EJECUTIVOALDÍA

talentoDE

Su evolución forzará a las empresas a cambiar los modelos de atracción de

talento. ¿Cómo aprovecharlas para encontrar al profesional

que se busca, ahorrando tiempo y dinero? POR CARLOS VARGAS HERNÁNDEZ

Atracción

Las redes profesionales de internet ofrecen diversas ventajas respecto de los me-

dios tradicionales de reclutamiento de personal, y cada vez son más los empleadores que las integran como parte de hunters, que los están obli-gando a transformarse.Para lograr un proceso exitoso, es

recomendable hacer uso de estrate-gias de marketing y recursos huma-nos que incorporen la tecnología de manera inteligente. A continuación se presenta una sencilla guía para apro-vechar estas herramientas al máximo.

ESTRATEGIAS EN REDCrear y hacer funcionar redes de contactos no es una actividad “hiper social” o artificial, sino un arte que requiere: Considerar a las personas como com-ponente básico del trabajo en red. Conocer las generaciones que parti-cipan y los perfiles de clasificación con relación a su participación. Definir un objetivo (que puede ir orientado a ayudar, escuchar, hablar) y relacionarlo con las di-versas áreas del negocio (servicio al cliente, ventas, mercadotecnia).

— RECLUTAMIENTO 2.0 —

52 Ejecutivos de Finanzas Junio 2011

Establecer una estrategia. Considerar y evaluar las diversas oportunidades que ofrece la tec-nología, más como un medio que como un fin. Tener una orientación decisiva hacia la acción con un responsable de la operación de redes sociales (community manager o gerente de comunidades).

Estos cinco conceptos pueden resumirse en Personas, Objetivo, Es-trategia, Tecnología y Acción, cuyas iniciales forman el acrónimo POETA.En el libro El Mundo Groundswell:

cómo aprovechar los movimientos

sociales espontáneos en la red de Charlene Li y Josh Bernoff, se plan-tea un fenómeno social donde las personas utilizan las tecnologías

para intercambiar lo que necesitan, sin recurrir a entidades tradicionales como las empresas. En él se ofrece una forma muy práctica de ver el mundo de las redes sociales, en-fatizando la importancia de los primeros cuatro elementos indicados en el párrafo anterior.Al integrar el ele-

mento Acción (ejecución), podemos establecer un procedimiento de reclu-tamiento 2.0 sólido, fundamentado en las personas y respaldado en la tecnología informática a través de la red de redes en la web.

INTEGRAR DIFERENCIASPara establecer una estrategia de se-lección y atracción de talento a través

Los miembros de la

Generación Y son los más

solicitados por los reclutadores

en México.

EL RETO

Generación YDe acuerdo con el estudio anual de Robert Half Inter-national y CareerBuilder.com (2008), ésta se caracteriza por valorar:

1 Innovación, modernidad, confort en los trabajos y que fomenten las redes sociales.

2 Oportunidades de aprendi-zaje y crecimiento.

3 Colaboración y toma con-junta de decisiones.

4 Estilo de liderazgo orien-tativo, participativo y capaci-tador. Comunicación abierta, supervisores cercanos y accesibles.

5 Feedback continuo y revisiones de su rendimien-to. Política salarial indivi-

dualizada y retribución por resultados.

6 Acceso constante a la información corporativa.

7 Flexibilidad temporal y es-pacial en áreas de trabajo.

8 Employer-branding o reputación/Imagen de la or-ganización.

de redes sociales es primordial tomar en cuenta el aspecto generacional. En todas las organizaciones, sin im-portar el sector al que pertenezcan, conviven hasta cuatro generaciones (identificadas por diversos autores y que no necesariamente coinciden en temporalidad), que tienen diferentes formas, modos, hábitos, cultura, for-mas de comunicación y convivencia.La primera de ellas integra a los

individuos del baby boom, expresión inglesa surgida tras la Segunda Gue-rra Mundial para definir la explosión de la natalidad que se dio entre 1945 y 1965. Los baby boomers crearon un importante cambio social con los movimientos hippie, feminista y la defensa a los derechos civiles. A pesar de proclamarse por la libertad, lo hicieron de forma disciplinada, basada en el respeto, el trabajo y la perseverancia.

Si no estás en las redes sociales no existes.

DICHO POPULAR

Junio 2011 Ejecutivos de Finanzas 53

EJECUTIVOALDÍA

54 Ejecutivos de Finanzas Junio 2011

Ya que crecieron en organizaciones jerárquicas, en las que el estatus era de gran importancia, buscan la estabi-lidad laboral y muestran resistencia al cambio. Hoy día muchos de ellos ocu-pan puestos directivos, y su jubilación hace temer una inminente desacelera-ción económica. La gran mayoría de ejecutivos (as) de esta generación se resiste a ingresar a las redes sociales. Su gran paradigma es la inseguridad de que su información personal y pro-fesional se despliegue por la red.El siguiente bloque, la Generación

X (1960-1985), incluye individuos que experimentaron grandes cam-bios tecnológicos (desde la televisión en blanco y negro hasta internet) y de forma de vida, y por lo tanto se caracteriza por un alto grado de escepticismo. Según Douglas Cou-

pland, en Generation X: Tales for an Accelerated Culture, St. Martin’s Press (1991), en el ámbito laboral son leales y comprometidos, pero buscan crear estructuras más flexibles y que permitan equilibrar las metas profe-sionales con las personales. Esta ge-neración está en las redes y “navega” con más seguridad que sus antece-sores. Ellos comenzaron a vivir en la tecnología informática de internet.La Generación Y (1982-2000)

incluye a individuos que han crecido con el cambio, realidades polémicas y estructuras sociales no tradiciona-les. Acostumbrados a la interactivi-dad y a tener acceso a las mayores comodidades, privilegian la calidad de vida y no tienen miedo al cambio, por lo que tienden a ignorar la segu-ridad laboral. Generalmente no son

leales a sus empleadores, lo que re-emplazan con el valor que ponen en sus relaciones personales con com-pañeros de trabajo y jefes. Ellos son parte de las redes sociales en la web. Se accede a ellos con facilidad.En las descripciones generacio-

nales, algunos consideran a la Gene-ración Einstein. Este concepto surgió a partir de un estudio de 10 años, elaborado por la agencia de comuni-cación Keesie, para definir a aquellos nacidos a partir de 1988. De acuerdo con Jeroen Boschma en Generación Einstein: inteligentes, sociales y su-perfast (2006), este bloque considera a personas que tienen una serie de características positivas, entre ellas la sociabilidad, cooperación e inteligen-cia. Esta generación es parte de las redes sociales: ahí están, ahí viven y conviven, si los buscamos en las redes para reclutarlos los vamos a encontrar.Más allá de estas delimitaciones,

la importancia radica en que el am-biente laboral actual se caracteriza por la convivencia de personas que tienen formas muy diferentes de ver el mundo, lo que implica el deber de combinar intereses, necesidades y visiones para acertar en la atracción de talento a las empresas.

PERFILES DIVERSOSPara maximizar los beneficios en el reclutamiento 2.0, es indispensable to-mar en cuenta los siguientes perfiles:1 Generacional.2 Socio-tecnográfico.3 Digital.

Para una empresa en equilibrio los equipos integrados por miembros de diversas generaciones son mejores, pues promueven el intercambio de opiniones, perspectivas y expe-riencias, lo que a su vez impulsa la innovación. Lo ideal es alentar la diversidad generacional y a la vez mi-nimizar el conflicto en el lugar de tra-bajo, aprovechando las aportaciones de cada individuo al entorno laboral.En este sentido, mapear la po-

blación objetivo para la empresa (es decir, localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo), resulta de gran utilidad. La población objetivo debe determinarse considerando los siguientes elementos:

Elementos indispensables

Paquete de compensación

Perfil generacional

Perfil tecnográfico

Perfil de la persona

Perfil digital

Descripción del puesto

Currículum vitae

FUENTE: DATOS DEL AUTOR.

De los 10 principales problemas de las organizaciones, dos de ellos son el mal reclutamiento y mala selección del personal. Los otros se derivan de éstos.

ALFREDO BERNÁRDEZ CONSULTOR EN CAPITAL HUMANO

En la selección del personal

Junio 2011 Ejecutivos de Finanzas 55

Necesidades de la organización. Cultura deseada. Experiencia acumulada de las per-sonas que conviven en la empresa, así como la que se espera conseguir.

En México, los miembros de la Ge-neración Y ‒entre los 20 y 30 años de edad‒ son los más solicitados por los reclutadores. Más que el puesto a desempeñar, éstos valoran las oportunidades de desarrollo y la reputación/imagen de la empresa (employer-branding). El costo de no adaptarse a estos cambios puede re-sultar muy alto: quedarse sin talento en los próximos años.El perfil socio-tecnográfico

está representado en el Mundo Groundswell por la “escalera socio-tecnográfica”, en la que se clasifica a los usuarios de la web 2.0 depen-diendo de la intensidad de su partici-pación en ella:1 Creadores. Publican páginas de internet, mantienen un blog y/o suben videos a la red.

2 Críticos. Hacen comentarios en contenidos generados por otros.

3 Coleccionistas. Usan las redes so-ciales y clasifican sitios web.

4 Sociales. Están registrados en las redes sociales.

5 Espectadores. Leen blogs, ven vi-deos, escuchan podcasts.

6 Inactivos. No desempeñan ningu-na de las actividades anteriores.

Cada peldaño de la escalera represen-ta un grupo de participantes en la red

más involucrado en el Groundswell que los de escalones inferiores. Para unirse a un grupo en un peldaño, un participante necesita llevar a cabo al menos una de las actividades mencio-nadas anteriormente.Finalmente, el Perfil Digital (re-

presentación digital de la identidad personal) se acuña como producto de la participación de los usuarios en la red. No tiene relación con el currí-culum vitae (CV) que actualmente los candidatos elaboran, los reclutadores solicitan y que con el tiempo desaparecerá como tal. El perfil digital es parte del Personal Branding, concepto que hace referencia al cuidado y presentación de la imagen personal (diferenciándolo del res-to como se hace con una marca) y que ha tomado gran importancia en los últimos tiempos.

NUEVAS TENDENCIASLos elementos mencionados implican una transformación del modelo de reclutamiento y de negocios para los cazadores de talento (head hun-ters). De acuerdo con la encuesta de búsqueda de personal social Jobvite 2010, que analiza los resultados de un cuestionario online que respon-dieron 600 personas entre mayo y junio de aquel año, la mayoría de empresas que buscan empleados

EMPLOYER-BRANDING

¿Qué quieren los candidatos?La marca empleador comprende tres ele-mentos clave que re-sultan relevantes para un trabajador:

1 Atributos funciona-les. ¿Qué haré en esa empresa y cómo me desarrollaré?

2 Valor económico. ¿Cómo seré recom-pensado y qué espe-raré a cambio de mis esfuerzos?

3 Beneficios psi-cológicos. ¿A qué empresa perteneceré y cómo mis esfuerzos contribuyen a una mi-sión más importante?

Para resumir estos elementos, a menudo se utilizan dos estra-tegias. La primera es una visión employer branding, que consiste en una declaración corta que resuma la mejor experiencia la-

boral que la compañía ofrece a los candi-datos. Por ejemplo, la visión-marca de McDonald’s es “Ha-bilidades para toda la vida” y la del cuerpo de marines de Estados Unidos “La élite gue-rrera”.

La segunda opción es hacer una proposición de valor de empleo (también conocido como enunciado de marca empleador) que

se hace combinando los siguientes elemen-tos de la empresa:

Identidad. ¿Quién eres realmente?

Imagen. ¿Cómo te perciben los candi-datos?

Necesidades del mercado.

FUENTE: PATRICIO WITT, QUÉ ES EL EM-PLOYER BRANDING,

LosRecursosHumanos.com

revisan la presencia en los medios sociales de internet de un candidato como parte del proceso de examen: 38% indica que siempre buscan los perfiles de los candidatos en redes sociales. 32% lo hace solamente en algunas ocasiones.

Según este estudio anual, la mayor parte de las compañías están aban-donando los anuncios laborales en diversos medios impresos y dirigién-

dose a los medios socia-les como herramienta principal de búsqueda de personal.De acuerdo con el en-

sayo Tendencias tecno-lógicas de las empresas para el 2011 de Leonel Güeicha, Diego Mora-les y Cristian Obreque (Universidad Austral de Chile, Facultad de Cien-cias Económicas y Ad-ministrativas), algunas tendencias relacionadas con las redes sociales

esperadas para 2011 son: Sustitución parcial del e-mail. Las redes sociales reemplazarán los correos electrónicos para las co-municaciones interpersonales en 20% de los usuarios empresaria-les, pues resultarán más efectivas para algunas funciones como actualizar en tiempo real a los contactos y localizar al responsa-ble de unidad o negocio.

El crecimiento de usuarios en las redes

sociales amplía las posibilidades

de encontrar al mejor

candidato de forma más

rápida.

EJECUTIVOALDÍA

56 Ejecutivos de Finanzas Junio 2011

Construcción de redes sociales internas. La mayor parte de las compañías estarán construyéndo-las, lo que implicará una inversión adicional en términos de seguri-dad y la forma de integrarla, de tal manera que aporte más valor a la empresa y sea del gusto de los equipos de trabajo.

Estos resultados invitan a replantear la forma de hacer reclutamiento. El uso de las páginas web, blogs y redes sociales es cada vez más extendido a escala mundial y surgirán formas de interactuar más diversas. A pesar de ello, es sorprendente la poca utiliza-ción de las redes sociales por parte de muchos profesionales del mundo de la empresa.

TALENTO Y PRESTIGIOUna marca es una mezcla de atribu-tos tangibles e intangibles, que si se gestiona en forma apropiada genera valor e influencia. De acuerdo con Amparo Díaz Llairo en El talento está en la red (2010), la creación de la marca-empleador (employer-bran-ding o branding interno) es el “proce-so de creación de identidad y gestión de la imagen de la empresa en su papel como proveedora de empleo, y no sólo se centra en las estrategias de contratación de la empresa, sino que integra un enfoque holístico”.De acuerdo con el artículo de

LosRecursosHumanos.com (Patricio Witt, 2010) como resultado de la

composición de conocimientos y las experiencias de recursos humanos y marketing, así como de la creación de estrategias a largo plazo, se busca crear un reconocimiento especial a la empresa como empleador de valor (“buen empleador”) tanto a nivel ex-terno como interno. En este sentido, la cultura organizacional juega un rol primordial.Por lo anterior,

desarrollar una mar-ca-empleador es una herramienta de gran utilidad para atraer a los mejores trabajadores del mercado y asegurar la continuidad y el buen desempeño de los em-pleados actuales. Por esto, es muy importante que el reclutador 2.0 considere conceptos como misión, visión, valores, ética, responsabili-dad social, sistemas, políticas en la construcción de una estrategia inte-gral de marca-empleador. Las redes sociales ayudan a crear entornos transparentes.Una empresa con políticas de

recursos humanos deficientes difí-cilmente puede vender la imagen de buen empleador. Las buenas políti-cas aseguran un trato responsable con los empleados, respeto por la legislación laboral vigente y por la diversidad de la plantilla (hombres, mujeres, personas mayores, jóvenes, etcétera), condiciones de desarrollo

profesional, según las capacidades, comunicación eficiente, desarrollo de líderes, incentivos para lograr un buen desempeño.A través de la comunicación in-

terna se construye la marca-emplea-dor, pues: Acerca la empresa a la gente. Fomenta el trato cara a cara. Difunde todos los proyectos de mejora de las condiciones labo-rales, entre ellos, capacitaciones, beneficios, actividades de integra-ción, etcétera.

Por su parte, mediante la comuni-cación externa se puede lograr este objetivo por medio de la difusión de acciones corporativas relacionadas con determinados atributos propios de una marca buen empleador. En una organización con una marca-emplea-dor superior al resto, la propuesta de valor se refleja en las acciones de to-das las personas en todos los niveles del negocio y en todo momento, gra-cias a un fuerte contrato psicológico entre la compañía y sus empleados.

PERSPECTIVASLas redes sociales se perfilan como una tendencia irreversible y una oportunidad para la estrategia de creación de la marca-empleador. Las herramientas que resul-tan de mayor utilidad para ubicar candidatos son LinkedIn, Viadeo, Xing y probablemente

Facebook. Permiten conocer lo que la gente dice de algún producto o servi-cio, dar seguimiento a sus opiniones y responder. Entre ellas, se pueden usar herramientas de monitoreo co-mo Radian6 y responder preguntas en sitios como Diagg, Reddit, Newsvi-ne, Stumble Upon y YouTube.Las redes sociales empiezan a ser

un canal de comunicación habitual con los candidatos y empleados. Esto supondrá su incorporación como norma, en todas las acciones de comunicación interna, externa y por supuesto en el reclutamiento 2.0.

CARLOS VARGAS ES DIRECTOR GENERAL DE HUMAN S.A. DE C.V. Y EN ALIANZAS Y SOCIOS DE NEGOCIO FACTOR HUMANO

EN RED. HEAD HUNTER EN STOOPEN Y ASOCIADOS. carlos.vargas@human.com.mx

78

55

45

19

5

LinkedIn Facebook Twitter Blog YouTube Myspace Ninguna

Preferencias

¿QUÉ RED SOCIAL UTILIZAN USTED O SU EMPRESA PARA EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL?TENDENCIAS, datos útiles para todos.

FUENTE: JOBVITE SOCIAL RECRUITING SURVEY 2010.

80

70

60

50

40

30

20

10

0

14 14

Es sorprendente la poca

utilización de las redes sociales por parte de profesionales del mundo

de la empresa.

%

Anuncio 20.3x27 cms.ai 63.25 lpi 71.57° 5/12/11 3:36:01 PMAnuncio 20.3x27 cms.ai 63.25 lpi 18.43° 5/12/11 3:36:01 PMAnuncio 20.3x27 cms.ai 66.67 lpi 0.00° 5/12/11 3:36:01 PMAnuncio 20.3x27 cms.ai 70.71 lpi 45.00° 5/12/11 3:36:01 PMProcess CyanProcess MagentaProcess YellowProcess Black