Auditoría Operativa - Auditoría Administrativa

8/10/2019 Auditora Operativa - Auditora Administrativa

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AUDITORIA OPERATIVA

ADM 400


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Unidad I. Introduccin

1. Antecedentes Histricos.

1.1. Desde el Medioevo a la Revolucin Industrial.

1.2. Durante la Revolucin Industrial

1.3. El Siglo XX

1.4. La Situacin Actual

2. Generalidades

2.1. Concepto de Auditora.

2.2. Elementos del Concepto

2.3. Tipos De Auditoria.

Unidad II Proceso Administrativo

1. Planificacin

2. Organizacin

3. Direccin

4. Control


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Unidad III. Teora de Sistemas.

1. Aspectos Generales de los Sistemas Administrativos

1.1. Conceptos Bsicos de Sistemas

1.2. Componentes de los sistemas

2. Teora de Sistemas aplicada a las Organizaciones

2.1 Caractersticas de los sistemas sociales

2.2. Sistemas de la Administracin Pblica

Unidad IV. Auditoria Administrativa1. Introduccin

2. Objetivos de la Auditora Administrativa

3. Alcance de la Auditoria Administrativa

4. Campos de aplicacin de la Auditora Administrativa


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Unidad V Metodologa de la Auditora Administrativa

1. Planeamiento.

1.1 Factores a revisar

1.2 Fuentes y tcnicas de Informacin

1.3 Investigacin Preliminar

1.4 Preparacin del Proyecto de Auditora

1.5 Diagnstico Preliminar

2. Instrumentacin

2.1 Recopilacin de informacin

2.2 Medicin

2.3 Papeles de Trabajo

2.4 Evidencias

2.5 Supervisin del Trabajo

3. Examen

3.1 Procedimiento

3.2 Enfoques del Anlisis Administrativo

3.3Anlisis Multinivel

3.4Formulacin del Diagnstico Administrativo


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4. Informe

4.1 Aspectos Operativos

4.2 Lineamientos Generales

4.3 Tipos de Informes

4.4 Propuesta de Implementacin

4.5 Presentacin del Informe

5. Seguimiento

5.1 Lineamientos Generales

5.2 Acciones Especficas

5.3 Criterios para ejecutar la Auditora de Seguimiento

BIBILIOGRAFIA

ROBBINS, S. COULTER, M., Administracin, Prentice Hall, Dcima Edicin,

2010

FRANKLIN, Enrique Benjamn, Auditora Administrativa Gestin Estratgica

del Cambio, Prentice Hall, Segunda Edicin, 2007, Mxico

ROCHA Chavarra, Julio P., Auditora Operativa, CESAGE, 2011, Bolivia


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1. Antecedentes Histricos.

En los primeros tiempos se refera a escuchar las lecturas de lascuentas, odaspor los auditores firmantes;

en otros casos se refera a examinar detalladamente las cuentas querealizaba una declaracin del auditor;

los soberanos exigan mantenimiento de las cuentas de su residenciapor dos escribanos independientes, para evitar desfalcos.

Desde el Medioevo a la Revolucin Industrial.

La Auditora vinculada a la actividad puramente prctica y de carcterartesanal de la produccin; el auditor se limitaba a

simples revisiones de cuentas por compra y venta, cobros y pagos yotras funciones similares;

descubrir operaciones fraudulentas de personas que trabajan en elcomercio, la produccin y el gobierno.

A partir del siglo XVI las auditorias en Inglaterra se concentran en elanlisis riguroso de los registros escritos y la prueba de la evidencia deapoyo;


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Durante la Revolucin Industrial

El objeto de estudio comienza a diversificarse:

Se desarrolla la gran empresa, el avance tecnolgico hace que lasempresas manufactureras sean mas grandes, se formaliza lacontabilidad;

los propietarios empiezan a utilizar los servicios de los gerentes a

sueldos;se separan funciones (administradores y operativos), la auditoraprotege a los propietarios no solo de los empleados sino de losgerentes;

La ley Britnica de Sociedades Annimas de 1862 reconoce a la auditora

como Un sistema metdico y normalizado de contabilidad deseablepara una adecuada informacin y para la prevencin del fraude.;tambin establece Unaaceptacin general de la necesidad de efectuaruna versin independiente de las cuentas de las pequeas y grandes

empresas.


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Los pases donde ms se desarrolla la auditora son Gran Bretaa yEstados Unidos.

El Siglo XX

De una Auditora dedicada solo a descubrir fraudes se pasa a:

La deteccin y prevencin de fraude;

La deteccin y prevencinde errores;En los aos siguientes, ante la gran complejidad del funcionamientoempresarial, el servicio y los propsitos de la auditora se orientan a:

cerciorarse de la condicin financiera actual y de las ganancias deuna empresa,

detectar y prevenir el fraude, siendo ste un objetivo menor;La Auditora pasa a dictaminar los Estados Financieros, es decir conocersi la empresa est dando una imagen recta de la situacin financiera, delos resultados de las operaciones y de los cambios en la situacinfinanciera (estados financieros y opinin del auditor);


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Unidad I. Introduccin.

la Auditora ha penetrado en la gerencia y hoy se interrelaciona

fuertemente con la administracin;Ya en 1935 James O. McKinsey sent las bases para lo que l llam"auditora administrativa", definindola como "una evaluacin de unaempresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente yfuturo probable;

en 1945, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos mencionaque la revisin de una empresa puede realizarse analizando susfunciones,

en 1949, Billy E. Goetz aclara el concepto de auditora administrativa,al establecer que es la encargada de descubrir y corregir errores

administrativos;

en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, proponen a la auto-auditora,como una tcnica de control del desempeo total destinada a "evaluarla posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, haciadnde va con los programas presentes, cules deberan ser susobjetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estosobjetivos." ;


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en 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales yprogramas para la ejecucin de la Auditora Administrativa;

a finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro AuditoriaAdministrativa y define concepto, contenido e instrumentos para aplicarla auditora. Asimismo, precisa diferencias entre auditoraadministrativa y auditora financiera;

en 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marcometodolgico para instrumentar una auditora de las operaciones querealiza una empresa;

en 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos yprcticos de la auditora administrativa, las diferencias con otra clase deauditoras, los enfoques ms representativos y el procedimiento parallevarla a cabo.


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2.2 Elementos del conceptoDe esta tercera definicin se reconocen los siguientes aspectos:

Es un proceso sistemtico, conjunto de procedimientos lgicos yorganizados que el auditor debe cumplir al recopilar la informacinque necesita para emitir su opinin final.

la evidencia (informacin y datos disponibles) se obtiene y evalade manera objetiva, es decir que el auditor debe actuar en formaabsolutamente independiente y profesional.

Los informes no solo se refieren a las actividades econmicas y

financieros de la empresa, tambin se deben relacionar con otrasactividades de inters;

El rol del auditor es determinar el grado de precisin que existeentre los hechos que ocurren en realidad y los informes que se hanelaborado despus de haber sucedido tales hechos.


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contabilidad y normas de auditorias generalmente aceptadas, leyes,manuales administrativos o cualquier documento que permita apoyar

el dictamen final del auditor.


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2.3. Tipos de Auditora

a) Auditora internaRealizada por empleados de la misma empresa, evala la

efectividad de los registros contables y/o dems mecanismos oprocedimientos que posee la empresa, con la intencin de prevermodificaciones en los mismos para hacerlos ms confiables yseguros, evitando las posible irregularidades motivadas por un

deficiente control interno de la empresa.

b) Auditoria Externa

Desarrollada por auditores externos independientes, los cualescentran su trabajo principalmente en el anlisis de los estados

financieros u otra situacin determinada que desee revisar laempresa (entidades financieras, crediticias, gubernamentales,organismos de fomento, etc.) que solicita este servicio.


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Comparacin entre Auditora Interna y Externa

Auditora Externa

Nombrada por el propietario Independiente

Da una opinin Utiliza normas tcnicas estndar Acta de forma intermitente No enjuicia personas No tiene que detectar fraudes ni

errores menores

Emite un informe sobredebilidades del control interno

Auditora Interna

Subordinada al ejecutivo mximo Dependiente

Objetivos mltiples Disea o pacta sus

procedimientos Acta de forma continua Enjuicia el cumplimiento Busca deliberadamente

irregularidades Emite tantos informes como

actuaciones


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c) Auditora Financiera.

Es el examen metodolgico, sistemtico y objetivo de evidenciadisponible, realizada por un auditor independiente, con el propsitode emitir una opinin sobre la razonabilidad con la que se presentala situacin financiera, los resultados de las operaciones y los

cambios en la situacin financiera (flujos de efectivo) de una entidad,

de conformidad con los principios de contabilidad generalmenteaceptados.

d) Auditoria de Gestin

Su objeto es realizar un examen de la gestin de una empresa con elpropsito de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a lasmetas previstas, es decir, evaluar s los recursos asignados

(humanos, financieros, tcnicos, ect.) estn siendo administrados

con la eficiencia, efectividad y economaque se ha programado en laplanificacin estratgica de la empresa y si se lograrn o no estosobjetivos.


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Caractersticas de la Auditora financiera y la de Gestin

Caractersticas Auditora financiera Auditora de gestin

Objetivo Expresar una opinin sobre

los estados financieros

Analizar y proponer

mejoras en controles de

gestin y sus resultados

Alcance Registros contables yfinancieros Eficiencia, efectividad yeconoma en el logro de los

objetivos y metas.

Orientacin El pasado El presente y el futuro

Precisin Absoluta Relativa

Normas PCGA, NAGAS No existe

Opinin Se requiere No se requiere

Enfoque Financiero Gerencia

Criterio de

xitoOpinin sin salvedades

La entidad adopta

recomendaciones


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e) Auditora Operativa.

Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de las operacionesadministrativas y/o financierasde una entidad, programa, actividad,o funcin, con la finalidad de verificar, evaluar e informar sobrehallazgos significativos resultantes, presentando conclusiones yrecomendaciones orientadas a identificar oportunidades paralograr mayor efectividad, economa y eficiencia.

f) Auditoria Administrativa

Es revisar y evaluar si los sistemas, mtodos y procedimientos que se

siguen en todas las faces del proceso administrativo aseguran el

cumplimiento de polticas, planes, programas, leyes y reglas que

puedan tener un impacto significativo en las operacin.Es el examen metdico y ordenado de los objetivos de una empresa,

de su estructura orgnica y de la utilizacin del elemento humano a

fin de informar los hechos investigados.


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g) Auditoria Ambiental

Es analizar y conocer en todo momento los factores decontaminacin que generan las actividades de la empresa, paraevaluar el posible impacto negativo en el medio ambiente y lasociedad.

La aplicacin permanente del concepto de mejora continua en elcampo medioambiental tiene una incidencia prctica constante, ypor este motivo la revisin de todos los aspectos relacionados con laminimizacin del impacto ambiental tiene que ser una accinrealizada sin interrupcin.

h) Auditoria Especial

Es el examen metodolgico, sistemtico y objetivo de un hecho,operacin, transaccin o actividad en particular, que a criterio del

ejecutivo de la entidad requiere verificacin y validacin de su

ejecucin. Sus resultados se orientan, adems de la deteccin deposibles irregularidades, establecer las responsabilidades quecorrespondan a sus ejecutores.


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i) Auditora a Distancia.

Es el proceso de verificacin del cumplimiento de ciertos estndarespreestablecidos de manera remota a travs de medios informticos.

Este tipo de auditora es aplicable cuando:

La organizacin se encuentra dividida geogrficamente (divisiones,sucursales, oficinas, etc.), aunque tambin podra llevarse a cabo enuna organizacin sin sucursales pero de gran tamao.

Existe una estructura informtica que permite que las distintasunidades se encuentran conectadas a travs de redes o de algunamanera se tiene acceso de manera centralizada a los registros de lasoperaciones efectuadas por las sucursales.

j) Auditoria Computacional (de Sistemas o Informtica)

Trata de evaluar la adecuada utilidad, eficiencia, fiabilidad ysalvaguarda de la informacin que se produce en una determinadaempresa o institucin, as como la organizacin de los servicios quela elaboran y procesan.


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Unidad II. Proceso Administrativo.

1. Planificacin.

1.1 Entorno Empresarial


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Planeacin Ventaja Desventaja

Intuitiva Rpida

Informal

De aparente bajo costo

Adecuada para negocios no complejos

No documentada

Es personal, de poca participacin

Riesgo por cambios no previstos

Reaccin ms que creacin

Trabajo bajo presin

Formal Estructurada y documentada, permite el

seguimiento.

Propicia delegacin

Permite participacin

Activa, basada en anlisis

Clarifica oportunidades y problemas.Obliga a fijar objetivos

Fomenta la comunicacin.

Desarrolla Ejecutivos.

Exige esfuerzo

Requiere disciplina

Al dar nfasis en el proceso, puede

limitarse la iniciativa y creatividad

Al enfatizar la cuantificacinfinanciera se puede alterar el equilibrio

planeacin-control.


1. Planificacin.

2.1.2 Concepto y Tipos

lvarez Torees (2006) citado por Alamillo R. Karla en Herramientas de Planeacin Administrativa - Gestiopolis


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Definicin de los objetivos de la empresa, estableciendo estrategias paraalcanzarlos, y desarrollar otros planes para integrar y coordinar

actividades de la empresa.Los planes se clasificaciones :

Segn su naturaleza (misin, objetivos, estrategias, polticas,programas, presupuestos, procedimientos, reglas)

Segn su alcance (estratgicos, tcticos y operacionales)

Segn su vigencia temporal (corto, mediano y largo plazo)Segn su especificidad (direccionales y concretos)

Segn la frecuencia de su uso (nicos y permanentes)

1.3 Desarrollo de Planes

Esta afectado por 3 factores de contingencia y el mtodo utilizado:a)Nivel Organizacional (Planeacin estratgica, tctica y operativa)

b)Incertidumbre ambiental (plcido o turbulento)

c)Compromiso con el plan (cuanto tiempo se le da la mxima atencin)

d)Mtodos de planeacin


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Unidad II. Proceso Administrativo

1.4 Proceso de la Planificacin (H. Koontz)

a) Deteccin de una oportunidad.b) Establecimiento de objetivos.

c) Consideracin de las premisas de planificacin.

d) Identificacin de las alternativas.

e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.

f) Eleccin de una alternativa.

g) Elaboracin de los planes de apoyo.

h) Elaboracin del presupuesto.

1.5 Mtodos de planeacin

i. Tradicional, de arriba hacia abajo; exhaustiva, sistemtica ycoordinad, pero tambin ampulosa, pesada y burocrtica.


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ii. Participativa (p.e. APO), estratgica, ms efectiva en ambientesdinmicos, implica realizar FODA


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b) Benchmarking.

c) Maximizacin de capacidad utilizada.d) APO.

e) Pronsticos y prospectiva

f) Tcnicas cuantitativas (anlisis de series estadsticas, regresin,

modelos economtricos, indicadores econmicos, efecto

sustitucin).g) Tcnicas cualitativas (jurado de opinin, mtodo Delphi, proyeccin

de fuerzas de venta, evaluacin de clientes.

iii) Identificacin de Estrategias

a) Sinctica (Volver conocido lo extrao y volver extrao lo

conocido).b) Decisin por consenso.

c) Anlisis FODA.

d) Matriz BCG.


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Disposicin de un conjunto de personas reunidas por una red de

relaciones de dependencia y cooperacin (cargos) en gruposelementales y conjuntos complejos, el ltimos de los cuales constituyela misma empresa.

En tanto la empresa se hace ms grande o mas compleja surgenproblemas de comunicacin, coordinacin y control que se resuelvenmediante: Adaptacin mutua, comunicacin informal.

Supervisin Directa, mediante un responsable.

Normalizacin de procesos de trabajo, programar y estandarizar eltrabajo.

Normalizacin de resultados, estandarizar el producto del trabajohumano

Normalizacin de habilidades, explicitar requisitos y competenciaspara el ejercicio del cargo.


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2.2 Elementos del diseo organizacional

Principios Administrativos

i. Divisin del trabajo (especializacin de funciones omulticompetencias)

ii. Departamentalizacin, tipos (especializacin de estructura o equiposmultidisciplinarios)

iii. Autoridad (tipos de autoridad, enfoque contemporneo) y poderiv. Responsabilidad (operativa o final)

v. Equilibrio autoridadresponsabilidad

vi. Unidad de mando (perspectiva actual)

vii.Intervalo de control (factores que lo determinan)

viii.Centralizacin y descentralizacinix. Concentracin y desconcentracin

x. Formalizacin


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2.3 Modelos de Diseo

i. Elementos de la estructura


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ii. Modelos Genricos (mecanicista y organicista)

iii. Modelos tradicionales (simple, burocracia tcnica y burocraciaprofesional, divisional)

Mecanicista Organicista


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(burocracia tcnica y burocracia profesional)


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iv. Modelos contemporneos (Adhocracias, matriciales, equipos detrabajo)


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1. Aspectos Generales de los Sistemas Administrativos

1.1. Conceptos Bsicos de Sistemas

Un sistema es: una red de procedimientos relacionados entre si y desarrollados de

acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de lasempresas.

unarreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo.

es una serie de funciones actividades u operaciones ligadas entre si,ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultadodeseado

Caractersticas y principios de los sistemas:

permeabilidad

Recursividad (supra y subsistemas); Equifinalidad (sus componentes orientan su accionar a los objetivos del

sistema);

Sinergia (el todo es mas que la suma de las partes);

Homestasis (Equilibrio dinmico del sistema);


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Integracin e independencia (coherencia, condicin de interrelacinde las partes componentes, accin de cada parte que permite que su

productosea insumode la otra parte) Morfoestasis y morfognesis (sus formas tienden a ser estables a

partir de las formas originales).

1.2. Componentes de los sistemas

Insumos, componentes que ingresan; Procesador, transforma el estado original de los insumos o entradas

en productos o salidas;

Productos, salidas, objetivos, fines y metas del sistema;

Regulador, componente que gobierna todo el sistema, es el

componente que determina su funcionamiento; Retroalimentacin, los productos o salidas adems de sus objetivos

propios se constituyen en insumos en el sistema superior,mantienen en funcionamiento el sistema pero incorporando lasacciones correctivas necesarias para el adecuado ajuste insumo-producto.


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2. Teora de Sistemas aplicada a las Organizaciones (empresas)Organizacin es un sistema compuesto de personas, equipos,maquinaria, empeados en una actividad coordinada dirigida hacia unameta, enlazados mediante sistemas de informacin e influidos por elambiente externo.

Un sistema social es una organizacin social, una empresa o una

institucin.

2.1 Caractersticas de los sistemas sociales:

Eficiencia 112;

Eficacia 110;

Adaptacin al cambio;

Endoestructura (estructura organizativa que garantice la aplicacinracional de los principios de divisin del trabajo, unidad de mando,delegacin, jerarqua, tramo de control, etc., como bases para laejecucin, comunicacin y coordinacin);


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Liderazgo (no se refiere a la autoridad formal, sino al poder dellder);

Doctrina (se refiere a la misin, credo, filosofa empresarial que debeexplicitarse);

Programa (conversin de la misin en accin);

Recursos (capacidades tangibles e intangibles disponibles para laempresa, en cantidad y calidad);

Estructura organizativa (se refiere a la complejidad vertical, horizontaly espacial de la estructura y su capacidad de viabilizar elcumplimiento de objetivos y relacin con el medio social).


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ENTRADAS OINSUMOS

SUBSISTEMAS INTERNOS SALIDAS OPRODUCTOS

PROCESOS DE CONVERSION

BIENES

SERVICIOS


Sistemas de programacin de operaciones Sistema de presupuestos Sistema de desarrollo institucional Sistema de informacin y estadsticas Sistemas de control

Sistemas operativos internos: Orientacin y apoyo global Promocin y desarrollo Apoyo tcnico Produccin de bienesSistemas de servicios pblicos

Sistemas de administracin de RR.HH. Sistema de administracin de RR.MM.

Sistema de administracin de RR.FF. Sistema de apoyo institucional: Asuntos jurdicos Comunicacin social

SUBSISTEMA

DE

REGULACION

SUBSISTEM

A

DE

OPERACIO

N

SUBSIST

EMA

DE

APOYO

NORMAS

INSTRUCCIONES

DEMANDAS

RECURSOS

APOYOS


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La Ley N 1178 tuvo un largo proceso de gestacin, durante el cual se fueprecisando su contenido y consolidando el consenso poltico que hizo

posible su aprobacin el 20 de julio de 1990.

Es una disposicin legal que:

Expresa un modelo de administracin por resultados para el manejode los recursos del Estado.

Establece sistemas de administracin y control, que seinterrelacionan entre s y con los sistemas nacionales de Planificacine Inversin Pblica.

Establece el rgimen de responsabilidad de los servidores pblicospor el desempeo de sus funciones.

Es una ley marco que no determina procedimientos ni tcnicas

particulares para ello estn las normas bsicas de cada sistema

Unidad III. SAFCO.


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Las finalidades de la ley SAFCO son:

Programar, organizar, ejecutar y controlar la captacin y el uso eficazy eficiente de los recursos pblicos.

Generar informacin que muestre transparencia en la gestin.

Lograr que todo servidor pblico asuma plena responsabilidadpor eldesempeo de sus funciones.

Desarrollar la capacidad administrativa en el Sector Pblico.

El enfoque de su diseo es:

Sistmico, ya que permite considerar a la "realidad" como un todofuncional, donde todos los elementos de esa realidad estnintegrados e interrelacionados; bajo este enfoque no existen

componentes aislados o independientes. Est ordenada por sistemas. Es necesario saber que todo sistema

existe para lograr objetivos, intercambio e interactuando con otrossistemas de su entorno.

La ley N 1178 es un sistema conformado por subsistemas

Unidad III. SAFCO.


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SISTEMAS DE LA

LEY SAFCO

Unidad III. SAFCO.


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La Ley N 1178, establecerganos Rectores paraque dirijan y supervisenla implantacin de lossistemas deadministracin y controlque regula.

RGANOS

RECTORES

Unidad III. SAFCO.


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SISTEMA DE PROGRAMACIONDE OPERACIONES

SISTEMA DE ORGANIZACINADMINISTRATIVA

SISTEMA DE PRESUPUESTOS

Unidad III. SISTEMA DE PROGRAMACION Y ORGANIZACION


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SISTEMA DE PROGRAMACION DE OPERACIONES (POA)

Traducir los objetivos y planes estratgicos de cada entidad, en

resultados concretos a alcanzar en el corto plazo, es decir en su:

Sus resultados deben ser expresados en: tareas especficas,

procedimientos a emplear y

medios y recursos a utilizar,

todo ello en funcin de tiempo y espacio previsto para la ejecucin de la

funcin.El POA es integral, incluye operaciones de funcionamiento, pre-inversine inversin.

Programa de Operaciones Anual POA


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SISPLAN

PLAN GENERALDE DESARROLLO

ECONOMICOY SOCIAL

LARGOPLAZO

MEDIANOPLAZO

CORTOPLAZO

PLANES ESTRATGICOSY PROGRAMAS DE

OPERACININSTITUCIONAL

P

E

I

P O A

SISTEMA DE PROGRAMACION DE OPERACIONES (POA)


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SISTEMA DE ORGANIZACION ADMINISTRATIVA (SOA)

Conjunto ordenado de normas, criterios y metodologas , que a partir del

marco jurdico administrativo del sector pblico, del Plan EstratgicoInstitucional y del Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso deestructuracin organizacional de la s entidades pblicas, contribuyendo allogro de los objetivos institucionales.

Organizar

Controlar

Dirigir

lanificar


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SISTEMA DE PRESUPUESTOS (SP)

Su objetivo es prever los montos y las fuentes de los recursos financieros

para cada gestin anual en funcin de las prioridades de la polticagubernamental y su asignacin a los requerimientos monetarios de laprogramacin de operaciones y de la organizacin administrativaadoptada. (Art. 8 de la Ley N 1178).

La elaboracin es un proceso cclico que comprende:

1. Formulacin, conjunto de acciones que permiten obtener el Proyectode Prepuestos.

2. Discusin y aprobacin, que es funcin legislativa y consiste en:

2.1. el anlisis poltico y tcnico en el Poder Legislativo y

2.2. el acto formal de su aprobacin por el Poder Legislativo

3. Ejecucin, aplicar los recursos finaniceros para la produccin de bienesy servicios que permitan cumplir los objetivos previstos.

4. Control y evaluacin, medicin y exmen de los resultados de laejecucin presupuestaria, el anlisis de la eficacia y eficiencia de lasacciones cumplidas y la adopcin de medidas correctivas necesarias.


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SISTEMA DE PRESUPUESTOS (SP)


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SISTEMA DE ADMINISTRACINDE PERSONAL

SISTEMA DE ADMINISTRACIN

DE BIENES Y SERVICIOS

SISTEMA DE TESORERA YCRDITO PBLICO

SISTEMA DE CONTABILIDADINTEGRADA

Unidad III. SISTEMA DE EJCUCION


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Sistema deAdministracin de

Personal

1. Subsistema de Dotacin dePersonal.

2. Subsistema de Evaluacin delDesempeo.

3. Subsistema de Movilidad dePersonal.

4. Subsistema de CapacitacinProductiva.

5. Subsistema de Registro.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL (SAP)


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Su objetivo principal es una adecuada dotacin de bienes y servicios parasatisfacer los requerimientos del sistema de programacin deoperaciones.

Permite adquirir bienes y servicios en el marco legal, orientando yregulando la administracin y disposicin de los mismos.

Esta accin est sujeta a:

Que los recursos financieros estn comprometidos o definir lascondiciones de financiamiento requeridas.

Diferenciar las atribuciones de solicitud, autorizacin, inicio y ejecucindel proceso de contratacin.

Que se empleen los bienes y servicios en los fines previstos en el POA.

Reglamentar los mecanismos para la disposicin de los bienes, tomandoen cuenta las necesidades especificas de la entidad, y recuperar total oparcialmente la inversin.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE BIENES Y SERVICIOS(SABS)


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Sistema deAdministracin deBienes y Servicios

Subsistema de Contratacinde Bienes y Servicios.

Subsistema de Manejo deBienes.

Subsistema de Disposicin deBienes (temporal y definitivo)

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE BIENES Y SERVICIOS(SABS)


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El Sistema de Tesorera y Crdito Pblico se encarga de manejar losingresos, el financiamiento o crdito pblico y de programar loscompromisos, obligaciones y pagos para ejecutar el presupuesto degastos.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE TESORERIA YCREDITO PUBLICO (STCP)

Objetivos del STCP

Lograr el cumplimiento derecaudaciones e ingresos y la

asignacin de gastos a travs de laprogramacin y ejecucin del flujo

financiero

Proporcionar criterios tcnicoadministrativos para la captacin y uso derecursos de endeudamiento pblico


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Sistema que, en base a las normas bsicas del sistema de contabilidadintegrada, aplica principios y normas contables que garantizan el uso de unabase conceptual nica y uniforme para la preparacin de estadosfinancieros del sector

SISTEMA DE CONTABILIDAD INTEGRADA (SCI)

En unsistema:

Para elregistro de

transacciones:Conjunto de:

SISTEMA DECONTABILIDAD

INTEGRADA

PRINCIPIOS Presupuestarias Comn

NORMAS Financieras Oportuno

PROCEDIMIENTOSTCNICOS Patrimoniales Confiable


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SISTEMA DE CONTROLINTERNO

SISTEMA DE

CONTROL EXTERNO

Unidad III. SISTEMA DE CONTROL


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Sistema de Control Interno, est orientado a proteger recursos,asegurar la obtencin de informacin operativa y financiera, lograreficiencia en las operaciones, propiciar el cumplimiento de planes,programas y presupuestos.


ControlInterno

Previo, involucra a todo el personal,

es de responsabilidad de la m.a.e., seaplica antes de la ejecucin o antes deque sus actos causen efecto.

Posterior, involucra a los responsablessuperiores de las operaciones y auditorainterna; es de responsabilidad de la m.a.e..Se aplica sobre los resultados deoperaciones ya ejecutadas.


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Sistema de Control Externo, es un proceso independiente, competente,imparcial que puede examinar las operaciones o actividades yarealizadas, se asume como proceso de retroalimentacin.


ControlExterno

Posterior

Contralora General del Estado, comomximo responsable del controlprevio y posterior en las institucionesdel estado

Entidades que ejercen tuicin sobre una omas entidades pblicas, con plenasfacultades de control externo posterior, sinafectar, ni obstruir el trabajo de la CGE.


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Ejemplo de Eficacia (cumplimiento de objetivos, metas oresultados)

Anlisis e interpretacin

Gestin 20x1, entidad EFICAZse produjeron 60 mil unidades mas (4,16% o 104,16%)

Gestin 20x2, entidad NO EFICAZ se produjeron 70 mil unidades menos (8,05% o91,95%)


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Ejemplo de Eficiencia (relacin entre resultados obtenidos yrecursos empleados, minimizar costos y optimizar resultados)

Anlisis e interpretacin

Gestin 20x1, la productividad real fue 3,89 Kg/hr (1.500.000 kg/385.000 hr) superiora la estndar de 3,60 kg/hr; la eficiencia fue del 108% (3,89/3,60*100)

Gestin 20x2, la productividad real fue 2,77 Kg/hr(800.000 kg/288.000 Hr) inferior a laestndar de 2,90; la eficiencia fue del 95%(2,77/2,90*100)

Comparativamente se puede afirmar que en 20x1 la empresa fue mas eficiente queen el 20x2 (108% y 95%)

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