b. EJECUCION DE ESTRATEGIAS.

Este paso se denomina etapa de acción, significa la

movilización tanto de empleados como de gerentes, para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas.

Con frecuencia se considera que la ejecución estratégica

es el paso más difícil en el proceso de la dirección

estratégica debido al hecho que requiere disciplina

personal, sacrificio y dedicación; ésta, gira alrededor de

la capacidad gerencia1 para motivar a los empleados ya

que la motivación, es más un arte, que una ciencia. No

tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en

práctica.

Así como en la formulación de estrategias este paso

contiene tres actividades básicas : Fijación de Metas,

Políticas y de Asignación de Recursos.

b. l. FUACION DE METAS

La ejecución exitosa de estrategias requiere que una

organización primero fije metas en las áreas

funcionales. En las grandes empresas, a menudo las

metas se establecen a tres niveles: empresariales o

corporativos, de División y Funcional, éstas deben

alcanzarse en el corto plazo si es que se desea lograr

los objetivos en el largo plazo.

Las metas son fundamentales para la asignación de

recursos, conforman el mecanismo primordial para

evaluación de gerentes, constituyen un instrumento

importante para controlar el avance hacia el logro de

los objetivos, y fijan prioridades organizativas,

divisionales y departamentales. En resumen se debe

asegurar que las metas esten bien concebidas, que

sean coherentes con los objetivos señalados y sirvan

de respaldo a la ejecución de las estrategias.

b.2. FUACION DE POLITICAS.

Las políticas son instrumentos para la ejecución de

estrategias, fijan límites, fronteras y restricciones a

las acciones administrativas que deben tomarse para

recompensar y sancionar el comportamiento, clarifi-

can lo que se puede o no hacer para lograr las metas

y objetivos de una organización. Dan base para el

control gerencial, permiten la coordinación entre las

unidades organizativas y reducen la cantidad de

tiempo que los Gerentes dedican para la toma de

decisiones.

b.3. ASIGNACION DE RECURSOS.

Este proceso debe realizarse de acuerdo con las

prioridades fijadas en las metas aprobadas.

La falta de asignación de los recursos correspondien-

tes a las metas fijadas puede ser de gran perjuicio

para el proceso de la Planeación Estratégica.

Todas las empresas disponen al menos de cuatro

tipos de recursos : financieros, físicos, humanos y

tecnológicos; existen factores que impiden l a

asignación efectiva de ellos como : la excesiva

protección de los recursos, el enfasis exagerado en

los criterios financieros a corto plazo, las políticas de

la empresa, las metas estratégicas ambiguas y la

falta de deseo de asumir riesgos.

C.- EVALUACION DE ESTRATEGIAS.

El fundamento principal de una evaluación efectiva de

estrategias es l a información de retroalimentación

oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser

mejor que la información sobre la cual se basa.

Este paso es de gran importancia para garantizar el

cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

Con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias es

necesario realizar tres actividades fundamentales : Aná-

lisis de factores internos y externos; medir el desempeño

y ejecución de medidas correctivas.

c. l. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.

Se revelan las fortalezas y debilidades internas y las

amenazas y oportunidades externas, que constituyen

las bases de las estrategias actuales. Las preguntas

claves en este análisis deben incluir :

Siguen siendo las fortalezas internas todavía

fortalezas ?

Siguen siendo debilidades internas, todavía

debilidades ?

Siguen siendo las amenazas externas todavía

amenazas ?

Siguen siendo las oportunidades externas todavía

oportunidades ?

c.2. MEDICION DEL DESEMPERO ORGANIZATNO.

Esta actividad incluye la comparación de los

resultados esperados con los resultados reales de los

esfuerzos d e e jecución d e es t ra tegias , l a

investigación de la desviación de los planes, la

evaluación de los desempeños individuales y el

análisis de los progresos alcanzados para lograr las

metas y objetivos propuestos.

c.3. ETECUCION DE MEDIDAS CORRECiWAS.

En esta fase se requiere hacer cambios para

convertir a una empresa en una entidad competiti-

va en el futuro.

Algunos ejemplos de cambios adecuados son la

variación de la estructura organizativa, la sustitución

de uno o más individuos, la venta de una división, el

replanteamiento de la misión de la empresa, diseño

de nuevas políticas, emisión de acciones para

aumentar el capital, incorporación de más vendedo-

res a un departamento de mercado o el desarrollo de

nuevos incentivos de rendimiento (estandares de

productividad).

" Tomar medidas correctivas" no significa el abando-

no de las estrategias existentes ni que se deben

formular nuevas estrategias pero sí, significa que

deben tomarse en cuenta nuevos enfoques de

ejecución y la revaluación de las Estrategias.

La evaluación estratégica es fundamental, pues las

organizaciones afrontan ambientes dinámicos en los

cuales los cambios en los factores internos y

externos suceden rápida y dramáticamente. 8

8 "La Gerencia Estrattgica" Fred R. David Editorial Legis, Pag. 305

3.- ESTRATEGIAS

La Palabra estrategia, originalmente estaba relacionada con el

arte o ciencia del mando militar, con el tiempo ha evolucionado, a

tal grado que demanda las más elevadas cualidades

administrativas e intelectuales de decisión, fuerza de voluntad,

atrevimiento, imaginación y reflexión; ésta puede ser defensiva

aunque sus componentes agresivos son muy comunes.

Partiendo de que estas juegan un papel importante para la

aplicación de la Planeación Estratégica, se han tomado conceptos

de algunos autores, quienes la definen de la siguiente manera:

"Puede definirse partiendo por lo menos de dos perspectivas

diferentes: la perspectiva de lo que una organización intenta

hacer y también la perspectiva de lo que eventualmente hace,

sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones.

En la primera perspectiva la estrategia es el programa general

para definir y alcanzar los objetivos de la organización y

poner en práctica su misión. En la segunda perspectiva la

estrategia es el patrón de las respuestas de la organización a

su ambiente a traves del tiempo." 9

"Consiste en la determinación de los propósitos fundamentales

a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de

Administración, James A. F. Stoner, Cap. 11, Pag. 128.

cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para

llevar adelante estos propósitos". 10

Con base en los conceptos antes mencionados se plantea el

siguiente, considerando que abarca los elementos para su

adaptación en toda su dimensión dentro del quehacer

administrativo :

"Las Estrategias son planes generales de acción que sirven

como base para que una organización pueda alcanzar sus

metas a corto, mediano y largo plazo, lo que garantiza dentro

de la labor administrativa, que con su utilización, se obtenga

la acertada administración de recursos que superen la

competencia mercadológica para el logro de un objetivo".

3.1. CARACTERISTICAS

Algunas características de las Estrategias indican claramente

que en una organización constituyen el eje central en torno al

cual giran otras actividades principales. La Estrategia es de

largo plazo y de gran alcance o cobertura, engloba y controla

las acciones más importantes de la organización y es un

determinante básico de su éxito o fracaso a lo largo del

tiempo. Dichas características se detallan a continuación :

l o Planeación y Organización de Empresas. Guillermo Gómez Ceja, 11 Parte Pag. 76.

a. HORIZONTE TEMPORAL : Dentro de la estrategia, se

describen actividades que comprenden un amplio lapso de

tiempo, en relación con los períodos que se tardan en su

ejecución y el que se utiliza al observar su impacto o

efecto.

b. IMPACTO : Se refiere al grado de importancia que al final

de un largo período, se evidencia su resultado como

determinante en la toma de decisiones.

c. CONCENTRACION DE ESFUERZO : Significa que una estrategia

eficaz, por l o general suele requerir concentrar la

actividad, esfuerzo o atención en un número bastante

reducido de fines. Al concentrarse en las actividades

elegidas, se disminuyen implícitamente los recursos

disponibles para otras actividades.

d. PATRON DE DECISIONES : Quiere decir que la mayor parte

de las estrategias seleccionadas, exigen que ciertos tipos

de decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones

han de apoyarse las unas a las otras, en el sentido de que

siguen un patrón uniforme.

e. CAPACIDAD DE PENETRACION : Una estrategia engloba un

amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde

los procesos de asignación de recursos hasta las

operaciones diarias; en donde la necesidad de congruencia

a travéz del tiempo, requieren que todos los niveles de

una organización actúen casi indistintamente, a tal grado

de reforzar la estrategia. 1 1

3.2. PROCESO PARA SU FORMULACION

La formulación de estrategias, es la acción más destacada de

la relación entre la empresa y su medio ambiente; su

naturaleza se plantea mediante la interpretación de la

siguiente definición.

"El proceso total de determinar los intereses externos más

importantes concentrados sobre la organización; las

espectat ivas d e los intereses dominantes interiores;

información sobre el rendimiento pasado, actual y proyectado

y las evaluaciones de las oportunidades y amenazas ambien-

tales y de los puntos fuertes y débiles de la compañía". 12

Por lo tanto, la formulación de estrategias, tiene un impacto

sobre las actividades clasificadas como fijación de objetivos,

planeación y control, y se interesa eminentemente por los

aspectos ambientales.

Implícita o explícitamente, la estrategia se formula mediante

el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

l 1 Administración. James a. F. Stoner, Capitulo 11. Planeación Estratégica, Pag. 129-130.

l 2 Tería de la Organización y la Administración, Enfoque Integral Warren Brown y Dennis Moberg, pag. 350.

amenazas, que conforman e l entorno o medio ambiente

empresarial.

FIG. NP 5

ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Evaluación del Oportunidades

ormulación de la

Evaluación de I Fortalezas

( Organización 1 1 debilidades

Como lo indica la figura anterior, la estrategia es el resultado

de una evaluación del medio ambiente en lo que se refiere a

oportunidades y amenazas, y de la organización, identificando

debilidades y fortalezas.

Los gerentes deben ser capaces de analizar sus ambientes y

de explorarlos regularmente en busca de cambios significati-

vos. En este proceso se recopila amplia y variada información

de factores como por ejemplo : las nuevas leyes que afectan a

la organización, los cambios de la competencia con sus lineas

de productos y las nuevas normas en las relaciones patrono-

trabajador. Es por esto, que muchas organizaciones tienen sis-

temas de información formal que se ocupan de muchos

aspectos de las actividades internas y externas.

Un problema fundamental de estos sistemas de información

consiste en determinar lo que es relevante, esto no es tan fácil

como parece puesto que muchos factores talvez solo sean

potencialmente relevantes para cualquier objetivo en

particular, ya que en esta actividad requiere de costos

adicionales al invertir dinero en recopilar, clasificar, transmi-

tir y almacenar la información, los gerentes deberán tomar la

decisión más adecuada sobre cual información es la más

relevante para el proceso. 13

a. BUSQUEDA DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS A M B W

TALES.

El conocimiento de las oportunidades y amenazas es difícil;

o sea lo que para una persona representa una oportuni-

dad, puede significar una amenaza para otra.

Al hablar de las amenazas y oportunidades es conveniente

mencionar los términos dependencia y capacidad, es decir

las organizaciones dependen de otras, según el grado como

sus transacciones entre s í representan una distribución

desfavorable de poder. La capacidad es lo contrario de la

l 3 Administración, James A. F. Stoner, Cap. 2.

dependencia, las organizaciones tienen capacidad cuando

pueden proporcionarle a una unidad ambiental recursos

que muy pocas empresas o ninguna puede darle. l 4

b. PASOS EN LA FORMULACION Y PUESTA EN PRACTICA DE

ESTRATEGIAS.

Según James A.F. Stoner, define la formulación y puesta en

practica de estrategias en nueve pasos, los cuales se

detallan a continuación.

PASO 1- ¿QUE QUEREMOS? (FORMULACION DE METAS)

Establecer las metas de la organización constituye el paso

más importante en el proceso de Planeación Estratégica de

la Unidad de negocios. Es una de las principales responsa-

bilidades de los gerentes de nivel superior ya que las

metas elegidas absorben gran cantidad de los recursos y

guían muchas de las actividades de la empresa.

La formulación de metas es un proceso que incluye una

reevaluación y comprensión del propósito de la organiza-

ción, la definición de la misión y el establecimiento de

objetivos que traducen su misión a términos concretos.

l 4 Administraci6n. James A. F. Stoner. Cap. 2. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.

El punto clave en este paso consiste en definir la misión en

la organización, lo que ayuda mucho a los gerentes en la

selección de objetivos.

PASO 2- ¿QUE ESTAMOS HACIENDO PARA LOGRAR LO QUE

DESEAMOS? (DETERMINACION DE LOS ACTUALES OBJETI-

VOS Y ESTRATEGIAS).

Una vez definida la misión de la organización y traducida a

objetivos concretos, los gerentes están listos para iniciar

este paso.

Algunas veces la misión y objetivos recien definidos se

parecen mucho a aquellos en que se funda la estrategia

presente. Pero otras veces el proceso de formulación de

estrategias produce un cambio sustancial en ellos; esto

sucede principalmente cuando la organización no ha

estado logrando los objetivos claves básicos o más

importantes.

Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén

bien definidos y se comuniquen claramente a través de

toda la organización.

Esta óptima situación, suele acompañarse de una previa

planeación estratégica formal o una formulación informal

explícita por parte de un lider de la organización, con

bastante frecuencia este paso revela que no hay una

estrategia explícita; los gerentes deben entonces deducir

de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está

tratando de lograr. Los gerentes de empresas pequeñas y

organizaciones no lucrativas encaran a menudo esa

situación porque rara vez cuentan con planes estratégicos

formales para determinar la estrategia actual de su

organización.

PASO 3- ¿QUE ESTA ALLI Y QUE NECESITA HACERSE?

(ANALISIS AMBIENTAL)

El conocimiento de las metas de la organización y de su

estrategia actual, dan un marco de referencia para definir

que aspectos del ambiente ejercen la mayor influencia en

la capacidad de alcanzar sus objetivos.

La finalidad del análisis ambiental, consiste en descubrir

la forma en que los cambios de los ambientes económicos,

tecnológicos, socio-cultural y político/legal d e una

organización la afectarán indirectamente y las formas en

que influirán en ella los competidores, proveedores,

clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

En este paso de la Planeación, es importante preparar una

lista de aquellos factores que se considera son realmente

decisivos.

La clave de un buen análisis ambiental destinado a la

formulación de estrategias es la detección temprana de

cambios. El descubrimiento tardío de ellos normalmente

hace más vulnerable la empresa ante los competidores.

Aunque los pronósticos rara vez predicen con absoluta

precisión, el análisis ambiental le ayuda a la organización a

ajustarse a los cambios en el ambiente de acción indirecta

y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente

de acción directa.

PASO 4- iQUE PODEMOS HACER? (ANALISIS DE RECURSOS)

Las metas y estrategias actuales de l a organización

también proporcionan un marco de referencia para

analizar sus recursos, este análisis es necesario para

determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Tanto

unas como otras, se refieren a las fortalezas y debilidades

de la organización frente a sus competidores actuales y

futuros.

La pregunta que debe formular no es ¿Que cosa estamos

haciendo bien o mal? sino mas bien ¿Que estamos

haciendo mejor o peor que los demás? la fortaleza relativa

depende asímismo d e lo que una organización esté

tratando de realizar, ejemplo : una gran fuerza de ventas,

tendrá poca o nula utilidad para una empresa que planee

canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.

Para el análisis de los recursos, se puede seguir el

siguiente orden :

- Preparar un perfil de los principales recursos y

destrezas de la organización en tres áreas generales :

Financiera, Física Organizacional Humana y

Tecnológica.

- Determinar los aspectos críticos del éxito de los

segmentos, producto-mercado en los cuales compite o

podría competir la organización.

- Comparar el perfil de recursos con los aspectos claves

de éxi to para determinar las fortalezas más

importantes en que pueda basarse una estrategia

eficaz y también las debilidades más importantes que

deben superarse.

- Comparar las fortalezas y debilidades de la organiza-

ción con las de sus pricipales competidores, a fín de

determinar cuales de sus recursos y destrezas son

suficientes para producir ventajas competitivas en el

mercado.

PASO 5- ¿QUE NECESITA HACERSE Y PODEMOS HACERLO ?

(IDENTIFICAR OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y AMENA-

ZAS).

La determinación de la estrategia, el análisis del ambiente

y el análisis de los recursos se combinan en este paso que

consiste en descubrir las oportunidades disponibles para

la organización y las amenazas que enfrenta.

PASO 6- ¿SEGUIR HACENDO LO QUE ESTAMOS HACIENDO

AHORA NOS LLEVARA A DONDE QUEREMOS LLEGAR ?

(DETERMINACION DEL GRADO DE CAMBIO ESTRATEGICO

REQ-).

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resulta-

dos de la estrategia actual pueden ser pronosticados.

Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido

establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más

fácil será efectuar esta predicción.

A continuación los gerentes deben decidir si modifican o

no la estrategia o su puesta en práctica, tal decisión debe

basarse en el hecho de que puedan identificarse las

brechas del desempeño, representadas por la diferencia

entre los objetivos establecidos en el proceso d e

formulación de metas y los resultados probables que se

lograran si continúa la estrategia actual. Las brechas del

desempeño pueden resultar de elegir objetivos más

difíciles o del hecho que del desempeño pasado no haya

respondido a las expectativas debido a las reacciones

eficaces de los competidores, a los cambios del ambiente, a

la pérdida de recursos o bien porque la estrategia no haya

sido bien diseñada. Cuanto mayor sea la brecha, más

probabilidades habrá de que sea más grande el cambio de

estrategias.

PASO 7- ¿ESTO ES LO QUE HAREMOS, PARA LLEGAR A LO

QUE QUEREMOS ? (TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS)

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la

brecha del desempeño, éste paso requiere identificar,

evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales, así:

- IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

Probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos

mercados, los productos claves pueden ser rediseñados

para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden

emprender nuevas inversiones o se pueden terminar

las existentes. Si solo hace falta un cambio menor en la

estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas.

- EVALUACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

Entre los criterios existentes para evaluar opciones

estratégicas podemos mencionar los siguientes :

i La estrategia y sus partes componentes, deben tener

metas, políticas y objetivos congruentes.

ii Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos

críticos, descubrirlos durante el proceso de formula-

ción de estrategias y debe distinguirlos de los

aspectos sin importancia.

iii Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de

solución, teniendo en cuenta los recursos y capaci-

dades de la organización.

iv La estrategia debe ser capaz de producir los

resultados que se esperan (deberá ser promisoria

de trabajo real).

Al evaluar las opciones también e s importante

concentrarse en un producto o servicio particular y en

aquellos competidores que son rivales directos al

ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una

ventaja particular de la organización sobre sus niveles,

deberá ser rechazada.

- SELECCION DE OPCIONES ESTRATEGICAS

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los

gerentes deberán seleccionar lo que mejor responde a

las capacidades de la organización. Los buenos planes

estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la

organización.

PASO 8- HAGALO (PUESTA EN PRACTICA DE LA

ESTRATEGIA).

Una vez determinada la estrategia es preciso incorporarla

a las operaciones diarias de la organización.

Ni siquiera la estrategia más refinada y creativa la

beneficiará a menos de que se ponga en práctica. Sin

importar si la estrategia se registra en un plan estratégico

formal y detallado, ha de ser traducida a planes tácticos,

programas y presupuestos apropiados.

PASO 9- REALICE VEREICACIONES FRECUENTES PARA

ASEGURARSE DE QUE ESTA HACIENDO LO CORRECTO (MEDI-

CToN Y CONTROL DEL PROGRESO).

A medida que va realizándose la introducción del plan, los

gerentes deberán comparar el progreso o avance con el

plan estratégico en etapas periódicas o decisivas, con el

objeto de determinar si la organización está avanzando

hacia l a obtención de sus objetivos estratégicos,

previamente plasmados.

Los contralores a menudo desempeñan un papel impor-

tante en el diseño de sistemas de control estratégico, las

dos preguntas importantes que se plantean en este paso

son : ¿Está efectuándose la estrategia tal como fué

planeada? i, Se están logrando los resultados deseados? 15

3.3. TACTICAS

Representan los diferentes medios operacionales a travéz de

los cuales una estrategia ha de ponerse en práctica o

activarse. 16

Suele ser un modo de acción más específico y pormenorizado

que la estrategia, el cual abarca períodos más cortos y está

orientada exclusivamente a las metas a corto plazo que las

estrategias, las cuales se formulan para períodos largos.

' 5 Administración, James A. F. Stoner, Cap. 11. Pag. 1431148. l 6 Fundamentos de Mercadotecnia, William J. Stanton y Charles Futrell Cap. 3,

Pag. 44.