Balance Score Card

Conceptos Estratégicos

BSC(Balance Score Card)

Conceptos Estratégicos

BSC(Balance Score Card)

Algunas Definiciones

{Estrategia}

Es la forma de alcanzar la

visión y misión

Es un conjunto de

metas y objetivos

Es la propuesta de

valor diferencial

Es el plan de juego de la

organización

Es la posición competitiva

“única” de la empresa

Es el camino para alcanzar

un estado futuro

deseado

Especifica lo que NO

debemos hacer

Conjunto de ventajas

competitivas

Elementos Básicos de la Estrategia

Misión

Por qué existimos

Valores

En qué creemos y cómo nos comportaremosVisión

Qué queremos hacer

Estrategia

Cuál será nuestro plan de juego competitivo

ELEMENTOS BÁSICOS de una Declaración de Estrategia:

OBJETIVO = Fines

ALCANCE = Dominio

VENTAJA = MediosBalanced Scorecard

Cómo monitorearemos e implementaremos dicho plan.

GEN

ER

ALES

PEC

ÍFIC

O

El Lugar ideal de la Estrategia

CONTEXTO

(tecnología, demografía del sector, regulaciones, etc.)

ofertas de los COMPETIDORES

necesidades de los CLIENTES

capacidades de la EMPRESA

X

X

X

Cómo crea Valor la Estrategia

Pérdida de Oportunidad

es

Aumento de

Riesgo

Fracaso desde el

Inicio

+ Valor

Ejecución

Form

ula

ci

ón

¿Por qué es tan difícil la Ejecución?

9 de 10 empresas fallan al

ejecutar la Estrategia

La Barrera de la Gente

Sólo el 25% de los gerentes tienen

incentivos ligados a la estrategia global.

La Barrera de la Visión

Sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la

estrategia.

La Barrera de la Gestión

85% de los equipos ejecutivos pasan menos

de una hora mensual discutiendo la estrategia.

La Barrera de los Recursos

60% de las organizaciones no

relacionan el presupuesto a la estrategia.Los sistemas de administración actuales fueron diseñados para satisfacer las necesidades de

organizaciones industriales estables que iban cambiando incrementalmente y en períodos cortos.

¡No podemos administrar la estrategia con sistemas diseñados para tácticas!

La estrategia está en el Centro del Proceso

¿Herramientas para gestionar la Estrategia?

El Balanced Scorecard

Y entonces ¿cómo gestionar la Estrategia?…

CalidadEmpleados

Presupuesto Clientes

{Estrategia}

Herramientas Financieras

Balances

Reportes Rentabilidad

Cash Flow

Herramientas para Personas

MBO

Entrenamientos

360 Feedback

Herramientas para Clientes

CRM

Segmentación

Estudios de Mercados

Herramientas para Procesos

Six Sigma

Supply Chain Managment

TQM

¿Qué es el Balanced Scorecard?

Con el BSC podemos comunicar la estrategia del negocio, a todos los niveles de la organización y darle visibilidad al trabajo que realizamos.

“Es una herramienta de alineación estratégica, que nos ayuda a

estandarizar nuestras formas de trabajar, independientemente del área

en la que estemos laborando.”

¿Dónde encaja el Balanced Scorecard?

Traduciendo la Estrategia de la OrganizaciónTema Estratégico

Misión

Perspectivas

Objetivos

Indicadores

IniciativasCom

pon

en

tes d

el

BS

C

Objetivo del BSC: Alineación

Una lógica Natural de Causa y EfectoAlcanzar la VisiónAlcanzar la Visión

Para impulsar el Éxito Financiero…

Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos al

Cliente…

Para construir Capacidades Estratégicas…

Equipar a Nuestra Gente…

Son las cuatro formas en que la empresa opera, para poder visualizar las estrategias:

– Generar dinero– Interactuar con el mercado,– Crecer y desarrollar nuevas y mejores metodologías

de trabajo.

Las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento así como la de Procesos Internos, son la plataforma de la empresa, es decir, son las bases para lograr beneficios a nuestros Clientes y por tanto tener éxito en la Perspectiva Financiera.

¿Qué es una Perspectiva?

Aprendizaje y Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

ProcesosProcesos MisiónMisión FinancieraFinanciera

ClientesClientes

¿Cómo funcionan las Perspectivas?

Financiera

El modelo económico de los elementos clave que impulsan el desempeño financiero.

Clientes

La identificación de segmentos de clientes objetivo y su propuesta de valor.

Procesos Internos

La visión del negocio desde un enfoque de procesos usando la cadena de valor.

Aprendizaje y Crecimiento

Los activos intangibles necesarios para impulsar un mejor desempeño. P

ers

pect

ivas

INTER

NA

S

Obje

tivos

de

CA

USA

IMPU

LSO

RES d

el

dese

mp

eño

Pers

pect

ivas

EX

TER

NA

S

Obje

tivos

de

RES

ULT

AD

O

RES

ULT

AD

OS

dese

ados

DIS

EÑ

O

EJE

CU

CIÓ

N

Son los caminos para llegar al cumplimiento de la estrategia.Estos se localizan en la parte superior del mapa estratégico y de forma horizontal.

Los temas estratégicos de Grupo Rotoplas son:

*Estos son los caminos en los que a largo plazo, Rotoplas alcanzará sus metas.

¿Qué es un Tema Estratégico?

Financiera

Cliente

Interna

A & C

Ser

el p

roveed

or

de m

en

or

costo

Con

solid

arn

os y

exp

an

dir

nos

geog

ráfi

cam

en

te

Ten

er

lid

era

zg

o e

n las c

ate

gorí

as

core

Exp

lota

r n

uevas f

uen

tes d

e

cre

cim

ien

to

Exp

lota

r serv

icio

s y

solu

cio

nes

Como los objetivos deben ser medibles, por lo tanto necesitamos de Indicadores para monitorear el avance de los mismos.

Los indicadores son de utilidad para verificar el cumplimiento y desempeño estratégico de nuestro trabajo. Se utilizan semáforos para poder informar visualmente, el progreso del indicador, contra lo planeado.

* Los indicadores son de utilidad para manejar el desempeño estratégico. Estos son semaforizados conforme al cumplimiento de las metas.

Ejemplos:

¿Qué es un Indicador?

% de Costo.

Número de nuevos

productos lanzados

al mercado con éxito.

Alcance de EBITDA

presupuestado.

Benchmark con

distintas empresas del ramo.

Encuesta al mercado.

Asignación de Indicadores

Un indicador de resultados para cada objetivo estratégico:

– Los indicadores de tendencia son asignados principalmente a las perspectivas Interna y de Aprendizaje y Crecimiento; ocasionalmente a la perspectiva de Clientes.

– Si es aplicable más de un indicador, utilice el que mejor comunique el significado del objetivo.

– No más de 1.5 indicadores por objetivo.

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Financiera

Procesos Internos

Clientes

Aprendizaje y

Crecimiento

20%20%

20%

40%

Es una acción que está ligada directamente a un Objetivo y nos ayuda a alcanzarlo.

Una iniciativa no debe ser actividades cotidianas del día a día, como “Alcanzar el EBITDA del trimestre”

Una iniciativa requiere un gran compromiso por parte de todos los elementos de la organización para logar su objetivo.

Ejemplos de Iniciativas:

Campaña ahorroPlan de apoyo de áreas estratégicas y unidades de negocioGenerar esquema de integración de puntos de venta Desarrollar procesos que garanticen el correcto lanzamiento al mercado

¿Qué es una Iniciativa?

Propósito de las Iniciativas

OBJETIVO“Mejorar cumplimiento de

Órdenes”

INICIATIVA

Implementar un sistema automático de administración de órdenes y capacitar a la gente en el ’08.

Tiempo de orden a embarco

12 Hrs.

12

18

Tie

mp

o (

hrs

)

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del objetivo

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha

Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE´s)

RAE´s Juntas mensuales que fungen como el motor del proceso de aprendizaje estratégico.

Función: • Revisión y Actualización de la estrategia

Aspectos Clave para tener una junta RAE:• Participación de los operadores de la estrategia.• Monitoreo de cada uno de los objetivos estratégicos definidos• Agenda para revisión periódica de temas estratégicos, objetivos e iniciativas.• Concentrar el análisis en las relaciones de causa efecto entre los objetivos e

iniciativas• No deben ser para búsqueda de culpables sino para el análisis y discusión de

alternativas y la toma de decisiones (clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico)Estrategias

Operación

RAE

Objetivos Estratégicos

Indicadores y metas

Iniciativas

Probar hipótesis ygenerar aprendizaje

estratégico

Ciclo de Aprendizaje

Retroalimentación Traducción Revisar y Actualizar Estrategia 70%

Discutir Causalidad 20%

Revisar Desempeño 10%

Foco / Tiempo

Como tener RAE´s exitosas:

Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus presentaciones con el análisis estratégico de los objetivos e iniciativas a abordar en la reunión:

Actualizar la minuta de temas estratégicos.

Revisar el Mapa del Grupo de manera puntual.

Priorizar en función de los semáforos para primero tratar los temas con focos rojos, seguido de los amarillos y finalmente los verdes en caso de ser necesario.

Programar estas juntas mensualmente y mandar la información con una semana de anticipación para poder discutir los objetivos de forma puntual.

Como herramienta auxiliar los integrantes deberán llevar sus tableros para poder analizar algún punto específico.

… Detener una iniciativa y redireccionar recursos hacia otras iniciativas… Aprobar nuevas iniciativas con un potencial estratégico de mayor magnitud… Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o aumentando el

presupuesto… Ajustar la priorización de las iniciativas, apurando las iniciativas de mayor

impacto estratégico y quitando velocidad a las menos impacto estratégico… Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico por necesidades

de actualizaciones de la estrategia

Dec

isio

nes

Típ

icas

Marco conceptual RAE

Las RAE implican cambios significativos en la agenda ejecutiva. La estrategia se convierte en el nuevo EJE de las reuniones ejecutivas.

Terminología del BSC

Dinámicas

Ejemplo de TableroObjetivo Indicador periodicidad unit / m. enero feb. marzo 1Q 2008 abril mayo junio 2Q 2008 julio agosto sept. 3Q 2008 oct. nov. dic.

meta 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

real 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

alcance 0% 0% 0% #¡DIV/0! 0% 0% 0% #¡DIV/0! 0% 0% 0% #¡DIV/0! 0% 0% 0%

meta 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

real 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%


meta 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

real 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%


meta 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

real 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%


meta 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%

real 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0% -$ 0% 0% 0%


Objetivo Iniciativa

INIC

IATIV

AS

México LATAMContar con las mejores prácticas

de Capital Humano

Personal clave alineado a la

estrategia de compensación

IND

ICAD

OR

ES

Estandarizar y optimizar los

procesos de CH

# de procesos de CH

implementados / # de

procesos CH

mensual

Asegurar que Rotoplas cuente

con lideres que soporten el

crecimiento

# Puestos claves cubiertos/#

Puestos clave totalesmensual



crecimiento

% de número de posiciones

claves identificadas con

reemplazo

anual

%

%



crecimiento

% de evaluaciones de

desempeño en la meta, arriba

de la meta

anual %

%



crecimiento

PRODES

Proceso de Reclutamiento y

Selección



crecimiento

Avance 1Q 2008 Avance 2Q 2008 Avance 3Q 2008 Avance 4Q 2008

Lanzamiento a gerentes y directores 100%

Selección de PRODES

ServiciosInicio 1era Evaluación

Brindar un nivel de servicio de

excelencia de CH a la gente,

plantas, paises y áreas

Calificación de acuerdos de

nivel de serviciotrimestral %

Reglas del Tablero:

Los objetivos deben estar ligados al del mapa estratégico del área

Tener como máximo 5 indicadores

Las iniciativas deben ser de 3 a 5 por trimestre

Balance Score Card

Documents

Transcript of Balance Score Card