Auditoria Administrativa Marcos Teoricos (a7)

7/31/2019 Auditoria Administrativa Marcos Teoricos (a7)

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AUDITORIA ADMINISTRATIVA MARCOSTEORICOS (A7)

PRINCIPIOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

ObjetivoAl finalizar ste curso el alumno conocer los principios de la auditoria administrativa.

Contenido

1. Fundamentoso Propsitos e importancia de la auditoria administrativao Marco general y principios bsicos de auditoria administrativao Relacin entre el control y la auditoriao Realizacin de una auditoria administrativa

2. Definiciones3. Tipos de auditorias

o Clasificacin de auditoriaso Relacin de la auditoria administrativa con otras materias

4. Escalas de evaluacino Instituto Americano de Administracino Anlisis factorial del Banco de Mxicoo Auditorias de la calidad totalo Jos Antonio Fernndez Arena

5. Mtodos de auditoriao Mtodo de William P. Leonardo Mtodo del Instituto Americano de Administracino Mtodo de la auditoria de control de calidad totalo Mtodo del anlisis factorial del Banco de Mxicoo Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena

6. Conceptos de la auditoria de sistemaso Introduccino Conceptos de la autora de sistemaso Tipos de sistemaso Objetivos generales de una auditoria de sistemaso Justificativos para efectuar una auditoria de sistemaso Controles

o Clasificacin general de los controleso Principales controles fsicos y lgicoso Controles automticos o lgicoso Controles administrativos en un ambiente de procesamiento de datoso Metodologa de una auditoria de sistemas

7. Auditoria y Garanta de calidado Introduccino Garantizando la calidad en salud
http://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/AudAdm-Zurias.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/ConcepAuditSist.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/AuditGaraCalidad.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/AuditGaraCalidad.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/ConcepAuditSist.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/AudAdm-Zurias.htm


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o Qu es ISOo Normas ISO 9000o Cuadro comparativo de normas ISO 9000o Gestin de calidad en el laboratorio clnicoo Norma ISO/CD15189

8. Contabilidad Pblicao Estado y economa que manejao Clasificacin-caractersticas

1.- FUNDAMENTOS

LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

CARLA VERNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIAGUTIRREZ

PRIMERA PARTE

CONTENIDO

PARTE I

CAPTULO I. FUNDAMENTOS.

I.1 Propsitos e Importancia de la Auditoria administrativa.I.2 Marco general y principios bsicos de Auditoria administrativa.I.3 Relacin entre el Control y la AuditoriaI.4 Realizacin de una Auditoria administrativaI.4.1 Consideraciones preliminaresI.4.2 Conduccin de la AuditoriaI.4.3 Conclusin de la AuditoriaI.4.4 La implantacin de las recomendaciones

CAPTULO II. DEFINICIONES

CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORAIII.1 Clasificacin de AuditoriasIII.2 Relacin de la Auditoria administrativa con otras materias
http://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/ContaPubl.htmhttp://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/AdministracionVII/ContaPubl.htm


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III.2.1 Administracin EstratgicaIII.2.2 Desarrollo OrganizacionalIII.2.3 Sistemas de Calidad

CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN

IV.1 Instituto Americano de Administracin.IV.2 Anlisis factorial del Banco de MxicoIV.3 Auditorias de la Calidad TotalIV.4 Jos Antonio Fernndez Arena.

CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORAV.1 Mtodo de William P. Leonard

V.1.1 Programa de la auditoraV.1.2 Recoleccin de datosV.1.3 Anlisis, Interpretacin y SntesisV.1.4 Presentacin del Informe y su discusin

V.1.5 Ejemplo de un cuestionarioV.2 Mtodo del Instituto Americano de AdministracinV.2.1 Programa de la auditoraV.2.2 Ejemplo de un Cuestionario

V.3 Mtodo de la auditora de Control de Calidad TotalV.3.1 Tipos de auditora de CalidadV.3.2 Premio Deming

V.4 Mtodo del Anlisis Factorial del Banco de MxicoV.4.1 Programa de la auditoraV.4.2 Puntos a evaluar

V.5 Mtodo de Jos Antonio Fernndez ArenaV.5.1 Ejemplo de Cuestionario.V.5.2 Informe final

AUTOEVALUACIN (PRIMERA PARTE)

PARTE II

CAPTULO VI. LA AUDITORA OPERACIONAL

VI.1 Esquema bsico de la Auditoria OperacionalVI.2 Metodologa de la Auditoria Operacional

CAPTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORAADMINISTRATIVA.

CAPTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO

VIII.1 Procedimiento administrativo de ComprasVIII.2 Procedimiento administrativo de almacn / Entradas


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VIII.3 Procedimiento administrativo de PagosVIII.4 Procedimiento administrativo de Investigacin CrditoVIII.5 Procedimiento administrativo de VentasVIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crditoVIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado

VIII.8 Procedimiento administrativo de CobranzaVIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario

AUTOEVALUACIN (SEGUNDA PARTE)

CAPTULO I. FUNDAMENTOS

I.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente delas actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzosde la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrirdeficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas.De esta manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz yeficiente.

En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de losadministradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto selogra a travs de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentesmtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en esta materia.

Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar loadecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para laplaneacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control ydems funciones administrativas de alto nivel.Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene lanecesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja sonlos ptimos de acuerdo a su realidad.

Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan eldesarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para estadisciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponersoluciones adecuadas e implantarlas.

La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente losfactores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos,comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin


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de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral,abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin.

En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de lasinstalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los costosos

paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomarmedidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud delorganismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos ydesempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos.

La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin entodos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, quedetermina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta lasoportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas detiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si sesigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos y determina si la

empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros.

I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORAADMINISTRATIVA.

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin lassiguientes premisas:- - Debe ser objetiva- - Debe tener relacin con el presente y el futuro- - El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.

2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Sedeben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos.

3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con elpropsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante uninforme elaborado de manera sistemtica.

Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios bsicos,los cuales son:

1. 1. Sentido de la evaluacin.La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual comocolectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren elbuen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo cumpla con requisitospreestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicacin de


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recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evala la capacidadtcnica de Ingenieros, contadores, y dems personal de una organizacin.

2. 2. Proceso de Verificacin.

La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo anivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que noconcuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando.

3. 3. Pensar como el Administrador.El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando ypreguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est llevando acabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo comprobar si el trabajose realiz de manera precisa y oportuna?

I.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA

El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin,integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccindel desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y sesigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la planeacin, por tanto, estnmuy relacionados.

El proceso bsico de control comprende tres pasos:1) 1) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criteriosde desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de laempresa.2) 2) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarseidealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran.3) 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicarlas medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos:cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin depersonal y despido de personal.

El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacindebe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto constituye laretroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticasy/o programas, antes de que ocurran problemas costosos.

La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del intersen las Auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin,contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoriaadministrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa aevaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativode una compaa y la calidad de sus administradores.


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Existe tambin el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en unaevaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y delmedio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms amplia que laAuditoria administrativa, ya que evala la posicin de la compaa dentro de su entornopara determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si

deben ser stos modificados.Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamientode sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones oprogramas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva acabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles noestn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados,ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como untodo.La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la

necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar.La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, laAuditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.

I.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA

I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES.

Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente.Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamenteparte de una organizacin. La Auditoria tambin puede centrarse en un rea funcional dela empresa: planeacin, contabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo,ingeniera, manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente detrabajo y en el elemento humano en el sistema de informacin.Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocndola enuna o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin, organizacin, integracin depersonal, direccin y control. Tambin se puede limitar la evaluacin a un cierto nivel dela administracin: alto, medio o bajo.En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en unanlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, laAuditoria debe realizarse.

El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formadopor los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tienees que ya conocen el trabajo de las distintas reas funcionales, y las recomendacionespueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organizacin carece de consultores yauditores competentes o estn muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratarlos servicios de auditores y consultores externos.


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Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, esnecesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para establecer lafrecuencia de la Auditoria administrativa ser el tipo de organizacin. Cuando laorganizacin est sometida a constantes cambios de tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas

frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia paraevitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditoriasfinancieras, que se hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidoso que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima paraprotegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos lleguen aarraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente estables la Auditoriapuede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso puede permitirse que el intervaloexceda 3 aos.

I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA.

Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguientepaso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y el anlisis de loshechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y as poderdeterminar los problemas de la organizacin.

A) A) ENTREVISTAS.

Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben prepararlas preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la informacin que requerimos.Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debeavisar previamente para que preparen la documentacin que se requerir. En la entrevistael auditor comenzar por establecer el propsito de la misma y la importancia del acopiode hechos para la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe seramistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al finalde la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin, solicitando a lapersona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales.

B) B) CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones delmismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el cuestionariopermite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a laorganizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de lametodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principiosadministrativos: planeacin, organizacin, direccin, Integracin de personal y control.Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparadopara apreciar el nivel de desempeo del rea investigada, indicando si es excelente,


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bueno, adecuado pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar eldesempeo.

I.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA.

En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante laevaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de las conclusiones de laAuditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones yrecomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, esrecomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posiblesconsecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido.

Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de laAuditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un informe oral a los miembrosde la gerencia. La aprobacin de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo

de directores para que stas se conviertan en parte integral del informe final. Losauditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio, que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso deque no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Estoayuda tambin a los asesores a trazar la ruta de ejecucin de las recomendaciones, la cualdeber incluirse en el reporte final.

El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:1. 1. Propsito y alcance de la Auditoria administrativa2. 2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa3. 3. Exposicin de hechos y problemas importantes4. 4. Recomendaciones para resolver problemas5. 5. Evaluacin sobre el funcionamiento Gerencial

I.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES.

Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que constituyeel momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse enprctica para la solucin de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditoraadministrativa se debe:

A) Elaborar un programa de implantacin.Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realizacin.Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor comprensin. En elprograma debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, l (los) responsable(s) y los resultados esperados

B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para laimplantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y suministros


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requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin seleccionar y capacitar alpersonal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo

C) Ejecutar el programa de implantacin realizado.Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un mtodo de

implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es necesariocomunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin.

D) Seguimiento.Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin de losauditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejorefectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del sistema para evitarla obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma directa la eficiencia de laorganizacin.


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CAPTULO II. DEFINCIONES

Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin deAuditoria Administrativa. Veamos algunas de stas:

Norbeck: La Auditoria administrativa es una tcnica de control relativamente nueva queproporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientosoperativos y los controles internos.

William P. Leonard: La Auditoria administrativa puede definirse como un examencompleto y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin odepartamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control,medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.

Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene

reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de laadministracin.

Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributosprincipales que permiten valorar la reputacin de una empresa.

Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de lacalidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin..

Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacinindustrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad.

Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria administrativa es la revisin objetiva,metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base en losniveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participacin individualde los integrantes de la institucin.

E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes,procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar loscampos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esasmejoras.

Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, queconsiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir unjuicio tcnico.


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CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA

III.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS.

La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de unaorganizacin es la siguiente:1. 1. Auditoria financiera2. 2. Auditoria de operaciones3. 3. Auditoria administrativa4. 4. Auditoria de funcionamiento5. 5. Auditoria social

La Auditoria administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar alanlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria

administrativa se puede componer de las siguientes partes: Evaluacin de la planeacin de la empresa.Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar lasdeficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los niveles altos ymedios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms bajos. Incluye la visingeneral y misin, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, polticas,procedimientos y normas.

Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital sonindispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razn

el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros subsistemas. Estasrelaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta auditoria se evalan losregistros contables, balances financieros peridicos, declaracin de ingresos, etc.

Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin medianteel cuestionario de Auditoria administrativa es ms difcil para esta rea funcional debidoa que el mercado depende mucho de factores externos que no estn bajo el control de sugerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin general de mercadotecnia, ventas,investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica.

Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas

son analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Unesfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de nuevos productos yprocesos importantes a largo plazo para la empresa. La funcin de Ingeniera tiene quever con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricacin y las pruebas.

Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufacturadebe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercanca finaldeseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluacin


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completa de produccin presenta las siguientes secciones: visin general de produccin,planificacin de la produccin, produccin, inventarios y compras.

Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar elfactor humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin

general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones industriales.

Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Loscambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una organizacin,por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momentoactual. En esta parte de la evaluacin se incluyen: la estructura del trabajo, la estructurainformal y el control del elemento humano.

Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debedeterminar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en algunoscasos, el sistema de computacin. Se evalan los controles al departamento de

computacin, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos yde seguridad.

III.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRASMATERIAS

III.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan,implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a

largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementary evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar susobjetivos.

El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:

1) La formulacin de la estrategia.

Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organizacin ydeterminan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulacin deestrategias est basada en la elaboracin de la misin de la empresa, en la deteccin de

oportunidades y amenazas externas a la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas ydebilidades.

2) La implantacin de la estrategia.

Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos anuales,asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades,


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elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En estaparte, los gerentes y empleados deben poner en prctica las estrategias formuladas.

3) La evaluacin.

La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin sepacuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias semodifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambianconstantemente.Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:1) 1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de lasestrategias presentes.2) 2) Medicin del desempeo.3) 3) Aplicacin de acciones correctivas.

Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la Auditoria

administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica.Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la deteccinde fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada Auditoria Interna.

Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen fuerzas ydebilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Lasprincipales reas de la empresa se pueden dividir en: 1) el rea administrativa, 2) el reade mercadotecnia, 3) el rea de finanzas y contabilidad, 4) el rea de produccin yoperaciones, 5) el rea de Investigacin y Desarrollo y 6) el rea de sistemas deinformacin (computarizada).

En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la evaluacinse hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos ejemplos de preguntaspara la lista de verificacin de una Auditoria interna en el rea administrativa son:1. 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamentecomunicados?3. 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?4. 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. 5. Es la estructura de la organizacin apropiada?6. 6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. 7. Es alto el nimo de los empleados?8. 8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. 9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largoplazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones acorto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Paraencontrar fallas crticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y laventaja (basadas en la evaluacin externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad


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(basadas primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesanporque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicarde qu se tratan.

CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas

consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos pueden sersntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratgica.

VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejarcon los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.

La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro deentornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho ya gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est dificultando cada vez ms. Lasrazones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad depronosticar el futuro, que cada vez hay ms competidores y los rpidos cambios en la

tecnologa.

La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, quedeben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzasinternas y aprovechar las oportunidades externas.

III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado yapoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias, estructuras,procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto de mejorar el

desempeo de una organizacin.Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin yadministracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacincontinua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos yla cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El segundo componente, la accin,consiste en las actividades diseadas para mejorar el desempeo de la organizacin. Elltimo componente, la administracin del programa, abarca las actividades diseadaspara asegurar el xito del programa.

En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del estado

actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El diagnstico nospermite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema y oportunidades delsistema que se analiza. Por lo comn la informacin se recopila mediante diferentesmtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin. Existendiferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cualesno explicaremos aqu, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramosimportante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de ste libro, ya que es unaprctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a


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cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puedeser muy til.

III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

Al igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, elemprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin de Calidadrequiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la organizacin donde sepretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participaen el sistema que se est revisando para poder conocer las reas fuertes y dbiles y que sepuedan tomar acciones y decisiones de manera acertada.

La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor alexaminar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente,difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema. Sucede exactamente igualcon las organizaciones. Necesitamos saber cules son sus reas dbiles y fuertes para

definir que acciones correctivas hay que tomar.Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, serealizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo generalmente de maneraindependiente a la compaa. Uno de los propsitos de las Auditorias de calidad es dar alos directores informacin que est libre de los prejuicios de los departamentos queinforman sobre s mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando seevala la adhesin a los mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuandose evala la conformidad del producto con las especificaciones.

Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: ponernfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores,identificacin de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos derelaciones humanas y los auditores deben ser competentes.

Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadascon un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el auditor no tendr necesidadde hacer juicios subjetivos. Los estndares de referencia comunes incluyen: Polticas escritas que apliquen a la calidad Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa Especificaciones y manuales gubernamentales

pertinentes Estndares de calidad de la compaa y la industria Guas publicadas para conducir auditorias de calidad(por ejemplo ISO 9000) Instrucciones de calidad por departamento Literatura general sobre auditorias


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Uno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayorreconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization forStandardization Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene diferentesnormas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normasISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reduccin de costos,

adems que da reconocimiento y credibilidad, as como una ventaja competitiva. Loselementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objetode auditoria se enlistan a continuacin:1. Responsabilidad de la direccin2. Principios del sistema de calidad3. Auditorias internas del sistema de calidad4. Consideraciones sobre los costos de calidad5. Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato)6. Calidad en especificacin y diseo7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones)8. Calidad en la produccin (control del proceso)

9. Control de produccin (control del proceso)10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin yrastreabilidad del producto11. Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba)12. Verificacin del producto (inspeccin y prueba)13. Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba14. No conformidades (control de producto no conforme)15. Acciones correctivas16. Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo, almacenamiento,empaque, embarque y entrega)17. Servicio posterior a la venta18. Documentacin y registros de calidad (control de documentos)19. Registros de calidad20. Personal (capacitacin y adiestramiento)21. Uso de mtodos estadsticos22. Productos suministrados por el cliente

Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntoscruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas decalidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas paraimplantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cadavez son ms exigentes.

CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN

En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamende tipo cualitativo, se sabe que est respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoriaadministrativa se trabaja con un mayor nmero de elementos cualitativos y se pretendedar una evaluacin cuantitativa, es decir, dar una calificacin final de tipo numrico, ya


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que es la nica manera de unificar criterios de manera universal a cualquier tipo deevaluacin.

Actualmente las calificaciones son un tanto empricas, pero conforme vaya avanzando ymejorndose esta disciplina se podrn establecer evaluaciones cada vez ms objetivas

para tener un sistema de evaluacin con mayor aceptacin.A continuacin se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluacin:

IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN

Esta organizacin utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10reas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administracin estdeterminada de acuerdo con una calificacin numrica sobre una base estndar de las 10categoras o factores en que se han agrupado los aspectos ms importantes deadministracin.

Tabla 1. Escala para una organizacin de tipo religioso

Mximo Mnimo1. Funcin social 1000 7502. Estructura formal 800 6003. Crecimiento de sus instalaciones 500 3754. Anlisis de membresa 1300 9755. Programa de desarrollo 800 6006. Polticas financieras 800 600

7. Anlisis del consejo de directores 800 6008. Eficiencia en la operacin 700 5259. Evaluacin administrativa 1200 90010. Efectividad en la direccin 2100 1575TOTAL 10000 7500

Tabla 2. Escala para una organizacin de tipo educativo.

Mximo Mnimo1. Funcin acadmica 1000 7502. Estructura formal 800 600

3. Crecimiento 500 3754. Programa de desarrollo 800 6005. Anlisis de los alumnos egresados 1300 9756. Polticas financieras 800 6007. Eficiencia en la operacin 700 5258. Anlisis del consejo de directores 800 6009. Evaluacin administrativa 1200 90010. Efectividad en la enseanza 2100 1575


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TOTAL 10000 7500

Tabla 3. Escala para un hospital.

Mximo Mnimo

1. Funcin social 1000 7502. Estructura formal 800 6003. Crecimiento de instalaciones 500 3754. Programa de desarrollo 800 6005. Cuidado de los pacientes 1300 9756. Polticas financieras 800 6007. Eficiencia en la operacin 700 5258. Evaluacin del consejo de directores 800 6009. Evaluacin administrativa 1200 90010. Efectividad en la actividad cientfica 2100 1575TOTAL 10000 7500

Tabla 4. Escala para una institucin sin fines de lucro.

Mximo Mnimo1. Funcin econmica 1000 7502. Estructura formal 500 3753. Crecimiento 500 3754. Atencin a los donadores 1200 9005. Investigacin y desarrollo 700 5256. Anlisis del consejo de directores 800 6007. Polticas financieras 800 6008. Eficiencia en la operacin 700 5259. Servicio al pblico 1400 105010. Evaluacin de los ejecutivos 2400 1800TOTAL 10000 7500

Tabla 5. Escala para una institucin con fines de lucro.

Mximo Mnimo1. Funcin econmica 400 3002. Estructura formal 500 375

3. Utilidades 600 4504. Atencin a los accionistas 700 5255. Investigacin y desarrollo 700 5256. Consejo de administracin 900 6757. Polticas fiscales 1100 8258. Eficiencia en la produccin 1300 9759. Distribucin 1400 105010. Evaluacin de los ejecutivos 2400 1800


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TOTAL 10000 7500

IV.2 ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO

Este es otro esfuerzo de evaluacin y se realiza mediante un modelo para tabular ycombinar evaluaciones.

Tabla 6. Modelo de Evaluacin del Banco de Mxico.Elementos Clasificacin

tentativa defactores(a)

% decontribucindel factor altotal (b)

% deefectividad(c)

b x c100(d)

reas deescasa accin(e)

Poltica deinversin yreemplazo

4 10 50 5 x

Serviciosextremos ymedios

2 25 90 22.5

Serviciosinternos

3 15 80 12

Inversinpara lasoperaciones

1 50 60 30 xx

100 69.5

Procedimiento de tasacin:

1) 1) Clasifique en la columna a los elementos por orden deimportancia.2) 2) Tase (considerando la columna a) la contribucin del elemento altotal (en %), en la columna b.3) 3) Tase en la columna c la efectividad de la accin de los elementosen porcentaje.4) 4) Combine en la columna d los resultados de b y c.

Al igual que resulta difcil medir la productividad tanto en microeconoma como enmacroeconoma, la medicin del desempeo de las operaciones dentro de unaorganizacin, presenta las mismas dificultades.

IV.3 AUDITORAS DE LA CALIDAD TOTAL

Como se mencion en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos,sistemas y normas que se han instituido en diversos pases con el fin de que lasorganizaciones mejoren la calidad de sus prcticas tanto administrativas comooperacionales.


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En Japn se instituy un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar lascontribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese pas. Cuandouna empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el subcomit del premioenva a un gran nmero de expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de laempresa. Estos expertos examinan el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones.

Para ser merecedora de alguno de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos comoun todo, la alta gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidadesexaminadas puede obtener menos de 50.

En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en Mxico existe elpremio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, elPremio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo Len a la Calidad, entre otros. Uno delos beneficios de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren alos programas de calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de lacompaa con el objetivo de contribuir a la satisfaccin del cliente. En la siguiente tablase muestran los criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993)

del Premio Nacional de Calidad.

Tabla 7. Criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad.

Categoras y temas especficos Puntosmximos

1.0 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes1.1 1.1 Conocimiento profundo de los clientes1.2 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a losclientes o usuarios

1.3 1.3 Sistemas para determinar los requisitosfuturos de los clientes

200806060

2.0 2.0 Liderazgo2.1 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y laprctica2.2 2.2 Valores de calidad

1508070

3.0 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad3.1 3.1 Participacin inteligente, informada yeficaz del personal3.2 3.2 Educacin y desarrollo3.3 3.3 Desempeo y reconocimiento

3.4 3.4 Calidad de vida en el trabajo

15050403030

4.0 4.0 Informacin y Anlisis4.1 4.1 Fuentes y datos4.2 4.2 Anlisis de la informacin

604020

5.0 5.0 Planeacin5.1 5.1 Planeacin estratgica5.2 5.2 Planeacin operativa

703040

6.0 6.0 Administracin y mejora de procesos 120


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6.1 6.1 Diseo de productos y servicios6.2 6.2 Procesos clave6.3 6.3 Procesos en las reas de apoyo6.4 6.4 Proveedores6.5 6.5 Evaluaciones de calidad

3030202020

7.0 7.0 Impacto en la sociedad7.1 7.1 Preservacin de ecosistemas7.2 7.2 Difusin y promocin de la cultura de lacalidad en la comunidad

503020

8.0 8.0 Resultados de calidad8.1 8.1 Mejora de productos y servicios8.2 8.2 Mejora de las operaciones y de laproductividad8.3 8.3 Mejora de las reas de apoyo y deproveedores8.4 8.4 Mejora de los resultados financieros por

la calidad8.5 8.5 Mejora de los resultados de satisfaccinde los clientes

2005030304050

TOTAL 1000

Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de estableceruna terminologa comn y una metodologa mnima para la administracin y elaseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos delsistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria sepueden ver en el tema de Sistemas de Calidad Total.

IV.4 JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA.

Este mtodo propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera:

Tabla 8. Escala de evaluacin de Jos A. Fernndez ArenaApreciacin Puntos CumplimientoExcelente 5 90 a 100%Muy bien 4 80 a 89%Bien 3 60 a 79%

Regular 2 40 a 59%Mal 1 20 a 39%Muy mal 0 0 a 19%

Tabla 9. Ejemplo de evaluacin de una empresa hipottica.rea Preguntas Valor PuntosObjetivos InstitucionalesServicio a clientes 5 50 250


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Social a las autoridades 5 50 250Social a los colaboradores 10 50 500Social a la comunidad 5 50 250Econmico de crecimiento 5 50 250Econmico a los acreedores 5 50 250

Econmico a los inversionistas 5 50 250TOTAL 2000Niveles jerrquicosDireccin 20 50 1000Vigilancia 10 50 500Planeacin y Control 10 50 500TOTAL 2000FuncionesSu estructuraSu proceso administrativoBsicas

Produccin y servicios 110 5 650Comercializacin 110 5 650

1300ComplementariasRelaciones humanas 150 5 750Relaciones pblicas 90 5 450Finanzas 110 5 650Procesamiento de datos 100 5 500Investigacin 90 5 450Compras y almacenes 90 5 450Servicios generales 90 5 450

3700TOTAL DEL EJEMPLO 10000

Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerrquicos, su valor se multiplicpor diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa yque de su buen funcionamiento depende en gran medida el xito de la organizacin.

Segn el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administracin se considera de lasiguiente forma:

Tabla 10. Tipo de Administracin segn resultados de la Auditoria.Rango % Administracin9000 a 10000 90 a 100 Excelente8000 a 8999 80 a 89 Muy buena6000 a 7999 60 a 79 Buena4000 a 5999 40 a 59 Regular2000 a 3999 20 a 39 Mala0 a 1999 0 a 19 Muy mala


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CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA

Lo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de auditoraadministrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer ms ampliamente alguno de

stos mtodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografa. Cabe resaltar questos mtodos pueden funcionar como gua para realizar una Auditoria Administrativa demanera prctica, sin embargo, el auditor requerir creatividad para adaptar uno variosde stos mtodos a la situacin y caractersticas particulares de la organizacin queexaminar.

V.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARD

A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public ensu libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficienciaadministrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se deber consultar

dicho libro.La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captuloII. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa esdescubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresaexaminadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin,existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir loscostos y mejorar la eficiencia.

La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa.

En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoriaadministrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otrosaspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria esla formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para suconsecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, laimplantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra yuna base de control de tiempo y costo.

Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constantevigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen elprograma de la Auditoria son:

1. 1. Planes y Objetivos.Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.2. 2. Organizacin.a. a. Estudiar la estructura de la organizacin en elrea que se evala.


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b. b. Comparar la estructura presente con la queaparece en el organigrama (s es que hay).c. c. Conocer la estimacin a los principios de unabuena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.3. 3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario

emprender acciones de mejoramiento.4. 4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentoslocales, estatales y nacionales.5. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas yprocedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos.6. 6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control.7. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operacionesrequiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados.8. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan altrabajo en el rea evaluada.9. 9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo

mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento.10. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontrarony describir las soluciones ms convenientes.

V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA

Deben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio:

Planes y objetivosGarantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin econmica ylas utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de obligaciones sociales?

Son suficientemente claros y realistas?Pueden alcanzarse?Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa?Son razonables y lgicos?Especifican qu se espera de los subordinados?Ayudan a guiar al personal de un modo unitario?Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados?Contribuyen a motivar al personal?Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo?Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano?Se evalan peridicamente?Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas?

En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientesproblemas:La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa.Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas.No hay delegacin de autoridad.Personal no calificado ocupa puestos claves.


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Faltan direccin y gua a los subordinados.Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo.No hay responsabilidad por las realizaciones.Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo.Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en comercializacin.

Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes.

En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa:Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue?Opera dentro del marco de la organizacin?Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo deinversin en tiempo y esfuerzo?Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica?Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental efectiva?Se han establecido todas las funciones necesarias?Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad?

Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad?Se ha colocado bien la funcin en la estructura? Est capacitado el personal para el trabajo?Existe un programa integral de metas a lograr?Hay productividad suficiente?

Con relacin a los mtodos de control.Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse?Indica el mtodo de control el objetivo que persigue?Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes?

Recursos humanos y fsicos en lo relativo a:Horario de trabajo Servicio mdicoRetrasos Plan de retiroFaltas CafeteraVacaciones RecreacionesSueldos y salarios Reglas de seguridadTiempo extra PremiosVacaciones pagadas Publicaciones de la empresaSeguro de grupo BoletinesDeducciones tributarias Oportunidad para darsugerencias

Deducciones por ahorro Espacio para autosCalificacin de mritos Consejos al personalPromociones y reclasificaciones

V.1.2 RECOLECCIN DE LOS DATOS


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La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas,documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos, y secuelasrelacionados con el rea investigada.La recoleccin de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de tcnicas quepermitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las siguientes:

a) a) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional,departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades)b) b) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos,operaciones, formas y procedimientos.c) c) Diagrama de tiempo hombre mquina.d) d) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugarde trabajo, instalaciones.e) e) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt,interrelaciones lnea y asesoramiento.f) f) Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma,

etc).g) g) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas)h) h) Diagramas de distribucin de formasi) i) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias,equilibrios, tendencias).j) j) Estudios de tiemposk) k) Pelculas (estudios de micromovimientos)l) l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas)m) m) Instruccin, operacin y hojas de rutasn) n) Listas de operacin y programas de trabajoo) o) Muestreo y medicin del trabajop) p) Simplificacin del trabajoq) q) Investigacin de Operacionesr) r) Cuestionarios (operador, requerimientos)s) s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacint) t) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujou) u) Hojas de trabajo.

V.1.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS

De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son.1. Estudio de los elementos.2. Diagnstico detallado.3. Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y susconsecuencias.4. Localizacin de deficiencias actuales y potenciales.5. Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento yunidad considerados con relacin al todo.6. Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores considerando suimportancia.


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7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas ydeficiencias.8. Encontrar soluciones a los problemas definidos.9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema.10. Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los siguientes

pasos:a. Eliminar trabajo innecesariob. Mejorar sistemasc. Reducir gastos innecesariosd. Determinar las decisiones apropiadase. Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamiento

V.1.4 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN

El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato:

I. Propsito y alcanceII. Aspectos fundamentalesIII. Problemas discutidos con la supervisinIV. Prcticas comunes (en detalle)V. Discusin o comentariosVI. RecomendacionesVII. Anexos

Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguientecuestionario:Se han considerado en l los puntos importantes?Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales?Tiene brevedad y originalidad?Se detallan en los anexos los datos sintticos?Es claro y no se presta a malos entendidos?Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin?Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada?Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer?Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa?Es interesante, til y adecuado el material?

La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partesimportantes del servicio de la Auditoria.

El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a susrecomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar supresentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y diplomtico en todomomento. Una vez discutido el boceto del informe slo queda la presentacin del informefinal, el cual pide: Accin inmediata para eliminar irregularidades y situacionesinadecuadas.


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La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asuntoplanteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las revisionesperidicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en unaAuditoria se lograr en la siguiente.

V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO

Departamento de Relaciones Industriales Jefe de DepartamentoSeccin de revisin No. Auditor

I. Planes y objetivos1. 1. Ha formulado planes y objetivos el departamento?2. 2. Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los

dems departamentos y al negocio como un todo?

3. 3. Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin delos objetivos?4. 4. Estos objetivos son adecuados y prcticos?5. 5. Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del

departamento?6. 6. En qu aspectos se podran mejorar?

II. Estructura de la empresa1. Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber preparar

uno.)2. Es adecuada la estructura?3. Est de acuerdo con los objetivos?4. Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades?5. Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del control?6. Existe invasin o duplicidad de funciones?7. Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a otros

departamentos?8. Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la

coordinacin de actividades?9. Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal

ms importante?10. 10. Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias

funciones?11. Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?12. Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin?13. Entienden los subordinados la estructura de la empresa?14. Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el

personal?

III. Polticas, sistemas y procedimientos


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1. Cmo se establecen las polticas de ese departamento?2. Estn escritas y actualizadas?3. Reflejan las metas y objetivos de la administracin?4. Se entienden y son positivas?5. Las conoce el personal del departamento?

6. Qu controles existen para lograr su cumplimiento?7. Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin decandidatos para trabajo?8. Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin?9. Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de nuevopersonal? Tienen que vigilar una escala de salarios?10. Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y trminode contrato de trabajo?11. Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfaccin?Con respecto a Ia revisin del contrato colectivo? En relacin con quejas?12. Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio mdico,

cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes?13. Se acatan todas las polticas de seleccin de personal?14. Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa?15. Puede variarse la rutina del manejo de formas?16. Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema?17. Se han escrito los procedimientos?18. Se han establecido controles en la administracin de sueldos y salarios?19. Se le ha dado importancia al programa de capacitacin?20. Cul es la condicin de los registros?21. Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin o biencolaborando ms estrechamente con otros departamentos?22. Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de conductade los funcionarios?23. Se siguen los procedimientos?24. Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata?25. Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos?26. Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos?27. Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta?

IV. Trato al personalII. Existe un estudio de las actividades de cada empleado?III. Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar?IV. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede hacer para

rendir ms?V. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y puestos

ejecutivos?VI. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los nuevos

empleados?VII. Se utilizan especialistas en relaciones humanas?


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VIII. Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas conrespecto de la empresa?

IX. Cul es el porcentaje de rotacin?X. Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores as como a

los supervisores?

XI. Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento derelaciones humanas?XII. Qu comentarios especiales existen sobre este departamento?

XIII. V. Equipo y su disposicinXIV. Existen esquemas del equipo y de su uso?XV. Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra sugerir?XVI. Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los candidatos a

empleo?XVII. Cules son las condiciones del equipo?XVIII. Existe descripcin del equipo y accesorios especiales?

XIX. Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipoexcedente?XX. Hay un uso alternado del equipo?XXI. Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo

inactivo?XXII. Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo

permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos?XXIII. Puede mejorarse el equipo?

VI. Mtodo y operaciones de control1. Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de losinformes administrativos?2. Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal?3. Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de uncandidato a un puesto?4. Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea aceptado?5. Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personalobrero?6. Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por revisionesde contrato colectivo?7. Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio?8. Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas?9. Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos?10. Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales?11. Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de laplanta?12. Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? Encuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad?13. Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse?Mejorarse?


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14. Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa?Qu se ha hecho para eliminarlos?15. Existe un control presupuestal para los gastos?16. Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro?17. Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos

prefijados?18. Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el departamento?19. Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en eltrabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l?20. Qu controles de los costos de oficina deben establecerse oadicionarse?21. Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento?22. Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo?23. Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos?


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V.2 MTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN

El esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones, deacuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas (ver tablas 1 a5).

V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA.

Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el siguiente:1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de laactividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan losindividuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera?2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque existeclaridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempreequilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben

efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones.Las tcnicas y manuales de la organizacin se usan como instrumentos, pero no son losnicos factores, tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo.3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Paraconocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben permanecerestticas a lo largo del tiempo, porque significara un retroceso debido a la prdida delpoder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con losobtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas delnegocio.4. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas debenmantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones delos accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios decapital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversin de utilidades, 3) obtenerdividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntosanteriores.5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a losproblemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa.6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente sonejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propsitos de lacompaa y garantiza la continuidad de las operaciones.7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, esindispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de losproblemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas financieras alargo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente el presupuesto yevitar el abuso del crdito.8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos yservicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de losconsumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para incrementarconstantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de losrecursos humanos dentro del rea de produccin.


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9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la empresay requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la organizacin. Se debeevaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas ypolticas de precios.10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa depende

de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa conocerprincipalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo.

V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO.

Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluacin de los ejecutivos.

A) HABILIDAD.1. Conoce su trabajo?2. Puede decidir?

3. Tiene capacidad intelectual?4. Ha existido inters por la competencia de sus subordinados?5. Son concisos, precisos y ordenados sus informes?6. Selecciona las tareas en cuanto a su importancia?7. Adopta decisiones correctas en condiciones de premura?8. Tiene tacto?9. Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones?10. Dedica tiempo suficiente a la determinacin de polticas?11. Ha ledo y est informado? Retiene datos e ideas?12. Es competente para interpretar estadsticas, ndices y procedimientos contables?13. Delega suficiente autoridad?14. Ha obtenido subordinados leales?15. Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados?16. Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura?17. Promueve la participacin de sus subordinados?18. Utiliza servicios de especialistas?

B) Integridad.1. Contribuye con pensamientos originales?2. Acepta la autoridad de sus superiores?3. Tiene confianza en ellos?4. Tiene dedicacin suficiente?5. Son suficientes sus mtodos?6. Es parte integral de la organizacin?7. Incluye en sus planes a la compaa?8. Se le respeta en la comunidad?9. Dedica tiempo suficiente a actividades cvicas?10. Tiene crdito razonable?11. Acepta crticas constructivas de sus amigos y asociados?


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12. Tolera otras religiones, razas y costumbres?13. Tolera otras opiniones?14. Admite la posibilidad de equivocarse?15. Controla sus emociones?16. Sabe encauzar y manejar sus emociones?

17. Otorga crdito a quien lo merece y con la debida oportunidad?18. Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco?19. Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisin?

C) Iniciativa y Dinamismo1. Estudia las diferentes alternativas a los problemas?2. Trabaja sin perder ritmo?3. Inicia trabajos?4. Termina sus trabajos oportunamente?5. Es observado?6. Ha continuado estudiando?

7. Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, produccin, finanzas,etc.?8. Est preparado para la posicin superior a la propia?9. Ha asumido mas responsabilidades?10. Ha preparado un sustituto?11. Se conserva en buena salud?12. Mantiene contacto con su actividad a travs de publicaciones y asociaciones?13. Tiene metas a largo plazo?14. Est preparado con datos y cifras suficientes?15. Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia?16. Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados?17. Tiene deseo de triunfar?18. Realiza nuevas tareas con entusiasmo?

V.3 MTODO DE LA AUDITORA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL

La auditora diagnstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso decontrol. La revisin y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tareafundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), tambin conocido como ciclo PDCA, porsus siglas en Ingls, que apoya a la administracin en la bsqueda de la mejora continua.El ciclo es una derivacin del mtodo cientfico, aplicado a procesos y actualmente seutiliza como una de las herramientas vitales del Control de Calidad Total.El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los mtodos paraalcanzarlas para el propsito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo loplaneado, dando capacitacin y realizando el trabajo. Despus, la Verificacin ayuda aconocer si los resultados concuerdan con lo planeado y por ltimo, Actuar consiste encorregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificacin y emprender laaccin necesaria para que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditora de calidades una revisin que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia ms moderna en


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materia de auditora de calidad es hacer una revisin del control total de calidadestudiando todo el sistema de administracin.

V.3.1 TIPOS DE AUDITORA DE CALIDAD. AUDITORA EXTERNA.

Existen distintas categoras de auditora de calidad realizadas por personas externas a laorganizacin que se audita. Algunas de stas son:- - Auditoria de calidad del proveedor por el comprador- - Auditoria de calidad por consultores- - Auditoria de calidad con el propsito de certificacin- - Auditoria de calidad para obtener algn premio (premio Deming,premio Malcolm Baldrige, en Mxico se tiene el Premio Nacional de Calidad y otrosestatales).

AUDITORA INTERNA.Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones.

stas son:1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente jefe de rea de sucursal).3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad4. Auditoria mutua de control de calidad

V.3.2 PREMIO DEMING

La lista de verificacin para el premio Deming (1980) es la siguiente:1. Polticas y objetivos.a) Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad.

b) Mtodos de determinar polticas y objetivos.c) Correccin y constancia del contenido de los objetivos.d) Utilizacin de mtodos estadsticos.e) Difusin y penetracin de objetivos.f) Verificacin de objetivos y su ejecucin.g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo.

2. La organizacin y su operacin.a) Divisin clara de responsabilidades.b) Delegacin apropiada del poder.c) Cooperacin entre las divisiones.

d) Actividades de los comits.e) Utilizacin del estado mayor.f) Utilizacin de actividades de crculos de control de calidad.g) Auditoria del control de calidad.

3. Educacin y su difusin.a) Plan educativo y su realizacin prctica.b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del control de calidad.


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c) Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos y grado de aplicacin.d) Capacidad para entender los efectos.e) Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera.f) Actividades de crculos de control de calidad.g) Sistema de sugerencias.

4. 4. Ensamble y difusin de informacin y su utilizacina) Ensamble de informacin de fuera.b) Difusin de la informacin entre las divisiones.c) Rapidez en diseminacin de la informacin (uso de computadoras).d) Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin.

5. 5. Anlisis.a) Seleccin de problemas y temas importantes.b) Conveniencia del mtodo analtico.c) Utilizacin de mtodos estadsticos.

d) Vinculacin con su propia tcnica de Ingeniera.e) Anlisis de calidad, anlisis de procesos.f) Utilizacin de los resultados del anlisis.g) Sugerencias positivas para mejoramiento.

6. 6. Normalizacina) Sistema de normas.b) Mtodos para fijar, revisar y retirar normas.c) Realizaciones en la fijacin, revisin y retiro de normas.d) Contenido de las normas.e) Utilizacin de mtodos estadsticos.f) Acumulacin de tecnologa.g) Utilizacin de normas.

7. 7. Control.a) Sistemas de control para la calidad y reas conexas, por ejemplo costo y cantidad.b) Puntos de control y renglones de control.c) Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de control, y aceptacin general delos criterios estadsticos.d) Contribucin de las actividades de crculos de control de calidad.e) Estado actual de las actividades de control.f) Estado actual del sistema de control.

8. 8. Garanta de calidad.a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.b) Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin dediseos.c) Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal.d) Control y mejoramiento del proceso.e) Capacidad de procesos.


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f) Medicin e inspeccin.g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc.h) Sistema de garanta de calidad y su revisin.i) Utilizacin de mtodos estadsticos.j) Evaluacin y revisin de calidad.

k) Estado prctico de la garanta de calidad.9. 9. Efectos.a) Medicin de los efectos.b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo,utilidades, seguridad, ambiente, etc.c) Efectos invisibles.d) Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales.

10. 10. Planes futuros.a) Comprensin de las condiciones actuales y precisin.

b) Polticas adoptadas para remediar fallas.c) Planes de promocin para el futuro.d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa.

V.4 MTODO DEL ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO.

El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas, que acontinuacin se mencionan.

V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA:

Etapa I. Planear la investigacin.- - Definir la materia objeto de investigacin.- - Definir el propsito final de la investigacin.- - Determinar el tiempo disponible para la investigacin.- - Planear las fases y el volumen del trabajo.- - Determinar los medios de investigacin e informacin y lafacilidad para obtenerlos.- - Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programade la investigacin.

Etapa II. Analizar el tema.- - Objeto de la investigacin y su operacin.- - Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin.- - Averiguar las funciones de cada factor.- - Determinar la informacin mnima necesaria.- - Recopilar la informacin.- - Verificarla.- - Asegurarse de que est completa.


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Etapa III. Examinar cada factor.- - Hasta que grado concuerda la operacin de los factores con lasfunciones asignadas a stos?- - Qu tendencias se registran en el campo de cada factor?- - Qu evolucin ocurre en los campos relacionados?

- - Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora?- - Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor?- - De qu medios se dispone para lograr estos objetivos?

ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones- - Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivosde operacin?- - Cul es la ejecucin total real?- - Cules son los factores limitadores?- - Qu factores deben estudiarse con mayor detalle?- - Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios

disponibles?- - Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin conotros especialistas

ETAPA V. Presentar el diagnstico.- - Preparar los documentos necesarios para su presentacin ydiscusin, como por ejemplo, diagramas.- - Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos aljuicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se investigan.- - Exponer el desarrollo de los hallazgos.- - Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno delos pasos antes de avanzar.- - La decisin es prerrogativa de las personas responsables de laejecucin o direccin.

V.4.2 PUNTOS A EVALUAR

Para este mtodo se evala: El medio ambiente, poltica y direccin, productos yprocesos, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros, actividadproductiva, mercadeo y contabilidad y estadstica. Enseguida se presenta una definicinde cada punto, cul sera el cumplimiento ptimo de la funcin, a manera de referencia yejemplo del cuestionario.

MEDIO AMBIENTE.Es el conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.

El cumplimiento ptimo de la funcin es:La empresa posee la informacin pertinente acerca del desarrollo y situacin de lascondiciones fsicas, econmicas, polticas y sociales que ataen a su operacin, e informaal exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades.


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CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE:1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transportede los abastecimientos es la ubicacin de la planta ms o menos favorable que las trescompetidoras?

b. Tomando en cuenta la localizacin de los principales mercados para la venta estubicada la planta con relacin a ellos ms o menos favorablemente que las trescompetidoras?c. Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en nmero, con destreza yconocimientos adecuados?d. El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al10% del tiempo laborable?2) Las actividades de la empresa se ven influidas por estmulos legales o porrestricciones legales?3) a. A qu distancias se encuentran los mercados de los principales productos?(menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, ms de 500 Km)

b. Considerando el volumen total de ventas, tanto de produccin nacional como deimportaciones, en la lnea de los productos de la empresa, la participacin de sta en lasventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25%

POLTICA Y DIRECCIN.La orientacin y el manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de susactividades.

El cumplimiento ptimo de la funcin es:La administracin: 1) ha establecido una poltica equilibrada que involucra el campo deaccin, su justificacin, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera

una organizacin coordinada y eficiente, y 3) mantiene sta ltima bajo una vigilanciaconveniente.

CUESTIONARIO SOBRE LA POLTICA Y DIRECCIN:1) a. Respecto a la orientacin de las actividades de la empresa:- - Hay una definicin satisfactoria de la clase de actividadmanufacturera del alcance y objetivo de la actividad?- - Esto ltimo corresponde al presupuesto y operacin real?b. Ingres la empresa en estas actividades por razones de:tradicin de los propietarios ventajas en los abastecimientostradicin del lugar ventajas en los mercados de ventasdesarrollo tecnolgico especfico relaciones comerciales o financieras?c. Respecto a la estructura financiera y de organizacin de empresa, hay de acuerdo consituacin, ventajas o desventajas enla forma legal de la empresa la clase de fondos usadosoperaciones actuales organizacin establecidad. Qu objetivo est alcanzando aparentemente la empresa:- por encima del promedio de servicios a los consumidoresDistribucin


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Otras causasA travs del volumen de la produccinA travs de los precios de los productosA travs de la calidad de los productos- por encima del promedio de ingresos proporcionados en ms alto porcentaje

A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obrerosA la comunidad local A las autoridades del fisco?2) a. Tomando en cuenta la estructura real de la organizacin de la empresa, cul de suscaractersticas al parecer apoya o impide una eficiente operacin?La direccin general La gerencia de ventasLa gerencia de produccin Otras funciones?b. Durante los ltimos tres meses surgi un conflicto entre los directores debido aalguna interferencia en la esfera de actividadAutoridad Responsabilidad?3)a. Durantes los ltimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar lasupervisin

en las operaciones financieras en el almacenamientooperaciones de produccin operaciones de venta?b. Se efecta, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto derevisar la ejecucin mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintosdepartamentos?

PRODUCTOS Y PROCESOS.Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en lafabricacin de los mismos.

El cumplimiento ptimo de la funcin es:

Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que econmicamentesatisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigacintecnolgica para mejorar sus productos y procesos.

CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS:1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, hay una definicin satisfactoria y /o un plan con respecto:- - a las caractersticas de calidad que deben ser alcanzadas- - al tamao de lote de produccin- - al empaque y otros medio similares para la presentacin?b. tomando en consideracin los cinco productos principales competidores, a cules deellos son superiores los productos de la empresa:- - en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad- - adaptabilidad en el uso del producto- - caractersticas especficas y notables del producto y del empaque?c. Durante los ltimos tres meses ha habido ms de una queja seria respecto a la calidado adaptabilidad de los productos principales?d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, se ha tratado dedeterminar cules de ellos enfrentarn dentro de los prximos 3 aos:


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- - un aumento en la demanda- - disminucin en la demanda- - aumento en la competencia fuera de lo normal2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la produccin, si se comparancon el grado actual de desarrollo tcnica, muestran ventajas o desventajas:

- - de tipo tecnolgico - en el costo de fabricacin- - en Ingeniera - con respecto a derechos ypatentes- - en el control de los procesos3) a. Por lo que se ref

Auditoria Administrativa Marcos Teoricos (a7)

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