Banquetes San Miguel

CASA DE BANQUETES Claudia López S.A.S

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CASA DE BANQUETES

Claudia López S.A.S


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ESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA CASA DE BANQUETES CLAUDIA LÓPEZ S.A.S.

CLAUDIA NAYARITH LÓPEZ ZAPATA LIDA CRISTINA JARAMILLO GONZÁLEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LA CEJA - ANTIOQUIA 2010


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ESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA CASA DE BANQUETES CLAUDIA LÓPEZ S.A.S.

LIDA CRISTINA JARAMILLO CLAUDIA NAYARITH LÓPEZ ZAPATA

Trabajo de grado para optar al título de Administradora de Empresas

Asesor JORGE ENRIQUE MEJÍA SALAZAR

Especialista en Gerencia y Gerencia Financiera

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LA CEJA - ANTIOQUIA 2010


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Nota de aceptación

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Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado Medellín, mayo de 2010


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CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 12 OBJETIVOS 13 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14 1. RESUMEN EJECUTIVO 15 1.1 NOMBRE DEL NEGOCIO 15 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 15 1.3 UBICACIÓN 15 1.4 COMPOSICIÓN DEL PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO 16 2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 17 2.1 MERCADO AL QUE VA DIRIGIDO 17 2.2 PROYECCIÓN DE VENTAS 17 2.2.1 A cinco años 17 2.2.1.1 Para el primer año 18 2.2.1.2 Para el segundo año 18 2.2.1.3 Para el tercer, cuarto y quinto año 18 2.3 VENTAJAS COMPETITIVAS 19 2.4 INVERSIÓN REQUERIDA 19 3 ANÁLISIS SITUACIONAL 20 3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 20 3.1.1 El sector servicios en la economía mundial 20 3.1.2 Necesidad del sector terciario 20 3.1.3 Servicios públicos y privados 20 3.1.3.1 Estadísticas. 21 3.1.4 Sector de servicios en el mundo 21 3.1.4.1 Sector de servicios en la Comunidad Andina 22 3.1.4.2 Sector de servicios en Colombia. 24 3.1.5 Registro mercantil 25 3.1.6 Inversión neta de sociedades. 28 3.2 RESEÑA HISTÓRICA 29 3.2.1 Historia de la casa Arzak 30


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pág. 4. PERFIL DEL CLIENTE 31 4.1 DESCRIPCIÓN DEMOGRÁFICA DEL MERCADO OBJETIVO 31 4.1.1 Familias 31 4.1.2 Empresas 31 4.2 CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO 31 4.2.1 Familias. 31 4.2.2 Empresas. 31 4.3 SICOGRÁFICAS 32 4.4 ORIENTE ANTIOQUEÑO 32 4.4.1 Geografía 33 4.4.2 Economía. 34 4.4.3 Turismo 34 4.4.4 Oriente cercano. 35 4.4.5 Municipios 35 5. ESTUDIO DE MERCADOS 36 5.1 MODELO DE NEGOCIOS 36 5.2 DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN EMPRESARIAL 37 5.3 PRINCIPALES PROVEEDORES 37 5.4 COMPETIDORES 37 5.4.1 Tamaño y trayectoria de los competidores - Medianos y pequeños. 37 5.4.2 Fortalezas de los competidores. 38 5.4.3 Debilidades de los competidores. 38 5.5 ENCUESTA DE SERVICIOS (INVESTIGACIÓN COMERCIAL) 38 5.5.1 Resultados de las encuestas 39 5.6 ESTRATEGIAS 43 5.6.1 Precio. 43 5.6.2 Plaza. 43 5.6.3 Producto. 43 5.7 PUBLICIDAD 43 6. ESTUDIO TÉCNICO Y OPERATIVO 44 6.1 RECURSOS BÁSICOS PROYECTADOS 44 6.1.1 Recursos humanos 44 6.1.1.1 Gerencia general 44 6.1.1.2 Dirección administrativa 44 6.1.1.3 Departamento contable y financiero 44 6.1.1.4 Área de producción 44 6.2 INSTALACIONES DE LA EMPRESA 44 6.3 DISEÑO DEL ÁREA DE FUNCIONAMIENTO LA EMPRESA 45


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pág. 6.3.1 Área social. 45 6.3.2 Área de producción 45 6.4 DESARROLLO DEL FLUJO DE PRODUCCIÓN 46 6.4.1 Áreas 46 6.4.1.1 Producción 46 6.4.1.2 Almacén y bodega. 47 6.4.1.3 Diseño y decoración salones de eventos. 47 6.5 SISTEMAS PRODUCTIVOS 48 6.5.1 Mapa de procesos estratégicos y de soporte 48 6.6 POLÍTICAS DE CALIDAD 49 6.7 ORGANIGRAMA 50 7. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 51 7.1 MISIÓN 51 7.2 VISIÓN 51 7.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 51 7.4 SISTEMA DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA 51 7.5 VALORES 51 7.6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO 52 7.6.1 Debilidades 52 7.6.2 Oportunidades. 52 7.6.3 Fortalezas 52 7.6.4 Amenazas. 52 7.6.5 ESTRATEGIA DOFA 52 7.6.6 Estrategia F.O 52 7.6.7 Estrategia F.A 53 7.6.8 Estrategias D.O 53 7.6.9 Estrategias D.A 53 7.7 ESTILO DE LIDERAZGO 55 7.7.1 Autoritario 55 7.7.2 Democrático. 55 7.7.2.1 Interés por la gente 55 7.7.2.2 Interés por la producción 55 7.8 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO 55 7.8.1 Respeto. 55 7.8.2 Prohibiciones 56 7.9 DEFINICIÓN DE COMITÉS DIRECTIVOS 56 7.9.1 Junta directiva. 56 7.9.2 Comité primario 56 7.10 ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE SOPORTE 56 7.10.1 Socios fundadores 56


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pág. 7.11 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES 57 7.11.1 Socios participativos 57 7.11.2 Empleados. 57 7.11.3 Tipo de contrato 57 7.12 POLÍTICAS SALARIALES 57 7.12.1 Prestaciones sociales 57 7.12.2 Proceso de selección 57 8. MARCO LEGAL 58 8.1 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS 58 8.2 RESTRICCIONES LEGALES 58 8.3 PATENTES Y REGISTROS DE FUNCIONAMIENTO 58 8.4 REGISTRO DE LA EMPRESA 58 9. PLAN FINANCIERO 59 9.1 INGRESOS 59 9.2 EGRESOS 60 9.3 PLAN DE AMORTIZACIÓN 61 9.4 INVERSIÓN 61 9.5 ESTADOS FINANCIEROS 61 9.5.1 Estado de resultados 62 9.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO 62 9.7 FLUJO DE CAJA 64 9.8 INDICADORES FINANCIEROS 65 9.8.1 Liquidez 65 9.8.2 Rentabilidad 66 9.8.3 Generación de valor 67 9.8.4 Diagnóstico general 68 10. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA


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LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Capacidad de planta

17

Cuadro 2. Proyección de ventas

17

Cuadro 3. Definición de productos

18

Cuadro 4. Balanza de pagos de servicios de Colombia

24

Cuadro 5. MATRÍCULAS Y RENOVACIONES (Personas naturales, jurídicas, sucursales, agencias y establecimientos) Comparativo enero - diciembre (años 2008 - 2009)

27

Cuadro 6. Obtención de dinero en el negocio

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Cuadro 7. Necesidades y requerimientos para el funcionamiento de la empresa

44

Cuadro 8. Dotación de cocina

46

Cuadro 9. Ingresos

60

Cuadro 10. Egresos

60

Cuadro 11. Inversión activos

61

Cuadro 12. Estado de resultados

62

Cuadro 13. Indicadores financieros de liquidez y actividad

65

Cuadro 14. Indicadores de rentabilidad

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LISTA DE GRÁFICOS

pág. Gráfico 1. Comercio de servicios en el mundo

21

Gráfico 2. Comunidad Andina: exportación de servicios

23

Gráfico 3. Comunidad Andina: importación de servicios

23

Gráfico 4. Comparativo matrículas y renovaciones enero - diciembre años 2008 - 2009

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Gráfico 5. Participación en el total matrículas y renovaciones

26

Gráfico 6. Participación en el total de matrículas renovaciones

27

Gráfico 7. Pregunta 1. ¿Con que frecuencia utiliza servicios de eventos?

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Gráfico 8. Pregunta 2. ¿Cuál es la empresa de servicios de eventos sociales que usted más a conocido?

40

Gráfico 9. Pregunta 3. ¿Qué tan interesado estaría usted en conocer una nueva propuesta de servicio de eventos sociales?

41

Gráfico 10. Pregunta 4. ¿Le interesaría que una nueva empresa brindara servicios innovadores a la región?

42

Gráfico 11. Pegunta 5. ¿Qué es más importante para usted a la hora de contratar un servicio de eventos sociales?

43

Gráfico 12. Liquidez

66

Gráfico 13. Indicadores de rentabilidad

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Gráfico 14. Indicadores generación de valor

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LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Oriente Antioqueño - Subregión de Colombia

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Figura 2. Distribución interna de la empresa

45

Figura 3. Cadena de valor

45

Figura 4. Diseño del flujo de producción

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Figura 5. Mapa de procesos misionales

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Figura 6. Mapa de procesos claves

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Figura 7. Objetivos corporativos

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INTRODUCCIÓN

La Casa de Banquetes Claudia López S.A.S es una idea innovadora que estará enfocada en marcar la diferencia, al brindarle a los clientes servicios de excelente calidad y precios al alcance del mercado al que estará dirigido, satisfaciendo necesidades y deseos. La Construcción del proyecto se basó en realizarle cada uno de los estudios necesarios para poder darle estructura a la idea y paso a paso formar la propuesta de negocio. Los estudios realizados fueron: En el Estudio de Mercados se puede definir la función de la empresa, teniendo como base los posibles proveedores y también los competidores directos. Mediante las encuestas realizadas se define concretamente cuáles eran las necesidades del mercado y así diseñar la idea con el fin de poder satisfacer a los futuros clientes. Al elaborar el Estudio Técnico Operativo se describe cuáles son los recursos básicos para darle marcha a la Empresa, asimismo, se diseñó las instalaciones físicas necesarias para el desarrollo de la actividad. También se definió las áreas de producción y la distribución administrativa. Con el Estudio Administrativo se estructuró la esencia de la empresa, su Misión Visión y Valores, se describe el enfoque de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. En la investigación del Estudio Legal, se puede establecer claramente los requisitos necesarios que le permitirán a la empresa funcionar de forma correcta como lo exige la ley. Al llegar al Plan Financiero, se tuvo la oportunidad de materializar en cifras la idea del negocio; en él se pudo ver de forma muy clara si el negocio era viable o no, mediante el análisis financiero de cada uno de sus indicadores.


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OBJETIVOS

GENERAL Desarrollar un proyecto que nos permita aplicar los conocimientos adquiridos en el transcurso de nuestra formación profesional y poder determinar la viabilidad del negocio desde una visión financiera y del desarrollo de mercados. ESPECÍFICOS

Crear una empresa que permita satisfacer las necesidades de la región a la que se está enfocando (seis principales municipios del Oriente Antioqueño).

Crear estrategias que cumplan con el objetivo general, permitiendo aplicar a cabalidad conceptos aprendidos.

Ser innovadores y marcar diferencia en la propuesta de negocio.


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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La identificación del problema se basa en la falta de diferentes alternativas de servicios de reuniones sociales tanto familiares como empresariales con alta calidad y con precios asequibles para los niveles socio económicos medios en los municipios del Oriente Antioqueño, más cercanos al área Metropolitana (Rionegro, La Ceja, El Retiro, Santuario, Marinilla y El Carmen) ya que los que existen están enfocados a niveles socio económicos superiores.


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1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1 NOMBRE DEL NEGOCIO

Casa de Banquetes Claudia López S.A.S 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO Desarrollar eventos sociales innovadores, tanto familiares como empresariales para los seis principales municipios del Oriente Antioqueño.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

SOCIALES EMPRESARIALES

Matrimonios Reuniones de trabajo así:

Cumpleaños * Asambleas de Socios

Aniversarios * Juntas Directivas

Encuentros familiares * Grupos de trabajo

*Comité de Planeación

IDEA INNOVADORA EVENTO REENCUENTRO

PRIMOS

Toda clase de eventos empresariales

1.3 UBICACIÓN La Casa de Banquetes estará ubicada en una Casa Finca en la vía La Ceja – Rionegro, en el trayecto entre la Universidad de Antioquia y el Recinto Quirama donde existen alternativas de fincas que están destinadas para ser arrendadas. LA CEJA RIONEGRO Casa de banquetes Univ. Antioquia

Vía La Ceja - Rionegro

Recinto Quirama


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1.4 COMPOSICIÓN DEL PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO Claudia Nayarith López Zapata Cédula de ciudadanía 39.440.811 de Rionegro Experiencia Laboral: labora hace 13 años en Suramericana de Seguros desempeñándose en diferentes cargos durante este tiempo:

Secretaria

Auxiliar de Seguros

Auxiliar Financiera

Cargo actual Analista Comercial. Formación profesional:

Tecnóloga en Administración Financiera de la Universidad Autónoma de las Américas.

Administración de Empresas con el CEIPA Lida Cristina Jaramillo Cédula de ciudadanía 39.187.385 Experiencia Laboral:

Secretaria del Departamento de Planeación de la Base Aérea de Rionegro (Antioquia).

Formación profesional:

Tecnóloga en Costos y Auditoria del Politécnico Jaime Isaza Cadavid

Auditora Interna de Calidad, certificada por el ICONTEC

Administradora de Empresas del CEIPA.


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2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 2.1 MERCADO AL QUE VA DIRIGIDO El mercado objetivo, para el desarrollo de la empresa son las familias de estratos 3 y 4, también las empresas. Ambos mercados serán de los principales municipios del Oriente Antioqueño (Rionegro, La Ceja, El Retiro, Santuario, Marinilla y El Carmen). 2.2 PROYECCIÓN DE VENTAS

La proyección se calculó de la capacidad instalada de la planta de funcionamiento de la empresa, se tuvo en cuenta una opción de servicio como base para poder cuantificar las ventas para cinco años. Cuadro 1. Capacidad de planta Cuadro 2. Proyección de ventas

PROYECCIÓN DE VENTAS

AÑO SEMANAL MENSUAL ANUAL

1 $6.000.000 $24.000.000

$288.000.000

2 8.400.000 33.600.000 403.200.000

3 12.000.000 48.000.000 576.000.000

4 12.000.000 48.000.000 576.000.000

5 12.000.000 48.000.000 576.000.000

2.2.1 A cinco años. La siguiente es la proyección de ventas que hemos realizado para los primeros cinco años de funcionamiento.

CAPACIDAD DE PLANTA

AÑO

EVENTOS SEMANALES

INVITADOS SEMANALES

1 3 eventos 150 personas

2 3 eventos 210 personas

3,4,5 3 eventos 300 personas


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2.2.1.1 Para el primer año. Tenemos proyectado atender como mínimo tres eventos familiares o empresariales por fin de semana, que acoja cada evento un aproximado de 50 personas por evento lo que significaría una proyección de ventas así: (tomamos como base para la proyección de ventas el combo 1 para poder cuantificar la ganancia)

Combo de servicio 1: que tiene un precio por persona de $45.000 x 150 =

$6.750.000 por fin de semana por cuatro fines de semana = $27.000.000 que multiplicados por los 12 meses, obtendremos unas ventas de $324.000.000 en el año.

2.2.1.2 Para el segundo año. También tenemos proyectado atender tres eventos familiares o empresariales por fin de semana, que acoja cada evento un aproximado de 70 personas por evento lo que significaría unas ventas así: (También tomamos como base para la proyección de ventas el combo 1 para poder cuantificar la ganancia)

Combo de servicio 1: que tiene un precio por persona de $45.000 x 210 = $9.450.000 por fin de semana por fines fines de semana = $37.800.000 que multiplicados por los 12 meses, obtendremos unas ventas de 453.600.000 en el año.

2.2.1.3 Para el tercer, cuarto y quinto año. Serán también tres eventos por fin de semana, familiares o empresariales, que acoja cada evento un aproximado de 100 personas por evento lo que significará unas ventas así: (también tomamos como base para la proyección de ventas el combo 1 para poder cuantificar la ganancia.

Combo de servicio 1: que tiene un precio por persona de $45.000 x 300 =

$13.500.000 por 4 fines de semana = $54.000.000 que multiplicados por los 12 meses, obtendremos unas ventas de 648.000.000 en el año.


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Cuadro 3. Definición de productos

DEFINICIÓN DE PRODUCTOS

FAMILIAS

COMBO PRECIO POR

PERSONA CONTENIDO

Opción 1

45.000

Entrada, plato fuerte, postre, brindis de bienvenida y media de licor( aguardiente o ron)

Opción 2

60.000

Entrada, plato fuerte, postre, brindis de bienvenida y botella de licor (aguardiente o ron)

EMPRESAS

Desayunos 10.000 fruta, jugos, café o chocolate y plato principal

Almuerzos

16.000

Se ofrecen los mismos combos que para eventos familiares pero sin licor

Eventos Dos opciones Las mismas que tenemos para eventos familiares

2.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Las ventajas competitivas estarán enfocadas en ofrecer servicios diferentes e innovadores que satisfagan los deseos y necesidades del mercado objetivo al que se dirigirá con precios cómodos. 2.4 INVERSIÓN REQUERIDA La inversión inicial aproximada es de $25.000.000 millones de pesos, que es lo presupuestado para la adecuación del salón de eventos y de las áreas de trabajo.


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3 ANÁLISIS SITUACIONAL Las Casa de Banquetes Claudia López S.A.S se ubica en el sector de Servicios de la economía. 3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 3.1.1 El sector servicios en la economía mundial. Los servicios pertenecen el sector terciario de la economía mundial. El sector terciario agrupa actividades que no producen ni transforman materias primas, sino una serie de bienes de servicio, tales como el comercio, transporte, comunicaciones, servicios sociales, administración pública, educación, investigación científica, medicina, banca, etc. Este sector se ha dotado de una complejidad tal, que ha obligado a realizar alguna diferenciación entre diferentes actividades, por ejemplo, ya se habla del sector cuaternario para referirse a las actividades financieras y administrativas con respecto al resto de servicios comerciales de transportes, servicios públicos y personales. 3.1.2 Necesidad del sector terciario. Sin ser productivo, el sector terciario es sin embargo absolutamente necesario en las sociedades actuales, con objeto de organizar, dirigir y controlar todas las actividades humanas. Por ejemplo, en el sector terciario se incluyen las funciones que desarrollan los cargos jerárquicos de una gran empresa, comenzando por el director general y finalizando en el encargado o el conserje.

En las sociedades actuales el sector terciario es absolutamente necesario para organizar y dirigir las actividades humanas. En las sociedades más desarrolladas el sector terciario puede alcanzar hasta el 70% de la población activa, este índice tan alto para un sector que no es directamente productivo es posible debido a que los otros sectores son muy productivos, permitiendo un gran consumo y por tanto contribuyendo al aumento de la producción. Inglaterra, por ejemplo, basa su economía principalmente en el comercio. 3.1.3 Servicios públicos y privados. Los servicios pueden ser públicos o privados, entendiéndose como públicos los que presta el Estado, y privados los que están desarrollados por empresas o particulares. Tanto unos como otros pueden coincidir en el tipo de actividad para un mismo país, por ejemplo, en los países de economía capitalista puede existir una


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enseñanza pública y otra privada, y lo mismo con la medicina, la banca, los servicios de empleo, etc. Una excepción a esto son los servicios que se prestan en los países socialistas, en donde todos ellos pertenecen al Estado, son por tanto públicos. 3.1.3.1 Estadísticas. El sector de servicios se ha ido configurando como uno de los sectores más importantes en la economía mundial, teniendo un crecimiento extendido en todas las regiones y en todas las actividades económicas. La innovación tecnológica ha sido unos de los factores primordiales para la ampliación de este mercado, cada vez surgen nuevos servicios para ofrecer y más individuos que intervienen en este comercio, por ello es necesario conocer el comportamiento de la oferta y la demanda de servicios. En respuesta a lo anterior, y teniendo en cuenta la complejidad de su medición, se está realizando un esfuerzo por consolidar las cifras de comercio de servicios a nivel mundial. 3.1.4 Sector de servicios en el mundo. La tendencia de crecimiento del comercio de servicios continua de manera constante, sin embargo la crisis económica global del 2008 afectó la dinámica de crecimiento que tuvo este sector, un indicador de ello es el crecimiento anual de las exportaciones e importaciones de los servicios comerciales. Las exportaciones mundiales de servicios ascendieron a 3,8 billones de dólares para el año 2008, presentando un crecimiento del 12% respecto al año anterior, mientras que el crecimiento en el año 2007 fue del 19,7%. Así mismo, las importaciones pasaron de crecer al 18,5% en el 2007 a 12,1% en el 2008. Gráfico 1. Comercio de servicios en el mundo

Fuente: Informe de comercio mundial 2009. OMC.


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Las cifras disponibles de la OMC sobre el comercio de servicios están desagregadas en tres categorías: 1. Transporte

2. Viajes

3. Otros servicios comerciales.

Para el año 2008 el 51,2% de las exportaciones correspondieron a la categoría de “otros servicios comerciales”, el 25,2% para viajes y 23,6% para los servicios de transporte. En las importaciones, los “otros servicios comerciales” representaron el 45,7% del total, seguido de los servicios de transporte con 29,9%. Por regiones geográficas, el comercio mundial de servicios se concentra en la Unión Europea, Asia y América del Norte. Entre los países que se destacan por exportación de servicios están: Estados Unidos con 13,8% de participación en el total de servicios exportados, seguido del Reino Unido, Alemania y Francia, cada uno con 7,5%, 6,4% y 4,2% respectivamente. En las importaciones de servicios, los países con mayor consumo de servicios comerciales son: Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido que demandan el 24,2% del total, y en cuarto lugar, está Japón con una participación de 4,8%. 3.1.4.1 Sector de servicios la Comunidad Andina. La Comunidad Andina es una región demandante de servicios. De los servicios importados para el año 2008, la mayor parte (45,3%) corresponde a los Servicios de Transporte, seguido de Otros Servicios (30,8%). El crecimiento en las importaciones en el último año fue del 19%. Las exportaciones de servicios de la Comunidad Andina aumentaron 12,9% para el año 2008, por valor de US$9.588 millones. El comercio de servicios de viajes ha evolucionado positivamente para la Comunidad Andina y para el año 2008 representó el 50,6% del total de servicios exportados.


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Gráfico 2. Comunidad andina: exportación de servicios

Fuente: Comunidad Andina de Naciones. Dirección de Inversión Extranjera y Servicios. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Gráfica 3. Comunidad Andina: importación de servicios

Fuente: Comunidad Andina de Naciones. Dirección de Inversión Extranjera y Servicios. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.


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3.1.4.2 Sector de servicios en Colombia. En Colombia la medición de la producción y el comercio de servicios se esta desarrollando por dos vías, mediante las cifras de la Balanza de Pagos elaboradas por el Banco de la República y por la Encuesta Anual de Servicios y la Muestra Trimestral de Servicios que desde el año 2007 viene desarrollando el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas - DANE. La Encuesta Anual investiga la estructura del sector: La Muestra Trimestral surgió para atender la necesidad de disponer de indicadores coyunturales de la producción y el empleo del sector, que permitan su análisis y seguimiento continuo. Estas dos encuestas son el resultado de un esfuerzo interinstitucional de este Ministerio, el DANE, el DNP y el Banco de la República, que mediante el Comité de Estadísticas de Servicios, están trabajando para mejorar la calidad de las estadísticas del sector servicios y el análisis de las exportaciones de los mismos. De acuerdo con las cifras de la Balanza de pagos, el comercio de servicios durante los tres primeros trimestres del año 2009 presentó una balanza deficitaria de US$1.758 millones como resultado de tener exportaciones por valor de US$3.078 millones e importaciones por US$4.836 millones. El comercio de servicios de “Viajes” representó el 47,9% de las exportaciones y por parte de las importaciones se destacaron los servicios de “Transporte” que participaron con el 33,5% del total importado. Cuadro 4. Balanza de pagos de servicios de Colombia


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En la Encuesta Anual de Servicios el DANE realiza un muestreo entre empresas de servicios para un grupo de actividades económicas, analizando las variables de producción bruta, empleo, valor agregado, remuneraciones y productividad. La encuesta revela que para el año 2008, la producción bruta real de las actividades de servicios creció por encima de 3% respecto al año 2007. La mayor producción bruta se registró en los servicios de almacenamiento, comunicaciones y auxiliares de transporte por un valor de $21.526,4 miles de millones de pesos. La mayor cantidad de empleos se generaron en las actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, con 707.061 personas, seguido de las actividades relacionadas con la salud humana con 93.940 empleos. La Muestra Trimestral de Servicios investiga las empresas de servicios que ocupan 50 o más personas o cuyos niveles de ingresos anuales son mayores o iguales a $5000 millones y que desarrollan alguna de las siguientes actividades: hoteles y restaurantes; almacenamiento, comunicaciones y actividades complementarias y auxiliares de transporte; actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler; actividades relacionadas con la salud humana; servicios de educación superior; actividades de entretenimiento y otras actividades de servicios. De acuerdo con los resultados de la Muestra Trimestral de Servicios en el año 2008, los ingresos operacionales reales de los servicios investigados crecieron 4,8% con relación a 2007; el empleo aumentó 5,9%. Análisis de los programas de Mercadeo y servicios en el Oriente Antioqueño en el período de enero a diciembre del 2009. 3.1.5 Registro mercantil

Matrículas y renovaciones de enero - diciembre de 2009: el movimiento de matrículas y renovaciones, de personas naturales, personas jurídicas, sucursales y agencias, y establecimientos de comercio en la jurisdicción.

De la Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño, durante los meses de enero - diciembre de 2009 alcanzó un total de 18.726 unidades, 3.594 matrículas y 15.132 renovaciones. Las personas naturales representan el 42,86%, las personas jurídicas el 6,78%, los establecimientos de comercio el 48,77% y las sucursales y agencias e 1,59%.

En el periodo de enero a diciembre las matrículas crecieron un 0,25%, es decir durante el año 2009 se crearon nueve (9) empresa más en relación al 2008. Asimismo total de renovaciones aumentó el 6,83%, donde las personas jurídicas presentaron la mayor variación al crecer 11,04%. En conjunto las


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matrículas y las renovaciones crecieron 5,50%, presentándose una notable recuperación en la dinámica empresarial de la región. En el cuadro 4, se detalla el comportamiento. El comparativo del total matriculas y renovaciones durante enero - diciembre de los años 2008 y 2009.

Gráfico 4. Comparativo matrículas y renovaciones enero - diciembre años 2008 - 2009

Gráfico 5. Participación en el total matrículas y renovaciones


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Gráfico 6. Participación en el total de matrículas renovaciones

El gráfico 5 muestra la organización jurídica que predomina en la región es la Persona Natural, sin embargo aunque las personas jurídicas son minoría están se consideran de mayor respaldo para las actividades comerciales.

Movimiento por municipios y por subregiones en enero - diciembre años 2008 - 2009. El movimiento por municipios y subregiones, durante enero - diciembre años 2008 y 2009, se muestra en el cuadro 5.

Cuadro 5. MATRÍCULAS Y RENOVACIONES (Personas naturales, jurídicas, sucursales, agencias y establecimientos) Comparativo enero - diciembre (años 2008 - 2009)

AÑO 2008 AÑO 2009 Diferencia 2008 - 2009

Unid % región Unid % región Unid % región

ALTIPLANO

RIONEGRO 6.359 35,83% 6.858 36,62% 499 7,85%

LA CEJA 2.422 13,65% 2.379 12,70% -43 -1,78%

MARINILLA 1.475 8,31% 1.531 8,18% 56 3,80%

GUARNE 1.390 7,83% 1.421 7,59% 31 2,23%

EL CARMEN DE VIBORAL

1.335 7,52% 1.409 7,52% 74 5,54%

EL SANTUARIO 818 4,61% 908 4,85% 90 11,00%

EL RETIRO 811 4,57% 880 4,70% 69 8,51%

LA UNION 321 1,81% 367 1,96% 46 14,33%

SAN VICENTE 270 1,52% 297 1,59% 27 10,00%

SUBREGIÓN ALTIPLANO

15.201 85,64% 16.050 85,71% 849 5,59%


28

EMBALSES

GUATAPÉ 152 0,86% 241 1,29% 89 58,55%

EL PEÑOL 219 1,23% 237 1,27% 18 8,22%

SAN CARLOS 185 1,04% 205 1,09% 20 10,81%

SAN RAFAEL 167 0,94% 202 1,08% 35 20,96%

CONCEPCIÓN 177 1,00% 183 0,98% 6 3,39%

ALEJANDRÍA 155 0,87% 128 0,68% -27 -17,42%

GRANADA 56 0,32% 57 0,30% 1 1,79%

SUBREGIÓN EMBALSES

1.111 6,26% 1.253 6,69% 142 12,78%

PÁRAMO

SONSÓN 447 2,52% 455 2,43% 8 1,79%

ABEJORRAL 282 1,59% 234 1,25% -48 -17,02%

NARIÑO 158 0,89% 174 0,93% 16 10,13%

ARGELIA 121 0,68% 112 0,60% -9 -7,44%

SUBREGIÓN PARAMO

1.008 5,68% 975 5,21% -33 -3,27%

BOSQUES

SAN LUIS 181 1,02% 188 1,00% 7 3,87%

COCORNA 124 0,70% 133 0,71% 9 7,26%

SAN FRANCISCO 125 0,70% 127 0,68% 2 1,60%

SUBREGIÓN BOSQUES

430 2,42% 448 2,39% 18 4,19%

TOTALES 17.750 100,00% 18.726 100,00% 976 5,50%

Según el gráfico 6, durante enero - diciembre de 2009, las unidades de matrículas representan el 19,2% del total de unidades, y las renovaciones el 80,8%; en tanto 2008, las matrículas representaron el 20,1% y las renovaciones el 79,9%. 3.1.6 Inversión neta de sociedades. La inversión neta, es la resultante que se obtiene del capital de las sociedades constituidas, sumándole o restándole según sea el caso el capital de las sociedades reformadas, menos el capital de las sociedades liquidadas. En el Oriente Antioqueño la inversión neta durante enero - diciembre de 2009 tuvo una variación positiva respecto a enero- diciembre de 2008, al pasar de un valor de 37.710 millones de pesos a 46.144 millones de pesos, presentando un crecimiento de 22,36%. Los sectores que presentaron mayor inversión son: industria, suministro de electricidad, comercio y transporte. El incremento de la inversión durante 2009 fue jalonada por el crecimiento de sectores como: suministro de electricidad, pesca y Hoteles y restaurantes. En contraste se evidencia que las empresas que se están constituyendo lo realizan con capitales bajos, lo que afecta la inversión. Este comportamiento se puede observar en la tabla 1.


29

Inversión neta de capitales enero – diciembre años 2007 – 2009 CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL El total de las empresas matriculadas y renovadas durante enero - diciembre de 2009 fue de 9.296, donde el 86,3%, equivalente a 8.026 empresas pertenecen a personas naturales y 1.270 empresas son personas Jurídicas, las cuales representan el 13,7% del total; este periodo fue superior en 471 unidades a las registradas en enero - diciembre de 2008. Según la clasificación empresarial establecida en la Ley 905 de 2004 “Mipyme1”, la estructura de empresas en la región se configura como se muestra en el Cuadro No 4, donde 8.887 unidades empresariales (95,6%) son microempresas, de las cuales el 89,8% pertenecen a personas naturales. 291 unidades (3,1%) son pequeñas empresas, donde las personas Jurídicas representan el 85,9%. 87 unidades (0,9%) son mediana empresa, donde el 97,7% son personas Jurídicas; y 31 unidades (0,3%) son gran empresa, donde 30 de estas pertenecen a personas jurídicas.

TAMAÑO DE EMPRESA (Según ley Mipyme 905 de 20041)

TOTAL MATRÍCULAS Y RENOVACIONES

CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL enero –diciembre de 2009

PERSONAS NATURALES

PERSONAS JURÍDICAS

TOTAL UNIDADES

Un. % Un. % Un. %

Microempresa 7.982 89,8% 905 10,2% 8.887 95,6% Pequeña Empresa 41 14,1% 250 85,9% 291 3,1% Mediana Empresa 2 2,3% 85 97,7% 87 0,9% Gran Empresa 1 3,2% 30 96,8% 31 0,3%

TOTALES 8.026 86,3% 1.270 13,7% 9.296 100,0%

Fuente: http://www.ccoa.arg.co/sitio/analisis_estadistico.php

3.2 RESEÑA HISTÓRICA Consultando en Internet, se notó atractiva esta historia, ya que se enfoca a la misión y visión la Casa de Banquetes Claudia López, ambas enfocadas en negocios familiares1.

1 www.google.com.co/historiadelascasasdebanquetes

http://www.ccoa.arg.co/sitio/analisis_estadistico.php

http://www.google.com.co/historiadelascasasdebanquetes


30

3.2.1 Historia de la casa Arzak

La historia del Restaurante es también, hasta dónde alcanza mi memoria, la historia de mi familia. La casona fue construida en 1897 por mis abuelos, José María Arzak Etxabe y Escolástica Lete, para ser una bodega de vinos y taberna en el pueblo de Alza, ahora perteneciente a San Sebastián. Muchos de mis primeros recuerdos transcurrieron aquí. Siguió siendo una taberna hasta que empezaron a regentarla mis padres, Juan Ramón Arzak y Francisca Arratibel. Juntos dieron al local un gran empuje como casa de comidas. Su esfuerzo y su buen hacer al frente de los fogones no pasaron inadvertidos. Poco a poco se fue extendiendo el rumor de que en el Alto de Miracruz, también llamado Alto de "Vinagres", se comían guisos deliciosos. El restaurante adquirió una gran notoriedad y se especializó en banquetes para celebraciones familiares. Mi padre murió en mayo de 1951, cuando yo tenía años. Mi madre no se desmoronó, siguió luchando y trabajando sola. Continuó mejorando la calidad de los banquetes adquiriendo un gran prestigio. Llegó a tener tanta fama que los novios adecuaban la fecha de la boda al día que mi madre tenía sitio en el restaurante, y lo mismo sucedía con los bautizos y las comuniones. En 1.966, después de haber finalizado mis estudios en la Escuela de Hostelería, el Servicio Militar y mis prácticas en el extranjero; empecé a trabajar en el restaurante. En principio me especialicé en la partida de carnes asadas al carbón vegetal. Mi madre fue una maestra paciente y constante. Ella fue quién paso a paso me reveló los secretos de la gastronomía. La curiosidad y las ganas de seguir aprendiendo hicieron que comenzase a trabajar en platos de creación propia. Poco tiempo después, en 1967, Maite Espina entró a formar parte del restaurante. Juntos seguimos progresando y mejorando el establecimiento. Ella aportó, y sigue aportando, su talento en cuestiones muy diversas como el servicio de sala, el estilismo, la decoración y la administración. Yo fui evolucionando dentro de la cocina vasca, fui incorporando nuevos elementos, hasta crear, a partir de ésta, mi propia cocina. En esta aventura de renovar y actualizar la cocina vasca, sin perder de vista la tradición, participaron también otros grandes cocineros. Conforme crecía el restaurante, la familia también fue aumentando. Tenemos dos Hijas, Marta y Elena. A partir de mediados los 70 comenzamos a recibir premios y distinciones que refrendaban nuestros esfuerzos por convertir el Restaurante Arzak en un punto de referencia de la gastronomía nacional e internacional. Así, en 1.989, recibimos la anhelada tercera estrella de la prestigiosa Guía Michelin. Elena ya está plenamente implicada en el día a día del restaurante. Aún así sigue ampliando su formación. Está preparada para llevar el restaurante y continuar con esta dura tarea. Ya se puede apreciar su mano en los cambios que va incorporando la carta. Es la cuarta generación de esta familia dedicada a la hostelería y apasionada por la buena cocina

2.

2 Juan María Arzak Arratibel, conocido como Juan Mari Arzak, nació el 31 de julio de 1942 en San

Sebastián, (País Vasco), España. Es uno de los más importantes y premiados cocineros del mundo. Arzak

tiene una larga tradición familiar gastronómica, que se remonta al menos hasta sus abuelos, quienes ya

tenían una taberna y casa de comidas. Su familia quería que estudiase, pero no hostelería. Al fallecer su

padre cuando él tenía 9 años, comenzó a estudiar en el colegio Alfonso XII de San Lorenzo de El Escorial.

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Sebasti%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Sebasti%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs_Vasco

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Lorenzo_de_El_Escorial


31

4. PERFIL DEL CLIENTE 4.1 DESCRIPCIÓN DEMOGRÁFICA DEL MERCADO OBJETIVO 4.1.1 Familias. El negocio estará dirigido a las familias de estratos 3 y 4 ubicadas en el Oriente Antioqueño. 4.1.2 Empresas. También prestaremos nuestros servicios a las empresas del Oriente Antioqueño para programas de reuniones de trabajo y atención a empleados. 4.2 CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO La obtención del dato para poder cuantificar el mercado al cual estamos dirigiéndonos, fue suministrado por la Señora Luz Estela Villa Álvarez Profesional Universitaria, funcionaria de la Gobernación de Antioquia en el teléfono 383-91-85 quien suministro el dato real obtenido al 2008 ya que no existen datos reales aun del 2009. www.antioquia.gov.co Los datos suministrados fueron así: 4.2.1 Familias. Nos dirigiremos a 338.211 familias del Oriente Antioqueño pertenecientes al segmento del estrato 3. También nos enfocaremos a las 93.393 familias pertenecientes al estrato 4 también ubicadas en el Oriente Antioqueño. 4.2.2 Empresas. Nos dirigiremos a las 78.580 empresas que existen en el Oriente Antioqueño ya que nuestras propuestas de servicios son útiles para todos los segmentos de empresas (Grandes, Medianas, pequeñas y microempresas)3.

Terminó el bachiller y empezó estudios de aparejador pero, después de un año de estudio, decidió

matricularse en la Escuela Superior de Gastronomía de Madrid. Tras finalizar sus estudios en Madrid, pasa

por el Servicio militar y hace varias prácticas en el extranjero, en los fogones del Sandersens parisino y del

suizo Girarder, entre otros. Incluso llegó a conocer a Paul Bocuse, que le encaminó definitivamente hacia la

cocina como arte.

3 www.antioquia.gov.co

http://www.antioquia.gov.co/

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Escuela_Superior_de_Gastronom%C3%ADa_de_Madrid&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_militar

http://es.wikipedia.org/wiki/Paul_Bocuse

http://www.antioquia.gov.co/


32

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA: La sede estará ubicada entre el municipio de Rionegro y la Ceja en el departamento de Antioquia.

Familias: Familias de estratos 3 y 4 del oriente Antioqueño, que presentan las siguientes cifras: ESTRATO 3: 338.211 ESTRATO 4: 93.393

Portafolio de servicios familiares y sociales: *Matrimonios *Cumpleaños *Aniversarios *Encuentros familiares *Toda clase de eventos sociales.

CLIENTES: Familias: eventos familiares y sociales. Empresas: Todo tipo de eventos empresariales

Empresas: Se dirigirá a las 78.580 Empresas del Oriente Antioqueño.

Portafolio de servicios Empresariales: *Asambleas *Juntas Directivas *Grupos Primarios *Comités de planeación. *Toda Clase de eventos Empresariales

4.3 SICOGRÁFICAS El Oriente Antioqueño, en sus zona urbana las personas tienen un nivel de escolaridad alto, con formación en los programas técnicos, tecnólogos y en un promedio menor profesionales. 4.4 ORIENTE ANTIOQUEÑO El Oriente antioqueño es una de las nueve sub-regiones en las que está dividido el departamento de Antioquia. Es una zona de climas variados, con una oferta paisajística muy atractiva y un nivel de desarrollo general alto. Es la segunda subregión más poblada del departamento, después del Valle de Aburra, y le sigue a ésta en importancia económica4.

4 http://es.wikipedia.org/wiki/Oriente_Antioque%C3%B1o#cite_note-1

Definir demográficamente el

mercado objetivo

Cuantificar el mercado

objetivo

ESPECIFICACIÓN DEL PORTAFOLIO DE

SERVICIOS

http://es.wikipedia.org/wiki/Antioquia


33

Figura 1. Oriente Antioqueño - Subregión de Colombia

Oriente Antioqueño

Subregión de Colombia

Entidad Subregión

• País Colombia

• Departamento Antioquia

Subdivisiones 23 municipios

Superficie

• Total 7,02

Población

• Total 529,977•

• Densidad 75,5 hab/km²

4.4.1 Geografía. El oriente antioqueño tiene una gran riqueza hídrica que la ha convertido la mayor productora de energía de Colombia. Por ella corren numerosos y caudalosos ríos tales como El Nare, Rionegro, El Buey, Calderas, Samaná. Está el Páramo de Sonsón, y una zona de bosque húmedo tropical, el sistema del altiplano.

En esta subregión se encuentran los principales embalses hidrográficos del país: Embalse Peñol-Guatapé, Playas, Punchiná, Riograndre II, Miraflores, Porce II y las represas de La Fe y Piedras Blancas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:RegAntioquia_Oriente.png

http://es.wikipedia.org/wiki/Entidad_subnacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Pa%C3%ADses_del_mundo

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Flag_of_Colombia.svg

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Flag_of_Colombia.svg

http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamentos_de_Colombia

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Flag_of_Antioquia_Department.svg

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Flag_of_Antioquia_Department.svg

http://es.wikipedia.org/wiki/Antioquia

http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Municipios_de_Antioquia

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rea

http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1ramo_de_Sons%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Embalse_Pe%C3%B1ol-Guatap%C3%A9


34

4.4.2 Economía. El oriente antioqueño hace parte de la despensa del Valle de Aburrá con una gran producción de hortalizas, papa, fríjol. También tiene ganadería de leche, porcicultura e industrias avícolas. Se le ha dado un gran impulso a la construcción de obras de infraestructura y con los proyectos de generación de energía se ha captado una mano de obra importante. A lo largo del eje de la autopista se generó la creación de restaurantes, lavaderos de carros, y otros negocios que influyó en el abandonó de la tierra por los campesinos más jóvenes para trabajar en estos negocios. El oriente cercano tiene un desarrollo industrial y comercial que hace parte de la dinámica del Valle de Aburrá. 4.4.3 Turismo. La zona ofrece variados sitios para disfrutar, oferta cultural, hermosos paisajes naturales, amplia oferta hotelera y gastronómica, todo lo cual hace de esta subregión un lugar de obligada visita para el turista. Los municipios del recorrido, que ha recibido como nombre La Ruta Verde, son constantes atractivos en el altiplano, y a ellos se accede por tres rutas al partir de la capital de Antioquia, todas con destino a Rionegro, la principal municipalidad de la zona. Una vía es la que conduce al corregimiento de Santa Elena, de donde son oriundos los silleteros que año tras año le dan vida a la Feria de las Flores. Santa Elena, corregimiento de Medellín, es la primera muestra de la cultura y clima de Oriente. Otra opción es la vía Las Palmas. En el Alto del mismo nombre se puede degustar de la comida típica, carnes o arepas de chócolo. A lo largo de la vía es posible adquirir artesanías en madera o muebles rústicos. Por esta vía es posible desviarse hacia El Retiro y La Ceja, otros dos municipios del Oriente. Además este giro lo acercará a una de las represas de la subregión: La Fe, en cercanías de El Retiro y La Ceja. La tercera vía es la Autopista Medellín - Bogotá. El primer municipio que se encuentra al paso es Guarne, donde las carreras de caballos en su hipódromo, los jueves y sábados, son seguidas con detenimiento por los amantes de la hípica en el país. Por cualquiera de las tres vías el abanico de posibilidades turísticas se expande, y en esto es de gran ayuda la calidad de las carreteras. El Oriente es como pasar por una especie de laberinto con salidas y entradas por todas partes, aunque con excelente señalización que indica hacia dónde va, cómo llegar, y por supuesto, cómo regresar. Sumado a esto, usted tendrá muchas opciones para degustar la diversidad gastronómica de la región.


35

4.4.4 Oriente cercano. La zona más cercana a Medellín de esta sub-región oriental es conocida familiarmente como "El Oriente", posee excelentes vías de comunicación, infraestructura e industria, alberga al principal aeropuerto de Antioquia, el Aeropuerto José María Córdova, y ofrece agradables y tradicionales oportunidades al turismo local, nacional e internacional. Posee un clima fresco muy agradable. Es muy tradicional para los habitantes de Medellín un famoso paseo conocido como "La vuelta a Oriente", que suele realizarse partiendo de Medellín y recorriendo luego los municipios de Rionegro, La Ceja, El Carmen, El Retiro, Guarne, Marinilla, El Santuario y otros cercanos a la capital. 4.4.5 Municipios. El Oriente antioqueño se divide en cuatro subregiones: 1. Altiplano 2. Embalses 3. Bosques 4. Páramos.

En la subregión de Altiplano se encuentran los siguientes municipios:

Carmen de Viboral El Retiro Santuario Guarne La Ceja La Unión Marinilla Rionegro San Vicente En Embalses están: Alejandría Concepción El Peñol Granada Guatapé San Carlos San Rafael5

5 http://es.wikipedia.org/wiki/Oriente_Antioque%C3%B1o

http://es.wikipedia.org/wiki/Medell%C3%ADn_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Aeropuerto_Jos%C3%A9_Mar%C3%ADa_C%C3%B3rdova

http://es.wikipedia.org/wiki/Carmen_de_Viboral

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Retiro_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Santuario

http://es.wikipedia.org/wiki/Guarne

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Ceja

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Uni%C3%B3n_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Marinilla

http://es.wikipedia.org/wiki/Rionegro_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Vicente_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Alejandr%C3%ADa_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Concepci%C3%B3n_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Pe%C3%B1ol

http://es.wikipedia.org/wiki/Granada_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Guatap%C3%A9

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Carlos_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Rafael_(Antioquia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Oriente_Antioque%C3%B1o


36

5. ESTUDIO DE MERCADOS

5.1 MODELO DE NEGOCIOS

¿Quiénes serán nuestros clientes? Serán las Familias de los estratos 3 y 4 y Empresas del Oriente Antioqueño.

¿Cuál es el valor para el cliente? El valor para nuestro cliente será, tener servicios de alta calidad con precios competitivos y diferentes opciones para cada una de las actividades sociales.

¿Cómo obtenemos dinero en este negocio? Nuestra proyección para generar recursos, la enfocamos en desarrollar un plan de mercadeo con penetración al mercado de forma masiva por medio de las emisoras de la región y volantes, en los cuales tendremos ofrecimiento de opciones de servicio de alta calidad y con costos cómodos, así podremos lograr llegar a los sectores de la sociedad que han sido descuidados con estos servicios y que partiendo que los estratos 3 y 4 suman el 43% del total de los estratos de las familias del Oriente Antioqueño, es un mercado interesante que significa un volumen de población del 43% con relación a la sumatoria de los estratos del 1 al 6 de la región. El dato se obtuvo así:

Cuadro 6. Obtención de dinero en el negocio

ESTRATOS CIFRAS

1 114.956

2 362.914 Sumatoria estratos 3 Y 4

3 338.211 338.211 + 93.393 = 431.604

4 93.393 Porcentaje participación

5 64.729 431.604 / 1.004.230 = 43%

6 30.027

SUMATORIA 1.004.230

¿Cuál es la lógica económica que justifique la entrega de valor a los clientes a un costo apropiado? La lógica económica la justificamos en que al desarrollar el negocio proporcionaremos poder satisfacer deseos y necesidades al mercado objetivo que nos enfocaremos tanto en servicios como en precios. Asimismo nosotros como empresa obtendremos recursos en el desarrollo de la actividad por la estrategia de penetración del mercado.


37

5.2 DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN EMPRESARIAL Definimos a La Casa de Banquetes Claudia López S.A.S como una empresa que busca posicionarse en su mercado objetivo, con propuestas innovadoras y de gran calidad por sus servicios. 5.3 PRINCIPALES PROVEEDORES Distribuidora de alimentos El Castellano: es una distribuidora que ofrece sus productos y servicios con precios al por mayor, se caracteriza por su buen stock en sus inventarios, la calidad de sus productos, es sólida financieramente, genera confianza. El tamaño de la empresa es mediano, está en el mercado hace aproximadamente 15 años, es una empresa de estructura familiar.

Comercializadora de Flores: Manejaremos convenios con las comercializadoras de la región para poder garantizar productos de calidad y a buenos precios. 5.4 COMPETIDORES Quienes son nuestros competidores directos: son empresas que funcionan y prestan sus servicios en el Oriente Antioqueño, especialmente en el municipio de Rionegro.

5.4.1 Tamaño y trayectoria de los competidores - Medianos y pequeños. Existen empresas pequeñas, de origen familiar, que han posicionado sus marcas en el tiempo, dirigiéndose a los mismos mercados objetivos, tenemos como competidores medianos y pequeños:

Casa de Banquetes Las Delicias: considerado como empresa de perfil mediano. Presta sus servicios desde hace 10 años, se dirige a estratos 3 y 4.

Banquetes Oriente: empresa de perfil pequeño; Ofrece sus servicios desde hace 15 años, se dirige a estratos 3 y 4.

Empresas de alto perfil:

Hotel Las Lomas

Hostería Llanogrande

Club Llanogrande

Su mercado objetivo está enfocado a los segmentos 5 y 6.


38

5.4.2 Fortalezas de los competidores. Como gran fortaleza, tienen su trayectoria y la confianza que han generado en los clientes durante los años que tienen en el mercado.

5.4.3 Debilidades de los competidores. Como debilidades, encontramos que las medianas y pequeñas no tienen unas estrategias de mercadeo planteadas y nos basamos en estas ya que serían nuestros directos competidores con relación al mercado objetivos que nos estamos dirigiendo, estratos 3 y 4. 5.5 ENCUESTA DE SERVICIOS (INVESTIGACIÓN COMERCIAL) 1. ¿Con qué frecuencia utiliza servicios de eventos?

Muy a menudo ( ) Pocas veces ( ) Nunca ( )

2. ¿Cuál es la empresa de servicios de eventos sociales que usted más ha

conocido? Empresas Familiares Empresas Alto Nivel Las Delicias ( ) Hotel Las Lomas ( ) Banquetes Oriente ( ) Hostería Llanogrande ( ) Víctor Banquetes ( ) Club Llanogrande ( )

3. ¿Qué tan interesado estaría usted en conocer una nueva propuesta de

servicio de eventos sociales?

Muy interesado ( ) Poco interesado ( ) Interesado ( ) No le interesa ( )

4. ¿Le interesaría que una nueva empresa brindara servicios innovadores a

la región? Sí ( ) No sabe ( ) No ( )

5. ¿Qué es más importante para usted a la hora de contratar un servicio de

eventos sociales?

Muy importante

Importante Poco importante

Nada importante

Precio

Servicio Innovador

Calidad del evento

Diversas opciones o planes


39

5.5.1 Resultados de las encuestas Gráfico 7. Pregunta 1. ¿Con que frecuencia utiliza servicios de eventos?

Variable Nº de

personas

Muy a menudo 45

Pocas veces 38

Nunca 17

Total encuestados 100

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

numero de

personas

muy a menudo pocas veces nunca

frecuencia de consumo

consumo


40

Gráfico 8. Pregunta 2. ¿Cuál es la empresa de servicios de eventos sociales que usted más a conocido?

Variable Nº de

personas

Las Delicias 30

Banquetes Oriente 13

Víctor banquetes 19

Hotel Las Lomas 23

Hostería Llanogrande 5

Club Campestre 10


0

3

6

9

12

15

18

21

24

27

30

numero de

personas

Las delicias

Banquetes oriente

Victor vbanqueres

Hotel las lomas

otras

competencia

marcas de mayor consumo


41

Gráfico 9. Pregunta 3. ¿Qué tan interesado estaría usted en conocer una nueva propuesta de servicio de eventos sociales?

Variable Nº de

personas

Muy interesado 72

Interesado 15

Poco interesado 9

No le interesa 4


0 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

numero de personas

muy interesado

interesado poco interesado

no le interesa

interes

interes en la nueva propuesta de servicio


42

Gráfico 10. Pregunta 4. ¿Le interesaría que una nueva empresa brindara servicios innovadores a la región?

Variable Nº de

personas

si 83

no 12

no sabe 5


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

numero de

personas

si no no sabe

interesados

interes en conocer una nueva empresa de servicios eventos sociales


43

Gráfico 11. Pegunta 5. ¿Qué es más importante para usted a la hora de contratar un servicio de eventos sociales?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

numero de

personas

Muy importante

Importante

Poco importante

Nada importante

total encuesta

dos importancia

importancia al adquirir un servicio

Precio servicio

calidad

5.6 ESTRATEGIAS 5.6.1 Precio. Las estrategias de precio se dirigen a tener diferentes propuestas mediante combos de servicios por evento que se ajustan a la capacidad económica del cliente. 5.6.2 Plaza. La ubicación de la sede, facilita el acceso y facilidad de transporte. 5.6.3 Producto. Opciones de servicios mediante combos, que ofrecen planes completos y de alta calidad. 5.7 PUBLICIDAD La publicidad se realizará por la emisora RCN y volantes publicitarios.

Muy importante

Importante Poco importante

Nada importante

Total encuestados

Precio 73 24 3 0 100

Servicio Innovador 78 22 0 0 100

Calidad del evento 51 24 15 10 100

Diversas opciones y planes 61 18 12 9 100


44

6. ESTUDIO TÉCNICO Y OPERATIVO 6.1 RECURSOS BÁSICOS PROYECTADOS Cuadro 7. Necesidades y requerimientos para el funcionamiento de la empresa

ARTÍCULO CANTIDAD VR.UNITARIO VR.TOTAL

SILLAS 200 Un. $15.600 $3.120.000

MESAS 100 Un. 28.000 2.800.000

MANTELES 100 Juegos. 10.000 1.000.000

VAJILLAS 2.600.000

SAMOVARES 1.480.000

CRISTALERÍA 1.100.000

TOTAL PRIMERA FACETA $12.100.000

6.1.1 Recursos humanos. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 6.1.1.1 Gerencia general. Tiene la responsabilidad de garantizar que todas las áreas de la empresa funcionen y engranen con satisfacción, para poder brindarle a los clientes, eventos con alta calidad y exclusividad, también es su responsabilidad administrar el los recursos de la empresa 6.1.1.2 Dirección administrativa. Se encargará de que todos los procesos se desarrollen para cada evento, mediante un cronograma de actividades y un flujograma de producción y que los recursos de la empresa tengan su óptimo funcionamiento. 6.1.1.3 Departamento contable y financiero. Se encargará de la contabilidad y trámites legales de funcionamiento de la empresa, también en área financiera. 6.1.1.4 Área de producción. Todos los departamentos y áreas de la empresa, cumplen funciones que son indispensables para obtener el éxito final en cada uno de los eventos. Pero el área de producción es definitiva, ya que en ella se materializa la razón de ser de la empresa. 6.2 INSTALACIONES DE LA EMPRESA

Se tiene proyectado funcionar en una finca, ubicada en la vía Rionegro – La Ceja, se determino este sitio por la facilidad de acceso para toda el área del Oriente Antioqueño, también por la facilidad de acceso por los servicios de transporte.


45

Según lo consultado en la secretaría de Hacienda, los negocios de Banquetes y eventos sociales no tienen incentivo por su creación en la región.

La mano de obra será contratada por prestación de servicios. 6.3 DISEÑO DEL ÁREA DE FUNCIONAMIENTO LA EMPRESA 6.3.1 Área social. Constará de un Salón amplio con capacidad aproximada para 150 personas donde se realizaran los eventos centrales con las silleterías e insumos necesarios para eventos sociales.

En el salón estará adecuada un área demarcada como zona de baile.

6.3.2 Área de producción. En ella estará ubicada el área de elaboración de alimento y todo lo desarrollado como producción para poder desarrollar el evento. Figura 2. Distribución interna de la empresa

CLIENTES

PUBLICIDAD

FAMILIAS

EMPRESAS

ORGANIZADORES

OFICIOS VARIOS

DECORADORES

BARMAN

COCINEROS

MESEROS

JEFE COMPRAS

GERENTE

DIR.ADMINIST.FINANCIERO

JEFE MERCADEO Y VENTAS

JEFE PRODUCCIÓN

JEFE LOGÍSTICA Y SSER.CLIENTE

Figura 3. Cadena de valor

= + +

VALOR: Ofrecer

servicios innovadores

y de calidad

ATRIBUTOS Combinación

de precios asequibles

con excelencia en

calidad

IMAGEN Posicionarnos

como una empresa

reconocida en

el sector

RELACIONES Ser conocidos

entre los competidores por

la competencia

leal.

FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Penetrar a la empresa en los

estratos 3 y 4

CALIDAD La empresa se

identificará por el excelente nivel de

prestación de

servicios

PRECIO Los precios de la

Casa de banquetes serán competitivos y justos con nivel

de servicio.

TIEMPO Proyectamos nuestra cadena de valor para

desarrollarse en 2

años


46

Figura 4. Diseño del flujo de producción

6.4 DESARROLLO DEL FLUJO DE PRODUCCIÓN 6.4.1 Áreas. 6.4.1.1 Producción. En la elaboración de los menús, es necesaria una cocina industrial con una dotación así: Cuadro 8. Dotación de cocina

CANTIDAD INSUMO PRECIO

UNITARIO PRECIO TOTAL

1 NEVECÓN $ 3.500.000 $ 3.500.000

1 ENFRIADOR 1.300.000 1.300.000

1 HORNO A GAS 1.400.000 1.400.000

1 ESTUFA 6 PUESTOS 2.600.000 2.600.000

1 PLANCHA A GAS 1.000.000 1.000.000

2 HORNOS MICROONDAS 300.000 600.000

2 LICUADORAS 150.000 300.000

2 BATIDORAS 100.000 200.000

1 GRATINADOR 900.000 900.000

2 JUEGOS DE CUCHILLOS 120.000 240.000


47

6.4.1.2 Almacén y bodega.

4 Estanterías. 2 gabinetes de almacenaje

6.4.1.3 Diseño y decoración salones de eventos. Recipientes para arreglos individuales de mesas y buffet. 1 Arco para decoración en entradas al salón. 3 Mesones para buffet 3 Mesas auxiliares (Torta, mesa de licores) Vajillas Cristalería. Figura 5. Mapa de procesos misionales

COSTEO DE LOS

PROCESOS

PLANEACIÓN DE LOS

DISEÑOS Y

PRESENTACIONES DE

LOS MENÚS Y

ALIMENTOS

INICIO

ELABORACIÓN

CATÁLOGOS Y

PROPUESTAS

ELABORACIÓN DE

LA DECORACIÓN,

PLATOS Y

ALIMENTOS

PROCESO DE

PUBLICIDAD Y

VENTAS

COMPRA DE

INSUMOS Y

MATERIALES

DESARROLLO DEL

EVENTO

PROCESO DE

COBRANZA

CLIENTES

REFERIDOS

INICIO DEL

PROCESO


48

6.5 SISTEMAS PRODUCTIVOS 6.5.1 Mapa de procesos estratégicos y de soporte. Definición del producto (evento). Precio total por persona $31.700

Elaboración del menú: (para todas las opciones o combos) Entrada: una porción de fruta dulce y una acida. Plato fuerte: precio por plato $12.700

Dos porciones de carne (res, pollo o pescado)

Ensalada (verde natural, verduras al vapor o gratinadas)

Pastel de verduras, puré, pasta o arroz

Pan (Croissant o Pan francés en salsa de ajo)

Postre (Leche asada, Cheesecake de frutos rojos y fantasía de brevas y queso).

Atención en licor: precio $13.000 (media de aguardiente o ron y una copa de champaña)

Coctel de bienvenida (Brindis para todas las opciones o combos).

Licor según el combo elegido (por medio litro o por litro). Adicionales: Precio por persona $3.000

Pasabocas: (salsa de camarones en patacón, albóndigas en salsa, canapé con verduras y pollo, ciruelas con tocineta y crema de leche).

Biscocho: (torta negra de novia, torta blanca con frutos, Brownes individuales). Desarrollo de la decoración: precio por persona $3.000

Arreglos florales y frutales para cada mesa de invitados (Según las flores elegidas por el cliente y siempre tendrán como fondo limones o manzanas).

Arreglo floral, frutal del bufete, Flores, frutas (piñas, papayas, sandias, coco y melones las cuales serán utilizadas como base para las diferentes salsas) también para el arreglo central, tendremos granadillas, manzanas, uvas, también piña, papaya y duraznos).

Decoración de la entrada al salón (dependiendo el evento se organizara con flores, bombas o flores y antorchas.


49

Sillas y mesas: vestidas en los colores elegidos por el cliente según la ocasión.

Figura 6. Mapa de procesos claves

6.6 POLÍTICAS DE CALIDAD La empresa está organizada de forma jerárquica, distribuyendo las responsabilidades por áreas de manera estratégica para garantizar que cada una cumpla con las condiciones necesarias optimas de calidad, que aporten a todo el sistema de la empresa y generen sinergia.

ELECCIÓN DE OPCIÓN

DE SERVICIO (COMBO)

POR PARTE DEL

CLIENTE SEGÚN EL

EVENTO

CONCERTAR FECHA,

HORA Y LUGAR PARA

EL EVENTO

PUBLICIDAD

PROGRAMACIÓN

PERSONAL DE

SERVICIO

(ORGANIZADORES)

PROGRAMACIÓN

DEL PERSONAL DE

OFICIOS VARIOS Y

ADECUACIÓN

DEFINIR EL

NÚMERO DE

INVITADOS

PROGRAMACIÓN

DEL PERSONAL DE

DISEÑO Y

DECORACIÓN

COMPRA DE

MATERIALES PARA

DECORACIÓN Y DISEÑO

Y LOGÍSTICA DE MÚSICA

Y AMBIENTACIÓN

COMPRA DE

INSUMOS PARA

ALIMENTOS Y

BEBIDAS

PREPARACIÓN

DEL EVENTO

DESARROLLO DEL

EVENTO


50

6.7 ORGANIGRAMA

ÁREA DE

PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO

CONTABLE Y

FINANCIERO

ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO

CASA DE BANQUETES CLAUDIA LÓPEZ S.A.S

GERENCIA GENERAL

DIRECCION

ADMINISTRATIVA

En el organigrama de la empresa se pretende determinar las funciones y/o los procesos que deben cumplirse para el óptimo funcionamiento del negocio. Cada una de las áreas de la empresa, tendrá una función específica que determinará el éxito de cada uno de los eventos, lo que dará como resultado el posicionamiento y la buena imagen hacia los clientes.


51

7. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 7.1 MISIÓN Hacer de Casa de Banquetes Claudia López SAS, una empresa reconocida en el oriente antioqueño, por la alta calidad y exclusividad de sus eventos, enfocándonos en brindar satisfacción a nuestros clientes y proporcional a nuestros empleados un clima laboral sano, que les permita desarrollarse como personas que aporten positivamente a sus familias y a la sociedad. 7.2 VISIÓN Para el 2015 seremos una empresa consolidada y ampliamente reconocida en el Oriente Antioqueño por ser competitivos y alcanzar un nivel cada vez mayor, en esta medida le daremos sostenibilidad al negocio. 7.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Se proyecta una cultura organizacional adaptable, donde se brindan garantías a los empleados, también propiciar unas buenas relaciones interpersonales entre quienes pertenezcan a la compañía Banquetes Claudia López la empresa promocionará el desarrollo de las familias. 7.4 SISTEMA DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

Para las directivas de la empresa será de vital importancia medir el nivel del clima laboral, para poder realizar este control, se realizarán encuestas que nos permitan tener esta medición. En ellas se tendrán puntos tan importantes como.

Nivel de satisfacción con la empresa

Nivel de satisfacción con su puesto de trabajo y entorno

Relaciones con los jefes

Relaciones con los compañeros ¿Qué considera usted que la empresa debe de fortalecer en la parte de gestión humana? 7.5 VALORES

El compromiso de nuestra empresa es lograr posicionarnos en la memoria de nuestros clientes por el excelente servicio y la calidad de nuestros eventos, basando nuestros valores en el respeto y calidad con relación al recurso humano de nuestros empleados, para que esta filosofía sea trasmitida a todos los clientes.


52

Casa de banquetes Claudia López SAS, será una empresa de carácter familiar que garantice la estabilidad económica de cada integrante de ella.

También enmarca sus valores en brindarles a los empleados calidad de vida con dignidad. Será mentalidad de la empresa contratar a mujeres cabezas de hogar, y personas ya sean hombres o mujeres que estudien o que tengan esta meta de formación en sus vidas.

Esta filosofía le proporcionará a la empresa personas con nuevas ideas, que aporten al crecimiento de la misma. 7.6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Matriz DOFA, (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

7.6.1 Debilidades. La falta de experiencia y trayectoria en el mercado con relación a los competidores actuales quienes tienen todo a su favor. 7.6.2 Oportunidades. La gran oportunidad con relación a que sólo hay un competidor directo enmarcado a la estructura de la empresa el cual no es suficiente para brindarle el servicio a toda la región “CASA DE BANQUETES LAS DELICIAS”

7.6.3 Fortalezas. Tener un planteamiento de organigrama con personal calificado y las habilidades en la parte de creatividad, otra fortaleza son los ahorros familiares que serán un gran apoyo para la puesta en marcha del negocio. 7.6.4 Amenazas. Esta como amenaza, la gran atracción que tiene la región por parte de empresas de Medellín que entrarían a competir y pueden estar más fuertes financiera y tener experiencia en el medio. 7.6.5 Estrategia DOFA 7.6.6 Estrategia F.O

De acuerdo con las investigaciones acerca de la cantidad de empresas en el Oriente Cercano que prestan este servicio, con solo un competidor directo, lo cual facilita la oportunidad para nuestro plan de negocio.

Aprovechando los conocimientos que cada una de las personas interesadas en este proyecto, será una empresa donde el cliente encontrará la colusión a todas sus necesidades en solo sitio para la realización de sus eventos.

Incursionar en el mercado con productos y tendencias nuevas, de acuerdo con los requerimientos actuales del cliente.


53

La localización del sitio será central en el municipio de Rionegro, lo cual facilitará el acceso a nuestros servicios por parte del cliente.

Es un proyecto que se desea desarrollar por parte de nosotras, lo cual ayuda a que la puesta en marcha del mismo sea igual a lo planificado, garantizando de esta forma su éxito.

Se contratará personal capacitado en el tema y con experiencia, lo cual permitirá el aporte continuo de conocimientos para el proyecto.

7.6.7 Estrategia F.A

Aprovechar al máximo la mano de obra con la que se cuenta en la empresa, con el fin de disminuir costos, lo cual nos posicionará en el mercado como una empresa líder en precios.

Está como amenaza, la gran atracción que tiene la región por parte de empresas de Medellín que entrarían a competir y pueden estar más fuertes financiera y tener experiencia en el medio.

Realizar estrategias para que las personas de la región deseen elegir nuestra empresa, que es de la región.

Sabemos que este tipo de empresa funciona por temporadas, generalmente, por lo tanto, es importante diseñar paquetes e incursionar en el mercado empresarial para que los dueños, gerentes, socios, etc. deseen utilizar nuestras instalaciones y servicios en todo tipo de eventos, no solo en festividades especiales.

7.6.8 Estrategias D.O

De ser necesario y no contar con el dinero suficiente a la hora de hacer realizar el proyecto, es necesario buscar entre las entidades financieras, donde sea más bajo el interés, el financiamiento.

Aprovechando que solo se cuenta con un competidor de alta trayectoria en el mercado, posicionar la marca de la mejor manera y crear estrategia para darnos a conocer cada día más.

7.6.9 Estrategias D.A

Gran atracción que tiene la región por parte de empresas de Medellín que entrarían a competir y pueden estar más fuertes financiera y tener experiencia en el medio.


54

Falta de experiencia y trayectoria en el mercado, con relación a los competidores actuales, quienes tienen todo a su favor.

Figura 7. Objetivos corporativos

1) PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Progreso y posicionamiento en el mercado de servicios sociales.

2) DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El análisis DOFA es de constante desarrollo, ya que estará ligado a la

cultura organizacional y principios corporativos de empresa, y

determina el posicionamiento de la empresa y nos permitirá saber

(EL EN DONDE ESTAMOS)

3) DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico

estará enfocado a los principios

corporativos conservando las

directrices de la Misión, visión y

valores así como los objetivos y

estrategias para poder conservar en

el tiempo el excelente

posicionamiento de la empresa

esto apunta (DONDE

QUEREMOS ESTAR)

4) PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

La proyección estratégica estará

liderada por el área de mercadeo, desarrollo y logística, quienes

involucran todas las áreas de la empresa en los proyectos para lograr

un cumplimiento de meta general. De

la evaluación y seguimiento se encargan las áreas que administran para así poder hacer ajustes a los

diferentes proyectos. Así podremos determinar (EL COMO VAMOS A

LOGRARLO)

5) PLAN OPERATIVO La compañía involucrará a todos sus

empleados en los diferentes

proyectos para poder ejecutar los

planes de acción

6) MONITORÍA ESTRATÉGICA Para garantizar que el nivel de desempeño organización de las

estrategias sea efectivo, desarrolla

constante formación de sus empleados.

OBJETIVOS CORPORATIVOS


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7.7 ESTILO DE LIDERAZGO En la Compañía se combinaran los estilos de liderazgo así: 7.7.1 Autoritario. Los directivos tomaran decisiones que serán distribuidas por todas las áreas de la empresa y que deben de ser cumplidas y ejecutadas, ya que para estas determinaciones se realizará todo un proceso de análisis y desarrollo del tema del cual se definirá el bien de la empresa. 7.7.2 Democrático. Cada una de las áreas de mando de la empresa, estará encargada de realizar el seguimiento de retroalimentación con su equipo, se escuchará y se recibirán observaciones y sugerencias que se escalaran y así podremos crear un clima laboral optimo, participativo pero siempre con la claridad del respeto a la autoridad. El liderazgo de la Compañía se enfocará a las conductas de Liderazgo siempre en:

Interés por la gente Interés por la producción 7.7.2.1 Interés por la gente. Cada uno de los niveles de mando, tendrá como directriz estar pendiente de la persona, de su desarrollo y evolución, cada jefe tendrá la responsabilidad de retroalimentar y hacer nota de las cosas a mejorar y a corregir para poder tener una equidad. 7.7.2.2 Interés por la producción. Cada uno de los integrantes de la empresa tendrá la gran responsabilidad de realizar con un alto grado de calidad sus tareas y funciones del cargo, en este tema se será muy estricto y exigente ya que todo hace parte del trabajo en equipo. En la compañía predominará el liderazgo carismático con metas y visión clara y luchadora, involucrando a su grupo de colaboradores, generando en ellos el sentido de pertenencia.

7.8 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO El reglamento interno de trabajo de la Casa de banquetes Claudia López SAS, se basará en puntos clave en actitud y cumplimiento de las normas que nos permitirán tener una ambiente laboral de respeto para poder garantizar la productividad y considerar a la empresa como un buen l lugar para trabajar. Las normas son: 7.8.1 Respeto. Por los Jefes y compañeros; tanto en forma verbal, de acción o de mala intención.


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Respeto por los activos e insumos, muebles y enseres de la Compañía, no es permitido utilizar los especificados para beneficios personales de los empleados

Respeto por los artículos y pertenencias de los compañeros.

Respeto por el horario de trabajo, será de estricto cumplimiento el tiempo destinado de jornada laboral (excepto casos de extrema urgencia o en caso fortuito)

7.8.2 Prohibiciones.

Se prohíbe portar cualquier tipo de armas dentro de la empresa.

Se prohíben relaciones sentimentales entre empleados.

Se prohíbe que los empleados que se encuentren en descanso, incapacidad laboral o vacaciones, ingresen a las instalaciones de la empresa en cualquier horario.

Se prohíbe el consumir licores, bebidas o alimentos (excepto los suministrados en los horarios de descanso)

7.9 DEFINICIÓN DE COMITÉS DIRECTIVOS 7.9.1 Junta directiva. El Objetivo de la Junta Directiva es analizar temas puntuales de productividad, cifras de crecimiento y cumplimiento de metas y toma de decisiones.

Estará conformado por: Gerente General y el Director Administrativo y Financiero

7.9.2 Comité primario. El objetivo del Comité de Trabajo es planear, evaluar, generar estrategias, controlar y poner en marcha los proyectos de la empresa.

Integrantes (Gerente General y los Jefes de Áreas) 7.10 ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE SOPORTE 7.10.1 Socios fundadores. La empresa estará conformada por dos socios fundadores que fueron quienes tuvieron la idea del negocio y realizarán los aportes financieros, también por su amplia experiencia administrativa serán los encargados de dirigir la empresa.


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7.11 POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES Las utilidades estarán distribuidas así:

En los primeros cinco años de funcionamiento de la empresa, no se distribuirán utilidades, estas serán para capitalizar el negocio. 7.11.1 Socios participativos

Los socios participativos de la empresa serán los hijos de los accionistas fundadores cada uno con una participación del 20% 7.11.2 Empleados. Para el desarrollo de la empresa, son necesarias cuatro personas distribuidas así:

Producción: Dos personas Meseros: Dos personas

Serán personas con experiencia en la labor que desarrollaran y que preferiblemente cumplan con los perfiles de contratación (Madres cabezas de hogar, estudiantes).

7.11.3 Tipo de contrato. Los contratos serán por prestación de servicios inicialmente, mientras que la empresa se posiciona comercialmente.

7.12 POLÍTICAS SALARIALES

Salario mínimo: para todos

7.12.1 Prestaciones sociales. No se causa este gasto ya que es por prestación de servicios. 7.12.2 Proceso de selección

Convocaremos futuros candidatos mediante referidos con experiencia en la labor.

Realizaremos una preselección.

Los entrevistaremos para poder enfocarnos en lo que la persona quiera este

acorde con los deseos y necesidades de la empresa.

En el desarrollo del ser, retomamos la visión de la empresa en desarrollar al empleado en la formación para su bienestar el de su familia y también el de la empresa.


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8. MARCO LEGAL

Tipo de Sociedad: la empresa se conformara como una Sociedad por Acciones Simplificadas SAS, la cual se puede constituir desde un socio en adelante. 8.1 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

Iva

Retención en la Fuente

Obligaciones laborales (aportes parafiscales)

Impuesto de renta sobre capital. 8.2 RESTRICCIONES LEGALES

Por el objeto de la empresa, no existen restricciones legales para la compra de insumos y comercialización de servicios.

8.3 PATENTES Y REGISTROS DE FUNCIONAMIENTO

Se exigen para el funcionamiento del negocio, los requisitos normales de cualquier establecimiento de servicio al público

Bomberos

Sanidad

Hacienda

Patente para venta de licor

Saico y Acinpro.

8.4 REGISTRO DE LA EMPRESA

Cuando se termine el proceso de ajustes y presentación del proyecto y obtengamos la aprobación, procederemos a registrar en la cámara de comercio el proyecto.


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9. PLAN FINANCIERO En la elaboración del plan de empresa de la Casa de Banquetes Claudia López SAS, se han realizado diferentes planes para determinar cada uno de los pasos en la elaboración de un proyecto y en la viabilidad del mismo. En el Plan de Mercadeo, se pudo determinar las necesidades y deseos del mercado al cual está dirigida la empresa, permitiendo establecer un plan de productos con sus respectivos precios, los cuales serán competitivos con relación a los competidores del sector y que nos permitirán llegar al sector del mercado que deseamos. Con el plan operativo se establecieron los costos asociados al desarrollo de los eventos, con sus respectivos costos fijos y variables, igualmente que se determinó el monto de la inversión, necesaria para dar la puesta en marcha del proyecto; también se definió los muebles y enseres necesarios para el funcionamiento. El plan Administrativo, define claramente la estructura de la organización, los niveles de responsabilidad y las actividades a desarrollar por cada persona que compone el equipo de trabajo; definiendo el tipo de contratación del personal (por prestación de servicios) Los Planes definidos anteriormente, nos permitieron poder llegar a construir el Plan Financiero, con el cual se cuantificará la inversión dándonos como resultado el poder establecer la viabilidad del proyecto desde el enfoque financiero. Se presentarán a continuación los ingresos, egresos, inversión, estados financieros, análisis financiero y la determinación de la viabilidad del proyecto.

9.1 INGRESOS La empresa desde el primer año tendrá un plan de mercadeo agresivo y con estrategia de masificación de productos con la estrategia de frecuencia, basando el crecimiento y sostenibilidad con el incremento en número de clientes con relación entre un año con otro aproximadamente del 40%.


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Cuadro 9. Ingresos

CASA DE BANQUETES CLAUDIA LÓPEZ S.A.S.

INGRESOS

2011 2012 2013 2014 2015

Matrimonios 108.000.000 118.110.247 129.166.949 141.258.706 154.482.414

Cumpleaños 108.000.000 118.110.247 129.166.949 141.258.706 154.482.414

Aniversarios 22.500.000 24.606.302 26.909.781 29.428.897 32.183.836

Encuentros familiares 22.500.000 24.606.302 26.909.781 29.428.897 32.183.836

Eventos Empresariales 63.000.000 68.897.644 75.347.387 82.400.912 90.114.742

TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 324.000.000 354.330.742 387.500.847 423.776.119 463.447.242

Ingresos financieros 0 5.731.968 9.372.749 13.792.119 19.097.691

TOTAL INGRESOS 324.000.000 360.062.710 396.873.596 437.568.238 482.544.933

9.2 EGRESOS Analizando el total de los costos entre fijos y variables, genera importancia la cifra de las materias primas y los insumos que representan un 88.5% del total de los costos. La empresa no tiene gastos financieros, por tener una inversión de recursos propios. Cuadro 10. Egresos


EGRESOS

2011 2012 2013 2014 2015

Costos variables 5.055.120 5.528.347 6.045.874 6.611.849 7.230.807

Costos fijos 252.756.000 269.412.620 287.166.912 306.091.212 326.262.622

Materias Primas e insumos 228.240.000 243.281.016 259.313.235 276.401.977 294.616.867

Mano de obra por prestación de servicio 11.520.000 12.279.168 13.088.365 13.950.888 14.870.252

Arrendamiento 9.600.000 10.232.640 10.906.971 11.625.740 12.391.877

Servicios públicos 2.400.000 2.558.160 2.726.743 2.906.435 3.097.969

Publicidad 996.000 1.061.636 1.131.598 1.206.171 1.285.657

TOTAL COSTOS 257.811.120 274.940.967 293.212.786 312.703.061 333.493.429

Gastos operativos 7.031.245 9.939.764 10.216.159 10.625.821 11.071.735

Gasto por depreciación 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000

Gasto por amortización 0 0 0 0 0

Gasto por impuestos 1.031.244 4.339.764 4.716.159 5.125.821 5.571.735

Gasto por publicidad 1.000.000 600.000 500.000 500.000 500.000

Gasto por salarios 0 0 0 0 0

Gastos financieros 0 0 0 0 0

TOTAL GASTOS 7.031.245 9.939.764 10.216.159 10.625.821 11.071.735

TOTAL EGRESOS 264.842.365 284.880.731 303.428.945 323.328.882 344.565.164


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9.3 PLAN DE AMORTIZACIÓN La empresa no manejara ningún plan de amortización ya que dará marcha al proyecto con recursos propios. 9.4 INVERSIÓN Cuadro 11. Inversión activos


INVERSIÓN ACTIVOS

Valor total del activo

Años de vida útil

Depreciación y amortización

MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA

Un Nevecón 3.500.000 5 2.108.000

Un Enfriador 1.300.000

Un Horno a Gas 1.400.000

Una Estufa a seis puestos 2.600.000

Una Plancha a gas 1.000.000

Dos Licuadoras 300.000

Dos Batidoras 200.000

Dos juegos de cuchillos 240.000

SUBTOTAL 10.540.000 2.108.000

MAQUINARIA Y EQUIPO

Cuatro Estanterías 1.200.000 5 2.892.000

Dos Gabinetes de Almacenaje 1.000.000

Teléfono 100.000

registradora 360.000

Insumos varios (silla, mesas, varios) 11.800.000

SUBTOTAL 14.460.000 2.892.000

TOTALES 25.000.000 5.000.000

INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO

Capital de trabajo 42.464.541

Inventarios 0

TOTAL INVERSIÓN INICIAL 67.464.541

La inversión para el proyecto por $67.464.541 millones de los cuales $42.464.541 son del capital de trabajo. 9.5 ESTADOS FINANCIEROS Con la información proyectada de ingresos, egresos e inversión, se elaboraron el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja para evaluar financieramente el proyecto.


62

9.5.1 Estado de resultados. Cuadro 12. Estado de resultados


ESTADO DE RESULTADOS

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas 324.000.000 354.330.742 387.500.847 423.776.119 463.447.242

Costos 257.811.120 274.940.967 293.212.786 312.703.061 333.493.429

Utilidad Bruta 66.188.880 79.389.774 94.288.061 111.073.058 129.953.813

Gastos operativos 7.031.245 9.939.764 10.216.159 10.625.821 11.071.735

Utilidad antes impuestos e intereses 59.157.635 69.450.010 84.071.902 100.447.237 118.882.078

Gastos financieros 0 0 0 0 0

Ingresos financieros 0 5.731.968 9.372.749 13.792.119 19.097.691

Utilidad antes de impuestos 59.157.635 75.181.979 93.444.651 114.239.356 137.979.769

Impuestos 19.522.020 24.810.053 30.836.735 37.698.987 45.533.324

Utilidad neta 39.635.616 50.371.926 62.607.916 76.540.368 92.446.445

Durante el primer año, el estado de resultados presenta un margen operativo positivo, el cual se conserva en la proyección analizada de 5 años. Durante el primer año, el estado de resultados presenta un margen operativo positivo del 19%, ya que se está consolidando en negocio y esto es por no tener gastos financieros. A partir del segundo año la utilidad operativa y neta continuara generando utilidad para este año será del 20% y para los años continuos (3, 4, 5) igualmente presentará utilidad así (22%, 24% y 26%) presentando un crecimiento constante y de forma gradual. 9.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO En el análisis del balance general puede observarse que la empresa durante el primer año, trasladará sus utilidades contables al patrimonio, operación que se realizará durante los cinco años iniciales del negocio, para poder dar fortalecimiento al capital de los socios.

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CASA DE BANQUETES CLAUDIA LOPEZ SAS

BALANCE GENERAL

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Activos corrientes

Disponible 42.464.541 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

Inversiones temporales 95.532.806 156.212.483 229.868.645 318.294.848 423.601.419

Deudores (cuentas por cobrar) 0 0 0 0 0

Inventarios 0 0 0 0 0 0

Otros activos

Total activo corriente 42.464.541 96.032.806 156.712.483 230.368.645 318.794.848 424.101.419

Activos de largo plazo

Muebles y enseres 10.540.000 10.540.000 10.540.000 10.540.000 10.540.000 10.540.000

Maquinaria y equipo 14.460.000 14.460.000 14.460.000 14.460.000 14.460.000 14.460.000

Depreciación acumulada 0 (5.000.000) (10.000.000) (15.000.000) (20.000.000) (25.000.000)

Total activos no corrientes 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0

Total activos 67.464.541 116.032.806 171.712.483 240.368.645 323.794.848 424.101.419

Pasivos corrientes

Proveedores 0 210.630 230.348 251.911 275.494 301.284

Impuesto por pagar 19.522.020 24.810.053 30.836.735 37.698.987 45.533.324

Obligaciones financieras corrientes 10.800.000 0 0 0 0 0

Total pasivos corrientes 10.800.000 19.732.650 25.040.401 31.088.646 37.974.481 45.834.607

Pasivos no corrientes

Obligaciones financieras no corrientes 0 0 0 0 0 0

Total pasivos no corrientes 0 0 0 0 0 0

Total pasivos 10.800.000 19.732.650 25.040.401 31.088.646 37.974.481 45.834.607

Patrimonio

Capital 56.664.541 56.664.541 56.664.541 56.664.541 56.664.541 56.664.541

Reserva Legal 0 0 3.963.562 9.000.754 15.261.546 22.915.583

Utilidades retenidas 0 0 35.672.054 81.006.787 137.353.912 206.240.243

Utilidad del periodo 0 39.635.616 50.371.926 62.607.916 76.540.368 92.446.445

Total patrimonio 56.664.541 96.300.157 146.672.082 209.279.999 285.820.367 378.266.812

Total pasivo y patrimonio 67.464.541 116.032.806 171.712.483 240.368.645 323.794.848 424.101.419

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9.7 FLUJO DE CAJA


FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas 324.000.000 354.330.742 387.500.847 423.776.119 463.447.242 Costos 257.811.120 274.940.967 293.212.786 312.703.061 333.493.429 Gastos operativos 7.031.245 9.939.764 10.216.159 10.625.821 11.071.735

Utilidad operativa 59.157.635 69.450.010 84.071.902 100.447.237 118.882.078

Impuesto de renta operativo 19.522.020 22.918.503 27.743.728 33.147.588 39.231.086 Beneficio fiscal financiero 0 1.891.550 3.093.007 4.551.399 6.302.238

Utilidad operativa después de impuestos 39.635.616 44.639.957 53.235.167 62.748.250 73.348.754

Depreciación y amortización 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000

Flujo de caja bruto operativo 44.635.616 49.639.957 58.235.167 67.748.250 78.348.754

TIR DEL PROYECTO 72%

VPN DEL PROYECTO 95.473.431

Servicio de la deuda 10.800.000 0 0 0 0 Gastos financieros 0 0 0 0 0

Flujo de caja libre del inversionista 33.835.616 49.639.957 58.235.167 67.748.250 78.348.754

TIR DEL INVERSIONISTA 77,28%

VPN 85.412.933


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En el flujo de caja puede observarse que desde el primer año el resultado del flujo de caja bruto y del inversionista son positivos. En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la empresa genera una TIR del 84,45%, muy superior al costo del capital y que logra un valor presente neto de $103.875.897 millones, es decir que recupera el costo de los recursos frente a la inversión de $67.464.541 millones y un rendimiento en pesos de hoy superior en $103.875.897 millones. Al analizar la TIR del inversionista, esta es del 84.45%, muy superior al 25% esperado y que se traduce en un valor presente neto de $91.739.672 millones, es decir que logra el rendimiento del 25% y un mayor valor en pesos de hoy por $91.739.672 millones, lo cual determina la viabilidad financiera del proyecto. 9.8 INDICADORES FINANCIEROS Si bien el proyecto está basado en cifras proyectadas a partir del plan de mercadeo, operativo, administrativo, legal, social y ambiental, se elaboraron los indicadores financieros de dichos estados proyectados para determinar la liquidez, el riesgo de endeudamiento, la rentabilidad y la generación de valor de la Casa de Banquetes Claudia López S.A.S 9.8.1 Liquidez Cuadro 13. Indicadores financieros de liquidez y actividad


INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ Y ACTIVIDAD

LIQUIDEZ FORMULA DE

CÁLCULO 2011 2012 2013 2014 2015

RAZÓN CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE 4,87 6,26 7,41 8,39 9,25

PASIVO CORRIENTE SOLIDEZ ACTIVO TOTAL 5,88 6,86 7,73 8,53 9,25

PASIVO TOTAL

CAPITAL DE TRABAJO

ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CTE 76.300.157 131.672.082 199.279.999 280.820.367 378.266.812


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Gráfico 12. Liquidez

La empresa tiene un buen resultado de su actividad, ya que logra generar caja suficiente que le permitirá tener liquidez y poder conservarse sin endeudamiento. Inclusive es importante proyectar para los últimos años se la tomar decisiones de inversión que conduzcan a la generación de valor, ya que los excedentes de tesorería no pueden estar en bancos, deberán buscarse reinversión en capital de trabajo operativo y fijo y otras inversiones o distribución de utilidades. 9.8.2 Rentabilidad Cuadro 14. Indicadores de rentabilidad


INDICADORES DE RENTABILIDAD

INDICADORES DE RENTABILIDAD FORMULA DE CÁLCULO 2011 2012 2013 2014 2015

margen bruto RESULTADO BRUTO 20% 22% 24% 26% 28%

VENTAS

margen operacional RESULTADO OPERACIONAL 18% 20% 22% 24% 26%

VENTAS

margen neto de utilidad RESULTADO DEL EJERCICIO 12% 14% 16% 18% 20%

VENTAS

rendimiento del patrimonio RESULTADO DEL EJERCICIO 41% 34% 30% 27% 24%

PATRIMONIO

rendimiento del activo RESULTADO DEL EJERCICIO 59% 43% 36% 32% 29%

ACTIVO TOTAL


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Gráfico 13. Indicadores de rentabilidad

Los Indicadores de Rentabilidad muestran que la empresa desde su primer año presentará resultados positivos y que a medida que crecer en tiempo para los cuatro años siguientes serán mejores presentando un margen positivo tanto en lo operacional como neto y un rendimiento activo mayor al costo del capital con lo cual se logra un rendimiento del superior a la tasa esperada del inversionista. 9.8.3 Generación de valor


INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR

INDICADORES DE VALOR

FORMULA DE CALCULO 2011 2012 2013 2014 2015

MARGEN EBITDA EBITDA 18.26% 19.60% 21.70% 23.70% 25.65%

INGRESOS

COSTO PROMEDIO PONDERADO 20,75% 21,35% 21,77% 22,07% 22,30%

RAN UODI 198,18% 310,21% 563,28% 1345,99% 26550330720,58%

ACTIVOS OPERACIÓN

EVA UODI - ACTIVOS x CK 35.485.920 43.328.360 54.151.518 66.196.248 79.650.992

EVA ACTIVOS x (RAN - CK) 35.485.920 43.328.360 54.151.518 66.196.248 79.650.992

% EVA EVA / VENTAS 10,95% 12,23% 13,97% 15,62% 17,19%


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Gráfico 14. Indicadores generación de valor

La Empresa Casa de Banquetes Claudia López S.A.S en el primer año no destruye valor, al contrario genera rentabilidad y solidez al capital de los socios. Genera un promedio ponderado con tendencia creciente y constante durante los cinco años y el mismo efecto en los % de ventas EVA. 9.8.4 Diagnóstico general. El análisis financiero a partir de los resultados obtenidos permite indicar que La Empresa Casa de Banquetes Claudia López S.A.S es un proyecto viable en la evaluación de sus proyecciones de inversión, ingresos y egresos, no solo por la TIR lograda para la empresa y el inversionista, sino además porque sus indicadores desde el primer año muestran una generación de excedentes de tesorería, sin endeudamiento, también una generación de caja operativa y de valor que hace atractivo para el inversionista la realización del proyecto.


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10. CONCLUSIONES

Con la realización de este proyecto se marcará la diferencia con respecto a los servicios que presta el mercado al momento, ya que se asemejará mucho con los que proporcionan entidades tan importantes como La Hostería Llanogrande, Las Lomas, entre otros.

Durante el desarrollo de este proyecto se pudo aplicar los conceptos de formación adquiridos durante nuestra preparación superior, creando estrategias y cumpliendo con los objetivos planteados.

Se pudo concluir que el proyecto es viable desde una visión financiera y mediante el desarrollo del mercado, basándonos en los análisis financieros y resultados obtenidos.


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