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HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS
ldquoldquoDDRR LLEEOONNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo DDiirreecccciioacuteoacutenn GGeenneerraall PPRROOYYEECCTTOO 22001144--22001188
GGuussttaavvoo AAddoollffoo CCaarreessttiacute iacute aa
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CCOONNTTEENNIIDDOO
II ndash ndash IINNTTRROODDUUCCCCIIOacuteOacuteNN
PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
AA AAnnaacuteaacutelliissiiss ddee ccoonntteexxttoo
BB HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDrr LL LLuucceerroordquordquo HistoriaPlantel Directivo actualEstructuraPlanta FiacutesicaModelo Administrativo
Produccioacuten hospitalaria Evolucioacuten de la planta de personalPPr r eessuuppuueessttoo SSeegguur r iiddaadd SSoocciiaall AacuteAacuter r eeaass eessppeecciiaalleess
CC RReessuummeenn
IIII ndash ndash DDEESSAARRRROOLLLLOO
-- MMIISSIIOacuteOacuteNN
-- OOBBJJEETTIIVVOOSS
-- PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONN 11-- AacuteAacuter r eeaa ddee AAcccciioonneess IInnmmeeddiiaattaass 22-- AacuteAacuter r eeaa ddee RReeccuur r ssooss HHuummaannooss 33-- AacuteAacuter r eeaa ddee AAtteenncciioacuteoacutenn ddee llaa SSaalluudd 44-- AacuteAacuter r eeaa ddee DDeessaar r r r oolllloo yy PPllaanneeaammiieennttoo 55-- AacuteAacuter r eeaa AAddmmiinniissttr r aattiivvaa-- LLeeggaall 66-- AacuteAacuter r eeaa ddee DDoocceenncciiaa ee IInnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
-- RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEESS -- RREECCUURRSSOOSS PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIOOSS
IIIIII ndash ndash DDIIAAGGRRAAMMAA
IIVV ndash ndash BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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II ndash ndash IINNTTRROODDUUCCCCIIOacuteOacuteNN
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PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
El Hospital Municipal de Agudos de Bahiacutea Blanca ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo es sin duda
parte del patrimonio cultural poliacutetico y personal de todos y cada unos de los
habitantes de la ciudad
Cuando se plantea la necesidad de hacer un proyecto a cuatro antildeos con el objeto
de cumplir con la normativa vigente bueno es decir que es necesario recordar la
historia maacutes o menos reciente de este Hospital en los uacuteltimos 30 antildeos donde se han
impulsado un sinnuacutemero de reformas que lo han hecho mejorar notablemente en su
nivel de organizacioacuten prestigiar a su cuerpo profesional y no profesional y trascender
cientiacuteficamente maacutes allaacute de las fronteras de esta ciudad
Seguramente y a traveacutes del tiempo sea necesario introducir nuevos cambios de
manera de sostener y solidificar lo actuado pero tambieacuten pensando que los hospitales
modernos requieren agregar algunas otras caracteriacutesticas a su desarrollo
Asimismo es importante sentildealar que hay que analizar en el marco de este proyecto al
Hospital como una entidad inserta en un contexto poliacutetico y social que lo enmarca y lo
sostiene a traveacutes del tiempo y lo proyecta hacia adelante
Para ir pensando en el Hospital moderno podemos tomar lo que sostiene FedericoTobar ldquoLos hospitales modernos son organizaciones especiales y difiacuteciles de comparar
con cualquier otra Desde un punto de vista sanitario se los puede caracterizar como
proveedores de la respuesta de mayor complejidad a los problemas de salud de la
poblacioacuten Atienden pacientes de diversas extracciones sociales que acuden por
diversos motivos o patologiacuteas Desde un punto de vista organizativo son plantas
multiproducto pero al mismo tiempo proveen servicios a personas Ademaacutes desde un
punto de vista econoacutemico tambieacuten presentan rasgos distintivos como el requerir un uso
intensivo tanto de capital humano como tecnoloacutegico y financierordquo
Desde luego estos conceptos se pueden ampliar y darles un contenido maacutes ligado a la
problemaacutetica social e inclusive a su vinculacioacuten con los diferentes niveles de atencioacuten
de la salud no obstante el hospital moderno debe asumir nuevas responsabilidades y
ampliar sus acciones asistenciales hacia las socio-sanitarias Las mismas no se limitan a
su rol tradicional de restaurar la salud deben ademaacutes protegerla y promoverla asiacute
como tambieacuten preocuparse por los problemas econoacutemico-sociales de la poblacioacuten
tomando decisiones costo-efectivas
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Deberaacute ademaacutes reforzar su participacioacuten en la docencia e investigacioacuten orientando
sus acciones hacia la formacioacuten de un recurso humano apto para el nuevo modelo y
una profundizacioacuten del modelo de investigacioacuten que supere a la claacutesica
epidemiologiacutea cliacutenica Todo esto sin perder de vista el rol adquirido en los uacuteltimos antildeos
y que le es reconocido en distintos sectores en cuanto a la formacioacuten profesional de
grado y posgrado
En el aacuterea de gestioacuten la transformacioacuten es maacutes profunda por lo que deberaacute contar
una estructura organizacional que incorpore nuevas disciplinas y nuevas formas de
agregar innovaciones acorde con su nueva complejidad Tambieacuten hay que sentildealar
que la atencioacuten integrada e integral de la salud brindada por este nuevo modelo dehospital requiere de su integracioacuten en redes de servicios actuando en estrecha
coordinacioacuten con las actividades de los demaacutes establecimientos de salud En este
hospital moderno las barreras entre la Medicina Cliacutenica y la Salud Puacuteblica deben ir
desapareciendo
Todas estas modificaciones no se reducen a cambios en cuanto a su proyeccioacuten
dentro de la comunidad sino que el hospital como elemento dinaacutemico debe
modificar sus estructuras internas transformando conceptos y creando nuevosmodelos para cumplir con una mejor utilizacioacuten y rendimiento de los recursos que
dispone asiacute como una mayor calidad de los servicios orientados al paciente
Tambieacuten hay que decir que el Hospital es una organizacioacuten en la que el valor antildeadido
profesional es el aspecto clave del servicio prestado con toma de decisiones a tiempo
real y decisiones que configuran el producto final tanto en calidad como en costos
Los procedimientos diagnoacutesticos y terapeacuteuticos estaacuten cambiando se adiciona
tecnologiacutea aumenta la informacioacuten disponible y los recursos volcados al tratamientotanto en el aspecto farmacoloacutegico como de teacutecnicas miacutenimamente invasivas
Asimismo se agregan nuevas modalidades alternativas de atencioacuten (Hospital de diacutea
Unidades de Raacutepido diagnoacutestico Unidades de corta estancia Cirugiacutea ambulatoria
Internacioacuten breve Atencioacuten domiciliaria e Internacioacuten domiciliaria) que influiraacuten
definitivamente en la reforma posible
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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CCOONNTTEENNIIDDOO
II ndash ndash IINNTTRROODDUUCCCCIIOacuteOacuteNN
PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
AA AAnnaacuteaacutelliissiiss ddee ccoonntteexxttoo
BB HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDrr LL LLuucceerroordquordquo HistoriaPlantel Directivo actualEstructuraPlanta FiacutesicaModelo Administrativo
Produccioacuten hospitalaria Evolucioacuten de la planta de personalPPr r eessuuppuueessttoo SSeegguur r iiddaadd SSoocciiaall AacuteAacuter r eeaass eessppeecciiaalleess
CC RReessuummeenn
IIII ndash ndash DDEESSAARRRROOLLLLOO
-- MMIISSIIOacuteOacuteNN
-- OOBBJJEETTIIVVOOSS
-- PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONN 11-- AacuteAacuter r eeaa ddee AAcccciioonneess IInnmmeeddiiaattaass 22-- AacuteAacuter r eeaa ddee RReeccuur r ssooss HHuummaannooss 33-- AacuteAacuter r eeaa ddee AAtteenncciioacuteoacutenn ddee llaa SSaalluudd 44-- AacuteAacuter r eeaa ddee DDeessaar r r r oolllloo yy PPllaanneeaammiieennttoo 55-- AacuteAacuter r eeaa AAddmmiinniissttr r aattiivvaa-- LLeeggaall 66-- AacuteAacuter r eeaa ddee DDoocceenncciiaa ee IInnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
-- RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEESS -- RREECCUURRSSOOSS PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIOOSS
IIIIII ndash ndash DDIIAAGGRRAAMMAA
IIVV ndash ndash BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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II ndash ndash IINNTTRROODDUUCCCCIIOacuteOacuteNN
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PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
El Hospital Municipal de Agudos de Bahiacutea Blanca ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo es sin duda
parte del patrimonio cultural poliacutetico y personal de todos y cada unos de los
habitantes de la ciudad
Cuando se plantea la necesidad de hacer un proyecto a cuatro antildeos con el objeto
de cumplir con la normativa vigente bueno es decir que es necesario recordar la
historia maacutes o menos reciente de este Hospital en los uacuteltimos 30 antildeos donde se han
impulsado un sinnuacutemero de reformas que lo han hecho mejorar notablemente en su
nivel de organizacioacuten prestigiar a su cuerpo profesional y no profesional y trascender
cientiacuteficamente maacutes allaacute de las fronteras de esta ciudad
Seguramente y a traveacutes del tiempo sea necesario introducir nuevos cambios de
manera de sostener y solidificar lo actuado pero tambieacuten pensando que los hospitales
modernos requieren agregar algunas otras caracteriacutesticas a su desarrollo
Asimismo es importante sentildealar que hay que analizar en el marco de este proyecto al
Hospital como una entidad inserta en un contexto poliacutetico y social que lo enmarca y lo
sostiene a traveacutes del tiempo y lo proyecta hacia adelante
Para ir pensando en el Hospital moderno podemos tomar lo que sostiene FedericoTobar ldquoLos hospitales modernos son organizaciones especiales y difiacuteciles de comparar
con cualquier otra Desde un punto de vista sanitario se los puede caracterizar como
proveedores de la respuesta de mayor complejidad a los problemas de salud de la
poblacioacuten Atienden pacientes de diversas extracciones sociales que acuden por
diversos motivos o patologiacuteas Desde un punto de vista organizativo son plantas
multiproducto pero al mismo tiempo proveen servicios a personas Ademaacutes desde un
punto de vista econoacutemico tambieacuten presentan rasgos distintivos como el requerir un uso
intensivo tanto de capital humano como tecnoloacutegico y financierordquo
Desde luego estos conceptos se pueden ampliar y darles un contenido maacutes ligado a la
problemaacutetica social e inclusive a su vinculacioacuten con los diferentes niveles de atencioacuten
de la salud no obstante el hospital moderno debe asumir nuevas responsabilidades y
ampliar sus acciones asistenciales hacia las socio-sanitarias Las mismas no se limitan a
su rol tradicional de restaurar la salud deben ademaacutes protegerla y promoverla asiacute
como tambieacuten preocuparse por los problemas econoacutemico-sociales de la poblacioacuten
tomando decisiones costo-efectivas
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Deberaacute ademaacutes reforzar su participacioacuten en la docencia e investigacioacuten orientando
sus acciones hacia la formacioacuten de un recurso humano apto para el nuevo modelo y
una profundizacioacuten del modelo de investigacioacuten que supere a la claacutesica
epidemiologiacutea cliacutenica Todo esto sin perder de vista el rol adquirido en los uacuteltimos antildeos
y que le es reconocido en distintos sectores en cuanto a la formacioacuten profesional de
grado y posgrado
En el aacuterea de gestioacuten la transformacioacuten es maacutes profunda por lo que deberaacute contar
una estructura organizacional que incorpore nuevas disciplinas y nuevas formas de
agregar innovaciones acorde con su nueva complejidad Tambieacuten hay que sentildealar
que la atencioacuten integrada e integral de la salud brindada por este nuevo modelo dehospital requiere de su integracioacuten en redes de servicios actuando en estrecha
coordinacioacuten con las actividades de los demaacutes establecimientos de salud En este
hospital moderno las barreras entre la Medicina Cliacutenica y la Salud Puacuteblica deben ir
desapareciendo
Todas estas modificaciones no se reducen a cambios en cuanto a su proyeccioacuten
dentro de la comunidad sino que el hospital como elemento dinaacutemico debe
modificar sus estructuras internas transformando conceptos y creando nuevosmodelos para cumplir con una mejor utilizacioacuten y rendimiento de los recursos que
dispone asiacute como una mayor calidad de los servicios orientados al paciente
Tambieacuten hay que decir que el Hospital es una organizacioacuten en la que el valor antildeadido
profesional es el aspecto clave del servicio prestado con toma de decisiones a tiempo
real y decisiones que configuran el producto final tanto en calidad como en costos
Los procedimientos diagnoacutesticos y terapeacuteuticos estaacuten cambiando se adiciona
tecnologiacutea aumenta la informacioacuten disponible y los recursos volcados al tratamientotanto en el aspecto farmacoloacutegico como de teacutecnicas miacutenimamente invasivas
Asimismo se agregan nuevas modalidades alternativas de atencioacuten (Hospital de diacutea
Unidades de Raacutepido diagnoacutestico Unidades de corta estancia Cirugiacutea ambulatoria
Internacioacuten breve Atencioacuten domiciliaria e Internacioacuten domiciliaria) que influiraacuten
definitivamente en la reforma posible
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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II ndash ndash IINNTTRROODDUUCCCCIIOacuteOacuteNN
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PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
El Hospital Municipal de Agudos de Bahiacutea Blanca ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo es sin duda
parte del patrimonio cultural poliacutetico y personal de todos y cada unos de los
habitantes de la ciudad
Cuando se plantea la necesidad de hacer un proyecto a cuatro antildeos con el objeto
de cumplir con la normativa vigente bueno es decir que es necesario recordar la
historia maacutes o menos reciente de este Hospital en los uacuteltimos 30 antildeos donde se han
impulsado un sinnuacutemero de reformas que lo han hecho mejorar notablemente en su
nivel de organizacioacuten prestigiar a su cuerpo profesional y no profesional y trascender
cientiacuteficamente maacutes allaacute de las fronteras de esta ciudad
Seguramente y a traveacutes del tiempo sea necesario introducir nuevos cambios de
manera de sostener y solidificar lo actuado pero tambieacuten pensando que los hospitales
modernos requieren agregar algunas otras caracteriacutesticas a su desarrollo
Asimismo es importante sentildealar que hay que analizar en el marco de este proyecto al
Hospital como una entidad inserta en un contexto poliacutetico y social que lo enmarca y lo
sostiene a traveacutes del tiempo y lo proyecta hacia adelante
Para ir pensando en el Hospital moderno podemos tomar lo que sostiene FedericoTobar ldquoLos hospitales modernos son organizaciones especiales y difiacuteciles de comparar
con cualquier otra Desde un punto de vista sanitario se los puede caracterizar como
proveedores de la respuesta de mayor complejidad a los problemas de salud de la
poblacioacuten Atienden pacientes de diversas extracciones sociales que acuden por
diversos motivos o patologiacuteas Desde un punto de vista organizativo son plantas
multiproducto pero al mismo tiempo proveen servicios a personas Ademaacutes desde un
punto de vista econoacutemico tambieacuten presentan rasgos distintivos como el requerir un uso
intensivo tanto de capital humano como tecnoloacutegico y financierordquo
Desde luego estos conceptos se pueden ampliar y darles un contenido maacutes ligado a la
problemaacutetica social e inclusive a su vinculacioacuten con los diferentes niveles de atencioacuten
de la salud no obstante el hospital moderno debe asumir nuevas responsabilidades y
ampliar sus acciones asistenciales hacia las socio-sanitarias Las mismas no se limitan a
su rol tradicional de restaurar la salud deben ademaacutes protegerla y promoverla asiacute
como tambieacuten preocuparse por los problemas econoacutemico-sociales de la poblacioacuten
tomando decisiones costo-efectivas
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Deberaacute ademaacutes reforzar su participacioacuten en la docencia e investigacioacuten orientando
sus acciones hacia la formacioacuten de un recurso humano apto para el nuevo modelo y
una profundizacioacuten del modelo de investigacioacuten que supere a la claacutesica
epidemiologiacutea cliacutenica Todo esto sin perder de vista el rol adquirido en los uacuteltimos antildeos
y que le es reconocido en distintos sectores en cuanto a la formacioacuten profesional de
grado y posgrado
En el aacuterea de gestioacuten la transformacioacuten es maacutes profunda por lo que deberaacute contar
una estructura organizacional que incorpore nuevas disciplinas y nuevas formas de
agregar innovaciones acorde con su nueva complejidad Tambieacuten hay que sentildealar
que la atencioacuten integrada e integral de la salud brindada por este nuevo modelo dehospital requiere de su integracioacuten en redes de servicios actuando en estrecha
coordinacioacuten con las actividades de los demaacutes establecimientos de salud En este
hospital moderno las barreras entre la Medicina Cliacutenica y la Salud Puacuteblica deben ir
desapareciendo
Todas estas modificaciones no se reducen a cambios en cuanto a su proyeccioacuten
dentro de la comunidad sino que el hospital como elemento dinaacutemico debe
modificar sus estructuras internas transformando conceptos y creando nuevosmodelos para cumplir con una mejor utilizacioacuten y rendimiento de los recursos que
dispone asiacute como una mayor calidad de los servicios orientados al paciente
Tambieacuten hay que decir que el Hospital es una organizacioacuten en la que el valor antildeadido
profesional es el aspecto clave del servicio prestado con toma de decisiones a tiempo
real y decisiones que configuran el producto final tanto en calidad como en costos
Los procedimientos diagnoacutesticos y terapeacuteuticos estaacuten cambiando se adiciona
tecnologiacutea aumenta la informacioacuten disponible y los recursos volcados al tratamientotanto en el aspecto farmacoloacutegico como de teacutecnicas miacutenimamente invasivas
Asimismo se agregan nuevas modalidades alternativas de atencioacuten (Hospital de diacutea
Unidades de Raacutepido diagnoacutestico Unidades de corta estancia Cirugiacutea ambulatoria
Internacioacuten breve Atencioacuten domiciliaria e Internacioacuten domiciliaria) que influiraacuten
definitivamente en la reforma posible
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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PPRREESSEENNTTAACCIIOONN
El Hospital Municipal de Agudos de Bahiacutea Blanca ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo es sin duda
parte del patrimonio cultural poliacutetico y personal de todos y cada unos de los
habitantes de la ciudad
Cuando se plantea la necesidad de hacer un proyecto a cuatro antildeos con el objeto
de cumplir con la normativa vigente bueno es decir que es necesario recordar la
historia maacutes o menos reciente de este Hospital en los uacuteltimos 30 antildeos donde se han
impulsado un sinnuacutemero de reformas que lo han hecho mejorar notablemente en su
nivel de organizacioacuten prestigiar a su cuerpo profesional y no profesional y trascender
cientiacuteficamente maacutes allaacute de las fronteras de esta ciudad
Seguramente y a traveacutes del tiempo sea necesario introducir nuevos cambios de
manera de sostener y solidificar lo actuado pero tambieacuten pensando que los hospitales
modernos requieren agregar algunas otras caracteriacutesticas a su desarrollo
Asimismo es importante sentildealar que hay que analizar en el marco de este proyecto al
Hospital como una entidad inserta en un contexto poliacutetico y social que lo enmarca y lo
sostiene a traveacutes del tiempo y lo proyecta hacia adelante
Para ir pensando en el Hospital moderno podemos tomar lo que sostiene FedericoTobar ldquoLos hospitales modernos son organizaciones especiales y difiacuteciles de comparar
con cualquier otra Desde un punto de vista sanitario se los puede caracterizar como
proveedores de la respuesta de mayor complejidad a los problemas de salud de la
poblacioacuten Atienden pacientes de diversas extracciones sociales que acuden por
diversos motivos o patologiacuteas Desde un punto de vista organizativo son plantas
multiproducto pero al mismo tiempo proveen servicios a personas Ademaacutes desde un
punto de vista econoacutemico tambieacuten presentan rasgos distintivos como el requerir un uso
intensivo tanto de capital humano como tecnoloacutegico y financierordquo
Desde luego estos conceptos se pueden ampliar y darles un contenido maacutes ligado a la
problemaacutetica social e inclusive a su vinculacioacuten con los diferentes niveles de atencioacuten
de la salud no obstante el hospital moderno debe asumir nuevas responsabilidades y
ampliar sus acciones asistenciales hacia las socio-sanitarias Las mismas no se limitan a
su rol tradicional de restaurar la salud deben ademaacutes protegerla y promoverla asiacute
como tambieacuten preocuparse por los problemas econoacutemico-sociales de la poblacioacuten
tomando decisiones costo-efectivas
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Deberaacute ademaacutes reforzar su participacioacuten en la docencia e investigacioacuten orientando
sus acciones hacia la formacioacuten de un recurso humano apto para el nuevo modelo y
una profundizacioacuten del modelo de investigacioacuten que supere a la claacutesica
epidemiologiacutea cliacutenica Todo esto sin perder de vista el rol adquirido en los uacuteltimos antildeos
y que le es reconocido en distintos sectores en cuanto a la formacioacuten profesional de
grado y posgrado
En el aacuterea de gestioacuten la transformacioacuten es maacutes profunda por lo que deberaacute contar
una estructura organizacional que incorpore nuevas disciplinas y nuevas formas de
agregar innovaciones acorde con su nueva complejidad Tambieacuten hay que sentildealar
que la atencioacuten integrada e integral de la salud brindada por este nuevo modelo dehospital requiere de su integracioacuten en redes de servicios actuando en estrecha
coordinacioacuten con las actividades de los demaacutes establecimientos de salud En este
hospital moderno las barreras entre la Medicina Cliacutenica y la Salud Puacuteblica deben ir
desapareciendo
Todas estas modificaciones no se reducen a cambios en cuanto a su proyeccioacuten
dentro de la comunidad sino que el hospital como elemento dinaacutemico debe
modificar sus estructuras internas transformando conceptos y creando nuevosmodelos para cumplir con una mejor utilizacioacuten y rendimiento de los recursos que
dispone asiacute como una mayor calidad de los servicios orientados al paciente
Tambieacuten hay que decir que el Hospital es una organizacioacuten en la que el valor antildeadido
profesional es el aspecto clave del servicio prestado con toma de decisiones a tiempo
real y decisiones que configuran el producto final tanto en calidad como en costos
Los procedimientos diagnoacutesticos y terapeacuteuticos estaacuten cambiando se adiciona
tecnologiacutea aumenta la informacioacuten disponible y los recursos volcados al tratamientotanto en el aspecto farmacoloacutegico como de teacutecnicas miacutenimamente invasivas
Asimismo se agregan nuevas modalidades alternativas de atencioacuten (Hospital de diacutea
Unidades de Raacutepido diagnoacutestico Unidades de corta estancia Cirugiacutea ambulatoria
Internacioacuten breve Atencioacuten domiciliaria e Internacioacuten domiciliaria) que influiraacuten
definitivamente en la reforma posible
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Deberaacute ademaacutes reforzar su participacioacuten en la docencia e investigacioacuten orientando
sus acciones hacia la formacioacuten de un recurso humano apto para el nuevo modelo y
una profundizacioacuten del modelo de investigacioacuten que supere a la claacutesica
epidemiologiacutea cliacutenica Todo esto sin perder de vista el rol adquirido en los uacuteltimos antildeos
y que le es reconocido en distintos sectores en cuanto a la formacioacuten profesional de
grado y posgrado
En el aacuterea de gestioacuten la transformacioacuten es maacutes profunda por lo que deberaacute contar
una estructura organizacional que incorpore nuevas disciplinas y nuevas formas de
agregar innovaciones acorde con su nueva complejidad Tambieacuten hay que sentildealar
que la atencioacuten integrada e integral de la salud brindada por este nuevo modelo dehospital requiere de su integracioacuten en redes de servicios actuando en estrecha
coordinacioacuten con las actividades de los demaacutes establecimientos de salud En este
hospital moderno las barreras entre la Medicina Cliacutenica y la Salud Puacuteblica deben ir
desapareciendo
Todas estas modificaciones no se reducen a cambios en cuanto a su proyeccioacuten
dentro de la comunidad sino que el hospital como elemento dinaacutemico debe
modificar sus estructuras internas transformando conceptos y creando nuevosmodelos para cumplir con una mejor utilizacioacuten y rendimiento de los recursos que
dispone asiacute como una mayor calidad de los servicios orientados al paciente
Tambieacuten hay que decir que el Hospital es una organizacioacuten en la que el valor antildeadido
profesional es el aspecto clave del servicio prestado con toma de decisiones a tiempo
real y decisiones que configuran el producto final tanto en calidad como en costos
Los procedimientos diagnoacutesticos y terapeacuteuticos estaacuten cambiando se adiciona
tecnologiacutea aumenta la informacioacuten disponible y los recursos volcados al tratamientotanto en el aspecto farmacoloacutegico como de teacutecnicas miacutenimamente invasivas
Asimismo se agregan nuevas modalidades alternativas de atencioacuten (Hospital de diacutea
Unidades de Raacutepido diagnoacutestico Unidades de corta estancia Cirugiacutea ambulatoria
Internacioacuten breve Atencioacuten domiciliaria e Internacioacuten domiciliaria) que influiraacuten
definitivamente en la reforma posible
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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El hospital puacuteblico futuro debe considerar cinco elementos claves para su
transformacioacuten el factor humano el presupuesto los costos las camas y la
productividad de la organizacioacuten debiendo los directivos trabajar en conjunto con el
personal para que cada uno de estos aspectos sea tratado con una oacuteptica
transformadora y de mejoriacutea
Seguramente cuando se intenta proyectar y planificar sobre cualquier cuestioacuten se
estaacute buscando modificar lo que estaacute por venir y es alliacute cuando el futuro adquiere una
verdadera dimensioacuten de cambio En estas uacuteltimas deacutecadas a diferencia de cualquier
otra etapa de la historia se ha generado una mayor velocidad del mismo en cuanto a
su concepcioacuten y desarrollo El escenario de los cambios estaacute constituido por las
sociedades donde los individuos con sus modificaciones culturales tecnoloacutegicas y deformas de vida representan con un marcado sentido dinaacutemico un espacio en revisioacuten
constante loacutegico es entonces pensar que todo ello tambieacuten impacte fuerte y
decisivamente en los hospitales
El camino de las transformaciones no es sencillo porque en materia de salud se debe
actuar combinando una racionalidad econoacutemica con un contenido eacutetico Pero
parece necesario interpretar este rol transformador reteniendo la misioacuten y el perfil de
este Hospital ligado a la patologiacutea aguda y de emergencias para el cual ha sidoelegido por la misma ciudadaniacutea
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE SSIITTUUAACCIIOONN
LLaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee iinnttr r oodduucciir r nnooss ddiir r eeccttaammeennttee eenn eell ddiiaaggnnoacuteoacutessttiiccoo ddee ssiittuuaacciioacuteoacutenn eess ffaacciilliittaar r eell
ccoonnoocciimmiieennttoo ddee llaa ssiittuuaacciioacuteoacutenn aaccttuuaall yy ssuu hhiissttoor r iiaa aa ffiinn ddee ppoossiicciioonnaar r nnooss aannttee llaass ppr r oobbaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddee eeffeeccttuuaar r ccaammbbiiooss yy mmee j joor r aass qquuee aa ssuu vveezz ppeer r mmiittaann uunn
ddeessaar r r r oolllloo ssuusstteennttaabbllee aa ttr r aavveacuteeacutess ddeell ttiieemmppoo
RReevviissaar r eemmooss iinniicciiaallmmeennttee llaa iinnffoor r mmaacciioacuteoacutenn ddeell ccoonnttee x xttoo eenn lloo r r eellaacciioonnaaddoo aall sseeccttoor r ddee llaa
ssaalluudd ttaannttoo eenn AAr r ggeennttiinnaa ccoommoo eenn nnuueessttr r aa ppr r ooppiiaa cciiuuddaadd ppaar r aa lluueeggoo ccoonnoocceer r llaa
r r eeaalliiddaadd ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall yy ppoosstteer r iioor r mmeennttee iinnffoor r mmaar r yy hhaacceer r uunn aannaacuteaacutelliissiiss ddee llaass
ccuueessttiioonneess r r eellaacciioonnaaddaass aa llaass aaccttiivviiddaaddeess ppr r ooppiiaass
AA AANNAacuteAacuteLLIISSIISS DDEE CCOONNTTEEXXTTOO
I -Argentina
Datos de Poblacioacuten
De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas realizado el 27
de octubre del 2010 existen 40091359 habitantes en la Argentina La cantidad de
viviendas para la misma fecha suma 14297149 Tambieacuten el censo establecioacute que
cada cien mujeres hay 954 hombres
La provincia de Buenos Aires es la que presenta mayor cantidad de habitantes con el
aporte del 388 por ciento del total de la poblacioacuten de la Argentina El crecimiento de
la poblacioacuten en el periacuteodo comprendido entre 2001 y 2010 fue de un 106 por ciento
que es el equivalente al 117 por ciento anual El aumento de la poblacioacuten tienie su
origen en la baja tasa de mortalidad y el aumento de la calidad de vida de algunos
grupos etaacutereos
Es posible advertir en los siguientes dos cuadros la incidencia de pobreza e indigencias
por regiones y las tasas de empleo y desempleo
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Nota
Las regiones estadiacutesticas estaacuten conformadas por el agregado de aglomerados de la EPH
como se detalla
Cuyo Gran Mendoza Gran San Juan San Luis - El Chorrillo
Gran Buenos Aires Ciudad de Buenos Aires Partidos del Conurbano
Noreste Corrientes Formosa Gran Resistencia Posadas
Noroeste Gran Catamarca Gran Tucumaacuten - Tafiacute Viejo Jujuy - Palpalaacute La Rioja SaltaSantiago del Estero - La
Banda
Pampeana Bahiacutea Blanca - Cerri Concordia Gran Coacuterdoba Gran La Plata Gran Rosario
Gran Paranaacute Gran Santa Fe Mar del Plata - Bataacuten Riacuteo Cuarto Santa Rosa - Toay
San Nicolaacutes - VillaConstitucioacuten
Patagonia Comodoro Rivadavia - Rada Tilly Neuqueacuten - Plottier Riacuteo Gallegos
Ushuaia - Riacuteo Grande Rawson -Trelew Viedma - Carmen de Patagones
Fuente INDEC Encuesta Permanente de Hogares Continua
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Gustavo Adolfo Carestiacutea
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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36
55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Tasas de empleo y desempleo por regiones Cuarto trimestre de 2013
El sistema de salud
El sistema de salud argentino estaacute compuesto por tres subsistemas el puacuteblico el de las
Obras Sociales y el privado De ahiacute la importancia de tener en cuenta las
caracteriacutesticas centrales de cada uno de ellos para lograr una visioacuten cabal del
escenario existente en este sector
No soacutelo se observan en este sentido la falta de integracioacuten entre los distintos
subsistemas sino que dentro de cada uno de ellos tambieacuten existen serios niveles defragmentacioacuten En el caso del subsector puacuteblico tradicionalmente se ha observado la
existencia de una falta de articulacioacuten entre las diferentes jurisdicciones (nacional
provincial municipal) Y en el caso de los subsectores de la seguridad social (Obras
Sociales) y privado estaacuten compuestos por un gran nuacutemero de organizaciones
heterogeacuteneas en cuanto al tipo de poblacioacuten que agrupan cobertura que brindan
recursos financieros por afiliado y modalidad de operacioacuten
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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18
Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Esta conformacioacuten especial del sistema le imprime al aacuterea de la salud una loacutegica
peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas que difieren respecto a su poblacioacuten objetivo los servicios que brindan y el
origen de los recursos con que cuentan
La Argentina se distinguioacute durante muchos antildeos por la eficiencia y calidad de su
sistema de salud pero hace ya largo tiempo que el aacuterea ve disminuidas sus
capacidades y enfrenta problemas cada vez maacutes importantes En las uacuteltimas
deacutecadas el sistema puacuteblico que estaacute integrado por los hospitales puacuteblicos y los
centros de atencioacuten primaria de la salud que funcionan bajo la coordinacioacuten de
Ministerios y Secretariacuteas de la Salud de las diferentes jurisdicciones (nacional provincial
o municipal) y que presta servicios de provisioacuten gratuita ha sufrido un significativo
deterioro A su vez esta situacioacuten actuoacute como disparador de un crecimientoexpansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtioacute en el
principal proveedor de servicios hasta que sus problemas se agudizaron en el
transcurso de la deacutecada de los ochenta como consecuencia de muacuteltiples factores
entre ellos la peacuterdida de recursos y la debilidad institucional Sin embargo un
elemento auacuten maacutes importante que influyoacute en la crisis de las Obras Sociales se
desprende del creciente proceso internacional de tercerizacioacuten del trabajo y la
consiguiente peacuterdida de peso de los sindicatos
En la Argentina este problema se hizo visible aunque no se profundizoacute como era
esperable suponer puesto que auacuten ante el incremento cada vez mayor del empleo
informal y la consecuente peacuterdida de los aportes obligatorios de los trabajadores (que
se ligaban a su condicioacuten de trabajadores formales) no se debilitoacute en igual medida la
cantidad de usuarios de las Obras Sociales En efecto se observa que entre 1991 y
1997 la poblacioacuten que contaba uacutenicamente con seguro de OS aumentoacute de 403 a
502
Esto se explica por la paralela baja de la poblacioacuten que contaba simultaacuteneamente
con Prepagas y OS que descendioacute de 139 a 42 En efecto la mayoriacutea de la
poblacioacuten Argentina aproximadamente el 60 auacuten cuenta con cobertura de alguacuten
sistema de salud sea este de OS o de Prepaga La explicacioacuten se encuentra en el
caraacutecter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas
personas cuenten con maacutes de una Obra Social ya sea porque tienen maacutes de un
empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus coacutenyuges
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Por otra parte la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y
Prepagas suelen tener tambieacuten Obra Social Esto explica en parte que un crecimiento
significativo del desempleo (como el registrado durante la deacutecada de los antildeos
noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social
La doble cobertura ha funcionado como mecanismo amortiguador del impacto del
desempleo sobre la demanda de seguridad social
Por uacuteltimo un efecto que tambieacuten se ha registrado es el incremento de los
beneficiarios por cada titular aportante Este es un mecanismo de supervivencia que
utilizan algunos sectores carenciados que buscan extender la cobertura de aquellas
personas que auacuten cuentan con alguacuten tipo de proteccioacuten de Obra Social hacia los
familiares que han quedado excluidos del mercado laboral formal (Tobar 2001)
Asimismo la progresiva crisis fiscal afectoacute indirectamente al subsistema de seguridadsocial debido entre otras cosas a las deacutebiles condiciones macroeconoacutemicas
existentes
Gasto en salud
Si analizamos la evolucioacuten del gasto total en salud por antildeo no se ha modificado
sustancialmente en teacuterminos de valor doacutelar El mismo incluye el sistema puacuteblico lasobras sociales prepagas y gasto de bolsillo de la poblacioacuten
2002 23000 millones
2003 27833 millones
2004 31000 millones
2005 35000 millones
2006 42000 millones
2007 51700 millones2008 65000 millones
2009 73000 millones
2010 85000 millones
2011 120700 millones
2012 154000 millones
2013 211000 millones
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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22
- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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25
- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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En relacioacuten con el PBI para la Argentina el gasto total en salud para el antildeo 2009
representoacute un 94 del total mientras que para el 2011 representoacute un 81
Asimismo el gasto por habitante tampoco se ha modificado sustancialmente inclusive
en comparacioacuten con los distintos paiacuteses de Ameacuterica Para el antildeo 2010 el gasto en
salud por habitante (en doacutelares) fue
PAIS COSTO POR HABITANTE (EN DOLARES)
Argentina 531
Uruguay 515
Chile 330
Meacutexico 310
Costa Rica 270
Brasil 260
Venezuela 230
Paraguay 110
Peruacute 100
Bolivia 65
Ecuador 25
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
Gasto aproximado por subsector de la salud en millones depesos para el antildeo 2013
SUB SECTOR MILLONES DE PESOS (Aprox)Obras Sociales 64000
Gasto de bolsillo 62000
Hospitales (Sector Puacuteblico) 50000
Pre pagas 20000
PAMI 15000
TOTAL 211000 Millones de Pesos
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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SEGURIDAD SOCIAL
COBERTURA (Poblacioacuten estimada 40760000 personas) Antildeo 2011
CON COBERTURA FORMAL
TOTAL 24025000Se han restado Doble Cobertura 2500000
Desregulados 4000000
Seguros SocialesNacionales
PAMI 4150000Obras Sociales Sindicales 12350000Servicio Domeacutestico 180000Obra Social Direccioacuten 1040000Monotributistas 875000Estatales empresasadherentes etc
140000
TOTAL 18735000Provinciales 6290000
TOTAL 6290000
Seguros Privados 5500000TOTAL 5500000
SIN COBERTURA FORMAL
TOTAL 16735000
Fuente Banco Mundial SSSIEPS
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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II- Bahiacutea Blanca
Datos de poblacioacuten
Seguacuten los datos del Instituto Nacional de Estadiacutesticas y Censos para el antildeo 2010 en el
partido de Bahiacutea Blanca hay 301501 habitantes
La cifra informada permite establecer que el crecimiento de la poblacioacuten respecto al
censo del antildeo 2001 fue de un 55 La cifra de mujeres es de 156042 mientras que
los hombres 145009 Con una tasa de urbanizacioacuten del 98
Mercado de Trabajo Principales Indicadores
Actividad y Desocupacioacuten para el Aglomerado de Bahiacutea Blanca ndash Gral Daniel Cerri
TASAS DE 1ordm TRIMESTRE2012
2ordm TRIMESTRE2012
3ordm TRIMESTRE2012
4ordm TRIMESTRE2012
1ordm TRIMESTRE2013
Actividad 473 465 436 466 47
Empleo 447 423 393 435 439
Desocupacioacuten 57 910 99 66 65
Subocupacioacuten 41 46 39 37 42
Subocupacioacutendemandante 32 42 3 29 33
Subocupacioacuten
nodemandante 09 050 09 08 10
Fuente INDEC | Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC y Direccioacuten Provincialde Estadiacutestica (DPE)
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Pobreza Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA POBREZA-HOGARES POBREZA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 56 88
Mar del Plata ndash Bataacuten 48 64
Partidos Gran BsAs 42 54
Gran La Plata 1 1
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
37 47
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) ndash INDEC
Indigencia Aglomerados urbanos Provincia de Buenos Aires Por Hogares y Personas
PRIMER SEMESTRE ANtildeO 2013
AREA GEOGRAacuteFICA INDIGENCIA-HOGARES INDIGENCIA-PERSONAS
Bahiacutea Blanca ndash Cerri 32 32
Mar del Plata ndash Bataacuten 2 25
Partidos Gran Bs As 17 17
Gran La Plata 08 07
Total aglomerados urbanosdel paiacutes
15 14
Fuente Encuesta Permanente de Hogares (EPH) - INDEC
Seguridad Social
Aproximadamente entre un 38 y un 40 de la poblacioacuten no posee cobertura de
Seguridad Social
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Gustavo Adolfo Carestiacutea
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Algunos Datos epidemioloacutegicos
ANtildeO 2005 ANtildeO 2009 ANtildeO 2013
Natalidad 152 141 141
Mortalidad General 83 817 76
Mortalidad Infantil 124 105 95
Mortalidad general
La mortalidad es un teacutermino demograacutefico que designa un nuacutemero proporcional de
muertes en una poblacioacuten y tiempo determinado En Bahiacutea Blanca en el antildeo 2005 la
tasa de mortalidad se situaba en el 83 permil y la tasa de mortalidad infantil en el 124 permil
Las principales causas de mortalidad general en Bahiacutea Blanca para el antildeo 2005 fueron
Enfermedades del sistema circulatorio (24) tumores ( 25) otras enfermedades (21)
causas externas (5) y enfermedades infecto contagiosas (10)
Mortalidad general proporcional seguacuten grandes
causas Bahiacutea Blanca antildeo 2005 N 2712
25
21
10
8
5
4
3
24 Tumores
Cardiovascular
Infecciosas
Cerebrovasculares
Lesiones
Diabetes
Ap Urinario
Otras
Datos obtenidos del anterior Plan de Salud Municipal
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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29
- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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EL SISTEMA DE SALUD EN LA CIUDAD
SUB SECTOR PUacuteBLICO
En el Partido de Bahiacutea Blanca conviven varios tipos de instituciones del subsector
puacuteblico oacute estatal Por un lado los que corresponden a la Municipalidad que
comprenden el Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo los Centros de
Salud de Ing White Cerri Vista Alegre y Cabildo y las Unidades Sanitarias distribuidos
en las distintas localidades oacute barrios agrupadas en 9 Aacutereas Programaacuteticas
Por otro lado existe en la ciudad un Hospital Provincial que es el Hospital Interzonal
General de Agudos ldquoDr Joseacute Pennardquo Asimismo la ciudad es cabecera de la Regioacuten
Sanitaria I
INSTITUCIONES Nordm DE CAMAS
HMALL 129
HIGA ldquoDr Joseacute Pennardquo 310
Centros de Salud Municipales 4
Unidades Sanitarias 51
TOTAL 494
Datos de la Direccioacuten de Informacioacuten Sistematizada del Ministerio de la Pcia deBuenos Aires
Sistema Municipal de Salud
El Sistema de Salud Municipal reuacutene Unidades Sanitarias Centros de Mediana
complejidad y el Hospital Municipal (HMALL)
El rol del HMALL en el Plan de Salud Municipal es el de brindar atencioacuten de segundo
y tercer nivel tanto en ambulatorio como en internacioacuten y buscar posicionarse en
teacuterminos de eficacia eficiencia y costo para el Aacuterea Municipal de Salud
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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36
55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Mientras que en los Centros de Salud y las Unidades Sanitarias el objetivo estaacute
centrado en optimizar y fortalecer el primer nivel de asistencia de la salud y los
programas de Atencioacuten Primaria de la Salud Y en promover la inclusioacuten en los
programas de salud de los vecinos de nuestra ciudad que se encuentran en situacioacuten
de vulnerabilidad social
Si bien en el tiempo los procesos de articulacioacuten entre el HMALL y el resto del Sistema
de Salud Municipal han mejorado sustancialmente auacuten subsisten algunos problemas
puntuales detectaacutendose como el principal la comunicacioacuten
SUBSECTOR PRIVADO
A continuacioacuten se pueden observar los establecimientos Privados maacutes importantes de
la ciudad de Bahiacutea Blanca y cantidad de camas seguacuten datos del antildeo 2008
HOSPITALES Nordm DE CAMAS
Hospital Italiano Regional del Sur 116
Hospital Privado del Sur 104
Hospital Regional Espantildeol 101
Centro de Salud ldquoDr Materardquo 66
Hospital de la Asociacioacuten Meacutedica 60
Hospital Militar Bahiacutea Blanca 25
TOTAL 472
Datos de los Hospitales
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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BB HHOOSSPPIITTAALL MMUUNNIICCIIPPAALL DDEE AAGGUUDDOOSS ldquoldquoDDRR LLEEOacuteOacuteNNIIDDAASS LLUUCCEERROOrdquordquo
- Historia ()
Los inicios Las uacuteltimas deacutecadas del siglo XIX constituyeron un periacuteodo de intenso
cambio y crecimiento para la localidad que paulatinamente adquirioacute los perfiles de
una ciudad moderna
En el camino de construir una infraestructura que respondiera a las necesidades de
una poblacioacuten en constante aumento surgioacute la inquietud de crear un organismo que
brindase una adecuada atencioacuten sanitaria Hasta ese momento dicho servicio se
cubriacutea de forma irregular y precaria Cuando el Hospital Militar- en los hechos soacutelo una
enfermeriacutea - dejoacute de atender a la poblacioacuten civil en 1885 se acondicionaron doshabitaciones de la comisariacutea como salas de primeros auxilios Luego la Municipalidad
debioacute atender a los carenciados en una casa alquilada que no reuniacutea las condiciones
miacutenimas de higiene
Las voces que por entonces pediacutean por la regularizacioacuten de tal situacioacuten se elevaron
auacuten maacutes a consecuencia de la epidemia de coacutelera de 1887 Finalmente el 14 de abril
del mismo antildeo a pedido del Intendente Luis C Caronti y tras una intensa actividad a
favor del presidente del Concejo Deliberante Dr Leoacutenidas Lucero dicho cuerpo
aproboacute la construccioacuten del Hospital Municipal
Dos antildeos maacutes tarde el 9 de julio de 1888 se colocoacute la piedra fundamental en lo que
era la Plaza Alsina donde auacuten funciona el establecimiento
La encina antildeeja testigo El Hospital conserva en uno de sus patios este maravilloso
aacuterbol de maacutes de 100 antildeos y de dimensiones enormes que fuese plantado en el mismo
momento en que se colocoacute la piedra fundamental del establecimiento
Juntando fondos Reunir los recursos necesarios para la construccioacuten del nosocomio
no fue tarea faacutecil Se formoacute una Comisioacuten abocada a ese fin Artistas que visitaban la
ciudad brindaron actuaciones a beneficio se remataron tierras puacuteblicas la
Municipalidad de Puaacuten colaboroacute con un aporte trimestral la Caacutemara de Diputados
acordoacute una donacioacuten por iniciativa de los representantes bahienses y no faltoacute la
donacioacuten de un particular el Dr Enrique Mosquera quien destinoacute 1700 pesos a la
construccioacuten de una sala de nintildeos
El nombre del Hospital fue cambiando En el momento de su inauguracioacuten el
nosocomio recibioacute el nombre de Hospital Municipal Por aquellos antildeos en los
perioacutedicos se lo conocioacute como Hospital Municipal de la Caridad En 1965 el Concejo
Deliberante le impone la denominacioacuten de Hospital Municipal Dr Leoacutenidas Lucero
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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En1986 y en el marco del proceso de descentralizacioacuten pasoacute a llamarse Centro de
Salud Dr Leoacutenidas Lucero
En 1990 se cambia a Centro de Salud Municipal Dr Leoacutenidas Lucero y a partir de
1997 asume un perfil de emergencias y se lo designa como Hospital Municipal de
Agudos Dr Leoacutenidas Lucero
Evolucioacuten Tecnoloacutegico-Edilicia
En 1889 abrioacute sus puertas Siguiendo el modelo de los modernos hospitales europeos
que consideraban el aire como elemento vital para la salud de los enfermos el edificio
se destacoacute por sus amplios pabellones
1890 | Es notable la adquisicioacuten de un equipo de Rayos X el primero de un hospitalpuacuteblico del paiacutes y de Sudameacuterica Ademaacutes se inaugura el laboratorio quiacutemico
bacterioloacutegico y la Sala 1 destinada a internacioacuten quiruacutergica de hombres
Entre 1900-1910| se produce la creacioacuten de nuevas instalaciones respondiendo a las
demandas crecientes de los usuarios locales y zonales En 1905 se inaugura la Sala 2 de
cirugiacutea y cliacutenica de mujeres Se pone en marcha el Servicio de Asistencia Puacuteblica
tendiente a brindar atencioacuten meacutedica inmediata en caso de urgencia
En 1920 se inauguran los Servicios de Pediatriacutea y Urologiacutea el Consultorio Externo de
Odontologiacutea y la Morgue Se comienzan a reemplazar las ambulancias de traccioacuten a
sangre por automoacuteviles
Entre 1930-1940 se crea los Servicios de Oftalmologiacutea consultorio de piel y la Sala 8 de
Terapia Intensiva
Entre 1950 ndash 1960 se pone en funcionamiento el Servicio de Traumatologiacutea y OrtopediaComienza a desarrollarse la neurocirugiacutea y cirugiacutea cardiovascular Creacioacuten del Centro
de Medicina Nuclear
1970 | Apertura de los modernos Consultorios Externos por calle Charlone
Construccioacuten del nuevo Servicio de Terapia Intensiva y adquisicioacuten de un mamoacutegrafo
1980| Desde 1986 a 1989 Creacioacuten del Servicio de Diagnoacutestico por Imaacutegenes con la
incorporacioacuten de tomografiacutea axial computada y ecografiacutea Remodelacioacuten de l sectorde Mantenimiento Informatizacioacuten del sector de administracioacuten Creacioacuten de las
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Residencias Meacutedicas el Departamento de Docencia e Investigacioacuten y la Escuela
Municipal de Enfermeriacutea Profesional Construccioacuten de la nueva Cocina- despensa
Comedor Habilitacioacuten de los nuevos moacutedulos de internacioacuten de Salas 9 y 10 de
cirugiacutea y cliacutenica con habitaciones con bantildeo privado y calefaccioacuten y aire
acondicionado central Reforma del Laboratorio de Anaacutelisis Cliacutenicos
1990 -2000| Construccioacuten del Lavadero con dotacioacuten de maacutequinas nuevas Creacioacuten
del CUA Centro Uacutenico de Admisioacuten Informatizacioacuten de los sectores de Internacioacuten y
atencioacuten al puacuteblico
Construccioacuten del Servicio de Emergencias con los uacuteltimos adelantos tecnoloacutegicos-
edilicios
Remodelacioacuten de los sectores de Mesa de Entradas Saloacuten de Actos y Depoacutesito Central
y de los Servicios de Hemoterapia Oncologiacutea Esterilizacioacuten Farmacia GinecologiacuteaEndocrinologiacutea Pediatriacutea Quiroacutefano Central y Psicologiacutea
2001- 2013 Remodelacioacuten del aacuterea destinada al Hospital de diacutea Reconstruccioacuten de la
vieja sala 7 destinada a la UTI Construccioacuten de una sala de usos muacuteltiples para
Docencia e Investigacioacuten Remodelacioacuten de diversos sectores como Esterilizacioacuten
Nutricioacuten Mantenimiento Lavadero y otras obras pequentildeas
En 125 antildeos de historia distintas formas de concebir la salud la enfermedad lapraacutectica meacutedica no alteraron objetivos esenciales como lo son incorporar tecnologiacutea
que asegure un adecuado nivel de las praacutecticas sanitarias promover el
perfeccionamiento de los profesionales y procurar un adecuado equilibrio entre costos
y prestacioacuten de servicios
() Extraiacutedo de la paacutegina Web del Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas
Lucerordquo
- Plantel de Personal Actual - Direccioacuten
DIRECTOR GENERAL Roberto Santiago
ASESORA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Josefina Medrano
ASESORIA LETRADA Guillermo Comastri
AUDITORIA MEDICA Eduardo De Gaetano
Juan Garcia
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Telma Holzmann
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Gustavo Adolfo Carestiacutea
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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- Estructura Vigente desde el antildeo 1995 Seguacuten Ordenanza 8950
ORGANIGRAMA CENTRAL
CONSEJO DEADMINISTRACION
DIRECTORGENERAL
DIRECTOR DEATENCIONMEacuteDICA
DIRECTORADMINISTRATFINANCIERO
DIRECTORDESARROLLO
PLANEAM
DIRECTORRECURSOSHUMANOS
ASESORIALETRADA
AUDITORIA
MEDICA
COMITESCENTRALES
BIOETICAHCINFECCIONESTUMORESEMERGENCIAFARMACIAGESTIONCALIDADAUDITORIAMALTRATOINFANTILADOLESCENC
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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DIRECTOR DE
ATENCION MEacuteDICA
JefeDepto
Medicina
Jefe DeptoCirugiacutea
JefeDepto
Enfermeriacutea
JefeDepto
Emergencia
Jefe DiagY
Tratamien
Servicio ClMeacutedica
ServicioPediatriacutea
U Endocri-nologiacutea
UDermato-logiacutea
U Cardio-logiacutea
Unidad SMental
U NeurolInfantil
U Onco-logiacutea
U Gastro-
U Infec-tologiacutea
ServicioCirugiacutea G
ServicioUrologiacutea
ServicioTraumatol
ServicioGinecolog
ServicioNeurocirug
ServicioOftamolog
ServicioORL
ServicioOdontolog
UnidadQC
Enfermeriacutea
Mucamas
ServicioGuardia
UTI
ServicioDxI
ServicioLaboratorio
Servicio APatoloacutegica
ConsultoriosExternos
Farmacia
U Hemo-tera ia
U Neumo-tisiologiacutea
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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DIRECTOR ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SISTEMAS CONTADURIA TESORERIA COMPRAS
MANTENIMIENTOMESAENTRADAS
CUA
LAVADERO
INTENDENCIA
PARQUEAUTOMOTOR
FACTURACION
SERVICIOSOCIAL
DEPTOPERSONAL
DEPTODOCENCIA
SECRETARIADOGRAL
ESTADISTICA
NUTRICION
SEGURIDADVIGILANCIA
DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE
DESARROLLO Y PLANEAMIENTO
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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- Planta Fiacutesica
Actualmente el Hospital cuenta con una Planta Fiacutesica con necesidades de
adecuacioacuten Hoy en diacutea (como puede verse en la paacutegina web del hospital) los
hospitales tienden a extenderse en superficie y no en altura
El Hospital Municipal de Agudos Dr L Lucero cuenta desde 1990 con un Plan Director
Este programa elaborado hace ya 24 antildeos se basa en las siguientes pautas
bull Reconstruccioacuten de la totalidad de los sectores
bull Incorporacioacuten de sistemas y prestaciones en funcioacuten de la demanda y seguacuten las
pautas del Plan Meacutedico
bull Materializacioacuten de dos circulaciones (teacutecnica y puacuteblica) claramente diferenciadas
Dada la flexibilidad del anteproyecto se podriacutea adecuar la infraestructura a su nuevo
rol como centro de derivacioacuten atencioacuten de especialidades y emergencias Esto
significa un ordenamiento del volumen de personas que concurren actualmente a los
consultorios externos y un aumento de las consultas en el Servicio de Medicina de
Emergencias
En este punto la reforma estaacute pendiente y el desarrollo del aacuterea situada sobre la calle
Bravard permitiraacute ir resolviendo la necesidad de implementacioacuten de un nuevo modelo
de atencioacuten de las urgencias y las emergencias
- Modelo Administrativo
La reforma administrativa implementada a partir del antildeo 1996 que incluiacutea entre otras
cosas
Sistema de Costos
Sistema de Compras
Gestioacuten de Cobros
Centro uacutenico de Admisioacuten
Informatizacioacuten Oficina de Gestioacuten y Planeamiento
Gestioacuten de Recursos Humanos
Convenios con Hospitales
Forma parte de cuestiones que no admiten a esta altura ninguacuten retroceso pero si
probables reformas y mejoras Actualmente ademaacutes en la gestioacuten administrativa se ha
incluido la reforma impuesta por el gobierno Provincial a los municipios conocida
como Rafam (Reforma de la Administracioacuten Financiera en el Aacutembito Municipal de la
Prov de Buenos Aires)
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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El Decreto 298000 Reglamentario de la Ley Orgaacutenica de las Municipalidades inicia del
proceso de reforma de la Administracioacuten Municipal que recoge los postulados
nacionales vigentes desde 1992 con la sancioacuten de la Ley 24156 y las principales
definiciones incluidas en el disentildeo conceptual de la reforma elaborada para el sector
puacuteblico de la Provincia de Buenos Aires
La RAFAM introduce una modificacioacuten conceptual sustancial en la planificacioacuten y
gestioacuten municipal basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de
las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el aacutembito
Municipal y sus Entes Descentralizados En este sentido requiere del compromiso de las
autoridades de cada aacuterea en la realizacioacuten oportuna y programada de las etapas
presupuestarias previas a la ejecucioacuten
El objetivo que se persigue es el seguimiento de los programas de accioacuten previstos
para el periacuteodo presupuestario la eficiente utilizacioacuten de los recursos puacuteblicos
mediante la correcta asignacioacuten de funciones y responsabilidades y como
consecuencia y principalmente la evaluacioacuten sistemaacutetica de la gestioacuten y del
cumplimiento de las poliacuteticas globales
La reforma viene acompantildeada por el software de aplicacioacuten desarrollado por el
Ministerio de Economiacutea de la Provincia de Buenos Aires que requiere un equipamiento
informaacutetico de uacuteltima tecnologiacutea y posibilita el acceso en liacutenea de la informacioacuten
contable presupuestaria y operativa con la ventaja que esto reporta en la toma de
decisiones ademaacutes de posibilitar el cumplimiento de la finalidad de consolidacioacuten de
la informacioacuten de todos los municipios mediante mecanismos informaacuteticos que
trabajen sobre bases homogeacuteneas y adecuadas a la norma legal
Ha sido implementado progresivamente a partir del antildeo 2005 y en algunos sitios como
nuestro Hospital auacuten estaacute pendiente la incorporacioacuten de la parte concerniente al
personal
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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- Produccioacuten hospitalaria
ANtildeOS EGRESOS PORCENTAJEOCUPACIONAL
PROMEDIO DIASDE ESTADA
TASA DEMORTALIDAD
1996 5084 6161 51 780
1997 5279 6294 54 78
1998 6326 6451 44 67
1999 6640 7244 5 74
2000 7218 7389 4 73
2001 7291 7030 4 6
2002 7269 7744 4 66
2003 7698 8017 35 652004 7733 7783 394 666
2005 7464 7660 408 614
2006 7684 7006 383 540
2007 7432 7214 275 620
2008 7353 7097 404 565
2009 7560 6895 380 502
2010 7692 7450 394 512
2011 8004 7582 405 4902012 8051 7575 437 407
2013 8124 7585 399 425
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
Podraacute advertirse raacutepidamente en esta tabla que a traveacutes de los antildeos se han mejorado
la mayor parte de los iacutendices aunque el porcentaje ocupacional auacuten no es el optimo
Noacutetese que el periacuteodo 1996-1999 ha sido proporcionalmente el de mayor crecimiento
en nuacutemeros de egresos y en mejoriacutea del porcentaje ocupacional
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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ANtildeOS CONSULTAS CONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTAS
URGENCIAS1996 100256 44107
1997 97402 41654
1998 94374 50527
1999 95595 48424
2000 102437 89194
2001 99020 98690
2002 104453 104991
2003 120953 105796
2004 116188 103945
2005 124225 96153
2006 109854 94473
2007 94534 100828
2008 87598 108825
2009 83484 90288
2010 87624 95400
2011 84695 104488
2012 78934 91905
2013 72866 96106
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
En esta tabla se podraacute apreciar el importante crecimiento en el nuacutemero de
consultas por emergencias a partir del antildeo 2000 lo que seguramente esta
ligado al aumento de la oferta realizado con la puesta en funcionamiento delnuevo Servicio de Emergencias Asimismo en los uacuteltimos antildeos se observa una
disminucioacuten en el nuacutemero global de consultas externas probablemente ligado
a la mayor oferta en el aacuterea de APS
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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33
EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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- Evolucioacuten de la Planta de personal
En el periacuteodo en anaacutelisis que se desarrolla en la Tabla siguiente seraacute posible advertir
que en los uacuteltimos doce antildeos el crecimiento de la planta de personal ha sido de
aproximadamente un 30 contabilizando en total 238 cargos maacutes en el plantel
aprobado por el HCD
En el antildeo 2008 debido al traslado desde el Municipio al HMA del Servicio de
Emergencias Prehospitalarias 911 el incremento inmediato fue de 20 agentes
A su vez en el antildeo 2010 para la inauguracioacuten de las nuevas instalaciones del Servicio
de Terapia Intensiva con 5 camas nuevas fue necesaria la incorporacioacuten de 21
agentes temporarios 3 Meacutedicos 14 Enfermeros 4 Mucamas
El resto del incremento ha sido en diversos sectores y ligados seguramente a la mayor
variacioacuten en el tipo de problemaacutetica asistida y en el aumento de las mismas en
algunos casos
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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GRUPOS OCUPACIONALES ANtildeO
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PLANTA PERMANENTE 562 559 566 584 603 603 640 652 660 666 656 655 655
SUPERIOR 1 1 1 1 1 1
JERARQUICOS 9 8 11 10 10 10 10 9 9 11 11 11 13
PROFESIONALES NO DECARRHOSP
12 12 11 11 11 11 7 7 8 9 6 6 5
TECNICOS 73 71 72 74 75 75 75 75 75 64 69 67 47
ENFERMEROS 136 137 138 151 156 156 143 147 149 159 164 147 157
ADMINISTRATIVOS 75 75 77 79 80 80 83 81 80 78 78 76 75OBREROS 16 16 13 14 14 14 13 13 13 13 12 11 10
PERSONAL DE SERVICIO 93 92 97 96 95 95 112 114 114 112 108 108 104
CARRERA PROFESIONALHOSPITAL
148 148 147 149 162 162 169 177 183 192 207 228 243
ENFERMEROSCPROFESHOSPIT
28 28 28 27
RESIDENTES 24 27 27 30 29 29 34 32 31 32 34 42 51
TEMPORARIOS 24 17 27 19 6 6 31 43 72 62 106 114 142
PROFESIONALES NO DECARRERA HOSP
2 2 6
TECNICO ( incluyeenfermeros temporarios)
6 10 24 23 13 14 20
ADMINISTRATIVO 2 4 7 5 8 13 17
OBRERO 1 2 2SERVICIO 9 16 26 26 38 39 40
ENFERMERIA 37 49 63
CARRERA MEacuteDICO 14 13 15 8 41 37 45
PLANTEL APROBADO POR ELHCD
610 603 620 633 638 638 705 727 763 760 796 811 848
PLANTEL OCUPADO AL 3112DE CADA ANtildeO (excepto2011)
610 603 620 633 638 638 705 727 758 751 786 806
DIFERENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9 10 5
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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ANtildeOS EGRESOS CONSULTASCONSULTORIO
EXTERNO
CONSULTASURGENCIAS
PLANTELPERSONAL
2004 7733 116188 103945 620
2005 7464 124225 96153 633
2006 7684 109854 94473 638
2007 7432 94534 100828 638
2008 7353 87598 108825 705
2009 7560 83484 90288 727
2010 7692 87624 95400 758
2011 8004 84695 104488 751
2012 8051 78934 91905 786
2013 8124 72866 96106 806
Fte Departamento de Estadiacutestica del HMALL
EEnn llaa ppr r eesseennttee TTaabbllaa ssee ppr r eetteennddee ccoommppaar r aar r eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppr r oodduuccttiivviiddaadd
hhoossppiittaallaar r iiaa ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo ddee llaa ppllaannttaa ddee ppeer r ssoonnaall
-- PPrreessuuppuueessttoo HHoossppiittaallaarriioo
Desde el 2004 hasta ahora ha habido una importante asignacioacuten presupuestaria al
aacuterea de recursos humanos con un pico maacuteximo en el antildeo 2008 probablemente en
relacioacuten a la incorporacioacuten del personal del Servicio de Emergencias Prehospitalarias
Actualmente este porcentaje ha disminuido incrementaacutendose de este modo el
presupuesto de funcionamiento
EEnn ffoor r mmaa eessqquueemmaacuteaacutettiiccaa llaa r r eellaacciioacuteoacutenn ddeell ppr r eessuuppuueessttoo ee j jeeccuuttaaddoo ccoonn eell ppr r eessuuppuueessttoo eenn
ppeer r ssoonnaall ppuueeddee vveer r ssee eenn llaa ssiigguuiieennttee ttaabbllaa
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Gustavo Adolfo Carestiacutea
Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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EJERCICIOS PRESUPUESTOEJECUTADO
PRESUPUESTO ENPERSONAL
2004 1555780598 1174030665 75
2005 1958648879 1538122624 78
2006 2500126932 2040037168 81
2007 3006640985 2434850879 80
2008 4001127646 3456674118 86
2009 5414424208 4497864174 83
2010 7179745684 5941143806 82
2011 9938432459 7856316347 73
2012 13904712055 11283674927 77
2013 16867207129 13493494640 75
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
- Seguridad Social
EVOLUCION DE LOS RECURSOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL
ANtildeO FACTURADO COBRADO
2004 149696947 1332919622005 140227073 151100448
2006 242311281 159121322
2007 309065985 287523290
2008 443988642 397374027
2009 543192692 454301926
2010 603916168 585592066
2011 742121574 690564913
2012 957699023 8906723892013 1339897995 1055805364
Fte Dto De Contaduriacutea del HMALL
En la presente tabla podraacuten advertirse dos cuestiones la primera es que nunca ha
sido posible cobrar valores iguales a los facturados En segundo lugar mientras en el
2004 la recaudacioacuten representaba algo maacutes del 8 en relacioacuten al presupuesto global
del hospital para el antildeo 2013 el porcentaje es del 6 Una caiacuteda de alrededor dedos puntos que seguramente tiene muacuteltiples razones y que seraacute necesario modificar
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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- Areas Especiales
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Formalizado en el antildeo 1986 viene cumpliendo actividades y funciones inherentes a la
capacitacioacuten del recurso humano en las siguientes aacutereas
1- Docencia
-Pregrado y Grado
ESCUELA DE ENFERMERIA Fundada en 1989 Es la Institucioacuten bahiense que maacutes
profesionales ha forjado en el aacuterea de la Enfermeriacutea una profesioacuten que se encuentra
en estado criacutetico en todo el paiacutes Siendo reconocida su trayectoria en distintos
aacutembitos de la salud local y nacional
CARRERA DE MEDICINA En funcionamiento des de el antildeo 2005 ha mejorado el
perfil institucional en el aacuterea acadeacutemica y de desarrollo de investigacioacuten y ciencia
por un lado y por otro lado el hecho que los alumnos desarrollen sus actividades en
todo el sistema de salud de Bahiacutea Blanca aporta una mirada maacutes holiacutestica y menos
centrada en el Hospital y en la enfermedad y maacutes en la promocioacuten y prevencioacuten
- Posgrado RESIDENCIAS Creadas en el antildeo 1986 durante la gestioacuten del Dr Juan C
Cafasso han sido muestras de formacioacuten y desarrollo humano reconocida en
diferentes aacutembitos nacionales Solo basta mencionar que el 32 ddee llooss
mmeacuteeacuteddiiccooss ddeell HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ssoonn ee x x r r eessiiddeenntteess ddeell mmiissmmoo
OTRAS MODALIDADES DE CAPACITACIOacuteN Concurrencias Pasantiacuteas
Practicantados e internados rotatorios OTRAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIOacuteN PERMANENTE DE POSGRADO Campus
Virtual Cursos Ateneos Convenios con otras Instituciones Realizacioacuten de
Sistemaacuteticas y Protocolos de Atencioacuten de los Servicios
2- InvestigacioacutenA partir del antildeo 2006 se comienza a trabajar con el modelo de Comiteacute de
Investigacioacuten incorporando a distintos profesionales con antecedentes especiacuteficos eneste aacuterea de manera de sectorizar y profesionalizar mejor cada actividad
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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CC RREESSUUMMEENN
A lo largo del diagnoacutestico podraacuten observarse algunos datos muy importantes en lo que
hace al contexto como por ejemplo que el gasto de salud en la Argentina pareceriacutea
suficiente como para poder contar con un sistema de salud de mayor accesibilidad y
universalidad y que ademaacutes permita revalorizar los recursos humanos y la capacitacioacuten y el
desarrollo cientiacutefico
Por otro lado nos encontramos con una gran cantidad de personas con altos iacutendices de
pobreza y de desocupacioacuten y sin seguridad social La situacioacuten en nuestra ciudad no
parece ser muy diferente y lamentablemente no conocemos cual puede ser actualmente
el gasto en salud Siacute sabemos por las estadiacutesticas hospitalarias que diacutea a diacutea crecen
enormemente el nuacutemero de consultas por emergencias principalmente a partir del antildeo
1999 lo que ha dado un mayor perfil emergentoloacutegico a nuestro Hospital
En relacioacuten con el diagnoacutestico hospitalario hay que sentildealar que un buen anaacutelisis de
situacioacuten no se basa soacutelo en estadiacutesticas sino tambieacuten en el reconocimiento de aspectos
organizacionales a mejorar deteccioacuten de necesidades contactos con el personal y otras
cuestiones que propendan a optimizar la gestioacuten
En ese sentido existen una serie de necesidades sobre las cuales se planteara el Plan de
Accioacuten
11-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee ppr r oommuueevvaann llaa
ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
22-- NNeecceessiiddaadd ddee ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass qquuee ppeer r mmiittaann vviinnccuullaar r llaa ppoolliacute iacute ttiiccaa ddee r r eemmuunneer r aacciioonneess ccoonn llaa r r eessppoonnssaabbiilliiddaadd yy eell ddeesseemmppeentildentildeoo
33-- NNeecceessiiddaadd ddee ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess ccoommoo
aaddmmiinniissttr r aattiivvooss
44-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoommuunniiccaacciioacuteoacutenn iinntteer r nnaa yy ee x xtteer r nnaa
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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55-- NNeecceessiiddaadd ddee aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn
ttaannttoo eenn llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee
ddaattooss
66-- NNeecceessiiddaadd ddee ppoossiicciioonnaar r aall HHMMAALLLL ccoommoo uunn HHoossppiittaall--EEssccuueellaa qquuee lllleevvee
aaddeellaannttee ttaar r eeaass aassiisstteenncciiaalleess ddoocceenntteess yy ddee iinnvveessttiiggaacciioacuteoacutenn
77-- NNeecceessiiddaadd ddee ccoonnttiinnuuaar r yy r r eeeevvaalluuaar r eell PPllaann DDiir r eeccttoor r
88-- NNeecceessiiddaadd ddee ffoor r mmaalliizzaar r uunn OOr r ggaanniiggr r aammaa qquuee ccoonnccuueer r ddee ccoonn llaa ddiinnaacuteaacutemmiiccaa
ddee llaa oor r ggaanniizzaacciioacuteoacutenn
99-- NNeecceessiiddaadd ddee uunn aappr r oovveecchhaammiieennttoo mmaayyoor r ddee llooss r r eeccuur r ssooss ee x xiisstteenntteess
1100-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo yy ee x xtteer r nnoo
1111-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa aaccttuuaall eessccaasseezz ddee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
1122-- NNeecceessiiddaadd ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa mmiacute iacute ssttiiccaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee tteer r mmiinnaar r ccoonn llaa ddeessaazzoacuteoacutenn
1133-- NNeecceessiiddaadd ddee ccuummpplliir r ccoonn llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess eenn ttiieemmppoo yy ffoor r mmaa
1144-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ppr r ootteecccciioacuteoacutenn ddee nnuueessttr r oo HHoossppiittaall
1155-- NNeecceessiiddaadd ddee mmee j joor r aar r llaa ccoonnssttr r uucccciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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II- DESARROLLO
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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MISIOacuteN
- Misioacuten del Hospital ()
ldquoEl Hospital Municipal de Agudos Dr Leoacutenidas Lucero con un perfil de emergencias
desarrollaraacute actividades sanitarias y asistenciales para la poblacioacuten en teacuterminos de
universalidad accesibilidad y equidad con el claro propoacutesito de asegurar una
prestacioacuten de calidad impulsando tambieacuten la complementacioacuten de los efectores
tanto de gestioacuten Publica como Privada con el fin de optimizar los recursos de Saludrdquo
Pag Web del Hospital
OOBBJJEETTIIVVOOSS
En base a lo expuesto resulta necesario delinear nuevos Objetivos
OBJETIVOS GENERALES
Introducir y mantener una cultura de mejora continua como medio paraalcanzar un grado oacuteptimo de calidad y dar respuesta a las expectativas del
ciudadano en materia sanitaria
Promover el compromiso con la organizacioacuten a traveacutes de una cultura basada
en el trabajo en equipo la implicacioacuten en una visioacuten estrateacutegica comuacuten y el
reconocimiento del esfuerzo de los profesionales para alcanzarla
Mantener al HMALL en una posicioacuten de liderazgo adaptaacutendolo a los cambios
organizativos y tecnoloacutegicos que se estaacuten produciendo dentro del sector
sanitario
Insercioacuten del hospital en un sistema de salud que contemple el derecho a la
salud de las personas por su condicioacuten de integrar la sociedad
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
Constituir un centro innovador en la Gestioacuten de Servicios de salud que aborde
desde una perspectiva integral interdisciplinaria intersectorial y consensuadala resolucioacuten de los problemas de salud de las personas y la comunidad
optimizando la asignacioacuten de los recursos constituyeacutendose en un referente del
sector capaz de articular asistencia con docencia e investigacioacuten
Fomentar y profundizar la formacioacuten de pregrado grado y postgrado que
facilite la Integracioacuten de los contenidos teoacutericos desde la praacutectica y el trabajo
y que fortalezca las actividades docentes dirigidas al desarrollo de las
competencias requeridas por las distintas disciplinas
Desarrollar un campo de investigacioacuten interdisciplinaria que genere su propia
informacioacuten dirigida al abordaje de problemas epidemioloacutegicos de
investigacioacuten cliacutenica y de gestioacuten sanitaria constituyeacutendose en un centro de
referencia que facilite la consulta e intercambio con otros centros
asistenciales
Impulsar el perfeccionamiento y disposicioacuten de teacutecnicas y recursos maacutes
adecuados para el cumplimiento de la misioacuten
Motivar a la totalidad del personal profesional y no profesional a traveacutes de laparticipacioacuten en el disentildeo e instrumentacioacuten de los procesos y de la
capacitacioacuten
Optimizar los recursos econoacutemicos de manera de incrementar los servicios a la
comunidad buscando una mayor responsabilidad en el gasto
Estimular el desarrollo de la investigacioacuten baacutesica y aplicada
Asesorar a los poderes puacuteblicos pertinentes en temas de desarrollo del equipo
de salud
Mantener relaciones interinstitucionales nacionales y extranjeras
Realizar comunicaciones especiacuteficas en centros afines
Promover la realizacioacuten de sistemaacuteticas de atencioacuten
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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PLAN DE ACCION
El plan de accioacuten incluye una serie de actividades en cada una de las aacutereas resentildeadas en
el diagnoacutestico y que parten de los objetivos descriptos Respetando los siguientes
PRINCIPIOS RECTORES del hospital
Puacuteblico y con obligatoriedad de atencioacuten orientado al ciudadano
Hospital Escuela o Universitario maacuteximo nivel docente e investigador
Excelencia cliacutenica alta calidad cientiacutefico-teacutecnica e innovacioacuten tecnoloacutegica
Atencioacuten a las necesidades de los pacientes amplia cartera de servicios
Eficiencia organizativa flexible descentralizado y responsable
Seguridad y respeto por el medio ambiente
Los profesionales su activo principal
Con el objeto de seguir un orden praacutectico se describen a continuacioacuten las propuestas y
acciones en cada una de las aacutereas
1- AREA DE ACCIONES INMEDIATAS
RESTABLECIMIENTO DEL MODELO DIRIGENCIAL ORGANIZATIVO-ORGANIGRAMA
Como hemos visto en el diagnoacutestico de situacioacuten el actual Organigrama no se adapta
ni siquiera a las normativas que han sido implementadas con posterioridad En un plazo
inmediato y ligado al llamado a concurso para las Direcciones Asociadas (Director deAtencioacuten Meacutedica y Director de Desarrollo y Planeamiento del HMA) y a la
implementacioacuten del Sistema Departamental se formalizaraacute un Organigrama que
concuerde con la dinaacutemica de la organizacioacuten modificando el histoacuterico modelo de
departamentalizacioacuten basado en la orientacioacuten de las especialidades meacutedicas y de
las categoriacuteas profesionales hacia una organizacioacuten que privilegie la racionalidad
centrada en la integracioacuten del proceso de trabajo asistencial y con el nuevo modelo
de internacioacuten por cuidados progresivos Departamentos que por otra parte ya han
sido creados con anterioridad y al que solo habraacute que agregar el aacuterea de MedicinaCriacutetica
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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CONSEJO TECNICO ASESOR Y COMISIONES O EQUIPOS ESPECIacuteFICOS
Se pondraacute en funcionamiento el Consejo Teacutecnico Asesor que como su nombre loindica tendraacute funciones uacutenicamente de asesoriacutea y que tendraacute una integracioacuten
dinaacutemica que respete los distintos estamentos hospitalarios y las capacidades
propias necesarias a juicio de la Direccioacuten General que cumplan con el rol
especiacutefico planteado
Asimismo se crearan Comisiones o Equipos Especiacuteficos multidisciplinarios para la
discusioacuten y puesta en marcha de las propuestas incluidas en este proyecto y de
cualquier otra que surja en el desarrollo de la gestioacuten
CREACION DEL COMITEacute DE AUDITORIA
Una de las primeras acciones tendientes a auditar todas las actividades incluidas
las que se realicen desde la cuacutepula directiva seraacute la creacioacuten del Comiteacute Central
de Auditoriacutea
Esta creacioacuten permitiraacute ppr r ooffuunnddiizzaar r eell ccoonnttr r ooll ddee llooss ppr r oocceessooss ttaannttoo aassiisstteenncciiaalleess
ccoommoo aaddmmiinniissttr r aattiivvooss yy tteennddr r aacuteaacute llaa iinntteenncciioacuteoacutenn ddee ttr r aannssppaar r eennttaar r yy mmee j joor r aar r llaa ggeessttiioacuteoacutenn
SSuu ccr r eeaacciioacuteoacutenn yy ffuunncciioonnaammiieennttoo ssee r r eeaalliizzaar r aacuteaacute aa ppaar r ttiir r ddee llooss ddeessccr r iippttoo eenn eell ppuunnttoo
aanntteer r iioor r ccoonn llaa ccr r eeaacciioacuteoacutenn ddee uunn EEqquuiippoo EEssppeecciacute iacute ffiiccoo
2- AREA DE RECURSOS HUMANOS
MMEEJJOORRAARR LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIOacuteOacuteNN CCOOLLEECCTTIIVVAA
BBaa j joo llaa mmiissmmaa mmooddaalliiddaadd ppllaanntteeaaddaa eenn llooss ppuunnttooss aanntteer r iioor r eess yy aa ttr r aavveacuteeacutess ddee llooss
EEqquuiippooss EEssppeecciacute iacute ffiiccooss ssee bbuussccaar r aacuteaacute ddeessaar r r r oollllaar r hheer r r r aammiieennttaass ddee ggeessttiioacuteoacutenn qquuee
ppr r oommuueevvaann llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ddeell ppeer r ssoonnaall eenn llooss ppr r oocceessooss ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess
EEssttee aauummeennttoo ddee llaa ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn nnoo ddeebbee sseer r ccoonnssiiddeer r aaddoo ccoommoo uunnaa ccoonncceessiioacuteoacutenn
ddee llaass aauuttoor r iiddaaddeess hhoossppiittaallaar r iiaass ssiinnoo qquuee ssuur r j jee ddee llaass ppaallppaabblleess nneecceessiiddaaddeess ddeell
ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r llaa ldquoldquommiacute iacute ssttiiccaardquordquo hhoossppiittaallaar r iiaa ppeacuteeacuter r ddiiddaa yy ddee
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOacuteOacuteNN
Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
ddeessaar r r r oollllaar r eemmooss uunn nnuueevvoo PPr r ooggr r aammaa ddee LLiiddeer r aazzggoo ddeessddee eell DDeeppaar r ttaammeennttoo ddee CCaappaacciittaacciioacuteoacutenn yy DDeessaar r r r oolllloo EEll oobb j jeettiivvoo eessttaar r aacuteaacute oor r iieennttaaddoo aa ffoor r mmaar r ppeer r ssoonnaall
ppr r ooffeessiioonnaall qquuee ppuueeddaann ddiir r iiggiir r yy sseer r ggeessttoor r eess eeffiiccaacceess eenn uunn eennttoor r nnoo ddee ssaalluudd
ccoonnssttaanntteemmeennttee ccaammbbiiaannttee
AA ssuu vveezz iinntteennttaar r eemmooss ccoonn eell ccr r eecciimmiieennttoo cciieennttiacute iacute ffiiccoo yy tteeccnnoolloacuteoacuteggiiccoo yy llaa mmee j joor r aa
ccoommuunniiccaacciioonnaall ppoossiicciioonnaar r ee x xtteer r nnaammeennttee aall HHoossppiittaall ddee mmaanneer r aa ddee r r eeccuuppeer r aar r
ttaammbbiieacuteeacutenn eell lliiddeer r aazzggoo iinnssttiittuucciioonnaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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ppooddeer r r r eeggr r eessaar r ddee llaa ddeessaazzoacuteoacutenn yy llaa ddeessiiddiiaa qquuee eenn mmuucchhooss ccaassooss ssee hhaa aappooddeer r aaddoo
ddee llaass ppeer r ssoonnaass yy qquuee llooss hhaa lllleevvaaddoo aa uunnaa ddeeccr r eecciieennttee ppaar r ttiicciippaacciioacuteoacutenn ccoolleeccttiivvaa
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Una de las grandes quejas del personal es la dificultad en la comunicacioacuten Se
pondraacute en funcionamiento un programa tendiente a mejorar la comunicacioacuten
interna y externa Normalmente el nuevo posicionamiento estrateacutegico se transmite
externamente (proveedores medios de prensa y opinioacuten puacuteblica en general) sin
escatimar esfuerzos y no tanto puertas adentro No transmitir internamente el nuevo
posicionamiento supone arriesgarse a su fracaso porque al final son las personas de
las organizaciones las que para bien o para mal se convierten en los mejores (o
peores) defensoras de su lugar de trabajo Este programa tambieacuten incluiraacute
actividades maacutes concretas de desarrollo cotidiano
PPRROOGGRRAAMMAA DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO
EEss nneecceessaar r iioo r r eeccuuppeer r aar r eell lliiddeer r aazzggoo iinntteer r nnoo ddeell ppeer r ssoonnaall ppr r ooppiioo PPaar r aa lloo ccuuaall
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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3- AREA DE ATENCION DE LA SALUD
INTERNACION POR CUIDADOS PROGRESIVOS
En el modelo actual se observa que en ocasiones a pesar de no ser alto el
porcentaje de ocupacioacuten de camas hospitalarias o sea iacutendices generales inferiores
al 75 igualmente faltan camas En realidad estaacuten ocupadas las camas de
algunos servicios Y otros en menor proporcioacuten Es por ello que el proceso de
produccioacuten asistencial experimenta un verdadero cuello de botella que impide la
utilizacioacuten correcta del recurso cama hospitalario como asiacute tambieacuten el retraso en las
interconsultas y en la utilizacioacuten no adecuada del recurso de enfermeriacutea en relacioacuten
con el nivel de cuidados requeridos por los pacientes Se observan entonces algunas
cuestiones a modificar del sistema tradicional
- Privilegio de la oferta de servicios por sobre la necesidad de los usuarios
- Gestioacuten de camas fragmentada por servicios
- Desigual porcentaje ocupacional de cada uno de los servicios
- Organizacioacuten compartimentalizada y formalizada en sus procesos- Recursos duplicados en los distintos servicios del hospital
Seguacuten Miguel Schiavone y col implementar un sistema de cuidados progresivos y
atencioacuten interdisciplinaria en los hospitales generales del subsector puacuteblico
representa un desafiacuteo para el sistema de atencioacuten de la salud El modelo ya
presente en un importante nuacutemero de establecimientos del subsector privado y en
algunos del subsector estatal ubica a los pacientes en sectores de internacioacuten
seguacuten sus necesidades de cuidado y dependencia y no seguacuten las especialidades
meacutedicas tradicionales
En nuestro caso ya hubo un intento se implementacioacuten a partir del antildeo 2002 pero
solo se llego a avanzar en algunas cuestiones
Este modelo busca optimizar el recurso fiacutesico y humano a la vez que se privilegia la
calidad de atencioacuten al paciente agrupaacutendolo en su internacioacuten por aacutereas de
complejidad (Alta mediana y baja) seguacuten patologiacutea factores concomitantes y
factores de riesgo
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Esta modalidad permite entonces mayor flexibilidad disponibilidad de camas de
acuerdo a necesidades y posibilita afectar al personal maacutes entrenado al paciente
con mayor grado de dolencia
La coordinacioacuten progresiva y la continuidad de los cuidados son una exigencia
terapeacuteutica y de eficiencia hospitalaria Los cambios epidemioloacutegicos
demograacuteficos tecnoloacutegicos y las nuevas terapeacuteuticas con abordajes
multidisciplinarios exigen de los profesionales conocimientos que exceden sus
especialidades con la concepcioacuten de no tratar enfermedades sino personas no
desempentildearse solo en lo asistencial sino tambieacuten en la gestioacuten del cuidado
El hospital puacuteblico tiene varios factores limitantes El factor humano el presupuesto
los costos las camas y la productividad de su organizacioacuten Mejorar la productividad
de las organizaciones hospitalarias como lo impone el aumento de la demandapropone el desafiacuteo de cambios fundamentales Esos cambios deben apuntar a dos
pilares fundamentales la gestioacuten del factor humano con poliacuteticas de motivacioacuten
incentivos y capacitacioacuten y la gestioacuten de las camas El cuidado progresivo involucra
ambos aspectos
Quien define el nivel de cuidado es el meacutedico que interna al paciente y la
supervisioacuten de enfermeriacutea basaacutendose en el nivel de cuidado que requiere el
paciente tanto en la enfermeriacutea como el meacutedico definiendo en forma clara el
meacutedico de emergencia o quien decide su internacioacuten donde se internaraacute el
paciente Para ello es evidente que en las indicaciones meacutedicas debe precisar el
sitio de internacioacuten del hospital en cuidado miacutenimo medio intermedio e intensivo
Los pacientes de emergencias no deben ser internados prematuramente deben ser
estabilizados en la guardia asiacute no rotaraacuten por los niveles de cuidado
prematuramente
Un paciente agudo en general altera las rutinas asistenciales por ello es necesario
darles suficiente tiempo de control en las salas de observacioacuten y emergencia y
eventualmente con el agregado de la Unidad de estancias cortas como veremos
maacutes adelante
Los lugares donde se internaraacute al paciente se definen entonces como niveles de
cuidado y no como servicios tradicionales Los servicios existen pero sin aacutereas de
internacioacuten definidas Entonces un paciente se internaraacute por un servicio como
asistencia principal pero en el sector correspondiente al cuidado que se le debe
brindar inicialmente y en el transcurso de la internacioacuten El tamantildeo de esos niveles
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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de cuidado es dinaacutemico no es fijo puede ademaacutes modificarse de acuerdo a las
caracteriacutesticas epidemioloacutegicas de la poblacioacuten que requiere de este hospital y
disponibilidad de enfermeriacutea
Este modelo prestacional requiere de la participacioacuten de los meacutedicos y la
enfermeriacutea pero lo que debe mejorar sustancialmente y sobre lo cual hay que
trazar un objetivo general es la interaccioacuten entre los servicios finales y los
intermedios coacutemo eacutestos utilicen empleen y realicen la utilizacioacuten de los recursos
asistenciales Si eacutestos no estaacuten convencidos su implementacioacuten seraacute infructuosa Si
no se entiende que los pacientes deben ser evaluados integralmente o que el
servicio de enfermeriacutea debe participar activamente no se puede ejecutar este
proceso
Ventajas de la internacioacuten por cuidados progresivos
- Mejora la accesibilidad al sistema
- Flexibiliza la utilizacioacuten de los recursos fiacutesicos
- Racionaliza la utilizacioacuten del recurso humano de enfermeriacutea
- Favorece el uso adecuado de la tecnologiacutea
- Mejora en la calidad de atencioacuten
- Estimula el trabajo en equipo
- El paciente es considerado un todo biopsicosocial
- Racionaliza tiempos de internacioacuten
- Toma de decisiones costo-efectivas
- Mejora la confeccioacuten de la historia cliacutenica
Requisitos para desarrollar un sistema de internacioacuten por cuidados progresivos
- Sistema de informacioacuten aacutegil confiable y valido para identificar los pacientes
sus diagnoacutesticos y camas
- Normatizacioacuten de los criterios de internacioacuten- Meacutedicos de cabecera suficientes en cantidad y formacioacuten de excelencia
- Secretaria de sala y registros meacutedicos acordes al nuevo modelo
- Vencer la resistencia al cambio
Se estableceraacute una modalidad de trabajo que permita implantar este nuevo
modelo con una cuestioacuten central dentro del desarrollo de la gestioacuten realizando una
intensa labor para vencer la probable resistencia a su implementacioacuten formando
un Equipo Especiacutefico que motorice el cambio y trabajando intensamente en el
logro de consensos
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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UNIDADES DE ESTANCIAS CORTAS
Es una Unidad adscripta al Servicio de Emergencias con una pequentildea
disponibilidad de camas Constituyeacutendose en una alternativa de hospitalizacioacutencon un rol muy definido Funciona como una sala de observacioacuten de Urgencias
ampliada en espacio y tiempo (habitacioacuten dieta visitas meacutedicas regladas pauta
de tratamiento informe de alta etc) Puede situarse entre la consulta a
Emergencias y el ingreso convencional sin perder la agilidad necesaria de todo un
Servicio de Emergencias
Durante la gestioacuten y evaluando el nuevo modelo de internacioacuten se estudiaraacute la
incorporacioacuten de esta modalidad que podriacutea permitir evitar internaciones
innecesarias y que podriacutea asociarse al sector de cuidados miacutenimos y al actualHospital de diacutea
MODELO DE ATENCIOacuteN DE EMERGENCIAS
Sin dudas el volumen y la complejidad de los pacientes que asisten al Servicio de
Emergencias por momentos dificultan el proceso de asistencia habitual de la
emergencia propiamente dicha Esto resulta de este modo dado que un
porcentaje alto de la atencioacuten en el Servicio estaacute relacionado con problemas de
salud no vinculados con la emergencia y que podriacutean ser atendidos en un
consultorio externo de horario prolongado o en las Unidades Sanitarias
En este marco implementaremos un modelo de reforma que contemple el uso
racional de la infraestructura y personal destinado a la atencioacuten de las emergencias
lo que permitiraacute que se trabaje de mejor manera y con menor grado ldquointoxicacioacutenrdquo
laboral
Este modelo a implementar deberaacute ser evaluado y consensuado con las partes
intervinientes y con las autoridades municipales de salud dado que requieren
invariablemente de una activa participacioacuten del sector de Unidades Sanitarias El
modelo deberaacute tener en cuenta lo manifestado anteriormente en el desarrollo del
Plan Director y en el nuevo sistema de internacioacuten por cuidaos progresivos
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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5- AREA ADMINISTRATIVA- LEGAL
REFORMA EN EL MODELO DE TURNOS
La dificultad actual con la existencia de colas interminables para conseguir turnos
de atencioacuten debe ser modificada
Indudablemente esta modificacioacuten tiene lazos con lo planteado anteriormente para
la reforma del Servicio de Emergencias con el Plan Director y con la actividad de las
Unidades Sanitarias
Ademaacutes hay que reevaluar el sistema de turnos telefoacutenicos turnos por internet
turnos desde la Unidad Sanitaria u otras iniciativas que puedan surgir de los Equipos
Especiacuteficos
Es necesario tener en cuenta que se deberaacute
- Reforzar el rol del hospital en lo que al segundo nivel de atencioacuten
- Activar mecanismos de mejoriacutea de la accesibilidad en Unidades Sanitarias
- Mejoras en el sistema administrativo de turnos
- Campantildea de educacioacuten comunitaria
- Reformas edilicias necesarias
INFORMATIZACION
EEss nneecceessaar r iioo aavvaannzzaar r eenn llaa IInnffoor r mmaattiizzaacciioacuteoacutenn ccoommoo hheer r r r aammiieennttaa ddee ggeessttiioacuteoacutenn ttaannttoo eenn
llaa ooppttiimmiizzaacciioacuteoacutenn ddeell uussoo ddee llaa r r eedd ccoommoo eenn llaa ccaalliiddaadd ddee llaa ccaar r ggaa ddee ddaattooss
Programa Liacutenea de sistemas de informacioacuten
Se deberaacuten mejorar los sistemas de informacioacuten buscando que la misma sea
confiable consistente y oportuna a los efectos de contribuir a la toma de
decisiones por medio de
Implementar definitivamente el proyecto HC uacutenica informatizada y
codificada
Puesta en marcha del desarrollo que permita automatizar el monitoreo de
enfermedades de control epidemioloacutegico
Perfeccionar la reserva autogestionada de turnos desde Unidades Sanitarias
(US)
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Gustavo Adolfo Carestiacutea
Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Implementar el desarrollo que permitiriacutea que meacutedicos de US consulten
resultados de praacutecticas de diagnoacutestico realizadas en el HMALL Viacutea Internet
Programa Paacutegina Web
Es necesario efectuar en forma acelerada la actualizacioacuten de la misma de manera
que
Proporcione informacioacuten del Hospital a la poblacioacuten de la ciudad de Bahiacutea
Blanca acerca de servicios que ofrece el hospital y como acceder a ellos
Proporcione informacioacuten estadiacutestica y de produccioacuten a los agentes
municipales que trabajan diariamente en el Hospital
Desarrolle un FORO A LA COMUNIDAD que proporcionaraacute al visitante de la
paacutegina informacioacuten acerca de patologiacuteas prevalentes o temas de la salud de
alto intereacutes general y una dinaacutemica de consulta con profesionales del hospital
que permitiraacute acercar el hospital a la poblacioacuten
PROGRAMAS EN FUNCIONAMIENTO
- Banco de insumos especiales de cirugiacutea En funcionamiento desde el 2012
permite evitar demoras en la provisoacuten de los mismos evitando internaciones
prolongadas e innecesarias
- Banco de proacutetesis traumatoloacutegicas En funcionamiento desde el 2013 Cumple
con la misma finalidad que el anterior
- Depoacutesito de farmacia Es necesario incorporar la prolongacioacuten horaria de
atencioacuten interna de la Farmacia de manera de unificar los stocks de
medicamentos e insumos evitando los almacenamientos internos de los
Servicios con el consiguiente riesgo de vencimientos y la falta optimizacioacuten de
los recursos
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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RECUPERO DE COSTOS
Este iacutetem incluye la facturacioacuten a la seguridad social y el recupero de los gastos
incurridos por las prestaciones ligadas a los protocolos de investigacioacuten Tal como se
puede observar en el Diagnoacutestico de este proyecto el recupero del cobro a la
seguridad social ha decaiacutedo en los uacuteltimos antildeos en relacioacuten al presupuesto global
llegando actualmente al 6 En Hospitales de similares caracteriacutesticas en otros
puntos del paiacutes el mismo va de un 11 a un 15 Se implementaraacute un programa de
accioacuten inmediata a fin de mejorar esta dificultad
AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAALLEESS
LLaa aappaar r iicciioacuteoacutenn eenn llooss uacuteuacutellttiimmooss aantildentildeooss ddeell ffeennoacuteoacutemmeennoo ddee llaa judicializacioacuten de la medicina
con la consiguiente problemaacutetica penal y civil las nuevas cuestiones legales-
administrativas sin dudas condicionan la praacutectica cotidiana y en definitiva el normalfuncionamiento institucional
A lo que se suma la necesidad de adherir a llaass nnoor r mmaattiivvaass lleeggaalleess vviiggeenntteess ccoommoo eell
ccumplimiento de llamados a concursos en tiempo y forma o las nuevas normativas
(algunas vigentes y otras de proteccioacuten de nuestro personal como el reacutegimen de
insalubridad o las patologiacuteas laborales (siacutendrome de Burnout)
Toda esta compleja trama aministrativo-legal-juducial hace que la actual estructura
legal del hospital sea insuficiente para cumplir con la tarea Seraacute necesario agregar
personal profesional y administrativo remodelando la actividad propia
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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6- AREA DE DOCENCIA E INVESTIGACION
Con la finalidad de mantener y acrecentar el posicionamiento de la Institucioacuten como
HOSPITAL-ESCUELA que lleve adelante tareas asistenciales docentes y de investigacioacuten
seraacute necesario mantener lo hecho en el aacuterea en los uacuteltimos antildeos e incorporar nuevosprogramas y actividades que permitan seguir creciendo
DOCENCIA
- GRADO Y PREGRADO
Carrera docente La dificultad histoacuterica en el reconocimiento de las tareas docentes y
la posibilidad de ofrecer una estructura docente formalizada hizo pensar ya desde hace
alguacuten tiempo en crear un Carrera Docente Interna que vaya auacuten maacutes allaacute del
reconocimiento que pueda brindar la Carrera Profesional Hospitalaria
Carrera de Medicina Hoy los estudiantes que cursan en nuestro Hospital pertenecen
uacutenicamente a la Universidad Nacional del Sur
Escuela de Enfermeriacutea No es necesario realizar cambios sustanciales Aunque siacute se
cree que es oportuno el fortalecimiento de la integracioacuten docente asistencial
La problemaacutetica en comuacuten de estas tres instancias de formacioacuten es la falta de
disponibilidad de espacios fiacutesicos equipados para el dictado de clases y para el resto de
las actividades En el presente proyecto se vuelve a proponer como estaacute dicho
anteriormente la ampliacioacuten hacia la planta baja de la calle Charlone
- POSTGRADO
Residencias
El sistema de residencias meacutedicas se considera bdquoel mejor sistema de formacioacuten para
la praacutectica de una especialidad Actualmente tenemos Residencias en seis
especialidades meacutedicas (Cliacutenica Meacutedica Pediatriacutea Cliacutenica Quiruacutergica Ortopedia y
Traumatologiacutea Emergentologiacutea y Terapia Intensiva) y tambieacuten para la praacutectica de la
medicina general
Recientemente se han incrementado los planes de estudio a 4 antildeos y maacutes
recientemente hemos obtenido la posibilidad que nuestros Residentes egresen
directamente con tiacutetulos de especialistas reconocidos por el Colegio de Meacutedicos
de la Provincia de Buenos Aires
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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Programa de Capacitacioacuten Permanente de Postgrado
Se continuara con la realizacioacuten de actividades de capacitacioacuten como Cursos
Ateneos Jornadas Talleres y otras actividades propuestas por los Servicios
- CAMPUS VIRTUAL HMABB
El campus virtual httpwwwcampushmabbcomar es una propuesta de
capacitacioacuten a distancia a traveacutes de internet realizada por el Departamento de
Docencia e Investigacioacuten del HMABB a partir del antildeo 2013 Su funcioacuten primordial es
la formacioacuten del recurso humano del equipo de salud con el objetivo de contribuir
con los fines del Sistema de Salud Municipal y de las ciencias de la salud en general
Actualmente brinda una oferta de capacitacioacuten destinada al personal municipal
En los proacuteximos meses se promoveraacute la incorporacioacuten de usuarios y puacuteblico en
general a traveacutes del un menuacute de capacitacioacuten interactivo mediado por el uso de las
nuevas tecnologiacuteas
INVESTIGACIOacuteN
En esta aacuterea se ha logrado avanzar sobre aspectos reglamentarios ( ver Anexo) y sobre
la conformacioacuten del Comiteacute Se ha pensado no obstante que el tema de fondo es el del
desarrollo de la Investigacioacuten interna el cual no estaacute lo suficientemente instalado y para lo
cual seraacute necesario buscar nuevas modalidades de estiacutemulo para poder lograrlo
principalmente en aquellos profesionales joacutevenes de los que se nutre el Hospital ya que
es fundamental que en los Hospitales se realice investigacioacuten porque es la uacutenica forma
que mejore y progrese la asistencia meacutedica de los ciudadanos y que los profesionales
puedan tener un futuro maacutes estimulante e intelectualmente maacutes rico
Uno de los objetivos principales de esta aacuterea estaraacute destinado a transformar al Comiteacute
de Investigacioacuten en un Centro de Referencia en la materia A tal efecto se estimularaacute el
desarrollo de la investigacioacuten cliacutenica a traveacutes de distintas actividades
- Creacioacuten de la una Unidad Docente Hospitalaria con una Caacutetedra destinada a
fomentar y estimular la actividad investigativa capacitando a sus profesionales para
tal finalidad
- Implementacioacuten de un Curso Anual sobre Metodologiacutea de la Investigacioacuten que
comenzaraacute este antildeo
- Implementacioacuten del Programa de Minibecas destinado a colaborar con aquellos que
trabajen en Investigacioacuten
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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III - DIAGRAMA
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IIVV-- BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIacute Iacute AA
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
Carbajal
El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
bahia_blancahtm
INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
2007 3
El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
Federico Tobar
OTEO Luis Angel Gestioacuten cliacutenica Gobierno Cliacutenico Madrid Diaz deSantos2004
Ministerio de Salud y la Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2012
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RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANESPROPUESTOS EN ESTE PROYECTO
Cada una de las actividades programas propuestas proyectos y disposiciones enunciadas
tendraacute responsables que coordinaran cada aspecto a desarrollar
Asimismo se iraacuten asignando responsables para cada actividad especiacutefica a medida que se
determinen su implementacioacuten dentro del plantel profesional
RECURSOS PRESUPUESTARIOS NECESARIOS
En el diagnoacutestico se puede apreciar el presupuesto de gastos y el caacutelculo de recursos con
que contaremos para el antildeo 2014
Todas las actividades y proyectos al menos en la etapa correspondiente a lo que resta de
este antildeo deberaacute afrontarse con el presupuesto ya asignado a partir del proacuteximo antildeo se
podraacute reevaluar el mismo
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Aires Organizacioacuten Panamericana de la Salud 2005
Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
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Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
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INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
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PAG WEB DEL Hospital Municipal de Agudos ldquoDr Leoacutenidas Lucerordquo
Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
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Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
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Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
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MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
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Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
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Argentina recursos humanos en salud en 2004 ABRAMZON Moacutenica Buenos
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Curso de Organizacioacuten y Administracioacuten de Servicios de Salud Dr Francisco
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Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
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INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
Informe sobre salud en El mundo 2008httpwwwwhointwhr2008esindexhtml
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Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
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Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
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El gasto en salud de Argentina - Daniel Maceira XIordm Congreso Argentino de
Salud - ACAMI - Provincia de Salta 2008
Curso de Gestioacuten y Organizacioacuten de Servicios de Salud Universidad
Maimoacutenides- Consur
Datos Demograacuteficos de Bahiacutea Blanca wwwgbagovarms_infor_sistreg_001
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INDEC Censo Nacional de Poblacioacuten Hogares y Viviendas 2010
httpwwwcenso2010indecgovar httpwwwindecmeconar
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Plan de Salud- Municipalidad de Bahiacutea Blanca -
HHoossppiittaall MMuunniicciippaall ddee AAgguuddooss ldquoldquoDDr r LLeeoonniiddaass LLuucceer r oordquordquo -- PPr r ooyyeeccttoo 22000099--22001133-- DDr r
MMaar r iioo RRaauacuteuacutell MMaacchhiiaavveellllii
Propuesta metodoloacutegica para su implementacioacuten en un hospital general de
agudos Miguel Aacutengel Schiavone y col - Revista de la Asociacioacuten Meacutedica
Argentina Vol 124 Nuacutemero 3 de 2011 21 Complejidad y fragmentacioacuten las mayores enfermedades del sistema sanitario
argentino- Federico Tobar | Sofiacutea Olaviaga | Romina Solano
La gestioacuten del cambio al nuevo hospital Orihuela Peacuterez I Biblioteca Las casas
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El sistema de salud argentino- Susan Loacutepez
Hacia donde va el hospital - Desafiacuteos y dilemas en la gestioacuten de hospitales
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