BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? ¿Por qué...

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

¿Por qué es importante un Sistema ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en la Municipalidad Es importante, ya que en la Municipalidad

se requiere un control integral de todas las se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la Institución y funciones que se realizan en la Institución y no sólo una cara del cubo que la no sólo una cara del cubo que la representa.representa.

Nombres del Sistema de Gestión.Nombres del Sistema de Gestión. Balanced Scorecard. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral


¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye Es un sistema de control de gestión que incluye

variables financieras y no financieras para medir la variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.evolución del negocio.

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.firma Nolan&Norton.

El BSC es considerado uno de los más El BSC es considerado uno de los más importantesimportantes avances en gestión en los últimos años.avances en gestión en los últimos años.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en

los inicios de los años 90, que tiene como objetivo los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio.los procesos de negocio.

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.

Este modelo de gestión parte de un principio básico Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” “y no se puede medir lo que no se puede describir”.medir” “y no se puede medir lo que no se puede describir”.

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización.cada nivel de la organización.

Los Cuadros de Mando Los Cuadros de Mando TradicionalesTradicionales

INCONVENIENTES:

Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos

Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la Municipalidad

No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno

Se centran demasiado en indicadores financieros

Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores


Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC.. MISIMISIÓÓN,VISIN,VISIÓÓN Y VALORES.N Y VALORES. PERSPECTIVAS.PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS.MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS.INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS.INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS.RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS PLANES Y PRESUPUESTOS

PerspectivasPerspectivas

Perspectiva del CiudadanoPerspectiva del Ciudadano. . “ Se debe definir “ Se debe definir ““la propuesta de valorla propuesta de valor” que como estrategia se ha ” que como estrategia se ha diseñado para alcanzar los objetivos de la diseñado para alcanzar los objetivos de la Municipalidad”Municipalidad”

Perspectiva Financiera. Perspectiva Financiera. “ “ Una vez descrita la Una vez descrita la propuesta de valor que los vecinos requieren se procede propuesta de valor que los vecinos requieren se procede a definir su financiamiento, sus costos y políticas de a definir su financiamiento, sus costos y políticas de mejoramiento de los ingresos con el propósito de mejoramiento de los ingresos con el propósito de asegurar las propuestas de valor ofrecidas.asegurar las propuestas de valor ofrecidas.

PerspectivasPerspectivas Perspectiva de los Procesos Internos. Perspectiva de los Procesos Internos. “Se “Se

identifican, analizan y racionalizan los procesos identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los servicios definidos en la propuesta de involucrados en los servicios definidos en la propuesta de valor” Se enfoca a realizar sólo a realizar las actividades valor” Se enfoca a realizar sólo a realizar las actividades que tendrán efecto en lo financiero y en el grado de que tendrán efecto en lo financiero y en el grado de satisfacción del ciudadano.satisfacción del ciudadano.

Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.crecimiento.”Incrementar la capacidad de gestión de ”Incrementar la capacidad de gestión de los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento de los procesos, en la optimización de los estados de los procesos, en la optimización de los estados financieros y en la satisfacción de los ciudadanos”financieros y en la satisfacción de los ciudadanos”

Comunidad

Cuadro de MandoIntegral

Aprendizaje yCrecimiento

Procesos Internos Finanzas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando IntegralFILOSOFÍA Surge como un sistema de información

periódica a la Dirección para:

Alinear el sistema de control con la estrategia

Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo

Contemplar no sólo información financiera

Proporcionar información del entorno

Ofrecer una visión completa sobre los objetivos

Ayudar a la gestión de los cambios institucionales

Establecer responsabilidades y evaluarlas


Beneficios del BSCBeneficios del BSC

Beneficios del

BalancedScorecard

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.


Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel Éxito l Éxito dde e uun Bn BSCSC Falta de compromiso de la Alta Dirección.Falta de compromiso de la Alta Dirección. Falta de continuidad en el procesoFalta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamenteMantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Errónea interpretación del concepto de Cuadro de

Mando Integral versus Tablero de ControlMando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicadosPocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largoProceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia.Contratar consultores sin experiencia.

• Entidades Públicas

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD

“Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros usuarios, ¿qué objetivos financieros debemos

alcanzar?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de

valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

Resu

ltados

Facilitad

ores

Visión

Integral

MISIÓN

ESTRATEGIAESTRATEGIA

• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

Resultados financieros

Beneficios para la Comunidad

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y SistemasConocimientos, Competencias y Sistemas

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Mapas EstratégicosMapas Estratégicos

-- Es una representación visual de las Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una componentes de la estrategia de una Municipalidad.Municipalidad.

- Proporcionan una manera uniforme y Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.objetivos e indicadores.

- Proporciona el eslabón que faltaba entre la Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.formulación de la estrategia y su ejecución.


En resumen, el modelo del mapa En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la estrategia particular de la Municipalidad, describe de qué modo Municipalidad, describe de qué modo los activos intangibles permiten los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a la Comunidad.proporcionar valor a la Comunidad.


IndicadoresCómo medir el éxito en

la consecución del objetivo estratégico

IniciativasProgramas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución

de los objetivos.

ObjetivosIndicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la calidad de la recepción

• Rapidez del “check-out”

• Índice de satisfacción declientes

• 2 minutos/Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos Orientación alCliente.

MetasNivel de resultado necesario

en un determinado período paraconseguir el objetivo estratégico

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Etapas Etapas een n eel diseño l diseño dde e uun Bn BSCSC

Análisis de la Situación Actual.Análisis de la Situación Actual.• Análisis FODA,Análisis FODA, Análisis Análisis de Mercado, de Mercado, Análisis Análisis Económico-Financiero y Económico-Financiero y

Análisis de la Capacidad Operativa.Análisis de la Capacidad Operativa.

Elegir el equipo del BSC.Elegir el equipo del BSC.

Capacitar en el Modelo BSC.Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC.Formular el Modelo BSC.• MISIMISIÓÓN,N, VISIVISIÓÓNN, VALORES Y POLÍTICAS, VALORES Y POLÍTICAS..

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5

años.años. La estrategia define de que manera, la organización piensa La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión. alcanzar su Visión.

El control de gestión y la El control de gestión y la estrategiaestrategia

Establecimiento de la estrategiaEstablecimiento de la estrategia

Determinación de los objetivosDeterminación de los objetivos

Examen de la

Municipalidad

Ejecución de la estrategiaEjecución de la estrategia

Estudio del entorno


Desglose en ObjetivosDesglose en Objetivos Estratégicos Estratégicos

• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.plazo.

• Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y CrecimientoProcesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento..

Creación del Mapa Estratégico.Creación del Mapa Estratégico.

• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.afectándose entre sí.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Definición de las Métricas.Definición de las Métricas.

• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.objetivo.

• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:la siguiente proporción:

22% Financieras22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos23% - 25% Procesos Internos

• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).miden la consecución de un objetivo).

Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las

iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.estrategia.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Reflexiones sobre el BSC-CMIReflexiones sobre el BSC-CMI

Perspectivas Perspectivas • En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son

suficientes.suficientes.• Número de perspectivas: entre tres y cincoNúmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuadoEntre 20 y 30 suele ser lo adecuado• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores Indicadores • No existen indicadores perfectos.No existen indicadores perfectos.• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitualEntre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.• Es mejor medir aproximadamente que no medir Es mejor medir aproximadamente que no medir

MetasMetas• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzablesDeben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

IniciativasIniciativas • Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Relaciones de causa-efectoRelaciones de causa-efecto• Su discusión produce un gran aprendizaje.Su discusión produce un gran aprendizaje.• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables Responsables • Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable

para su seguimiento (“monitorización”).para su seguimiento (“monitorización”). Alineamientos de recursos Alineamientos de recursos

• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la

Municipalidad.Municipalidad.• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y

con otros sistemas de Gestión.con otros sistemas de Gestión. Gestión del CambioGestión del Cambio

• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

ConclusionesConclusiones

Ser el soporte operativo del control de gestión

Conformar las decisiones con la estrategia

Desarrollar la formación y la motivación

Controlar desviaciones, causas y responsables

FUNCIONES DE UN C.M.I.

Ampliar la información no financiera

Propiciar la mejora continua, motivar a la acción

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