Banco del Austro · CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO ECONÓMICO 2015 INFORME DE LA GERENCIA GENERAL AL...

DIRECTORIO

COMITÉ EJECUTIVO

ENTORNO ECONÓMICO 2015

ECONOMÍA ECUATORIANA

PRINCIPALES CIFRAS BANCO DEL AUSTRO 2015

INFORME GESTIÓN INSTITUCIONAL HECHOS DESTACADOS EN EL 2015

ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS

SITUACIÓN UTILIDADES 2015

AGRADECIMIENTO

5

7

9

13

23

29

39

49

53

INDICE

PRESIDENTE

DIRECTORES PRINCIPALES

VICEPRESIDENTE

DIRECTORES SUPLENTES

SECRETARIA DEL DIRECTORIO

MIEMBROS DELDIRECTORIO

Walter B. Straetger

Marcelo Chico C.

Ma. Fernanda Ruiz M.

Paúl PawlowskiMarc Aron MartilottaPablo Cueva O.

Verónica Regalado R.Carlos Rendón M.Guillermo Camacho I.Carlos Cordero D.Francisco Andrade B.

COMITÉEJECUTIVO

Guillermo Talbot D.

Jaime Arévalo M.Juan Velez P.Pedro González V.Raul González J.Wendy Rodriguez R.Danny Hurtado P.Jorge Talbot S. Alvaro Calvache M.Marco Sánchez A.Andrés Fernández Salvador A.Claudio Peñaherrera C.Fernando Ochoa D.Pilar Velasco G.Patricio Herrera B.Andrés Alvarado C.Juan Pablo Vega M.

Vinicio Tello F. Enrique Sarmiento C. Jessica Cevallos E.

Clemente Tamariz K.Mauricio Salem A.Paul Córdova C.Ivan Alzamora M. Rafael Borja C.

GERENTE GENERAL

AUDITOR GENERALPROCURADOR GENERAL

GERENTE NACIONAL ADMINISTRATIVO CONTRALOR GENERAL

GERENTE NACIONAL DE NEGOCIOS Y FINANZASGERENTE NACIONAL DE TESORERIA

GERENTE NACIONAL COMERCIALGERENTE NACIONAL TARJETAS DE CREDITO

GERENTE NACIONAL DE TECNOLOGIA Y SISTEMASGERENTE NACIONAL DE RIESGO INTEGRAL

GERENTE NACIONAL DE TALENTO HUMANOGERENTE NACIONAL DE OPERACIONES

GERENTE DE ORGANIZACION Y PROCESOSGERENTE NACIONAL DE RECUPERACIONES

GERENTE NACIONAL DE MERCADEOGERENTE DE SUCURSALES Y AGENCIAS

CONTADOR GENERALOFICIAL DE CUMPLIMIENTO

JEFE NACIONAL DE SERVICIO AL CLIENTE - RECLAMOS

GERENTE REGIONAL AUSTROGERENTE REGIONAL COSTAGERENTE REGIONAL QUITO

GERENTE REGIONAL CENTROGERENTE REGIONAL SIERRA NORTE

ENTORNO ECONÓMICO 2015

11CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO ECONÓMICO 2015

INFORME DE LAGERENCIA GENERAL AL DIRECTORIO

Latinoamérica luego de crecer a un ritmo promedio anual de 4.2% entre los años 2004 y 2013, fueron disminuyendo su desempeño, es así, que según proyecciones de la CEPAL, para el año 2015, la región Latinoamérica y el Caribe decrecerá en promedio el 0,4%, producto del bajo crecimiento de las economías desarrolladas, la desaceleración en las economías emergentes como es el caso de China, la expectativa de un aumento de las tasas de interés en EE.UU, la apreciación del dólar y la caída de los precios de los bienes primarios.

A pesar de la desaceleración económica, los países con mayor crecimiento relativo serían Bolivia, Paraguay, Colombia, Perú y Uruguay, mientras que Venezuela y Brasil reflejan una mayor contracción económica.

Si bien algunos países de la región ya han comenzado a implementar reformas estructurales necesarias para elevar los actuales niveles de productividad y de competitividad, lo cierto es, que la reciente desaceleración del crecimiento económico ha dificultado en algunos casos, aquel necesario proceso de reformas. Muchos países de la región han tomado medidas para estimular sus economías, pero la depreciación de sus monedas frente al dólar y una aceleración de la inflación han limitado a sus bancos centrales.

PERSPECTIVAS ECONÓMICAS DE LATINOAMERICA PARA EL 2016

La región necesita de manera impostergable una estrategia de crecimiento sustentada en las mejoras de los niveles de productividad, tomando en cuenta que el contexto internacional no va a recuperarse en el corto plazo

Según la CEPAL, Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional, las proyecciones de crecimiento para Latinoamérica rodean el 0% y el 0,5% durante el 2016.

Al igual que en años anteriores, las condiciones externas tienen un efecto muy diferenciado en la región, la que mostrará una marcada heterogeneidad, mientras América Central crecerá en torno al 4,3% en 2016, América del Sur anotará una contracción de -0,8% en su producto interno bruto (PIB), explicada principalmente por los retrocesos esperados de Brasil y Venezuela.

La capacidad para revertir esta situación y acelerar el crecimiento económico depende de las políticas contra cíclicas que se adopten para estimular principalmente la inversión, evitando así sufrir impactos negativos en el mediano y largo plazo.

ECONOMÍA ECUATORIANA AÑO 2015






1.2 PETROLEO

1.3 DESEMPLEO

Según estimaciones del BCE, el Ecuador tendrá un crecimiento del 0,4% con respecto al año 2014, inferior al de años anteriores, provocado por la caída de los precios del petróleo y la revalorización del dólar.

Las actividades económicas que presentaron una variación positiva entre el tercer trimestre de 2015 e igual período del año anterior fueron acuicultura y pesca de camarón, 14.7%; suministro de electricidad y agua, 4.7%; actividades profesionales, técnicas y administrativas, 4.6%; agricultura, 2.6%; manufactura (sin refinación petróleo), 1.2%; y transporte, 1.1%, entre las principales, mientras que el resto de actividades se han contraído.

El sector petrolero incidió de manera importante en la economía, disminuyendo su producción en 2,46% y el precio 49,94%.

La producción en el año 2015 alcanzó a 198 millones de barriles, cifra inferior al del año 2014 y el precio del crudo ecuatoriano (cesta Napo-Oriente) se redujo de 84,3 US$/b en el año 2014 a 42,2 US$/b en el año 2015.

1.1 PRODUCTO INTERNO BRUTO1.- SECTOR REAL

El mercado laboral se ha contraído reflejado por la disminución de la demanda de fuentes de empleo en sectores como la construcción, comercio y manufactura. El desempleo a diciembre del 2015 cerró en 4.77%, superior a los registrados los últimos años.

INFORME DE LAGERENCIA GENERAL AL DIRECTORIO16

CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO ECONÓMICO 2015

1.4 INFLACIÓNEl índice de precios al consumidor, cerró el año con un índice del 3,38% un valor inferior al año 2014, que culminó con el 3,67%. Los principales factores que incidieron en la inflación anual durante el año 2015, fueron el transporte, alimentos y bebidas no alcohólicas, bienes y servicios.

2.2 COMERCIO EXTERIOR2.- SECTOR EXTERNO

2.2.1 Importaciones

El total de importaciones durante el 2015 alcanzó USD 20.458,3 millones, disminuyendo el 22,6% con respecto al año 2014, principalmente en combustibles y lubricantes e influyó además la incorporación de nuevos impuestos arancelarios que desincentivaron las importaciones de los bienes de capital y materias primas.

2.2.2 Exportaciones

Las exportaciones en el año 2015, suman USD 18.365,9 millones, cifra menor al alcanzado en el año 2014, en 28,63%; el efecto principal para esta variación han sido las exportacioes petroleras que disminuyeron el 49,7% (el mayor impacto se produjo en precio) y las exportaciones no petroleras el 6,13%.




Dentro de las exportaciones no petroleras las más afectadas han sido las no tradicionales como los productos mineros y enlatados de pescado.

2.2.3 Balanza Comercial

Las afectaciones producidas en exportaciones e importaciones provocó un impacto negativo en la Balanza Comercial durante el año 2015 que fue de USD 2.092 millones, superior a las registradas durante los últimos 6 años.

2.2.4 Remesas

Las remesas de los tres primeros trimestres del 2015 suman USD 1.742 millones, cifra inferior a la registrada en el mismo período del 2014 que fue de USD 1.854,9 millones, representa una disminución de 6.08%, esta caída se atribuye a la depreciación del euro con relación al dólar, así como por la coyuntura económica de los principales países donde residen los migrantes ecuatorianos.

El flujo de remesas provienen principalmente de Estados Unidos y España, con una participación del 56% y 26%, respectivamente.



3.1 INGRESOS Y GASTOS

3.2 DEUDA INTERNA PÚBLICA

3.- SECTOR FISCAL

Los ingresos totales del sector público no financiero (SPNF) en el año 2015 fue de USD 33.585,9 millones, menor al año anterior en 14%, es así que, los ingresos petroleros disminuyeron en 42% mientras que los ingresos no petroleros incrementaron en 8%.

A diciembre del 2015, del total de ingresos del SPNF, los ingresos petroleros representan el 19%, mientras que los ingresos no petroleros el 77%.

De los ingresos no petroleros, la recaudación de tributos representa el 60%, con un crecimiento del 8%, con relación al año anterior, principalmente en aranceles e impuesto a la renta.

Los gastos totales del SPNF en el año 2015 fueron de USD 38.676,4 millones, menor al año anterior en 13%, principalmente en gasto de capital que disminuyó en 27% y gasto corriente en 5%, con una participación del 71%, con relación al total de gastos.

El déficit del SPNF en el año 2015 fue de USD 5.090,5 millones, similar al registrado en el 2014.

El total de la Deuda Interna Pública al cierre del 2015 alcanzó USD 12.546 millones, cifra similar a la obtenida en el 2014 que fue de USD 12,558 millones.




La deuda externa tanto pública como privada a diciembre del 2015, alcanzó USD 27.192 millones, con un crecimiento en relación al año anterior del 12.8%. Dentro de la deuda externa, la deuda pública representa el 74% y la deuda privada el 26%.

3.3 DEUDA EXTERNA (PÚBLICA Y PRIVADA)

4.1 RESERVA INTERNACIONAL DE LIBRE DISPONIBILIDAD

4.- SECTOR MONETARIO FINANCIERO

La Reserva Internacional de Libre Disponibilidad (RILD), ha disminuído significativamente en los últimos años, siendo la primera vez en dolarización, que no cubre las reservas bancarias que suman USD 3.104,3 millones.

La estructura de la Reserva Internacional de Libre Disponibilidad está determinada por la posición neta en divisas con el 76%, Oro 16% y Otros un 8%.



4.2 CAPTACIONES

El total de captaciones del Sistema Bancario a diciembre del 2015, cerró con un saldo de USD 24.414,1 millones, disminuyendo en USD 3.182,5 millones, que en valores relativos es -11,5% anual. El mayor impacto fue en depósitos monetarios con USD -1.963,4 millones y depósitos de ahorro con USD -928,3 millones, mientras que los depósitos a plazo se han mantenido.

El año 2015, se caracterizó por un cambio de la estructura de captaciones en general, es así que, los depósitos a plazo pasaron a representar del 32% al 36% del total de captaciones, mientras que los depósitos monetarios bajaron del 37% al 34% del total, este efecto influyó en el aumento del costo de fondos.

El total de cartera de créditos que incluye fideicomisos de la Banca Privada del Ecuador, a diciembre del 2015 registró un saldo de USD 18.920,4 millones, con un decrecimiento de 5.1% en relación al año anterior, es decir USD -1.010,7 millones. El segmento de mayor impacto fue cartera comercial en USD 897.7 millones.

4.3 CARTERA DE CRÉDITOS




A pesar de que el segmento de Cartera comercial se ha visto afectada, sigue siendo el de mayor participación frente al total de colocaciones, seguido del segmento del consumo.

El indicador de morosidad del Sistema Bancario cerró a diciembre del 2015 en 3,66%, superior al año anterior que fue de 2,87%. La morosidad del segmento comercial prioritario fue de 1.16% y del segmento consumo prioritario fue de 7.02%.

4.4 RESULTADOS

4.5 TASAS DE INTERÉS

El resultado neto del Sistema Bancario cerró a diciembre del 2015 en USD 271 millones, decreciendo con relación al año anterior en 19%, principalmente por la reducción del tamaño del negocio y registros importantes de provisiones.

El Sistema Bancario a diciembre del 2015 alcanzó un ROE de 8.96%, inferior al año anterior que fue de 11.95%.

A diciembre del 2015, las tasas de interés referenciales, tanto activas como pasivas se elevaron con relación al año anterior; las tasas pasivas, para incentivar a las inversiones en la actual coyuntura, y, las activas, por el cambio de las tasas máximas en los segmentos de consumo prioritario y ordinario.

PRINCIPALES CIFRAS BANCO DEL AUSTRO - 2015



ANÁLISIS ESTADOS FINANCIEROS 2015

RESULTADOS

Al cerrar el año 2015, Banco del Austro presentó Resultados antes de impuestos y participación a trabajadores de USD 17,85 millones, disminuyendo en 17,6% con respecto al año 2014.

Por otro lado la utilidad antes de impuestos y participaciones más provisiones alcanzó a USD 39,6 millones, superior en USD 6 millones, con relación al año anterior con un crecimiento del 17,94%, lo que demuestra la política de prudencia con la calificación de activos de riesgo, al provisionar $21.7 millones en el año 2015.

El índice de eficiencia financiera microeconómica (gastos operativos / activos promedio), registró un indicador de 4,94%. En este rubro Banco del Austro es mejor que el promedio del total del sistema bancario que tiene un ratio de 5,48%,

demostrando el trabajo importante que mantiene en el control del gasto.

A diciembre del 2015, la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), se ubicó en 6,76%, menor al alcanzado en el año 2014 que fue de 10,94%, principalmente por mantener una política conservadora de riesgo de crédito al constituir mayores provisiones. Similar efecto ha registrado el Sistema Bancario, diminuyendo su ROE al 8,96% a diciembre del 2015.

26INFORME DE LA

GERENCIA GENERAL AL DIRECTORIOCORRESPONDIENTE AL EJERCICIO ECONÓMICO 2015

ACTIVOS

En el 2015, Banco del Austro cerró en Activos Totales con USD 1.461,3 millones, teniendo un decrecimiento absoluto de USD 116,4 millones, en porcentaje representa el -7.4% en relación al año anterior.

La cartera de créditos alcanzó USD 888,2 millones a diciembre del 2015, menor al año anterior en -4,2%, porcentaje inferior al registrado en el Sistema Bancario que fue de -5,1%, lo que significó que Banco del Austro gane participación de mercado.

PASIVOS

El portafolio de inversiones incluyendo los fideicomisos y fondos disponibles que generan intereses de Banco del Austro suman a diciembre del 2015 USD 258 millones, disminuyendo con relación al año anterior en 12,2%; sin embargo las utilidades por optimizar y rentabilizar el portafolio logró USD 9.16 millones en rentabilidad, superando las utilidades del año 2014.

Las Captaciones de Banco del Austro son el principal recurso de fondeo, es así que, a diciembre del 2015 representa el 93,52% con respecto al total de Pasivo, con un saldo de USD 1.230,5 millones, disminuyendo con relación al año anterior en -8,6%, cifra menor al registrado en el Sistema Bancario que fue de -11,5%, lo que significó lograr sobrecumplimiento del objetivo estratégico de participación de mercado en captaciones.

PRINCIPALES CIFRAS BANCO DEL AUSTRO - 2015



PATRIMONIO

Se mantiene una apropiada estructura de fondeo, con respecto al total de captaciones, a diciembre del 2015, los depósitos a la vista representan el 55,6% y depósitos a plazo el 44.2%, lo que permite manejar un adecuado costo de fondos y mantener estabilidad en los plazos.

El patrimonio del Banco del Austro a diciembre del 2015, registró USD 145,4 millones, con un crecimiento de 5.8%. El capital social alcanzó USD 112.2 millones, superior a diciembre del 2014 en USD 12,7 millones, que representa el 12,7% de crecimiento.

Durante el año 2015, el indicador de Patrimonio Técnico ha mostrado una evolución creciente, pasando del 11.26% a diciembre 2014 a 12,55% a diciembre del 2015, manteniendo niveles de solvencia adecuados frente al requerimiento normativo del 9%.

28INFORME DE LA


INFORME GESTIÓN INSTITUCIONALHECHOS DESTACADOS EN EL 2015



GESTIÓN COMERCIALDurante el año 2015, continuamos trabajando en la identificación y aprovechamiento de oportunidades de negocio, mediante un diagnóstico integral de mercado que nos permite entender el comportamiento tanto de personas, como de empresas, este modelo permite a Banco del Austro redefinir su estrategia comercial, atendiendo diferenciadamente las necesidades de cada segmento a través de una oferta de valor adaptada entendiendo la realidad de la plaza y sector.

Hemos trabajado continuamente en el seguimiento y mejoramiento de procesos de servicio, donde el valor de marca es transmitido al cliente al momento de realizar sus transacciones, reforzando nuestro concepto de marca y ajustando las propuestas de valor y diferenciación dependiendo del segmento.

El manejo de las tradicionales campañas de ahorros ha dado un efecto en la captación de 28,295 clientes adicionales, lo que permanentemente hace crecer nuestra base de oportunidades de nueva gestión.

Las estrategias comerciales estuvieron direccionados al cuidado de la imagen institucional y campañas promocionales tanto de fidelización como captación de clientes, así como en la promoción de productos para la colocación y generación de activos a través de un portafolio depurado y segmentado.

Para el manejo de la liquidez, dadas las coyunturas político económicas, se crearon campañas que aporten la captación de recursos, así se desarrolló el fondo ahorro empresarial que apunta a provisionar los recursos de las empresas que necesitan destinar pagos de impuestos, utilidades, aportes etc.

Específicamente el portafolio de clientes y el tratamiento de captaciones es el que demanda mayor atención y gestión con actividades estratégicas de fidelización y crecimiento de clientes por plaza que permitan rentabilizar la relación mediante venta cruzada, estudios del costo de fondeo, saldos promedio, frecuencia de uso, entre otras, siendo además las captaciones, el segmento más competitivo entre las instituciones financieras.

32INFORME DE LA


GESTIÓN RIESGO INTEGRAL

Las campañas de Tarjetas de Crédito, han sido definitorios en la consecución de resultados en red de adquirencia y también la preferencia de uso de nuestra tarjeta sobre la competencia, mediante la oferta de beneficios, promociones y presencia de marca en nuestros clientes.

La administración de canales de atención como banca en línea, web de promociones y beneficios, aplicativo banca móvil, call center, medios y herramientas de comunicación a nivel nacional como televisión, radio, prensa, revistas, vallas, redes sociales, mailing, procesos de comunicación interna, así como la implementación de branding de agencias, sucursales y cajeros automáticos con su respectivo mantenimiento han sido ejes de trabajo constante y minucioso durante todo el período.

Como puntos destacables en estos aspectos se logró actualizar y mejorar la página web del Banco ofreciendo a nuestros clientes una herramienta de vanguardia. La aplicación móvil del Banco también fue repotenciada vinculándola hacia los repositorios de promociones centralizados de tarjetas de crédito y Banco.

El call center fue reestructurado integralmente en personal, hardware, software; los procesos de atención se automatizaron y se crearon indicadores de gestión, reforzando y adecuando su capacidad de atención a la demanda actual y proyectada a los próximos dos años.

Durante el 2015, se han fortalecido los esquemas de administración integral de riesgos, actualizando políticas, procesos y procedimientos, a fin de que se tomen las decisiones más adecuadas en función de los riesgos asumidos por el Banco.

Se ha logrado el fortalecimiento de la estructura y organigrama del área, convalidando así la importancia que tiene para el Banco esta gestión.

Se han implementado nuevas herramientas tecnológicas y de información para cada tipo de Riesgo, tales como: Pérdidas Esperadas, Valor en




GESTIÓN FINANCIERA Y TESORERÍA

Riesgo, etc.; que permiten mejorar los sistemas de información, la generación de matrices para Riesgo Operativo y el Programa de Continuidad del Negocio.

RIESGO DE MERCADO Y LIQUIDEZ (RML)

Durante el año 2015, se ha cumplido eficientemente con la evolución y cumplimiento de las políticas, controles y límites de RML, apegado a las normativas vigentes; el monitoreo permanente sobre los riesgos que resultan de la gestión de activos y pasivos, así como la toma de decisiones acertadas, han contribuido a que los indicadores de liquidez y mercado cumplan con los niveles establecidos por el Banco.

Adicionalmente en el 2015 se actualizó y fortaleció las políticas y metodologías sobre límites de riesgo de liquidez y mercado, controles diarios y mensuales de indicadores de riesgos financieros y la actualización del Manual de Administración del Riesgo Mercado y Liquidez.

RIESGO DE CRÉDITO

Se han fortalecido las políticas, procesos y procedimientos de los productos del Banco, a través de la actualización del Manual Integral de Crédito; se ha procedido a actualizar y establecer metodologías para los límites y alertas de exposición de cartera, las cuales han contribuido a la toma de decisiones de la Alta Gerencia.

Como parte de la mejora a la gestión de riesgo de crédito se cuenta con importante información de sectores económicos que permiten dar alertas respecto de los segmentos de mercado a los cuales se debe direccionar la estrategia del banco.

RIESGO OPERATIVO

La Unidad de Riesgo Operativo centró esfuerzos en dar cumplimiento a las resoluciones JB-2012-2148 y JB-2014-3066, emitidas por el Organismo de Control, como parte de la mejora continua se realizó la actualización de las políticas, procedimientos y metodologías para la Administración del Riesgo Operativo, lo cual permitió mejorar el esquema para la identificación, medición, control y monitoreo de este riesgo.

Se implementó durante el 2015, el Programa de Continuidad del Negocio en el cual se define el marco de gobierno, los procesos, políticas, procedimientos, estructura, metodologías, estrategias, diseñados para asegurar la continuidad de la operación del Banco.

La gestión financiera se fundamentó en el permanente soporte a las áreas de negocio, buscando optimizar la estructura, equilibrio y posicionamiento del balance y gestionando prudentemente la liquidez institucional. Con este enfoque, se apoyó al funcionamiento del Comité Ejecutivo y Comité de Activos y Pasivos.

Se han fortalecido herramientas de control financiero, fundamentado en información clave de negocio y competencia, así como análisis de tendencias de productos y monitoreo del desempeño de oficinas que orientan la toma de decisiones de alto impacto institucional en forma oportuna y confiable.

Con el afán de mantener adecuados índices de liquidez, en un entorno poco favorable para las

34INFORME DE LA


GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA

captaciones en el sistema financiero ecuatoriano, se ejecutó parcialmente el Plan de Contingencia, que consistió en disminuir la colocación de cartera de créditos, readecuar los calces de plazos, incentivar la captaciones y finalmente utilizar el portafolio de inversiones. Esta estrategia fue similar a las decisiones tomadas por el sistema financiero ecuatoriano.

El monto promedio del Portafolio de inversiones fue de USD 128 millones, con la diferencia que en diciembre del 2015, por resolución de la Superintendencia de Bancos, se trasladó el 70% del fondo de liquidez a la cartera de inversiones, con lo cual cerró en USD 205 millones.

La gestión acertada del portafolio de inversiones permitió que se mantenga un rendimiento superior al año 2014, pese a tener un menor monto de maniobra, es así que en el año 2015 las ganancias del portafolio de inversiones llegaron a USD 9.16 millones con un rendimiento promedio del 5,15%, superior al mantenido por los Bancos Pichincha, Produbanco, Bolivariano y Pacífico cuyo rendimiento en promedio no superan el 3%.

Durante el año 2015 por decisión del Directorio y la Gerencia General del Banco, se fortaleció la estructura del área antes conocida como Recursos Humanos con la creación de la Gerencia Nacional de Talento Humano, con el fin de lograr desarrollar técnicamente y optimizar las acciones de esta área.

Talento Humano desarrolló diferentes eventos de capacitación y entrenamiento virtuales en el Campus BDA y presenciales para todo el personal, obteniendo un total de 10 de escuelas de

formación: Cajas, Servicios Bancarios, Comercial, Riesgo, Tarjetas de Crédito, Tecnología, Seguridad de la información, Recuperaciones, Administración y Accionistas - Directores; con un total de 151 programas de capacitación. Se desarrolló e implementó la escuela de formación de cajeros cuya finalidad es contar con una base de datos de potenciales aspirantes capacitados para ocupar el cargo de Recibidor/Pagador y con ello disminuir la rotación del personal seleccionado, que se convertirán en semilleros en esta importante área.

La Unidad de Salud y Seguridad Ocupacional ha venido desarrollando el Sistema de Gestión y Prevención de Riesgos Laborales informando a todo el personal del Banco la Política de Salud y Seguridad y el reglamento interno, se ha actualizado los planes de emergencia de los diferentes centros de trabajo a nivel nacional, se ha realizado inducción de salud y seguridad ocupacional al personal nuevo, se ha elaborado el plan de emergencia, capacitación y simulacros para los centros de trabajo afectados por el volcán Cotopaxi y se ha desarrollado la campaña de comunicación interna por medio de los boletines informativos mensuales.

Con el objetivo de mantener la promesa de servicio a los clientes (Ser un Banco Ágil y Seguro), se ha delineado una estrategia de continuidad del negocio desde el punto de vista tecnológico, priorizando los servicios críticos del Banco.

Se optimizaron los procesos internos del área y cumpliendo las disposiciones de la Norma de Riesgo Operativo Factor de Tecnología de




GESTIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Información (TI), se impulsó el proyecto de Gobernabilidad de Tecnologías de la Información, el mismo que tiene un importante avance del 70% y cumple con el cronograma.

Banco del Austro convencido de la necesidad de mantenerse dentro de los acelerados cambios tecnológicos se ha realizado importantes inversiones de última generación, con el objetivo de mejorar tiempos de respuesta en las transacciones de los clientes y aportar al crecimiento de la institución

Se realizó una importante inversión para actualizar la plataforma de Call center, lo cual permitió mejorar la atención a los clientes con procesos más eficientes.

Somos la primera Institución Financiera del Ecuador y una de las primeras de Latinoamérica en obtener la Certificación Internacional Normas PCI 3.1 para canales electrónicos, este importante logro, garantiza la implementación de los más altos y vigentes controles de seguridad de información sobre nuestros procesos y productos tarjeta de crédito y débito, a más de cumplir con lo dispuesto por el ente regulador en la normativa 2148.

Se realizó la implementación de controles de seguridad en los servidores de la Banca Virtual Institucional, lo que permitió a Banco del Austro obtener la más alta calificación que se otorga en lo que refiere a seguridad en portales / servidores web internacionalmente (Calificación A).

Se procedió con la migración de todas nuestras tarjetas de débito y crédito Visa/Mastercard a la nueva tecnología EMV (tarjeta inteligente

con chip) que brinda mayor seguridad a nuestros clientes para su transaccionabilidad.

Para mejorar la eficiencia, productividad del Banco, se está reestructurando los distintos procesos, con el objetivo de disminuir carga operativa al personal de negocios.

Se ha conformado un equipo operativo responsable nacional de planificar, dirigir, gestionar y procesar centralizadamente los productos y servicios transaccionales que el banco pone a disposición de sus clientes, certificando el cumplimiento de las directrices y estándares de control y tiempos de respuesta, asegurando la correcta aplicación de las normativas vigentes y políticas internas, así como el cumplimiento de los acuerdos de servicio firmados internamente con las diferentes unidades.

Durante el 2015 se continuó con la elaboración de los manuales de Políticas y Procedimientos para los procesos no documentados que constan en el inventario de procesos, pasando del 61% al 73% de procesos documentados.

Preocupados por la optimización de recursos, eficiencia de los procesos y el buen servicio al cliente, durante el 2015 se realizó el rediseño de varios procesos que tienen que ver principalmente con productos y servicios del Banco.

Para garantizar el cumplimiento de la normativa expedida en el año 2015, se realizaron las actualizaciones correspondientes en los procesos impactados por las nuevas regulaciones.

36INFORME DE LA


GESTIÓN CONTRALORÍA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Con el propósito de afianzar la cultura de procesos en el Banco del Austro, se inició la implementación del nuevo repositorio de Gestión Documental, que facilitará el acceso y conocimiento de los usuarios de la Institución a los Manuales de Políticas y Procedimientos.

Al 31 de diciembre del 2015, contamos con 88 Oficinas a nivel país, 17 Sucursales, 66 Agencias, 3 Austromáticos, Cajeros Automáticos 194.

El Banco adquirió terrenos estratégicamente ubicados en Machala, lugar planificado para el traslado de la actual Agencia 25 de Junio y el terreno ubicado en la Avenida Don Bosco y en la parroquia Ricaurte.

Se terminó la obra de restauración del bien patrimonial conocido como “Casa Lupercio”, ubicado en el sector las Pencas de la ciudad de Cuenca, allí se construyeron bajo estricta normativa municipal, 4 departamentos que al momento están en venta.

GESTIÓN SEGUIMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El Plan Estratégico cubrió el período 2013-2015, en consecuencia la presente evaluación corresponde sobre los planes operativos con los que culminó el referido horizonte estratégico, cuyos resultados determinaron que las áreas de Reclamos, Finanzas, Cumplimiento, Tesorería, Talento Humano y Comercial cumplieron

razonablemente lo planificado; las áreas de Operaciones, Tecnología, CORE Bancario, Recuperaciones, y Organización y Procesos, alcanzaron niveles de cumplimiento cercanos a meta; y, las áreas de Tarjetas de Crédito, Proyectos, Riesgos, y Seguridad de la Información evidenciaron brechas inferiores a la anteriores.

GESTIÓN PROGRAMA DE EDUCACIÓN FINANCIERA (JB-2013-2393)

En lo relacionado al Programa de Educación Financiera, durante el año 2015, el Banco ha desarrollado las actividades y gestiones contempladas en el cronograma previamente establecido; y, continúa con el proyecto de implementación, desarrollo y evaluación a cargo del Coordinador General del Programa de Educación Financiera, cuyo plan ha sido presentado al Directorio y a la Superintendencia de Bancos.

GESTIÓN DE GOBIERNO CORPORATIVO (JB-2011-2073)

El informe presentado por la Coordinadora de Gobierno Corporativo, con corte al 31 de diciembre de 2015, da cuenta sobre la razonable aplicación de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo que realiza Banco del Austro S.A., informe cuyo contenido se ajusta a las exigencias regulatorias.

GESTIÓN SEGUIMIENTO OBSERVACIONES AUDITORÍA GREC

Respecto al seguimiento de las recomendaciones derivadas de la Auditoría GREC, las diferentes áreas del Banco se encuentran en proceso de aplicación de las actividades de regularización, contenidas en el pertinente Plan de Acción, cuyo




GESTIÓN DE GOBIERNO CORPORATIVOcronograma se ha cumplido razonablemente hasta el 31 de diciembre de 2015.

GESTIÓN ASISTENCIA TÉCNICA PARA APLICACIÓN DEL ESQUEMA REGULATORIO

Durante el año 2015, se han emitido un total de 37 Instrucciones Normativas relacionadas con cambios regulatorios de orden general, entre los cuales constan reformas tributarias derivadas de la Ley de Incentivos a la Producción y Prevención del Fraude Fiscal; Reglamento para la Aplicación de LORTI; Límites De Crédito y Garantías Adecuadas; Nueva segmentación de la cartera de crédito; reformas al Catálogo Único de Cuentas; Tasas de interés activas efectivas máximas; Reformas al Patrimonio Técnico; Inversión de excedentes de liquidez; Ley Orgánica para la justicia laboral; Reformas a las retenciones en el fuente del IVA; canje de moneda fraccionaria; contribución a organismos de control (Superintendencia de Bancos); Impuesto a la Salida de Divisas; Normas Generales del Cheque; exención para el ISD; normas sobre paraísos fiscales; actualización de procedimientos sobre reclamos; reformas al Programa de Educación Financiera; normas de servicios financieros de las Ifi´s; constitución de provisiones facultativas; normas sobre pagos de obligaciones tributarias con dinero electrónico, entre otras; cambios y reformas que han sido aplicados y cumplidos en la institución conforme a la citada normativa.

Durante el año 2015 se ha potencializado la estructura organizacional de la entidad esto es: La Junta General de Accionistas, el Directorio, la Administración y los distintos Comités, a través de la aplicación de sus principales herramientas como son: el Estatuto, el Código de Gobierno Corporativo, el Código de Ética, reglamentos internos y políticas destinadas a lograr los objetivos planteados y al mismo tiempo se ha buscado sumar esfuerzos para crear en cada uno de nuestros colaboradores un compromiso para la adecuada articulación de acciones con el propósito de implementar y aplicar de manera eficaz, transparente, oportuna, y adecuada las prácticas de Gobierno Corporativo dispuestas en la normativa vigente, y en las sanas prácticas bancarias y financieras.

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SITUACIÓN UTILIDADES 2015



DISPOSICIÓN SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

La Gerencia General del Banco informa a los señores directores que la Superintendencia de Bancos mediante oficio SB-IG-INSFPR-2015-447 del 28 de diciembre del 2015, comunica que el Banco del Austro, no podrá repartir a sus accionistas las utilidades correspondientes al ejercicio económico 2015, debiendo observar lo establecido en el artículo 405 del Código Orgánico Monetario y Financiero.

Las utilidades del ejercicio económico despúes de impuestos, participación a trabajadores y reserva legal del 2015, ascienden a USD 8.291.968,69, con las que se deberá formar una Reserva Especial para futuras capitalizaciones.

Complementariamente informó que durante el ejercicio del año 2015 el capital autorizado es de USD 150.000.000,00; el capital suscrito y pagado se incrementó en USD 12.680.000,00 llegando al total de USD 112.180.000,00.

A continuación se muestra el detalle de las Utilidades del Ejercicio correspondiente al año 2015:

Utilidad después de reserva legal

AGRADECIMIENTO



Señor Presidente del Directorio, señores Directores, con la satisfacción del deber cumplido y habiendo alcanzado mayor cuota de participación de mercado en los principales productos para el año 2015, concluyo el informe anual en mi calidad de Gerente General del Banco del Austro, agradeciéndoles por el respaldo permanente a mi gestión.

Un reconocimiento especial al Comité Ejecutivo y a todos los colaboradores de ésta institución, que día a día contribuyen en la consecución de los resultados, que hoy pongo en vuestra consideración.

Guillermo Talbot DueñasGERENTE GENERAL

BANCO DEL AUSTRO S.A.

56INFORME DE LA


Banco del Austro · CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO ECONÓMICO 2015 INFORME DE LA GERENCIA GENERAL AL...

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