Balanced Score Card Revista (Carta)
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 1
AO 1
El Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas a largo plazo.
N 1
Cuadro de
Mando Integral
Unidad Curricular Gerencia y Planificacin Estratgica Prof Jhonny Prato
JUNIO 2015
Balanced Card Score
PORTADA: Fuente de la Imagen: https://lafactoriadenegocios.files.wordpress.com/2013/04/manuales_practicos_de_administraci25c325b3n_y_gestion_de_empresas.gif?w=300
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 2
COMIT EDITORIAL
Arana, Gabriela C.I. 15.468.089
Cardozo, Mara C.I. 18.882.491
Garca, Jorge Luis C.I. 7.127.756
Gutirrez, Pablo C.I. 16.080.275
Pardo, Judith C.I. 11.424.771
Salazar, Benilde Betzaida C.I. 12.254.373
Torres, Juan Adolfo C.I. 20.341.157
Rodrguez Horacio C.I. 10.831.586
Velsquez, Gustavo C.I. 5.531.219
Balanced Card Score
El Cuadro de Mando Integral pro-
porciona a los ejecutivos un amplio
marco que traduce la visin y estra-
tegia de una empresa, en un conjun-
to coherente de indicadores de ac-
tuacin. Muchas empresas han
adoptado declaraciones de misin,
para comunicar valores y creencias
fundamentales a todos los emplea-
dos. La declaracin de misin trata
creencias fundamentales e identifi-
ca mercados objetivos y pro-
ductos fundamentales. Por
ejemplo:
"Ser la empresa de ms xito
en el negocio de las lneas a-
reas.", "Ser la mejor institu-
cin financiera en los merca-
dos que hemos seleccionado.",
Las declaraciones de misin
deben proporcionar inspira-
cin. Deben proporcionar ener-
ga y motivacin a la organiza-
cin. Pero las declaraciones de
misin inspiradoras y los eslga-
nes no son suficientes. Tal y co-
mo Peter Senge observ:
"Muchos lderes tienen visiones
personales que nunca se tradu-
cen en visiones compartidas que
galvanicen a una organizacin.
Hemos estado careciendo de una
Es una publicacin de los integrantes del Programa de Maestra de la Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho, Barcelona, Venezuela
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 3
El Balanced Scorecard (BSC) es una
herramienta que permite implemen-
tar la estrategia y la misin de una
empresa a partir de un conjunto de
medidas de actuacin, ha sido utiliza-
da por reconocidas corporaciones in-
ternacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados, y desde su di-
vulgacin en 1992 por sus dos autores
Robert Kaplan y David Norton, ha
sido incorporada a los procesos de
gerencia estratgica de un 60% de las
grandes corporaciones en los Estados
Unidos, extendindose su uso a va-
rias corporaciones europeas y asiti-
cas.
Lo que uno mide, es lo que lograr.
As, si usted mide nicamente el
desempeo
financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el con-
trario ampla su
visin, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendr la posi-
bilidad de
alcanzar objetivos que van ms all
de lo financiero.
EDITORIAL:
Proporciona una estructura para transformar la estrate-
gia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa
efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de
la secuencia s /entonces.)
CONTENIDO
P2 / GRUPO EDITOR
Conozca a los integrantes del
Grupo Editorial que desarrolla
esta fabulosa publicacin
P4/ BALANCED SCORECARD
Introduccin y definicin
inicial.
P3 / EDITORIAL
Una opinin acerca del
Balanced Score Card o
Cuadro de Mando Integral
P6/ MAPA ESTRATGICO
Como se establece el inicio de
la informacin requerida y las
debilidades o desviaciones y
fortalezas del BSC
P8 / ESTRUCTURA ESTRAT-
GICA
El BSC en diagramas
P10/ PERSPECTIVA FI-
NANCIERA
El punto de vista de las
finanzas para el BSC
P20/ 5 RESPUESTAS
La importancia de disear
correctamente la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimien-
to en el Balanced Score-
card (CMI)
P14/ PERSPECTIVA DE LOS
CLIENTES
Punto de vista de los clientes
Cmo nos ven nuestros clien-
te? Qu los satisface?
P16 / PERSPECTIVA DE
FORMACIN Y CRECIMIENTO
Podemos seguir mejorando?
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 4
Fuente de la imagen: http://www.blogtrw.com/wp-content/uploads/captura-de-pantalla-2009-12-17-a-las-1111272.png
Balanced Card Score
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 5
E l Balanced
Scorecard o
Cuadro de
Mando Inte-
gral es un modelo que
se convierte en una
herramienta muy til
para la gestin estrat-
gica. Se basa en la defi-
nicin de objetivos es-
tratgicos, indicadores
e iniciativas estratgi-
cas, estableciendo las
relaciones causa efecto
a travs del mapa es-
tratgico en cuatro
perspectivas base; fi-
nanciera, clientes, pro-
cesos internos y apren-
dizaje-crecimiento, es de-
cir traduce la estrategia en
objetivos directamente
relacionados y que sern
BSC HERRAMIENTA
PARA EL XITO
FINANCIERO
medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas.
El xito en la implementacin del BSC es la participacin
de personas de diferentes niveles y reas de la organiza-
cin.
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas
estn relacionados entre s por las relaciones causa-
efecto, y de acuerdo a Altair (2005)
Figura 1. Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton
Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 6
1. Definir la visin y misin colegiadamente.
2. Definir los resultados finan-cieros partiendo de la premisa de que los clientes estn satisfechos. Lo an-terior se define en la perspectiva fi-nanciera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a gene-rar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente. (perspectiva interna).
Figura 2. Elementos relacionados con el BSC Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)
MAPA ESTRATGICO
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcio-nan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y creci-miento).
El procedimiento para elaborar el mapa estratgico es el siguiente:
Establecer los objetivos estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implemen-tacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y
su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn expli-car la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a lograr los objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen desempeo de los procesos inter-
nos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y tecnolgico. Santos y Fidalgo (2004).
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U na vez definido el modelo de negocio y los
indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de
que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamen-
te difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como
un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar an-
lisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis;
un anlisis que solo se da cuando no corresponden los da-
tos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.
En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que
estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de
los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC
no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enri-
quezca las definiciones originales. En este caso, los valores
de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los
rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control,
el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos benefi-
cios.Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias
e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin.
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estra-
tegias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de traba-
jo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para
su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos
con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas don-
de no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca
las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmen-
te y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicado-
res y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mxi-
mos beneficios.
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FORTALEZAS DEBILIDADES / DESVIACIONES
Consenso organizacional en relacin con la
estrategia. Facilita el consenso de toda la or-
ganizacin al aclarar y traducir la misin y la
estrategia en trminos manejables para toda
la organizacin.
Falta de compromiso por parte de la direccin,
responsable fundamental de definir la visin
del negocio y de generar un clima de compro-
miso. Falta de equilibrio entre las funciones
de control y comunicacin del BSC: filosofa
negativa de gestin.
Traduccin de la estrategia en trminos ope-
rativos. Comunica en trminos prcticos los
objetivos estratgicos y permite vincularlos
entre s mediante relaciones causa-efecto.
Enfoque generalista de la estrategia sin orien-
tacin hacia las unidades de negocio; inope-
rancia del modelo en la gestin diaria.
Relacin presupuesto-estrategia. Permite co-
nectar el presupuesto a la estrategia, median-
te la asignacin de los recursos adecuados pa-
ra el logro de los objetivos.
Exceso o defecto de los indicadores selecciona-
dos; informacin confusa e irrelevante, o au-
sencia de informacin.
Herramienta de aprendizaje, mediante la
comparacin entre los planes y los resultados
con el objetivo de revaluar y ajustar los objeti-
vos estratgicos, los indicadores y los planes
de accin.
Estaticidad del BSC; puede no existir dina-
mismo en el seguimiento de la estrategia, lo
que provoca una obsolescencia de los elemen-
tos del diseo.
Posibilidad de implementacin en cualquier
tipo de entidad. Visin parcial de la organizacin.
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 8
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA PARA TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERATIVOS
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 9
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System, Har-vard Business Review (enero-febrero 1996):77.
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Clasificar y traducir la vi-
sin y la estrategia
Clasificar la visin.
Obtener el consenso.
Formacin y feedback es-tratgico
Articular la visin comparti-da. Proporcionar feedback es-tratgico. Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia.
Comunicacin Comunicar y educar. Establecimiento de objeti-vos. Vinculacin de las recom-pensas con los indicadores de actuacin.
Planificacin y estableci-miento de objetivos Establecimiento de objetivos. Alineacin de iniciativas estratgicas. Asignacin de recursos. Establecimiento de metas.
DE LOS AUTORES
Robert S. Kaplan y David P. Norton
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 10
PERSPECTIVA FINANCIERA
Maximizar el valor agregado, incremen-tar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y
mejorar el uso del capital.
cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento,
beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La perspectiva financiera incluye objetivos estra-
tgicos como Maximizar el valor agregado, incre-
mentar los ingresos y diversificar las fuentes, mejo-
rar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso
del capital.
La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton
(2000) que "tiene como objetivo el responder a las ex-
pectativas de los accionistas. Esta perspectiva est par-
ticularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento, garanta
de crecimiento y mantenimiento del negocio".
Esto requerir definir objetivos e indicadores que per-
mitan responder a las expectativas del accionista en
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Ventas: ingresos procedentes de la venta de bienes y servicios. Capital de Trabajo: Representa la inversin neta de recursos circulantes, producto de las decisiones de inversin y financiamiento a corto plazo.
Capital de Trabajo= Activo Circulante Pasivo Circulante. Solvencia: Este indicador mide la cobertura del activo circulante sobre el pasivo circulante expresado en veces.
Solvencia= Activo Circulante / Pasivo Circulante. Endeudamiento: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se acostumbra a presentar en forma porcentual.
Endeudamiento= Pasivo Total / Activo Total Autonoma: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada con dinero de los propietarios. Es complementaria a la de endeudamiento, por lo que la suma de las dos debe ser igual a 1.
Autonoma= Patrimonio Total / Activo Total. ROCE: Este indicador mide la rentabilidad de la capitalizacin. Modernamente se considera que el capital de una empresa no est compuesto solamente por los aportes de hacen los propietarios, sino que tambin por el aporte a largo plazo que pueden hacer los terceros. De all que se defina la capita-lizacin como la sumatoria del patrimonio de la empresa y los recursos contratados a largo plazo.
ROCE= EBIT / (Patrimonio + Deuda a Largo Plazo). ROE: Mide la rentabilidad del patrimonio neto.
ROE= Utilidad Neta / Patrimonio Neto.
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 11
ROA: Mide la rentabilidad de los activos.
ROA= Utilidad Neta / Activo total. Crecimiento: Mide la habilidad de la empresa para mantener su posicin econmica en el segmento donde se desenvuelve.
Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la visin y mi-
sin de la empresa, lo que nos llevar a la creacin de objetivos. Sin embargo, es fundamental saber
diferenciar los tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos
e indicadores ms acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de tres fases
o etapas en las que se encuentra la empresa:
Crecimiento: etapa ms temprana, en la que las inversiones son fundamentales para el desarrollo de la empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se perci
Mantenimiento: Donde se sita la mayor parte de las empresas y donde requiere excelente
retorno de las inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a resolver cuellos de botella, expandir capacidad y a mejo-ras continuas. ben pocas ganancias.
Cosecha: Etapa en la que los inversionistas (accionistas de la empresa) desean reco-lectar los frutos (dividendos) de las inver-
siones realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de recoleccin serian antes de la depreciacin y reducir las ne-cesidades en los requerimientos de capital de trabajo, a travs de un ciclo de un ciclo de caja eficiente. En la tabla 1 se muestra indicadores segn la fase en que se en-cuentra la empresa.
Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 12
PERSPECTIVA FINANCIERA (CONTINUACIN)
La construccin de un Cuadro de Mando Integral debera animar a las unidades
de negocio a vincular sus objetivos finan-cieros con la estrategia de la corpora-
cin.
historia de la estrategia, empezando por los objeti-
vos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos
a la secuencia de acciones que deben realizarse con
los procesos financieros, los clientes, los procesos
internos, y finalmente con los empleados y los siste-
mas, para entregar la deseada actuacin econmica
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los ob-
jetivos e indicadores en todas las dems perspectivas
del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas selec-
cionadas debera formar parte de un eslabn de relacio-
nes de causa-efecto, que culmina en la mejora de la ac-
tuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar la
Perspectivas Mapa de
Estrategia
Obejtivos
Estratgicos Indicadores Metas Acciones
Financiera Utilidad Ingre-
sos
Crecimiento del nego-
cio
Participacin del
mercado
Utilidad Operativa
Crecimiento del
negocio
Aumento del 20% en
la utilidad
Aumento del 12% en
la facturacin
Aumento de los pun-
tos de venta
Expansin del credito
Clientes Calidad del
Producto
Satisfaccin del clien-
te
Fidelidad del cliente
% de retencin del cliente
% de satisfaccin de los clientes
Crecimiento Ven-
tas/ao
Aumento del 50% en
la retencin
Aumento del 15% en
la satisfaccin
Aumento de 12% en
el crecimiento de las
ventas
Intensificacin de la
publicidad
Ampliacin de los
vendedores
Implantacin de aten-
cin al cliente
Procesos In-
ternos
Excelencia en
la produccin
Mejora de la calidad
de produccin
Mayor eficiencia
%Productos fabrica-
dos sin defectos
Mejora de 30% en la
calidad
Aumento del 10% en
la eficiencia
Programa de calidad
total
Programa de produc-
tividad
Innovacin y
aprendizaje
Competencias
personales Entrenar y equipar al
personal
Mayor motivacin del
personal
Productividad del
personal
Mejora del clima
organizacional
Aumento del 10% en
la productividad
Mejora del clima
organizacional
Implantacin de uni-
versidad corporativa
Aumento del entrena-
miento Capacitacin
de las personas
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 13
a largo plazo. En la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el
coste y la productividad, intensificando la utilizacin de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar
los vnculos necesarios a travs de la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando.Sin embargo, muchas corpora-
ciones utilizan unos objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de negocio. Por ejemplo,
a cada unidad de negocio puede pedrsele que alcance el mismo objetivo de un 16% en rendimientos sobre el ca-
pital empleado, que se ha establecido para toda la corporacin. Por otro lado, si la corporacin est utilizando la
medida econmica del valor aadido, a cada negocio puede pedrsele que eleve al mximo en cada periodo su
valor aadido econmico. Aunque este enfoque uniforme es, ciertamente, factible, consistente y en cierto sentido
justo, ya que todos los gerentes de unidades de negocio sern evaluados por medio de la misma mtrica, no reco-
noce que las diferentes unidades de negocio pueden seguir unas estrategias absolutamente diferentes; por lo
tanto es muy poco probable que una medida financiera, sea apropiado para una amplia gama de unidades de
negocio. As pues, cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera
para su Cuadro de Mando Integral, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus estrate-
gias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se
espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del Cua-
dro de mando.
TEMAS ESTRATGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA.
Hemos descubierto que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, exis-
ten tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos.
Reduccin de costes/mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin.
El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, lle-
gar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una
oferta de mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reduccin de
los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y ser-
vicios, reducir los costes indirectos y
compartir los recursos comunes con
otras unidades de negocio. Por los que
respecta al tema de la utilizacin de
los activos, los directivos intentan re-
ducir los niveles de capital circulante
que se necesitan para apoyar a un
volumen y una diversidad del negocio
dados. Tambin se esfuerzan en obte-
ner una mayor utilizacin de sus acti-
vos fijos, dirigiendo el nuevo negocio
hacia unos recursos que en la actuali-
dad no estn utilizados en toda su
capacidad, utilizando de modo ms
eficiente los recursos escasos y ven-
diendo aquellos activos que proporcio-
nan unos rendimientos inadecuados
sobre su valor de mercado. Todas es-
tas acciones permiten que la unidad
de negocio aumente los rendimientos
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 14
Para satisfacer y agradar a los clientes, los ge-rentes de unidades de negocio deben traducir
sus declaraciones de Visin y estrategia en unos objetivos concretos basados ellos y en
mercado
Adems de aspirar a satisfacer y agradar a los
clientes, los gerentes de unidades de negocio deben,
dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de
Mando Integral, traducir sus declaraciones de Vi-
sin y estrategia en unos objetivos concretos basa-
dos en el mercado y los clientes. Los negocios han
de identificar los segmentos de mercado en sus po-
blaciones de clientes existentes y potenciales, y lue-
go seleccionar los segmentos en los que eligen com-
petir. La identificacin de las propuestas de valor
aadido que se entregaran a los segmentos seleccio-
nados se convierte en la clave para desarrollar obje-
tivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
As pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una organiza-cin en objetivos especficos sobre clientes y seg-mentos de mercado seleccionados que pueden comu-nicarse a toda la organizacin.
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Inte-
gral, las empresas identifican los segmentos de clientes
y de mercado en que han elegido competir. Estos seg-
mentos representaran las fuentes que proporcionaran
el componente de ingresos de los objetivos financieros
de la empresa. La perspectiva del cliente permite que
las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes: satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y
rentabilidad, con los segmentos de clientes y mercados
seleccionados. Tambin les permite identificar y medir
de forma explcita las propuestas de valor aadidos que
entregaran a los segmentos de clientes y de mercado
seleccionados.
LA SEGMENTACIN DEL MERCADO.
En general los clientes existentes y los potenciales no son homogneos. Tienen preferencias diferentes y valoran
de forma diferente los atributos del producto a servicio. Un proceso de formacin de estrategia que utilice una
investigacin a profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus prefe-
rencias en cuanto aspectos como el precio, calidad funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.
Algunos directivos ponen objeciones a la eleccin de segmentos de clientes; no han visto nunca un cliente que no
les gustara, y quieren ser capaces de satisfacer todas las preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el
riesgo de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tam-
bin exige elegir lo que no hay que hacer.
GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones.
Este grupo de indicadores centrales incluye:
Cuota de mercado.
Incremento de clientes.
Adquisicin de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Rentabilidad de los clientes.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 15
Estos indicadores pueden agru-
parse en una cadena casual de re-
laciones, ver figura siguiente.
Fuente: Kaplan y David P. Norton, Using the Balance Scorecard as a Strategic Mnagement System, Harvard Business Re-view (enero-febrero 1996):81.
GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL
CLIENTE.
Cuota de mercado
Rentabilidad de clientes
Satisfaccin de los clientes
Retencin de clientes
Adquisicin de
clientes
Cuota de Mercado
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado
dado (en trminos de nmeros de clientes, di-
nero gastado o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocios.
Incremento de clientes
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa
en que la unidad de negocio atrae o gana nue-
vos clientes o negocios.
Retencin de clientes
Sigue la pista, en trminos relativos o absolu-
tos, a la tasa a la que la unidad de negocio re-
tiene o mantiene las relaciones existentes con
sus clientes.
Satisfaccin del cliente
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes
segn unos criterios de actuacin especficos
dentro de la propuesta de valor aadido.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un
segmento, despus de descontar los nicos gas-
tos necesarios para mantener ese cliente.
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 16
Antes de entrar en detalles a esta
perspectiva debemos preguntarnos:
Podemos continuar mejorando
y creando valor?
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infra-
estructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normal-
mente son intangibles, pues son identificadores re-
lacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los ob-
jetivos de las perspectivas anteriores.
es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la forma-cin y crecimiento de una organizacin proceden princi-
palmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de
las personas son la clave de xito en las organizaciones
para lograr la estrategia. Dvila (1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los obje-
tivos de esta perspectiva identifican el capital humano,
sistemas y el clima organizacional requerido para apo-
yar los procesos de creacin de valor.
www.itson.mx/.../17a-el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_ estrate-gicax.pdf
La importancia de disear correctamente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Scorecard (CMI)
En este aporte se destacan los 5 aspectos clave que a la hora de disear la perspectiva de Aprendizaje y Creci-miento deberamos considerar.
Los podemos reagrupar en los bloques que indicamos en la figura previa y que a continuacin pasamos a descri-
bir brevemente:
RRHH Personas: Grupo clave, importante, necesario y prioritario. En muchas organizaciones la gestin de esta rea no toma la relevancia que requiere, el enfoque es quiz demasiado operativo y suele ser un departa-
mento de personal, enfocado principalmente a gestionar incidencias, bajas, altas y nminas.
En este punto deseo insistir, simplemente y partiendo de la base de que muchas veces la Comunicacin no es el mejor proceso que hay en la empresa, debemos depurarlo y mejorarlo, conseguir la implicacin de toda la or-
ganizacin, debemos analizar la necesidades formativas para que las capacidades de cada uno acorde a su perfil
sea ptimo.
Tecnologas: Grupo relevante a considerar pero no por las herramientas en cuestin sino por el potencial uso que cada organizacin a travs del conocimiento
de sus personas pueda otorgarle a las mismas durante el mismo. Dicho muy llana-
mente, volvemos a darle al Recurso Humano el valor que se merece, pues podemos
tener la tecnologa ms avanzada y no saber sacarle todo el rendimiento que debe-
mos.
Valores Cultura: La cultura, conjunto de creencias, actuaciones y valores propios de la organizacin, debe estar valorada, medida y controlada. Este peque-
o detalle puede dar al traste con un proceso de implantacin exitoso de cuadro de mando integral. La Cultura debe trabajarse sobre la base de tres aspectos:
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 17
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reas crticas donde actuar
Muestra colectivo de anlisis (plantilla, Comit de Direccin, Consejo familiar, etc.)
Conjunto de actuaciones concre-tas a llevar a cabo
Sistema organizativo: El estilo de liderazgo de los responsa-
bles combinado con el formato de
la organizacin (piramidal, gestin
de equipos, multifuncional, etc.)
resulta clave para facilitar la
puesta en prctica de una metodo-
loga como la de cuadro de mando
integral.
Alianzas estratgicas: Ir de la mano con socios elegidos por nosotros en distintas reas de co-
nocimiento, unidades de negocio,
etc. es clave. Depender de la con-
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fianza que despleguemos en la relacin y en la capacidad de cogenerar
valor para la compaa
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VALORES CULTURA:
El talento humano posee una influencia crucial en los resultado
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 18
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Qu tan bueno es nuestro desempeo en los procesos de negocio crtico para
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros stakeholders?
La perspectiva de los procesos internos proporcio-
nan los insumos para los clientes (proposicin de
valor), adems de apoyarse en los procesos de
aprendizaje y crecimiento.
Objetivos.
1. Optimizar los costos de produccin.
2. Optimizar el proceso de servicio al cliente.
3. Generar un proceso para el desarrollo de nue-
vos productos/servicios.
Qu tan bueno es nuestro desempeo en los procesos
de negocio crtico para satisfacer las necesidades y ex-
pectativas de nuestro stakeholders?
Para satisfacer a mi cliente, En qu proceso debo des-
tacar?
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que
dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe
ser excelente son los que identifican los directivos y po-
nen especial atencin para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos
de accionistas y clientes.
http://es.slideshare.net/ajavess/sesion-4-indicadores-procesos-internos
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.htm
http://blog.iedge.eu/direccion-finanzas/planificacion-financiera/balanced-scorecard/ines-lasanta-elementos-del-balanced-
scorecard-desde-la-perspectiva-de-procesos/
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf CO
NSU
LTA
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 19
3 OBJETIVOS Y
MEDIDAS
PARA
PROCESOS
INTERNOS
En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades inma-nentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mis-mo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos Innovacin y desarrollo como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los pro-pios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de
gran inters dentro de la gestin empresarial.
Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran ma-yora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspecti-va cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel as-pectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos de entre-ga, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta
que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se tra-ta es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las ms
claras distinciones entre el BSC y otras metodologas tradicionales de medi-
cin: se busca mejorar la perfomance de procesos de negocio que son crucia-
les para la estrategia de la organizacin, a travs de medidas genricas para las
mismas en cuanto a: costo, calidad y tiempo tanto del ciclo de procesamiento
(cycle time), el de espera (lead time) y la entrega a tiempo.
En cada empresa se puede identificar un conjunto nico de procesos para crear
valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. De los cuales
se pueden identificar tres:
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AL UTILIZAR LAS REDES SOCIALES SE DEBE SER MUY CUIDADOSO
Hay que mantener una actitud tica si se est ofreciendo informacin en las redes sociales que pueda comprometer su imagen ante la bsqueda de un nue-vo empleo o la imagen de la compaa, ya que sera responsabilidad del em-pleado si se ofrece una informacin respecto a su vida personal, empleo anterior o actual.
En definitiva, el uso de las herra-mientas online como el twitter, facebook entre otros, tiene que estar controlado y el usuario debe estar consciente del alcance de la informacin que desea publicar, tanto personal como profesio-nal.
RECOMIENDA
5 respuestas a La impor-tancia de disear correcta-mente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Score-card (CMI)
RESPUESTAS ON LINE
1.- Franck Parnaudeau Hourcade dijo:
04/03/2012 en 00:20
Tan vlido en pequeas como en grandes organiza-ciones Aunque en las ms pequeas esca-
seen tiempo y recursos en detenerse para modelizar, por lo que se hacen ms valiosas todava la madurez y polivalencia de sus integrantes. Me
gusta que incidas en el valor del factor humano, tanto a nivel interno como respec-
to a las sinergias que puede generar con terceros, a base de rigor y organizacin, y con herramientas tecnolgicas que slo cumplirn su cometido con ilusin, generosidad e inteligencia emocional.
2.- Rogelio Redondo dijo:
04/03/2012 en 11:2- 2
En mi humilde opinin, es el Sistema organizativo tal como lo defines el que debera estar en primer lugar en el grfico que expones, pues es Liderazgo es el motor por el que las personas adquieren una cultura empresarial, las cuales se sirven de tecnologas adecuadas y de alianzas estratgicas para impulsar el resto de perspectivas del CMI.
3.- Cesar Pilco Flores dijo:
04/03/2012 en 15:21
Interesante, desde la perspectiva del BSC aprendiza-
je-crecimiento (una de las dos bases del modelo), es vital el rol del potencial humano como lo precisa, considerando que solo habra aprendizaje real cuan-do haya aplicacion real, con una dotacion perma-nente de conocimiento y comprension de lo que se hace, para incorporar valor agregado permanente a la empresa.
Pingback: y despus del DAFO qu hacemos?. Anlisis CAME? |
4.- Alfonso Lpez dijo: Cuadro de mando
5.- David dijo:
11/09/2013 en 20:49
Dentro de lo que es el modelo del BSC, esa perspec-tiva (Aprendizaje y crecimiento) no se puede omitir cierto?. Me parece muy bien tal como se plantea y genial si se aplica, pero que pasa cuando esa pers-pectiva no se cumple dgase por cualquier circuns-tancia o factor de la empresa. Imagino que no ten-dra sentido.
Las organizaciones, por su parte, deben ser conscientes del cambio que ha trado el Internet y el uso de las re-des sociales, por lo que deben incluirse con una presencia activa en estos me-dios para asegurar su competitividad en el mercado.
Debido a que las redes sociales per-miten conectar personas e informacin en tiempo real, el rea de Talento Hu-mano debe sacar provecho a esta inno-vacin tecnolgica para facilitar sus procesos de seleccin de personal, donde adems de acceder rpidamente y con un gran alcance a los perfiles profesionales que se desean contactar, se muestra un enfoque amplio con res-pecto a la persona, su personalidad y, en consecuencia, su empata con la organizacin.
SEA CONSCIENTE
PROTJASE!
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BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 21
GRUPO EDITOR: Rodrguez Horacio [email protected]
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Cardozo, Mara [email protected]
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Salazar, Benilde Betzaida [email protected]
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