Autonomía gestión cpp tecnologías 160913

S.RUIZ 1TECNOLOGÍAS SANITARIAS

GERTECH

AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN.

COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA EN TECNOLOGÍAS SANITARIAS.

APROXIMACIÓN AL DIÁLOGO COMPETITIVO.


GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS SANITARIAS.

ÍNDICE.

Justificación de la presentación.

Autonomía de Gestión de Unidades Clínicas: Conceptos consolidados y premisas.

Autonomía de gestión de profesionales: Cambio en el modelo organizacional: Unidad de Gestión Clínica. Motivación de profesionales.

Colaboración Público – Privada con operadores de Tecnología Sanitaria.



ÍNDICE.

Diálogo Competitivo.

Circunstancias en que puede ser empleado. Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías Sanitarias.

Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías Sanitarias.

Condiciones para que el DC sea la elección óptima como procedimiento de adjudicación

Fases del procedimiento de DC.

Fallos de mercado.

Conclusiones.



JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN. Sistemas de Salud. Objetivo compartido

de sostenibilidad del mismo, demanda acciones que: Mejoren la calidad. Reduzcan los costes. Permitan la adopción de innovaciones de TS. Incrementen el valor en salud.

Estructuras actuales de provisión de servicios permiten ganancias de productividad y eficiencia de modo limitado.



JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN. Tesis: Ganancias de productividad (sin

erosionar la calidad) demandaría: Profundizar en la autonomía de los

profesionales. Explorar un concepto más amplio de

innovación: organizativa. Alcanzar acuerdos de cooperación con la

industria de TS (de salud en general), que: Permitan la creación de valor compartido. Coadyuven a impulsar la corresponsabilidad

de los profesionales.



AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS: CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (1/2)

Prácticas de gestión clínica Influencia relevante en el desempeño: Clínica y financieramente.

Reducido rol de los profesionales en la gestión de sus departamentos: Causa de no celeridad en la adopción de prácticas de gestión innovadoras.

No consideración del papel que deben desempeñar los clínicos en las decisiones directivas: Desanima su implicación. Iniciativas saludables de mejora de la eficiencia: son

percibidas como meros ejercicios de recorte de costes.



AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS: CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (2/2).

Percepción de los profesionales: Un mayor número de decisiones deberían adoptarse a un nivel más bajo de la organización, más cerca del punto de prestación de la actividad asistencial.

Mejora de los resultados de gestión A través de la concesión de una mayor autonomía de gestión de los profesionales (en el marco de la gestión clínica).



AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA (1/3).

“Contractualización clínica”: Núcleo de la innovación organizativa.

Infraestructura propia: Tecnologías, Unidad de Enfermería.

Asunción de objetivos y responsabilidades, con consecuencias positivas y negativas.

Liderazgo clínico del máximo responsable.




La efectividad diferencial de la autonomía de gestión pasaría por (entre otros aspectos):

Entender el nuevo rol de los clínicos: capacidad de adopción de decisiones, con asunción de responsabilidades en las áreas financieras, operacionales, clínicas y de recursos humanos.

Capacidad de identificar oportunidades para mejorar la eficiencia productiva.

Perseguir la sostenibilidad financiera y la calidad clínica, sin renunciar a la adopción de innovaciones.




Transmisión de la Autonomía de Gestión al incremento de la Productividad y al Control de Costes:

Mayores grados de motivación de los profesionales clínicos.

Con objetivos alineados con los objetivos organizacionales globales.



COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE TECNOLOGÍA SANITARIA QUE (1/2):

Atribuya un nuevo rol a los profesionales (Contrato Gestión: Unidad Clínica – Hospital). Introducción de incentivos, financieros y no

financieros, a la mejora de la productividad y de los indicadores de desempeño.

Asignación de responsabilidades de gestión. Reinversión o retorno de las mejoras de

eficiencia.



COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE TECNOLOGÍA SANITARIA QUE (2/2):

Contrato con Operador Tecnológico (Gestión Logística – toda la Tecnología Sanitaria de la Unidad Clínica – Equipamiento y elementos fungibles).

Transmisión de riesgos al operador.

Diseñar incentivos para ganancias de productividad.

Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a enfoques técnicos.

Permita la adopción de Tecnologías innovadoras con sostenibilidad económica.



COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO (1/2):

Existe marco jurídico para su contratación: DIÁLOGO COMPETITIVO.

Marco jurídico.

Directiva 2004/18/EC – Coordinación de Procedimientos de Adjudicación – Art. 29.

Nota Explicativa de la Dirección General de Mercado Interior y Servicios sobre Diálogo Competitivo.

Texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público – Arts 179 a 183.

Su empleo está sujeto a la concurrencia de determinadas circunstancias.



COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO (2/2):

ÁMBITO DE APLICACIÓN.

Contratos particularmente complejos (art. 180 LCSP – art. 29.1 Directiva):

El OC no es objetivamente capaz de definir la solución técnica que permita satisfacer sus necesidades. No puede definir con precisión el objeto del contrato.

El OC no es objetivamente capaz de especificar, con antelación, el marco legal y financiero del proyecto, que ha de regir el contrato.

OBJETIVO.

Identificar y definir los medios más adecuados para satisfacer sus necesidades.



DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE SER EMPLEADO (1/8):

Complejidad objetiva.

El Órgano de Contratación (OC) debe considerar que el uso de los procedimientos de contratación convencionales no permite la adjudicación del proyecto.

Complejidad técnica.

El OC no es capaz de determinar, entre varias soluciones técnicas, la más adecuada para satisfacer sus necesidades.

El OC no es capaz de definir los medios técnicos que deben ser empleados, en orden a alcanzar la solución prescrita (la elegida): enmarcar la solución técnica podría suponer la exclusión, a priori, sin análisis técnico previo, de posibles propuestas óptimas.



DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE SER EMPLEADO (2/8):

Complejidad financiera.

El marco legal o financiero no puede ser determinado y definido, con carácter previo.

Complejidad técnica y financiera.

Prestación técnica, intrínsecamente compleja, cuyo modelo (técnico) de prestación, y marco financiero no pueden ser determinado y definido, con precisión, con carácter previo.



CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (3/8).

EJEMPLOS:

Inversión, mantenimiento (variable en el tiempo, en función de la actividad del centro) y renovación (en función del estado de la técnica) de la Alta Tecnología Médica, durante un periodo determinado.

Gestión del Área de Diagnóstico Imagen Hospital: Gestión logística /Gestión logística + Mantenimiento + Sistemas de Información /Gestión integral (incluido actividad clínica).




EJEMPLOS:

Compra de Tecnología Innovadora (CTI): bien o servicio que no existe en el mercado, pero que puede desarrollarse en un periodo de tiempo razonable (tecnología nueva o mejorada respecto a lo que ya existe en el mercado).

Conversión de proyectos de desarrollo endógenos (de la industria), en propuestas (a la Administración) de compras públicas de tecnología innovadora. Virtudes: Distribución de riesgos / Garantías de retorno / Implicación del Centro (no sólo del clínico) / Control conjunto del desarrollo (del resultado y de los costes).




EJEMPLOS:

Compra pública precomercial: Contrato de servicios de I+D. El comprador (Administración) comparte con la empresa riesgos y beneficios (resultados de la I+D+i), necesarios para desarrollar soluciones innovadoras que superen (en términos de efectividad y eficiencia) las soluciones disponibles en el mercado.

Contratación, a precio cerrado, de todo el gasto en Tecnologías Sanitarias (PS + PF) asociado a determinados procesos médicos – quirúrgicos.




EJEMPLOS:

Contratación de la gestión logística y aprovisionamiento de toda la tecnología (inventariable y consumible) de un Servicio Médico (intensivo en recursos materiales).

Dificultad en la aproximación económica del proyecto.

Dificultad en determinar el nivel de riesgo que los operadores están dispuestos a asumir (financiación capitativa / por proceso / variabilidad del volumen de actividad / evolución de la tecnología).




EJEMPLOS:

Puesta a disposición /dotación, mantenimiento y renovación tecnológica del equipamiento electromédico de un centro (periodo determinado).

Dificultad en la determinación, a priori, de la evolución tecnológica del equipamiento, y complejidad en la cuantificación económica de dicha evolución.

Estimación “dialogada” de dicha evolución.




EJEMPLOS: Complejidad técnica y financiera.

Prestación técnica intrínsicamente compleja, que se desea contratar, pero sobre bases ampliadas respecto a la prestación actual. Modelo (técnico) de prestación, y marco financiero no pueden ser determinado y definido, con precisión, con carácter previo.

Contratación de una Unidad Local de Urgencias de un Trust (NHS): con ampliación de la prestación actual, y diseño e implementación de un modelo sostenible.

Otros procedimientos de adjudicación: Limitada flexibilidad. Requiere (sin negociación) especificaciones claras e inequívocas del modelo financiero y de prestación técnica para alcanzar un resultado viable. Alto riesgo de procedimiento fallido.



SUPUESTOS DE ELECCIÓN (Óptima) DEL DC COMO PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (1/2).

Cuando el objeto del contrato persigue, y su resultado alcanza, una transmisión de riesgos.

Cuando permite diseñar incentivos para ganancias de productividad.

Cuando es la única vía para obtener una oferta de “calidad”, en términos técnicos y económicos.

Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a enfoques técnicos



SUPUESTOS DE ELECCIÓN (Óptima) DEL DC COMO PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (2/2).

Cuando se precisa explorar un marco económico – financiero (contraprestación económica: precio, elementos moduladores del precio, ..) inédito para ese objeto contractual.

Cuando se precisa explorar y determinar un nuevo modelo de prestación (un nuevo modelo de negocio, desde la perspectiva de la industria), y la única vía es la interacción con los operadores privados bajo las garantías legales que se establecen para el DC.

Cuando es la única vía de abocar el conocimiento técnico innovador.



ESTRUCTURA EN FASES:

FASE I: PRE-DIALOGO.

Diseño del proceso de diálogo - Documento descriptivo y anuncio.

Calificación de los solicitantes, preselección y formulación de invitaciones a participar en el DC.

FASE II: DIALOGO.

Desarrollo con los candidatos seleccionados, de un diálogo cuyo fin será determinar y definir la solución, o soluciones técnicas más adecuadas.

Identificación y definición de los recursos que mejor satisfacen sus necesidades.

Pueden discutirse todos los aspectos del contrato: puede referirse a aspectos técnicos, económicos (precios, costes, rentas, …) o legales (distribución de riesgos, garantías, …).



FASE II: DIALOGO.

…

El OC continuará el diálogo hasta que pueda identificar la solución o soluciones, si es necesario después de compararlas, que satisfagan sus necesidades.

Cierre del diálogo: Reducido margen de maniobra una vez finalizada la fase diálogo: Todos los aspectos del proyecto (técnicos, comerciales, financieros y contractuales) deben estar acordados y definidos.

Igualdad de trato e información confidencial.

art. 44 Directiva: El número de participantes, en la fase final, debe permitir una genuina competencia, siempre que haya soluciones o candidatos adecuados.



FASE III: POST-DIALOGO.

Oferta final: Incluirá todos los elementos requeridos y necesarios para el desarrollo del proyecto.

Es oferta final: no sujeta a cambios o negociaciones.



FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (1/4)

Único oferente o varios, pero sólo uno de ellos es creíble o viable.

En ausencia de tensión competitiva, no existen adecuados incentivos para ofrecer el mejor precio, términos o condiciones. (“value for money” no está asegurado).

….



FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (2/4)

Razones de fallo mercado: Problema sistémico de mercado: Evaluar si es posible,

continuando el proceso, proteger la posición de la Administración.

Inseguridad de los oferentes participantes: dudas sobre el compromiso de la Administración o sobre la experiencia y habilidades del equipo de DC.

Oferentes encuentran que la “short listed” (selección previa) es demasiado amplia para el proyecto, retirándose (no compensa costes del proceso).


GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS SANITARIAS.FASE III: POST-DIALOGO.

FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (3/4).

Actuaciones ante un fallo mercado:

Fallo de mercado se suscita en fases tempranas del proceso: Suspender el proceso, al menos que el fallo de mercado sea sistémico, y el proceso se vería afectado en cualquier caso.

Fallo de mercado se suscita cuando el proceso está maduro: Evaluar en qué fase del proceso se ha producido una limitación excesiva de oferentes, y si su “expulsión” está asociada realmente a un no cumplimento de requerimientos esenciales y/o no aportación de valor añadido. Retroacción del procedimiento.

…..



FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (4/4).

Actuaciones ante un fallo mercado:

Si se decide continuar con el procedimiento: Asegurarse de que no se ha “evitado una competencia transparente”. El único oferente debería estar dispuesto a que se evalúe la cadena de subcontrataciones de su propuesta. De lo contrario el proceso debería ser suspendido: no garantiza “value for money”.

Apropiado número de oferentes finales para alcanzar la competencia requerida: depende del tipo de mercado (maduro / en desarrollo).



CONCLUSIONES (1/3):

Determinados proyectos de cooperación con un “socio tecnológico” pueden ser útiles en: Propiciar la participación (autonomía de gestión)

de los profesionales, incentivando su compromiso con las necesarias mejoras de eficiencia.

Transmitir riesgos a los operadores tecnológicos. Garantizar la adopción de innovaciones, con

aseguramiento de la sostenibilidad económica.



CONCLUSIONES (2/3):

Diálogo competitivo, ofrecería un marco legal y transparente, en el que contratar este tipo de CPP.

Necesidad de planificar, con carácter previo, cómo el proceso se desenvolverá (requiere preparación, planificación y esfuerzos por el O.C.)

Mantener la tensión competitiva durante todo el proceso.



CONCLUSIONES (3/3):

La transparencia adquiere una importancia nuclear: Mayor concurrencia, mayor predisposición a la transferencia de riesgos por parte de los operadores.

La traslación de riesgos al adjudicatario es una condición básica de este tipo de contratos.

Autonomía gestión cpp tecnologías 160913

Documents

Transcript of Autonomía gestión cpp tecnologías 160913