BALANCED SCORECARD

Gestión Estratégica

Gestión estratégica

Las herramientas mas populares son:

Planificación Estratégica ..... Usado por 76%Misión y Visión .................... Usado por 70%

Bain’s 2001 Survey

Planificación estratégica

• Misión

• Valores

• Análisis FODA

• Determinación de la visión

• Lineamientos para estrategia

• Perspectivas

• Objetivos estratégicos

• Medidas estratégicas

• Metas

• Acciones estratégicas: plan de acción

• Recursos para ejecutar el plan de acción

• Ejecución: seguimiento y control

• Perspectivas

• Objetivos estratégicos

• Medidas estratégicas

• Metas

• Acciones estratégicas: plan de acción

• Recursos para ejecutar el plan de acción

Formulación del concepto

estratégico

Formulación plan estratégico:

Definición de la estrategia

Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto

plazo

Ejecución de los planes: Control

de la gestión

Obstáculos para la Implementación.

Errores en la comunicaciónde la visión

Los gerentes no se involucran en la implementación

Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación

Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir

estrategias

60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

GESTION ESTRATEGICA

Cifras claves del BSCCifras claves del BSC

40% de las 1000 empresas FORTUNE están usando el concepto del BSC en el año 2000

El concepto del BSC fue elegido como uno de los cinco mayores aportes de HARVARD al mundo gerencial.

150,000 copias del libro vendidas (Libro número uno en ventas en Amazon.Com en la categoría Negocios-Business)

El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas

El espacio de los Scorecard “empezará a crecer en los próximos 18 meses”. Meta Gruop Reseach, 1998.

EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

GAP

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿cuáles son las prioridades?

TABLERO DE MANDOS INTEGRALBalanced Scorecard

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Medición de la estrategia

VisiónObjetivos

estratégicosIndicadores y Mediciones

BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la

organización

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

Perspectivas del BSC

Visión y Estrategia

FINANZAS¿Qué objetivos financieros

debo perseguir para ser exitoso?

PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesos debemos ser los mejores?

CLIENTES¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?

APRENDIZAJE

¿Cómo mantener la capacidad de cambio y

mejora?

1. Mapa Estratégico de Empresa AseguradoraIncrementar el

ROCE

Incrementar las ventas

Reducir la frecuen-cia de pérdidas

Reducir la seve-ridad de pérdidas

Reducir costos de servicio de

apoyo

Mejorar relaciones conlos segmentos meta

Satisfacer a nuestrosasegurados

Seleccionar o inven-tar mercados

rentables

Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad

Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones

Mejorar procesosde apoyo

Mejorar el pensa-miento estratégico

Mejorar capacida-des de suscripción

de seguros

Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones

Cambiar el sistema deincentivos

Construir capacidades del equipo de reclamaciones

Mejorar las capaci-dades para el

cambio

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje yRenovación

2. Tabla Balanceada de un BSC

Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores

Línea deBase

N

MetasAño

(N+1)

Iniciativas/Estrategias

Rentabilidad

Incremento y retenciónde los clientes A1

Facilidad en el usodel producto

Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo

en producto

Servicio de cali-dad superior

Atraer y reteneral mejor personal

Aumentarla Rentabi-lidad

RSI 10% 14%

ImplantarcostosABC

Mejorar lasatisfacción delcliente

Comprasrepetidas 30% 60%

Programa decalidad defidelización

Modernizar elproceso de producción

% del proyectoavanzado

n.d.60% elprimeraño

Programa deinstalación

Desarrollar competenciasdel personalen TI

Prueba de habilidadestructura-da

25%50% Año 175% Año 2

Plan capaci-tación paratodos

3. Mapa de iniciativas

In IcIatIvas

Rela-ciones

conlos

clien-tes

Iden-tidadCor-pora-tiva

Publi-cidad

Semi-narios

Basede

datosde

clien-tes

Infor-maciónespe-cial

Pro-yec-tosde

mar-keting

Pro-yectoespe-cial No 1

Pro-yectoespe-cial

No 2

Perspec-tiva

Financiera

Cliente

Interna

Innovación

Maximizar ingresos

Incremento de utilidades

Reducir costosSeguridad en transacciones

Ahorro en tiempo

Servicio a tiempo

Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas

Implementar BSC en organización

Objetivos

Diagrama de relaciones causales

Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.

Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.

Cómo mejorar los procesos internos?

Entrenando a los empleados.

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Habilidades de empleados

Calidad del proceso Ciclo y duración

Medidas de resultado

Procesos

Aprendizaje

Cliente

Financiera

Mejorar Competencias

Mejorar Ambiente de

Trabajo

ProductividadProductividad

Servicio al Servicio al ClienteCliente

Necesidades Necesidades del Clientedel Cliente

Diseño de Diseño de SolucionesSoluciones

Generar Generar ConfianzaConfianza

Maximizar Maximizar ValorValor

¡ ¡ No se puede gerenciar lo que no seNo se puede gerenciar lo que no se puede medir! puede medir!

VisiónMisión

ObjetivosEstratégicos

Conjunto deIndicadores/Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeño

de la organización

El Tablero como sistema de gestión

El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.

Aclarar y traducir la visión y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

Aumentar el feedback y formación estratégica.

Planificación• Establecer objetivos

• Alinear iniciativas estratégicas

• Asignación de recursos• Establecer metas

Traducir la Visión y la estrategia

• Clarificar la Visión

• Obtener el consenso

Comunicación

• Comunicar y educar• Establecer objetivos

• Incentivos al personal

Formación y feedback• Articular la visión

compartida• Feedback estratégico

• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

BSC