Barrick Reporte Sustentabilidad 2012.pdf

8/13/2019 Barrick Reporte Sustentabilidad 2012.pdf

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E SU IL



Barrick Chile

Ricardo Lyon 222, piso 8

ProvidenciaSantiago – Chile

Para solicitar más información

acerca de este reporte o sobreBarrick Chile contactar con:

Asuntos Corporativos Barrick SudaméricaE-mail: [email protected]éfono: (56-22) 340 2022



REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 20124

06

Desempeño Económico

36 Resultados globales de Barrick en 2012

38 Desempeño de Zaldívar

39 Avances de Pascua-Lama

40 Valor Económico Generado y Distribuido

totalizó la inversión comunitaria deBarrick Chile durante el ejercicio

US$7.500.000

aportó al país Barrick Chile en 2012 porconcepto de pago de impuestos

US$198.116.269

Personas

45 Gestión del Talento y Capacitación

48 Reclutamiento y retención

53 Equidad de género

54 Clima laboral

55 Relaciones Laborales

mujeres forman parte de ladotación propia de Barrick Chile 196

es el sueldo inicialmínimo en Barrick Chile $413.151

28

34

42

Sobre este reporte Gobierno Corporativo

30 Organigrama de Barrick Chile

30 Gestión Ética

32 Capacitación en Código de Conducta

33 Gestión de denuncias

empleados capacitados en elCódigo de Conducta y Ética en losNegocios

412

incidentes de corrupciónregistró Barrick Chile en 2012 0

Estrategia de Sustentabilidad y diálogo con grupos de interés

11 Zaldívar

12 Pascua-Lama

13 Cerro Casale

14 El Indio

15 Membresías y premios

10.740

19 Valores

20 Relación con grupos de interés

20 Actualización de mapas de grupos de interés

22 Planes de relacionamiento

24 Mecanismos de Queja

26 Otros canales de escucha, participación y consulta

trabajadores en sudotación completa

131.880 toneladas métricas de cobreprodujo Zaldívar en 2012

actividades derelacionamiento concretóPascua-Lama en 2012

223

de los reclamos recibidospor Pascua-Lama en 2012estaban resueltos al finalizarel año

82%

09 Perfil de la compañía

16



5| Índice |

Comunidad

66 Sistema de Gestión de Relaciones Comunitarias

69 Compromiso con la Comunidad en Pascua-Lama

72 Compromiso con la Comunidad en Zaldívar

73 Compromiso con la Comunidad en Cerro Casale

74 Programa de Reconstrucción en Vichuquén

75 Compromiso con la Comunidad en El Indio

proyectos de infraestructura

de regadío en el río Huasco seejecutaron durante 2012 en elmarco del Fondo de CompensaciónAmbiental

211

invirtió Zaldívar en los FondosConcursables de DesarrolloProductivo que ejecutó en Taltal yTocopilla

US$ 83.300

56

64

78Salud y Seguridad

59 Gestión en Seguridad durante 2012

61 Capacitación en Seguridad

62 Desempeño en Seguridad

63 Desempeño en Salud

63 Capacitación en Salud

de Índice de Frecuencia de Incidentescon Tiempo Perdido (LTIF) registróZaldívar en 2012

0,62

horas de capacitación en Salud ySeguridad recibieron los trabajadores deZaldívar, Cerro Casale y Pascua-Lama

59.889

Medio Ambiente

80 Política Ambiental

82 Uso eficiente del agua

84 Energía

87 Cambio Climático y emisiones

89 Materiales

91 Biodiversidad

94 Cierre de mina El Indio

95 La producción de cobre de Barrick en Chile

toneladas de CO2e emitió Barrick Chile en 2012

6.394.214 m3

fue el total del agua utilizadaen Zaldívar durante elperíodo reportado

773.980



REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 20126 REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2012

En este reporte de sustentabili-

dad, el cuarto que publica BarrickChile* de manera consecutiva des-

de 2009, damos cuenta del des-

empeño social, ambiental y eco-nómico de la compañía durante elperíodo comprendido entre el 1 de

enero de 2012 y el 31 de diciembredel mismo año. En su elaboración

consideramos los indicadores delGlobal Reporting Initiative (GRI)1

en su versión G3, así como los delSuplemento Sectorial de Minería y

Metales, un documento que ade-más recoge los principales linea-

mientos del Consejo Internacionalde Minería y Metales (ICMM)2.

Este reporte contiene informa-

ción de la operación Zaldívar, delproyecto Cerro Casale, del lado

chileno del proyecto Pascua-Lama

y de la mina en proceso de cierreEl Indio. En algunos capítulos tam-

bién aporta datos sobre la OficinaRegional de la empresa, localizada

en Santiago. Todos estos antece-dentes fueron recogidos por los

propios sitios a través de técnicasde recopilación estandarizadas,

para luego ser registrados en el

Responsibility Information Mana-gement System (RIMS, por sus

siglas en inglés), el sistema globalde administración de datos de la

empresa.

Este reportecontiene

información de la

operación Zaldívar,del proyecto Cerro

Casale, del ladochileno del proyecto

Pascua-Lama y dela mina en proceso

de cierre El Indio.



7| Sobre este reporte |

Para seleccionar y priorizar los

contenidos de esta memoria ana-lizamos los resultados de distintas

iniciativas de consulta ejecutadas

con los grupos de interés a nivel

corporativo y de cada sitio; lasorientaciones de gestión desta-

cadas por la Alta Gerencia para

el ejercicio 2012 y las propuestas

de mejora que recibimos de par-te de los lectores del reporte de

sustentabilidad de 2011. También

consideramos como fuente de in-terés los temas más recurrentes

planteados por la comunidad a

través de los Mecanismos de Queja

habilitados en las faenas y proyec-tos, y las consultas y solicitudes

hechas a la compañía por quienesparticiparon en las actividades derelacionamiento impulsadas a lo

largo del año en Pascua-Lama,

Cerro Casale y Zaldívar. El objeti-

vo que nos planteamos con estasacciones fue desarrollar un informe

lo más ajustado posible a las ex-

pectativas de nuestros grupos deinterés y que a la vez fuera capaz

de presentar con claridad y equi-* Barrick Chile comprende todas las operaciones yproyectos de la compañía en este país.1 https://www.globalreporting.org/ 2 www.icmm.com

Para seleccionary priorizar los

contenidos deesta memoria

analizamos, entreotras informaciones,

los resultados dedistintas iniciativas de

consulta ejecutadascon los gruposde interés a nivel

corporativo y de cadasitio.

librio tanto los grandes desafíos

que enfrenta la compañía desde

el punto de vista de la sustenta-bilidad como los avances que ha

logrado durante los últimos años

en esta dirección. En el marco deeste proceso de levantamiento,

algunas de las iniciativas que rea-lizamos fueron:

Ciclo de entrevistas con ejecuti-vos de Barrick Chile.

Encuesta enviada a autoridadeslocales y nacionales, líderes de opi-

nión, ONG, centros de estudio y

pares de la industria para conocersu opinión sobre los temas que

debía abordar y profundizar el

reporte. Entre los principales as-

pectos de desempeño que los con-

sultados en este sondeo solicitaron

reforzar en el informe de 2012 secuentan: “Los diálogos y planes de

consulta con grupos de interés’’;

“Relaciones laborales’’; “Gestión

de contratistas’’; “Sistema de Ges-tión de Relaciones Comunitarias’’

y “Uso eficiente del agua’’.

Revisión de resultados del “Es-

tudio Cuantitativo de Lectoría delSuplemento La Voz de Huasco’’. Elobjetivo de este análisis fue identi-ficar las expectativas que respecto

de los contenidos de este periódicomuestran los habitantes de la Pro-vincia de Huasco. Entre las conclu-

siones que arrojó esta investigación

y que decidimos incorporar comorequerimiento en este reporte está

la solicitud de la comunidad por co-

nocer más detalles sobre aspectos

de Pascua-Lama como su modelode gestión ambiental, sus planes

de empleo local y los programas

de apoyo comunitario.

Estas iniciativas se comple-

mentaron con el registro de la

prensa nacional e internacional

durante el período de cobertura,para tener en cuenta las temáticasclaves de la industria; la revisión de

la encuesta Great Place To Workaplicada en 2012 y el análisis del

Estudio de Percepción de Barrickrealizado en mayo en las zonas de

influencia de la compañía.



PERFIL DE

LA COMPAÑÍA




3 En e ste rep orte sólo se cons idera la infor ma- ción y los da tos ref erido s al lad o chil eno de lP royec to Pas cua-Lama. Las cif ras del ladoa rgentin o est án con tenid as en e l Rep orte de R espon sabilid ad de Barric k Arg entina.

4 El Estu dio d e Impa cto Ambient al de estepr oyecto fue a proba do en e nero de 2013.

Barrick Sudamérica es la uni-

dad de negocios para la región dela minera canadiense Barrick Gold

Corporation.

Con oficinas centrales en San-tiago -en donde además funcionala Oficina Regional de Sudamérica-

y representaciones en las ciudades

de Antofagasta, Copiapó, Vallenar,

Alto del Carmen y La Serena, Ba-rrick en Chile opera a través de

Compañía Minera Zaldívar Limita-

da el yacimiento de cobre Zaldívar,ubicado en la Región de Antofa-

gasta. Cuenta además con el pro-yecto en etapa de construcción

Pascua-Lama3 , en la Región de

Atacama, cuyo titular es Compañía

Minera Nevada SpA, y el procesode cierre de operación minera El

Indio, ubicado en la Región de Co-quimbo, cuyo titular es Compañía

Minera Zaldívar Limitada. Tambiénes propietaria del 75% del proyecto

Cerro Casale, localizado cerca de laciudad de Copiapó, un joint venture

con la minera canadiense Kinross,dueña del porcentaje restante4.

Con una dotación total que

a diciembre de 2012 ascendía a

los 10.740 trabajadores, 1.998 delos cuales correspondían a cola-

boradores propios y 8.742 a con-tratistas, Barrick Chile ejecuta susactividades con un enfoque de

gestión que apunta a fomentar

en cada una de las fases del ciclominero el bienestar y el desarrollode todos los grupos de interés de

la compañía.

Zaldívar

Cerro Casale

Pascua-Lama

El Indio

ArgentinaChile

Océano Pacífico



11| Perfil de la compañía |

Mapa ubicación Zaldívar

Ubicada en la precordillera dela Región de Antofagasta, a 175

kilómetros de la ciudad de An-

tofagasta y a unos 3.300 metrossobre el nivel del mar, la mina decobre Zaldívar comenzó a operaren agosto de 1994. Con reservas

probadas y probables equivalen-tes a fines de 2012 a 6.500 millones

de libras de este metal, durante

dicho período su producción se

elevó a 131.880 toneladas métricas.

Zaldívar debe su denominacióna la estación ferroviaria y al cerrodel mismo nombre, bautizados así

en recuerdo del ingeniero AdolfoZaldívar Reyes (1875-1936), pre-

cursor del ferrocarril binacional

Antofagasta-Salta.

En 1998 fue registrado como

marca “Zaldívar’’ en la Bolsa de

Metales de Londres (LME), certifi-cado como productor de cátodos

de cobre tipo A. Cinco años des-

Zaldívar pués, en 2003, obtuvo la misma

condición en la Bolsa de Metalesde Nueva York (COMEX).

El 98% de su producción co-

rresponde a cátodos de cobre fino.El resto es concentrado de mineral,

que vende en fundiciones locales

en Chile.

Compañía Minera Zaldívar

Ltda. cuenta para su Sistema de

Gestión Ambiental con la certifica-

ción internacional ISO 14001:2004.

En 2009 obtuvo además la cer-

tificación ISO 9001:2000, conun alcance que cubre desde el

proceso de comercialización a laproducción (mediante los proce-

sos de lixiviación, extracción porsolventes y electro-obtención) y

la administración de venta de cá-

todos de cobre con calidad LME.

Antofagasta

Tocopilla

Calama

Zaldívar

Argentina

Bolivia

Región de Antofagasta

Océano Pacífico




Considerado el primer desarro-

llo minero en el mundo de carácterbinacional, Pascua-Lama contem-

pla la explotación a rajo abierto dereservas minerales de oro y platasobre la frontera chileno-argentina,

en un sector que en el lado de Chi-le se localiza en la Provincia de

Huasco, en la Región de Atacama,

y que en la parte argentina perte-nece a la Provincia de San Juan. Su

construcción se desarrolla en una

extensión situada entre los 3.800

y los 5.200 metros sobre el niveldel mar.

Desde su presentación inicial,Pascua-Lama fue sometido a un

proceso de análisis profundo y

riguroso, que involucró la partici-pación de todos los estamentos

públicos correspondientes y de

actores privados.

En Chile se presentó en dos

oportunidades al Sistema de Eva-luación Ambiental: En el año 2000

y en 2004. En esta segunda instan-

cia lo hizo para obtener la aproba-ción ambiental de modificaciones

que se introdujeron con el fin de

optimizar su diseño. Este procesoculminó en febrero de 2006 conla aprobación emitida por la CO-

REMA de la Región de Atacama.

Pascua-Lama cuenta con re-

servas de casi 18 millones de on-

Pascua-Lama

zas probadas y probables de oro,676 millones de onzas de plata yuna vida útil de 25 años. Se estimaque durante sus primeros cinco

años en operación produzca entre

800.000 y 850.000 onzas de oro,así como 35 millones de onzas deplata. (Ver más en capítulo De-

sempeño Económico).

Mapa ubicación Pascua-Lama

Región de Atacama

Copiapó

Chañaral

Vallenar

Pascua-Lama

Argentina

Océano Pacífico



13| Perfil de la compañía |

El proyecto Cerro Casale con-

sidera la explotación de una minaa rajo abierto de cobre localizadaa 145 km al sureste de la ciudad deCopiapó, en la Región de Atacama.

Pertenece a la Compañía Mine-

ra Casale, un joint venture en el que

participan indirectamente Barrick

Gold Corporation, con el 75% de lapropiedad, y la minera canadiense

Kinross, con el 25% restante.

Barrick estima para Cerro Ca-sale, sobre la base de su 75% departicipación en la propiedad, una

producción que fluctuará entre las

750.000 y las 825.000 onzas deoro y entre las 190 y las 210 millo-nes de libras de cobre durante sus

primeros cinco años de operación.

La etapa de construcción de

este proyecto, que involucra-

rá un promedio de inversión de

US$6.000 millones (sobre una

base del 100%), se extenderá porcerca de tres años. Su vida útil,

en tanto, se proyecta en 20 años.

Cerro Casale

Barrick presentó el Estudio

de Impacto Ambiental de Cerro

Casale en julio de 2011. De formaparalela a este proceso, en cumpli-

miento con las mejores prácticasinternacionales sobre consulta pú-

blica y participación ciudadana, yde acuerdo con los estándares dela Corporación Financiera Inter-

nacional (IFC) y los Principios delEcuador, la compañía impulsó unproceso de divulgación ampliada

y anticipada a toda la comunidadde la Provincia de Copiapó.

En 2012, Barrick continuó tra-

bajando para la obtención de laResolución de Calificación Am-

biental (RCA) de este proyecto,

hecho que finalmente se concretó

a principios de 2013.

Mapa ubicación Cerro Casale

Región de Atacama

Copiapó

Chañaral

Vallenar

Cerro Casale

Argentina

Océano Pacífico




En el año 2002, Barrick dio ini-cio a un proceso de cierre volunta-

rio de la mina El Indio. Ubicado enel valle del Elqui, en la Región deCoquimbo, este yacimiento de oro

había sido adquirido por la com-pañía a Lac Minerals en 1994 con

ya quince años de operaciones.

Dado que en 2002 aún no exis-tía en Chile una legislación que

normara estas labores, Barrick

presentó a las autoridades regio-

nales de la época y a los principales

actores sociales de las comunida-des de la zona un plan de cierre

y remediación sustentado en lasmejores prácticas y los estándares

internacionales más exigentes enla materia.

Cierre El Indio Mapa ubicación Cierre El IndioEntre los principales aspectosconsiderados en este programa de

trabajo, que finalmente fue apro-bado por la Conama en 2003, seincluyó el desmantelamiento de las

construcciones, la devolución delas principales geoformas a condi-

ciones lo más parecidas a las en-contradas antes de la operación

minera y la clausura de túneles deacceso a las faenas subterráneas.

Con una inversión que a 2012se elevaba a los US$75 millones,

durante estos diez años el proce-so se ha centrado en tres inicia-

tivas fundamentales: asegurar la

estabilidad física y química de las

instalaciones con posterioridad alcierre; reducir el impacto sobre la

calidad y cantidad de agua del ríoMalo, que cruza la zona; y garanti-zar las condiciones de seguridad

de faena en el largo plazo.

Región de Coquimbo

La Serena

El Indio

Argentina

Oceano Pacífico



15|Perfil de la compañía |

Membresías Premios y reconocimientos obtenidos en 2012

Con el propósito de construirrelaciones de confianza y al mismo

tiempo fortalecer el desarrollo mu-

tuo, Barrick promueve un diálogopermanente y constructivo con

todos sus grupos de interés. En

ese contexto, la compañía impul-sa un acercamiento continuo conactores de los sectores público

y privado para generar alianzas

que permitan avanzar en los dis-tintos aspectos que involucra el

desarrollo sustentable, desde la

gestión ambiental hasta la apli-

cación de políticas y programas

que mejoren las condiciones de

vida de las comunidades. En Chi-

le, Barrick participa activamentecon esta finalidad en una serie deasociaciones industriales y orga-nizaciones que estimulan la inno-vación y la Responsabilidad Social

Empresarial.

La distinción reconoce los esfuerzos realizados por

este proyecto para erradicar los campamentos de laRegión de Atacama, fomentar el uso de las EnergíasRenovables No Convencionales (ERNC) y apoyar elemprendimiento a través de Fondos Concursables.

El Museo de Copiapó entregó esta distinción a lacompañía en virtud de las directrices corporativasque aplica para el resguardo de yacimientos arqueo-lógicos y su compromiso con la difusión del legadocultural de la zona.

El galardón destaca el trabajo desarrollado en este

proyecto con el fin de alcanzar seis años sin acci-dentes con tiempo perdido para el personal propioy dos años sin accidentes con tiempo perdido parapersonal contratista.

Con esta distinción, el municipio destacó el trabajocomunitario que realiza la compañía en esta locali-dad de la Región de Antofagasta.

La Corporación de Desarrollo Técnico Industrial deAntofagasta entregó este premio a la compañía porsu labor a favor de la educación ambiental de lospreescolares de la comuna.

El Servicio Nacional de la Discapacidad valoró conesta distinción el apoyo entregado por la empresa apersonas con discapacidad.

Este galardón reconoce la importancia que tienepara este plantel la alianza que mantiene con empre-sas mineras con el fin de desarrollar y proyectar elcapital humano de la Región de Atacama.

El Ministerio deDesarrollo Social

otorgó a Cerro Casaleel sello “Juntos,por un Chile sin

pobreza’’

Premio a Barrick por su aporte ala preservación

del patrimonio deAtacama

Premio de la Mutual

de Seguridad aCerro Casale por sudesempeño en este

ámbito

Reconocimiento aMinera Zaldívar de laIlustre Municipalidad

de Taltal

Reconocimiento deCODETIA a Minera

Zaldívar

Reconocimiento deSenadis a Minera

Zaldívar

Premio a Pascua-Lama del Centro deFormación Técnica-

Universidad deAtacama

Ámbito Organización Sitio web

Asociaciones Consejo Minero www.consejominero.cl

Sociedad Nacional de Minería www.sonami.cl

Asociación de Industriales deAntofagasta (AIA)

www.aia.cl

Cámaras yCorporaciones de

Desarrollo

Corporación para el Desarrollo dela Región de Atacama

www.corproa.cl

Clúster Minero de AtacamaCorporación Pro Antofagasta www.corporacionproa.cl

Cámara Chileno-Canadiense deComercio

www.chile-canada-chamber.cl

Cámara Chileno-Argentina deComercio

www.camarco.cl

Fundaciones,centros deestudio y otrasinstituciones

Acción RSE www.accionrse.cl

Universidad Católica del Norte www.ucn.cl

Centro de Estudios del Cobre(Cesco)

www.cesco.cl

Centro de Estudios Públicos (CEP) www.cep.cl

Nueva Minería www.nuevamineria.com



ESTRATEGIA DESUSTENTABILIDAD Y DIÁLOGOCON GRUPOS DEINTERÉS




Barrick desarrolla sus activida-

des sobre la base de un enfoqueque orienta el compromiso cor-

porativo con la sustentabilidad y

que se materializa en la Carta deResponsabilidad Social Empresa-rial de Barrick. Esta es una hoja de

ruta que establece como pilaresde la conducta empresarial de la

compañía el trabajo con la Comu-

nidad, la Gestión Ética, el cuidadodel Medio Ambiente, la Salud y laSeguridad, y el desarrollo de susEmpleados, y que, además, fija res-

ponsabilidades y objetivos preci-sos en cada uno de estos ámbitos

de acción.

Barrick impulsa undiálogo permanente

y constructivo conlas comunidades

de su entornopara fortalecer

sus capacidadesy potenciar sudesarrollo en el largo

plazo.



19| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |

A fin de orientar la gestión desustentabilidad de la compañía, así

como su quehacer general, la toma

de decisiones y el comportamiento

de todos los colaboradores, Ba-

rrick dispone de cinco Valores deOro para su desempeño. En 2012,y con el propósito de preparar a la

organización para los grandes ob-jetivos que se ha planteado en lospróximos años, la Corporación ac-

tualizó este conjunto de principios.

Una de las finalidades de esta re-

visión fue reforzar el compromiso

corporativo con la transparencia, la conducta íntegra, la comunicación

y el cumplimiento, en el entendido que estos aspectos son claves ensu desafío de crear valor para el negocio. Estos nuevos valores son:

Pilares y compromisos de la conducta empresarial de Barrick

Valores

Barrick trabaja con las comunida-des de su entorno para fortalecersus capacidades y favorecer así sudesarrollo en el largo plazo. Para

ello impulsa un diálogo permanen-te y constructivo con las locali-

dades aledañas a sus proyectos yoperaciones, basado en el respeto

mutuo y la transparencia.

Barrick asume la responsabilidadde proteger y rehabilitar el medioambiente de los lugares en dondeopera. A través de su Sistema de

Salud y Seguridad, además, entregala capacitación y los recursos nece-sarios para que sus trabajadores se

desempeñen de forma segura.

La gestión de Barrick se guía por losmás altos estándares de honestidad,

integridad y conducta ética. Paravelar por el cumplimiento de estecompromiso, la compañía cuenta

con un Código de Conducta y Éticaen los Negocios y con políticas y

reglamentos internos.

El compromiso es desarrollar almáximo las capacidades de los

empleados, valorando el aporte decada uno y respetando todos sus

derechos. En ese contexto, Barrickcompensa de manera justa el trabajode sus colaboradores, entregándolesretroalimentación de su desempeño y

ofreciéndoles capacitación.

Comunidad

Medio Ambiente,

Salud y Seguridad

Ética

Empleados

Debemos actuar de manera honesta, confiable yética, reconociendo que los accionistas, empleadosy las jurisdicciones donde operamos son nuestrosgrupos de interés más importantes. Tratamos los ac-tivos de la compañía como si fueran propios. Nuestracredibilidad y reputación son vitales para nuestroéxito. Reconocemos que es esencial proteger nuestralicencia social para operar.

Tratamos a los demás con respeto y fomentamosuna cultura inclusiva que promueva el compromiso.Comunicamos nuestra estrategia de negocio, colabo-ramos y rompemos barreras. Valoramos la diversidady la valentía para discutir problemas y oportunidades.

Aceptamos nuestras responsabilidades individuales,establecemos prioridades y actuamos de acuerdocon ellas. Nuestra gente está empoderada paradecidir, enfocándose en entregar excelentes resulta-dos de manera responsable. Evaluamos los riesgosy tomamos medidas para mitigarlos. Adoptamosnuestros compromisos con la seguridad, el medioambiente y nuestras comunidades, y los mantene-mos como valores personales.

Trabajamos de manera conjunta para alcanzar nues-tros objetivos y celebrar nuestro éxito, asegurándonosde que nuestras metas individuales estén alineadascon los objetivos del equipo y de la compañía. Nosayudamos mutuamente a mejorar a través del de-sarrollo y el empoderamiento, generando confianzaen las habilidades de cada uno. Colaboramos a nivelregional y funcional para alcanzar nuestras metasestratégicas.

Nos centramos en generar ganancias superiores paralos accionistas a través de un enfoque disciplinadode asignación de capital y administración de costo.Somos responsables por las promesas que hace-mos y dirigimos los recursos para alcanzar nuestrosobjetivos financieros y operativos. Somos emprende-dores y ágiles, y mejoramos continuamente nuestrodesempeño del negocio para maximizar el valor queentregamos a nuestros accionistas.

Respeto ycomunicación

abierta

Responsabilidady compromiso

Equipo detrabajo

Crear valorpara el

accionista

Integridad




RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

Si bien los grupos de interés en la Corporación varían por unidadregional, operación y proyecto, en términos generales, los de mayor

relevancia para Barrick Chile son:

Empleados ysus familias

Organizacionesprofesionales

Pares de laindustria

Comunidadescercanas a lasoperaciones y

proyectos

Institucionesacadémicas

y autoridadesreguladoras

Sindicatos yasociaciones

de negociacióncolectiva

AccionistasOrganizaciones NoGubernamentalesy Comunitarias

Gobiernoslocales,

regionales ynacionales

Proveedores ycontratistas

Mapeo de grupos de interés

La compañía identifica a sus

grupos de interés a través de pro-cesos de mapeo en terreno que

se ejecutan con carácter anual encada una de las etapas produc-

tivas de sus sitios y que ademáspermiten establecer y mantener

actualizados los asuntos e inquie-tudes de mayor importancia paratodos estos grupos. Esta informa-

ción es la que sirve a Barrick parafijar sus prioridades estratégicas y

definir sus ejes de acción en ám-

bitos como los mecanismos decomunicación, procesos de con-

sulta, compromisos de mitigacióno compensación de impactos y

riesgos sociales, y oportunidadesde desarrollo comunitario.

Actualización de mapas degrupos de interés

En 2012, en el marco de la pues-

ta en marcha del Sistema de Ges-tión de Relaciones Comunitarias

de Barrick y con miras a elaborarpara cada uno de los sitios Pla-

nes de Gestión Social Integrales,

tanto en la operación de Zaldívar

como en los proyectos Cerro Ca-sale y Pascua-Lama los equipos

de Relaciones Comunitarias de la

compañía actualizaron sus mapasde grupos de interés.

En el caso de Pascua-Lama,

esta labor se desarrolló en el con-

texto del Plan de Relacionamiento

Comunitario 2012 y se tradujo enla identificación de 115 grupos deinterés en el Área de Influencia del

proyecto y de la individualizaciónen este universo de 78 “Grupos Crí-

ticos a Consultar’’. Dicho trabajosirvió también para caracterizar

a las mujeres dueñas de casa, losadultos mayores, los jóvenes con

limitaciones de empleabilidad y

los pequeños agricultores como

los principales “Grupos de InterésPotencialmente Vulnerables’’ exis-tentes en el Área de Influencia de

Pascua-Lama.

Medios locales,regionales ynacionales




Objetivos del diálogo con losgrupos de interés

Construir ymantener una

confianza recíprocaque dé soporte a lasminas durante todo

su ciclo de vida.

Trabajar enconjunto con las

comunidadeslocales los proyectos

de mitigación yplanes de desarrollo

sustentable.

Actualizar lasrelaciones durantetodas las etapas dedesarrollo de los

proyectos, desde lafase de exploración ala de cierre minero.

1 2 3

En esta materia, el desafío

que se ha fijado el área de RRCCpara 2013 es seguir fortaleciendo

la herramienta que se utiliza pararealizar los mapeos de grupos de

interés, con el fin de aprovecharal máximo sus potencialidades, yavanzar la elaboración en Pascua-

Lama de un mapeo de grupos deinterés del proyecto en su conjunto,

que involucre a todas las unidadesy no sea sólo representativo del

área de Relaciones Comunitarias.

Barrick concibe el diálogo per-

manente con sus grupos de inte-

rés como una herramienta eficazde mejora continua en la gestióndel negocio y el mecanismo por

excelencia para contrastar el realaporte de sus actividades a la sus-

tentabilidad de las comunidades

de su entorno.

Materializado durante todo elciclo de vida minero a través de

distintas iniciativas y acciones,

como reuniones formales e infor-males, casas abiertas, recorridos

en terreno y la publicación de bole-

tines periódicos, para la compañía

este modelo de interacción apunta

a tres objetivos primordiales:




Planes de relacionamientoimpulsados por Barrick Chile en2012

En 2012, Barrick Chile concen-

tró su trabajo en el ámbito de lasrelaciones comunitarias en la iden-

tificación de los compromisos so-

ciales vigentes en cada uno de lossitios y en la consolidación de losrespectivos mecanismos de que-jas. En Pascua-Lama, a estos desa-

fíos se sumó la individualización de

los reclamos históricos recibidos

en el proyecto y que a la fecha con-

tinuaban sin solución. El objetivoque se planteó la compañía con es-

tas iniciativas fue reforzar, a través

de un extenso trabajo de sistema-

tización y contacto en terreno, suapego y respeto a los conceptosde transparencia y cumplimiento(Ver más en Capítulo Comunidad).

En Pascua-Lama, esta orientaciónse tradujo en un acercamiento

mayor con las comunidades de

todas las zonas de influencia delproyecto, el que se fue verifican-do a lo largo del año de acuerdocon los lineamientos y calendarios

establecidos en el Plan de Acciónde Relacionamiento Comunitario

2012 diseñado en este sitio.

Plan de RelacionamientoComunitario de Pascua-Lama

Dar a conocer a los grupos

de interés clave y al públicogeneral los avances del proyecto,sus principales impactos ylas medidas de mitigación

impulsadas, así como escucharinquietudes, responderlas y

gestionar soluciones.

Difundir el Plan deRelacionamiento y elPlan de Acción para

adaptarlos de ser necesarioa los requerimientos de los

grupos de interés clave.

Detallar a los grupos de

interés los planes de inversiónque impulsa el proyectoen la comunidad, como

“Compromiso Atacama’’ yel Acuerdo con la Junta de

Vigilancia.

Principalesobjetivos del Plan

de Acción deRelacionamiento

ComunitarioPascua-Lama

2012

Esta labor involucró durante el

año la ejecución de 223 accionesde relacionamiento de un total

de 267 planificadas previamente,lo que significó un nivel de 83%

de cumplimiento del cronogramaoriginal. Además de permitir la

actualización de los principales

impactos generados por las dis-

tintas actividades de la empresa en

cada una de las comunidades que

componen sus zonas de influen-cia, estas iniciativas permitieron aPascua-Lama establecer un diálo-

go directo con sus 52 grupos deinterés más críticos.

A estos canales de diálogo se

sumaron en 2012 los contactos for-males e informales que el proyectodesarrolla habitualmente en sus

zonas de influencia con el fin de

recibir las inquietudes de la comu-

nidad y darles una respuesta opor-tuna. Al igual que los contenidos en

el Plan de Relacionamiento, estoscontactos se focalizaron en las co-

munas de Alto del Carmen, Valle-

nar y La Higuera (Punta Colorada),donde se concentran los grupos

de interés clave del proyecto. Coneste carácter, en 2012 se ejecutaron

un total de 161 acciones, a las que

asistieron 7.084 personas y en las

que destacaron como temas de

consulta más recurrentes el Em-

pleo, la Capacitación y los Bene-ficios Sociales. A estas iniciativasdeben agregarse las 1.217 visitas

atendidas por la compañía entreenero y diciembre en sus oficinasde Alto del Carmen y Vallenar.




Diálogos formales e informales con la comunidad

Modalidad de diálogos formales e informales por zona

Reuniones(99)

24

33

42

PresentaciónProyecto

(13)

07 6

1 32

Visita sitesBarrick

(6)

20 19

4

Otros(43)

Vallenar Alto del Carmen La Higuera

0

10

20

30

50

40

Zona deinfluencia

Nº deactividades derelacionamiento

Número departicipantes

Principales temas consultadospor la comunidad

Alto delCarmen

62 2.943Beneficios socialesEmpleo y Capacitación

La Higuera 54 782Empleo y CapacitaciónBeneficios sociales

Vallenar 45 3.359Empleo y CapacitaciónBeneficios sociales y productivos

Además del énfasis que aplicóen el mejoramiento de la gestión ydifusión de su mecanismo de queja

(ver más en página siguiente), unode los focos importantes del traba-

jo de Zaldívar en el plano del rela-cionamiento comunitario estuvo

en el levantamiento de su línea debase social. Esta información no se

consideraba como requerimiento

corporativo al iniciarse las activida-

des del sitio, por lo cual tuvo queelaborarse en 2012 a partir de los

grupos de interés y antecedentescon los que venía operando la mina.

En este mismo plano, para el

segundo semestre de 2013 Zaldívar

se ha planteado como gran desafío

desarrollar en las comunidades desu área de influencia un plan de

consulta que le permita, entre otros

aspectos, evaluar la percepción dela mina y el nivel de conocimiento

de sus programas comunitarios.

Levantamiento de línea de basesocial en Zaldívar

Uno de los objetivos que se pro-

pone la operación a través de esteejercicio es que sus grupos de inte-

rés planteen los aspectos socialesque creen necesarios incorporar en

un nuevo Plan Comunitario del sitio.

El proyecto Cerro Casale tiene entre

sus grupos de interés más relevan-tes al gobierno; a las autoridades

locales; a las Organizaciones No Gu-

bernamentales y la sociedad civil; a

los líderes y miembros de la comu-nidad de sus zonas de influencia, ya los representantes y miembros de

las comunidades indígenas collas

de Río Jorquera y Pai Ote. En el

marco de su proceso de EIA, duran-

te 2012 continuó desarrollando el

programa de consultas con dichosgrupos de interés, algunos de cuyos

objetivos centrales son:

Relaciones Comunitarias en CerroCasale en el marco del proceso deEIA

La divulgación detallada de infor-mación acerca del proyecto.

La recolección de información de

la línea base.

La evaluación de impacto y planifi-

cación propuesta para la mitigación

y el manejo, que involucre la partici-pación de estas partes interesadas.

La difusión y retroalimentación

con los grupos de interés clave so-bre los impactos ambientales del

proyecto y los planes de mitigación

propuestos por la compañía.

El trabajo de Barrick Chile en el ámbitode las relaciones comunitarias se centródurante 2012 en la identificación de loscompromisos sociales vigentes en cada

sitio y en la consolidación de los respectivosmecanismos de quejas.




Mecanismos de queja,sugerencias y reclamos

Uno de los canales que ha

dispuesto Barrick para recibir las

eventuales inquietudes y reclamosde sus grupos de interés es el Me-canismo de Queja. Considerado

por el Sistema de Gestión de Re-laciones Comunitarias de la Cor-poración como uno de los cinco

requerimientos obligatorios con

que deben contar todas las fae-

nas de la compañía en el mundo a

fines de 2013, a principios de 2012

esta plataforma estaba en plenofuncionamiento en Zaldívar, Cerro

Casale y Pascua-Lama. Con el finde hacer más eficiente, expedito

y recurrente el uso de esta herra-mienta, en 2012, todos estos sitiosse abocaron de una manera espe-

cial tanto al mejoramiento y siste-matización de los procedimientos

involucrados en el sistema comoa la difusión de sus aplicaciones

y ventajas.

En el proyecto Pascua-Lama,

uno de los ejes en que se concentró

el equipo de Relaciones Comunita-

rias para reforzar la credibilidad del

mecanismo de queja y agilizar losconductos de reclamo, evitando

la acumulación de inquietudes sinrespuesta, fue la identificación y

resolución de las quejas históricas

recibidas en este proyecto.

En 2012, Zaldívar complementó elmecanismo de queja online con

que cuenta desde hace años con la

elaboración de un manual que de-talla los procedimientos formales aseguir para manifestar quejas, con-

sultas o sugerencias a la operación.

Como resultado de un análisisexterno que esta mina encargó

para evaluar, entre otros aspectosde su gestión comunitaria, el fun-cionamiento de esta plataforma,

en 2012 Zaldívar decidió además

reforzar la divulgación de dicho

mecanismo a nivel interno y en laszonas de influencia de la opera-

ción. Con este objetivo, entre otras

acciones, se publicaron secciones

informativas en la revista que estesitio reparte periódicamente a sus

empleados y grupos de interés, yse difundió su aplicación práctica

durante las capacitaciones y acti-vidades comunitarias que efectúaZaldívar.

Cabe consignar que durante

2012 Zaldívar registró solamente un

reclamo. Relacionada con aspectosdel procedimiento de contratación,

a fines de 2012 dicha inquietud se-guía en trámite de resolución.

Identificación de quejas históricasen Pascua-Lama

Avances en Zaldívar

Para tal efecto se impulsó untrabajo corporativo que incluyó

capacitación a las gerencias y

una presencia activa del oficial

de queja en las actividades de la

compañía, y que permitió el involu-cramiento de las distintas áreas dePascua-Lama en la aceleración de

la entrega de respuestas, todo locual hizo posible abordar inquietu-

des pendientes desde el año 2010.

Reclamos históricos en Pascua-Lama

Consultas recibidas en Pascua-Lama en 2012

Año Reclamos

recibidos

Reclamos

solucionados

Reclamos sin

resolver

Porcentaje de

resolución2010 7 5 2 71%

2011 119 104 15 87%

2012 133 109 24 82%

Consultas recibidas Consultasrespondidas

Consultas sinresponder

Tiempo promediode respuesta

17 12 5 27 días

* Cifras al 31 de diciembre de 2012

Entre los grandes objetivos dePascua-Lama para 2013 en este

campo está terminar de resol-

ver los asuntos pendientes, que

en general responden a proble-

mas de mayor complejidad queno siempre están en manos de

la compañía. La idea también es

acortar los tiempos de tramitación

y resolución de reclamos, todo con

la mira puesta en el desafío que

se ha planteado este proyecto deelaborar durante dicho período un

Plan de Gestión Social en sintonía

con los intereses e inquietudes desus grupos de interés.




Encuesta anual de percepción yposicionamiento

Entre los medios que utiliza

Barrick Chile para recibir retroa-

limentación de sus grupos de in-

terés destaca particularmente laencuesta de percepción que de-

sarrolla todos los años.

La investigación realizada en

2012, cuyo trabajo de campo se

Basado en lo que usted ha visto u oído, ¿cuán de acuerdo está con lasiguiente afirmación sobre Barrick Corporation? : “Creo que Barrick es unaempresa socialmente responsable’’

“Creo que Barrick, en términos generales, es una buena empresa’’

(%: “Acuerdo’’ + “Muy de acuerdo’’)

efectuó en mayo, arrojó entre susprincipales resultados una caída

en la valoración de la empresa enla comunidad de Alto del Carmen.

Esta conclusión llevó a la compañía

en el segundo semestre de 2012 a

fortalecer su presencia en la zonay a desplegar con mayor eficacia

las actividades del Plan de Rela-cionamiento 2012 de Pascua-Lama

contempladas en esta localidad.

Alto del Carmen

Vallenar

Coquimbo-La Serena

Antofagasta

Copiapó

Gran Santiago

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

0%2006 2008 2009 2010 20122011

10%20%30%40%50%60%70%

80%90%

100%

0%2006 2008 2009 2010 20122011

Alto del Carmen

Vallenar

Coquimbo-La Serena

Antofagasta

Copiapó

Gran Santiago




Otros canales de escucha,

participación y consultaEn 2012, Barrick Chile puso en

marcha una serie de nuevas iniciati-

vas con el propósito de profundizar

su relación con los grupos de inte-rés y abrir nuevas vías de escucha

a sus inquietudes, planteamientosy propuestas. De todas ellas cabedestacar tres en particular por su

alcance y carácter innovador:

Análisis de los contenidos de las

publicaciones corporativas que

circulan a nivel local en las áreasde influencia de Barrick Chile.

Realizado específicamente con La

Voz de Huasco, un suplemento deEl Diario de Atacama, este estudio

fue elaborado de manera conjuntapor las áreas de Relaciones Co-

munitarias y Comunicaciones yconsideró el desarrollo de focus

group con vecinos de las localida-

des de esta provincia, para verificar

si la información aportada por este

medio respondía a los intereses

de la comunidad y si los lectores

valoraban su existencia.

Cuenta Pública de Pascua-Lama:

Establecido como requerimiento

por la Resolución de Calificación

Ambiental del proyecto, este se-

gundo proceso de Cuenta Públicarealizado en 2012 en Vallenar se es-

tructuró sobre la base de las inquie-

tudes recogidas por la compañía

durante las actividades de su Plan

de Relacionamiento y los elemen-tos definidos en la misma RCA. Enla ocasión, los asistentes, entre losque se contaron representantes dela comunidad, autoridades, medios

de comunicación y personeros deinstituciones del Estado, tuvieron la

oportunidad de interactuar con los

altos ejecutivos de la compañía yplantearles sus dudas acerca de los

aspectos que consideran de mayorrelevancia del proyecto. Durante

este diálogo, algunos de los temasque se conversaron fueron el cuida-

do de los glaciares, la permanencia

futura de la empresa en la zona y

la continuidad de las capacitacio-

nes laborales a los jóvenes de lacomunidad.

Difusión a nivel interno de la cul-

tura y los nuevos valores corpora-

tivos.Si bien esta es una iniciativaque se desarrolla anualmente porparte del área de Comunicaciones,

de acuerdo con los lineamientosemanados a nivel corporativo, en

2012 se desarrolló con un énfasis

especial en la promoción de los

principios de sustentabilidad de la

compañía. Uno de los propósitosde este proceso, en el que jugaron

un papel preponderante los facili-tadores internos, fue ir preparando

a la empresa para la internalización

de lo que se considera uno de losejes estratégicos del desempeño2013: la Cultura del Cumplimiento.

Este enfoque busca inculcar enlos trabajadores de Barrick que

deben comprometerse a cumplircon todo lo que se han propuesto,

ya sea en su área de desempeñocomo en cualquier ámbito general.

Foto de ppendiente



GOBIERNO

CORPORATIVO




En 2012, las modificaciones

más relevantes realizadas al or-

ganigrama corporativo de Barrick

Chile se concentraron en Pascua-

Lama, Distrito Frontera. Este pro-yecto inició a mediados de año un

proceso de reorganización que in-

volucró el cambio de todo su cua-

dro gerencial y la transferencia dela gestión de su construcción, a

través de un contrato bajo la mo-dalidad de EPCM5, a la firma Fluor.

(Ver más en capítulo DesempeñoEconómico)

Además de la estructura organi-

zativa de Barrick Chile, en Santiagotambién está asentada la organiza-

ción de Barrick Sudamérica. Esteequipo directivo lo encabeza el

Presidente Regional y lo integrandirectores y vicepresidentes. En

2012, tras el nombramiento de Igor

Gonzales, hasta entonces máximo

ejecutivo de Barrick Sudaméri-

ca, como COO global, y de Mark

Fischer, a la fecha Director Generalde Operaciones, como Presidentede la recientemente creada Unidadde Negocios de Cobre, con sede

en Toronto, se efectuaron algunoscambios en su organigrama: En

reemplazo de Gonzales se designóa Guillermo Caló, quien se desem-peñaba como director de Eficiencia

Organizacional, y en sustitución de

Fisher fue nombrado Robert May-ne-Nicholls, Gerente General Eje-

cutivo del Distrito Frontera en esemomento, con el cargo de Director

Regional de Operaciones. Asimis-mo, se creó una Vicepresidencia

de Eficiencia Organizacional, conresponsabilidad en las áreas de Se-

guridad y Salud, Medio Ambiente,Recursos Humanos, Tecnologías de

la Información y Aviación, a cuyo

cargo se nombró a Chad Hiley.

Chile es uno de los tres distritos

que conforman la estructura ope-racional de Barrick Sudamérica.

Los otros dos son Perú y Fronte-

ra, el que comprende el proyectoPascua-Lama y Argentina.

Basada en la Oficina Regional

de Barrick Sudamérica en Santiagoy desplegada en los sitios respecti-vos, la estructura administrativa del

Distrito Chile y el Distrito Fronteraestá conformada por un equipo deadministración que lidera el Geren-

te General Ejecutivo de cada uno de

estos distritos y que componen seis

gerentes y trece superintendentes,

entre otros altos cargos.



31| Gobierno corporativo |

SuperintendenteServicios Técnicos Zaldívar

SuperintendenteMantenimiento Zaldívar

SuperintendentePlanta Zaldívar

Superintendente deMedio Ambiente Zaldívar

Superintendentede Mina Zaldívar

Superintendentede Proyectos Zaldívar

Superintendente deRecursos Humanos Zaldívar

Superintendentede Servicios Zaldívar

SubcontralorZaldívar

Superintendente deDesarrollo Sustentable Chile

Superintendente de DesarrolloSustentable de Pascua-Lama

Superintendente de RelacionesComunitarias Cerro Casale

Superintendente deDesarrollo Sustentable Zaldívar

Abogado Jefe Zaldívar

GerenteGeneral

OperacionesZaldívarEstructura vigente al cierre de 2012.

GerenteGeneral

AdministrativoDistrito Chile

Gerente deAsuntos

CorporativosDistrito Chile

GerenteGeneral

OperacionesCerro Casale

GerenteComercial

GerenteLegal Distrito

Chile

Gerente General EjecutivoDistrito Chile

5 Estas siglas corresponden a las palabras in- glesas Engineering, Procurement, Construction,Management, y aluden a una forma de contratoen donde el contratista diseña, procura y gestio- na el proceso como dueño del proyecto.

6 Los Comités CHESS están integrados por loslíderes de las funciones Comunitaria, de Salud ySeguridad, de Medio Ambiente y de SeguridadPatrimonial. Se reúnen periódicamente paraanalizar tanto las temáticas relacionadas condichas áreas como los aspectos críticos de lagestión sectorial y los planes de acción.

Cabe señalar que el máximo

órgano corporativo es el Directorio

de Barrick Gold Corporation, conbase en Toronto, Canadá, instancia

que supervisa el desempeño so-cial, económico y ambiental de laempresa a través de sus unidadesde negocio regionales y mediante

los denominados Comités CHESS6.




A fin de asegurar el pleno res-

peto por parte de sus trabajado-res de los más altos estándares decomportamiento y de las direc-

trices formales que ha instaurado

la Corporación en el ámbito de lagestión ética, Barrick Chile desa-rrolla sus actividades sobre la base

de un Código de Conducta y Éticaen los Negocios, y de políticas cor-

porativas generales y específicaspor área, cuya observancia es obli-

gatoria para todos quienes forman

parte de la organización.

El Código de Conducta y Éticaen los Negocios es el documen-

to a través del cual la compañía

materializa su compromiso con elcumplimiento de las leyes, regla-

mentos y normativas aplicables a

GESTIÓN ÉTICA

Considerada uno de los cua-

tro Pilares del Comportamiento

de la compañía, la gestión ética

en Barrick se funda en el conven-cimiento de que la sustentabilidad

del negocio y el éxito continuo de

la organización pasan necesaria-mente por la integridad personaly profesional de los empleados, y

por el compromiso de todos elloscon la excelencia y el cumplimento

de los lineamientos corporativos

en la materia.

Código de Conducta y Éticaen los Negocios, y PolíticasCorporativas

sus actividades, así como de las

mejores prácticas empresariales

a nivel mundial. Como norma, to-dos los empleados que ingresan a

Barrick reciben una copia de esta

guía y abordan sus principales as-pectos en los respectivos procesos

de inducción.

Las Políticas Corporativas, entanto, otorgan las líneas orientado-

ras del actuar de los empleados enáreas determinadas del desempe-

ño. Éstas son:

Capacitación en Código deConducta y Políticas

Barrick Chile dispone de una

plataforma de entrenamiento on-line por medio de la cual desde el

año 2011 desarrolla cursos en tornoa los principales aspectos del Có-

digo de Ética y de las políticas deDerechos Humanos y Anticorrup-

ción. En 2012, el número de em-

pleados que completó sus cursos

de entrenamiento en el Código deConducta y Ética en los Negocios,

certificando su cumplimiento para

dicho período, se elevó a 225 enZaldívar y a 187 en la Oficina de

Santiago, Exploraciones y Pascua-

Lama.

En 2012, la compañía a nivel

regional comenzó también a com-plementar estos entrenamientos

con talleres presenciales especial-

mente orientados al staff senior. La

primera fase de este ciclo contem-

pló charlas de formación a todaslas gerencias del Distrito Perú, enlas que participaron vía telecon-

ferencia los miembros de la AltaDirección de la Oficina Regional y

los Distritos Chile y Frontera, y quese centraron en las políticas de De-

rechos Humanos y Anticorrupción.

El objetivo en 2013 es extender

estas charlas presenciales a los

Distritos Chile y Frontera.

PolíticaAntifraude

Políticade Información

Política dePersonas de confianza

Política Antisobornoy Anticorrupción

Política deDerechos Humanos

Entre ellas destaca la Políticade Derechos Humanos. Lanzada

en 2011, este conjunto de orien-

taciones ratifica el respeto de la

compañía por los derechos hu-

manos de todas las personas quepuedan ser impactadas por sus

operaciones y demanda el mismorespeto a todos sus empleados

y colaboradores externos (Ver

www.barricksudamerica.com).

| G bi ti |



33| Gobierno corporativo |

Otros indicadores de desempeño en 2012

Sanciones o multas significativas No hubo

Incidentes de discr iminación No hubo

Actividades contrarias al derechoa la libre asociación

No se toleran

Explotación infantil Barrick Chile no tolera esta práctica en sus operaciones y proyectos, y exige a sus contratistas lamisma posición, tal como lo establece su Código de Conducta y la Política de Derechos Humanoscorporativa

Incidentes de corrupción En 2012, Barrick Chile no registró incidentes de este tipo, por lo que tampoco tomó medidas decorrección, reparación o prevención específicas

Unidades analizadas en torno ariesgos de corrupción

La Alta Dirección realiza cuestionarios para recabar información sobre la materia en el 100% delas operaciones y proyectos que posee Barrick en Chile

Trabajos forzados Barrick Chile no tolera esta práctica en sus operaciones y proyectos, y exige a sus contratistas la mismaposición, tal como lo establece su Código de Conducta y la Política de Derechos Humanos corporativa

Gestión de denuncias

Todos lostrabajadores que

ocupan posicionesde confianza en

Barrick Chile fueronformados en políticas

anticorrupcióny certificaron su

cumplimiento para elperíodo 2012.

En lo que se refiere a la difu-

sión del Código de Conducta y laPolítica Anticorrupción, si bien la

compañía desarrolla acciones deinformación para cubrir a todos

los empleados, su prioridad estáen las actividades dirigidas hacia alos líderes internos, por el impacto

que éstos tienen como referenciay modeladores en la organización.

Lo mismo ocurre con las personasen “posiciones de confianza’’, cuyo

desempeño tiene directa relacióncon los sistemas de control o los

estados financieros de la compa-

Las investigaciones deriva-

das de las denuncias que puedanpresentar los trabajadores sobre

eventuales incumplimientos del

Código de Ética y de las PolíticasCorporativas las ejecuta el área

Legal Corporativa de Toronto. Esta

unidad recibe desde las operacio-

nes y proyectos informes trimes-trales al respecto, con información

que luego entrega al Comité de

Auditoría Global, una instancia que

reporta al Directorio de Barrick

Gold Corporation.

Los canales dispuestos porBarrick Chile para recabar estas

denuncias son los siguientes: En

la mina o proyecto, el gerente deMina, el gerente del Proyecto deDesarrollo, el director Legal Regio-

nal o el director de Finanzas Re-gional, y en la Oficina Regional, eldirector Legal Regional o el direc-

tor de Finanzas Regional. En casode que no sea posible o aconseja-ble usar estas vías, los interesadospueden recurrir al Asesor Legal

General, a cualquier abogado in-

terno de Barrick o manifestar suinquietud mediante la Línea Tele-fónica Directa de Cumplimiento

del Código 001-704-556-7046.

En 2012, Barrick no registró vio-

laciones a su Código de Ética ni asu Política de Derechos Humanos.

ñía. A los ejecutivos que integraneste grupo se les exige manteneractualizados sus entrenamientosy sus certificaciones anuales en

el Código y las distintas políticas

corporativas. Sobre este punto,es necesario recordar que Barrickcuenta con una política explícita

que impide a sus empleados hacer

negocios con información privile-giada. Entre otros aspectos, este

documento establece que “no sepuede negociar en bolsa o teneralgún beneficio a partir de infor-mación que no esté en el mercado

o no haya sido difundida pública-mente por la empresa’’.

Cabe consignar que la compa-ñía desarrolla sus proyectos en línea

con los estándares internaciona-

les de conducta y las Políticas y

Normas de Desempeño de la Cor-poración Financiera Internacional

(IFC, por sus siglas en inglés7) sobre

sustenibilidad social y ambiental.

En ese contexto, incorpora en

sus contratos con proveedores

de servicios condiciones expre-

sas para el cumplimiento de las

leyes anticorrupción y soborno,

el Código de Conducta de Barricky sus políticas corporativas, como

la de Derechos Humanos. Asimis-mo, mantiene a todo su equipo deseguridad entrenado en los Princi-

pios Voluntarios8 y en las Políticas

de Naciones Unidas sobre el Usode la Fuerza.

7 www.ifc.org8 Coordinados en el año 2000 por gobiernos, elsector extractivo y ONG, los Principios Volunta- rios, a los que Barrick adhirió en 2010, buscangarantizar el respeto a los derechos humanosen regiones con asuntos geopolíticos complejos.



DESEMPEÑOECONÓMICO





En 2012, Zaldívarprodujo un total

de 131.880toneladas métricas

de cobre fino,un nivel similaral registrado en

2011.

Resultados globales de BarrickGold Corporation en 2012

La estrategia de negocio de

Barrick tiene como foco prioritario

la asignación disciplinada de ca-pital con el objetivo de maximizar

el flujo de caja disponible y los re-

tornos de inversión ajustados por

riesgo. En ese contexto, la compa-ñía desarrolla sus actividades so-bre la base de cuatro lineamientos

principales:

En 2012, a nivel global, Barrickactualizó su objetivo de largo plazode producción desde los 9 millones

de onzas de oro (Moz) definidosoriginalmente para 2015 a 8 Moz aalcanzar en 2016. De igual modo,estableció la calidad y la rentabili-dad de su producción como nuevos

objetivos centrales corporativos, y

efectuó una revisión completa desus inversiones, lo que le permitió

diferir cerca de US$ 4 mil millonesde capital. Teniendo en cuenta el

actual contexto de altos costos, Ba-

rrick no considerará una decisión

de construcción del proyecto Ce-rro Casale hasta que Pascua-Lama

entre en operación.

Garantizar quelos retornos de

inversión sean losque determinenlos niveles de

producción y no ala inversa.

Optimizar elportafolio deoperaciones

e inversiones,considerandolos riesgos

geopolíticos.

Mantener unmanejo agresivo

de costos.

Transferir sus

beneficios através del pagode dividendos

atractivos a susaccionistas.

37| Desempeño económico |




Metas de producción e inversión para 2013

Producción de la compañía anivel mundial

En línea con las expectativasplanteadas a principios de año,

en 2012, la producción global deoro de Barrick llegó a las 7,4 Moz,un nivel también en el rango de lo

anunciado por la empresa en losúltimos trimestres.

En Sudamérica, en tanto, la pro-

ducción de este metal alcanzó las

1,63 Moz, en el rango superior delas estimaciones, en sintonía con

las proyecciones. Por su parte, la

producción global de cobre de lacompañía fue de 212.281 toneladas

métricas (468 millones de libras).

Valores y costos de la

producción

En 2012, los precios del oro y

del cobre a nivel internacional semantuvieron en los márgenes pro-

yectados en los presupuestos de

Barrick, por lo que no tuvieron unimpacto significativo en los resul-tados corporativos. Los costos de

las ventas de oro de la compañíaen Sudamérica durante el mismo

año aumentaron, en cambio, en

un 20% respecto del año anterior,principalmente como consecuen-

cia de la presión inflacionaria en

los costos directos de minado, por

mayores precios de consumibles,inflación en algunas jurisdiccio-

nes y apreciación de monedas

locales. Esto se vio parcialmentecompensado con costos mayores

de pre-stripping a los que fueroncapitalizados.

Como parte del proceso de ma-

nejo financiero agresivo que está

llevando adelante, en 2012 la com-pañía también ajustó sus gastos ge-

nerales y de administración (G&A).

El objetivo para 2013 es continuar

avanzando en esta dirección.

En términos de resultados,

Barrick registró a nivel global en

2012 una utilidad neta por US$3.810

millones (US$ 3,81 p/acción). Su

flujo de caja operativo para este

mismo año fue de US$ 5.160 mi-

llones, mientras que su pérdida

neta alcanzó los US$670 millones

(US$0,66 p/acción), lo que incluyeun ajuste por desvalorización, des-

pués de impuestos, de US$4.400millones. Por su parte, el flujo de caja

operativo anual marcó un récord de

US$ 5.440 millones, en tanto que

Estimación deProducción Global

Estimación deProducción

en SudaméricaOro: En el rango de 7,0-7,4

millones de onzas de oro, a uncosto efectivo total de caja enel rango de US$ 610-660 p/

onza. El costo efectivo total desostenimiento fue de $1.000-

$1.000/oz.

Oro: : En el rango de 1,25-1,35millones de onzas, a un costoefectivo total en el rango de

US$550-600 p/oz, que reflejarábajas leyes en todas las minas,

aumento en los costos deconsumibles, mayor apreciacióndel Sol peruano e inflación en

Argentina. El costo total desostenimiento a nivel regional fue

de $875-$925/oz.

Cobre: En el rango de480-540 millones de

libras, a un costo de caja

C1 en el rango deUS$2,10-2,30.

el EBITDA anual ajustado llegó a

US$7.460 millones.





En 2012, Zaldívar produjo un

total de 131.880 toneladas métri-

cas de mineral fino, un nivel similar

al registrado en 2011, cuando sealcanzaron 131.054 toneladas mé-

tricas. Durante el ejercicio, además,

esta operación anotó ingresos de

explotación por US$1.066 millones,

cifra 7% menor que la alcanzada en

2011, de US$1.141 millones.

Desempeño de Zaldívar 2012

Cerro Casale

Durante 2012, de acuerdo conel cronograma fijado por la com-pañía en torno al desarrollo de este

proyecto, Barrick continuó traba-jando para la obtención de la Re-solución de Calificación Ambiental

(RCA), hecho que finalmente se

materializó en enero de 2013.

Esta evaluación se extendió por

18 meses. En el contexto de su de-sarrollo, cabe destacar el exitosoproceso de participación ciudada-

na que impulsó la compañía en elárea de influencia de este proyecto

y que convocó a la totalidad de las

comunidades indígenas locales.

De acuerdo con la información

aportada por la empresa, tras ob-tener su aprobación, Cerro Casale

se abocará a la revisión acuciosade todos los condicionantes im-

puestos en la Resolución de Cali-ficación Ambiental.

El proyecto Cerro Casale con-sidera una inversión de US$ 6.000millones (sobre una base del

100%). Se estima que en los pri-

meros cinco años de operación su

producción anual, sobre la base del

75% de participación que posee

Barrick en la propiedad, oscilaráentre las 750.000 y las 825.000

onzas de oro y entre las 190 y las210 millones de libras de cobre.

Principales destinos de las exportaciones de cobre de Zaldívar en 2012

24%

15%

2%

7%

7%7%

35%

China

Brasil

Alemania

España

Taiwán

EstadosUnidos

Italia





Pascua-Lama riesgos de nuevos desafíos. Dichareformulación incluyó el cambio

de todo el cuadro gerencial y el

nombramiento de un nuevo Di-

rector del Proyecto.

Como parte de esta modi-

ficación, la compañía también

transfirió el gerenciamiento de laconstrucción de Pascua-Lama a

la firma Fluor.

El objetivo de esta determina-ción fue delegar la labor de edifi-

cación a un consorcio con expe-riencia demostrada en este ámbito

y con la capacidad necesaria para

llevar a cabo este emprendimien-to, en el entendido que Barrick no

Pascua-Lama es un proyecto

de clase mundial, con reservas decasi 18 millones de onzas probadas

y probables de oro, 676 millonesde onzas de plata y una vida útilde 25 años.

Se estima que durante sus

primeros cinco años en opera-

ción produzca entre 800.000 y

850.000 onzas de oro, así como35 millones de onzas de plata.

Durante 2012, tras un proce-

so de evaluación, Barrick tomó

la decisión de reorganizar el pro-yecto, con el fin de minimizar los

En 2012, Barrick transfirió el gerenciamientode la construcción de Pascua-Lama al consor-cio internacional Fluor.

cuenta ni con las herramientas nicon las metodologías para liderarun desafío de ingeniería de esta

naturaleza.

Barrick ratifica su compromi-so con la materialización de esteproyecto, más allá de las evalua-ciones que se puedan realizar en

materia de presupuesto, costos ycalendario de desarrollo a partir

de los escenarios regulatorios y

legales que se vayan configurando

en el país.





Canales por los

cuales Barrickaporta al desarrollosustentable de las

comunidades

Ejecución deinversiones

ambientales,

obligatorias ovoluntarias, yde programas

sociales

Compra debienes y servicios

a proveedoreslocales, regionales

y nacionales

Pago a

empleados ycolaboradores

de salariosy beneficioscompetitivos

Pago deimpuestos al

Estado

VALOR ECONÓMICOGENERADO Y DISTRIBUIDO

Los aportes directos e indirec-

tos que efectúa Barrick al desarro-llo sustentable de las comunidades

y regiones en que desarrolla sus

actividades se materializan a tra-vés de cuatro vías:

Por medio de estos cuatro

canales, durante 2012, Barrick

Chile entregó al país una suma

de US$ 1.897.573.203, monto ma-yor que el registrado en 2011, de

US$ 1.406.824.793. Tal como haacontecido en los últimos años,

en 2012, la compañía tampoco re-

cibió ayudas financieras directaspor parte del Estado.

Compras de bienes y servicios: El total destinado por Barrick Chile

en 2012 a la compra de bienes y servicios para sus proyectos, la mina

Zaldívar y la Oficina Santiago fue de US$ 1.527.372.171. Esta cifra repre-senta un incremento en comparación con la del año 2011, que llegó a

US$ 859.278.234.

Compra de bienes y servicios Regionales* y Locales (cifras en US$)

Operación / proyecto

2012 2011 2010

Reg. Loc. Reg. Loc. Reg. Loc.

Zaldívar 331.649.042 279.655.812 281.720.338 235.145.168 378.482.314 198.809.285

Cerro Casale 43.460.076 12.277.915 103.352.072 6.282.085 63.197.234 6.501.261

Pascua-Lama 676.093.889 107.217.414 418.784.605 78.783.756 207.717.410 24.120.999

Oficinas

Santiago ** 71.624.380 5.393.643 54.544.762 14.955.284 69.064.466 11.623.101

* Las compras de bienes y servicios Regionales incluyen las Nacionales e Internacionales.** Las cifras de 2010 y 2011 incluyen las compras de la Oficina Lima.




| Desempeño económico |

Pago a empleados y colaboradores: En 2012, en este ítem, Barrickdesembolsó un total de US$ 163.780.000, monto mayor al verificadoen 2011, de US$ 155.044.161.

Inversión en comunidades: En 2012, Barrick Chile orientó US$ 7.500.000

a sus proyectos de inversión en la comunidad. Estos recursos representan

una caída respecto de los US$ 9.751.699 ejecutados por la compañía en2011 con esta misma finalidad.

Pago de impuestos: En 2012, sumando lo aportado por Zaldívar, Pascua-

Lama, Cerro Casale y la Oficina de Santiago, los impuestos canceladospor Barrick al Estado de Chile se elevaron a US$ 198.116.269.

Salarios y beneficios entre 2010 y 2012 (en millones de US$)

Inversión comunitaria entre 2010 y 2012 (cifras en millones de US$) Impuestos aportados por Barrick entre 2010 y 2012 (cifras en US$)

Monto de donaciones (cifras en US$)

Operación / proyecto

2012 2011 2010

Salarios Beneficios Salarios Beneficios Salarios Beneficios

Zaldívar 60,5 9,86 33,2 30,9 29,1 24,7

Cerro Casale 3,9 2 4,1 3,3 3,8 0,6

Pascua-Lama 45,8 13,2 16,4 15,5 17,7 7,3

Of. Santiago 27,4 1,12 34,2 17 12,4 5,6

Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 0,66 2,13 2,22

Cerro Casale 2,83 2,19 0,13

Pascua-Lama 3,85 5,15 4,30

Oficina Santiago 0,16 0,26 1,51

Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 128.579.940 165.931.480 140.800.096

Cerro Casale 13.800.495 9.324.397 2.675.661

Pascua-Lama 40.123.590 28.032.736 34.187.890

Oficina Santiago 15.612.244 49.433.680 12.951.184

Operación / proyecto 2012 2011 2010

Zaldívar 286.817 250.437 125.755

Cerro Casale 300.069 717.166 70.175

Pascua-Lama 80.394 190.323 775.518

Oficina Santiago 137.483 107.056 7.919

En 2012, Barrick Chile gastó en el

pago a empleados y colaboradoresun total de US$ 163.780.000,monto mayor al registrado en 2011,

de US$155.044.161.



PERSONAS




Los focos del trabajode Barrick Chile en

materia de RecursosHumanos durante

2012 estuvieronen el desarrollo deltalento y la gestión

de la marca.

Uno de los ejes del comporta-

miento responsable de Barrick esla búsqueda del desarrollo pleno

de sus empleados a partir del re-conocimiento del aporte que cada

uno realiza al negocio y siempre

sobre la base del respeto de susderechos. En línea con esta decla-

ración, la compañía retribuye el tra-

bajo de sus colaboradores de una

manera competitiva, además deentregarles retroalimentación desu desempeño y oportunidades de

capacitación y crecimiento labo-ral. Barrick considera que la atrac-

ción, la retención y la motivaciónde los mejores trabajadores son

requisitos cruciales para el éxito

actual y futuro de sus actividades.

Por lo mismo, los programas que

ha dispuesto con el fin de cuidar,acompañar y potenciar a sus em-

pleados a través de todo su ciclolaboral hoy están entre sus prin-cipales prioridades corporativas.

A cargo de liderar las iniciativas

que se ejecutan en este ámbito en

Chile y en las operaciones de la

región se encuentra la Gerencia

Regional de Recursos Humanos

en coordinación con la Gerencia

General de Administración. Esta

unidad entrega además soporte

funcional al proyecto Pascua-

Lama y al proyecto Cerro Casale.

A finales de 2012, el promedioanual de dotación propia de Barrick

Chile llegaba a los 1.998 empleados.

Si a este número se suman los 8.742

colaboradores contratistas que

prestaron servicio a la compañía

durante dicho período, el promedio

anual de dotación total de Barrick

Chile se eleva para la misma fechaa las 10.740 personas.

Durante 2012, los focos de

acción de Barrick en el plano de laspersonas estuvieron en el desarrollo

del talento y la gestión de marca.

Dotación propia de Barrick en Chile

Número de trabajadores

2012

2011

2010

2009

45| Personas |



En 2012, el desarrollo de las

competencias y habilidades de loscolaboradores, con miras a prepa-rarlos para asumir en el futuro otrasresponsabilidades o desafíos de

mayor complejidad en la compañía,

fue uno de los énfasis del traba-

jo de Barrick en el ámbito de los

Recursos Humanos. En la Corpo-

ración, esta labor de seguimiento

y potenciamiento de los emplea-dos se verifica a través del modelocorporativo de gestión del talento.Dicho proceso tiene por finalidad

específica identificar a partir de sudesempeño y potencial a quienesdemuestran capacidad e idonei-

dad para continuar creciendo en

la organización.

En el marco de su interés porhacer este proceso más eficiente

y de mayor alcance, en 2012 Ba-

rrick extendió su aplicación a los

proyectos regionales, y no sólo a

Zaldívar y la Oficina Regional, como

GESTIÓN DEL TALENTO YCAPACITACIÓN

Modelo de Gestión del Talento

Nueva matriz de talento para identificarel potencialHasta el año 2011, Barrick enfo-

caba su modelo de gestión de

talento hacia una calificación de

los colaboradores por su desem-peño histórico. De acuerdo con

dicho criterio, a las personas se

las categorizada en distintas po-

siciones dentro de una grilla quereconocía como principales ejes

el liderazgo y los resultados. Estamirada, sin embargo, impedía a laorganización tener claridad sobre

distintos aspectos que impactan

Este enfoque le permite a Barrick

analizar el potencial de las personasdesde una perspectiva más amplia,

que contempla incluso el interés de

la familia y el entorno cercano deltrabajador por aceptar cambios

que pueden representar trastornose impactos en sus vidas, lo que entérminos prácticos garantiza que

la compañía tome las decisiones

más sustentables en este ámbito.

Para 2013, el desafío que se planteaBarrick Chile es seguir ampliando el

rango de cobertura de este mode-lo hasta la categoría de supervisor

senior.

se venía haciendo en los últimos

tres años. De igual modo, aumen-tó la cobertura de sus iniciativas

para considerar no sólo a los car-gos tradicionales de “personas conmayor potencial’’ y gerentes, sinotambién a los de superintendentes

y profesionales senior. Por último,y con la finalidad de identificar con

mayor precisión a las personas encondiciones de asumir cargos demayor relevancia, también incor-

poró a esta estructura un nuevo

instrumento denominado matriz

de talento.

en el real potencial de los traba-

jadores para seguir creciendo enla compañía, como las áreas queéstos observan de mayor interéspara su desarrollo, su ambición

por ocupar posiciones distintas

e incluso la disposición de su en-torno para el cambio. Fue así queen 2012 se agregó a esta matriz

una segunda dimensión, más en-focada a la definición de potencial

como complemento del análisis de

desempeño que se venía haciendo.

De esta manera, el modelo de ges-

tión de talento pasó a ordenarse

en un proceso que considera lassiguientes fases:

Fases del modelo

En diciembre, y según los objetivos asignados, las respectivas jefa-turas ubican a las personas dentro de una primera grilla en funcióndel desempeño que han demostrado en los últimos tres períodos.

Luego de la evaluación de desempeño se realiza una reunión decalibración, cuya finalidad es estandarizar los criterios utilizados

por las jefaturas en dicha calificación.

En estas reuniones, las jefaturas sitúan a las personas en unamatriz que reconoce posiciones de alto, medio o bajo potencial,

considerando dos variables: su ambición de seguir creciendo y sucapacidad efectiva de desarrollarse en el rol.

Calificación por desempeño

Reunión de calibración

Talent Summit




El 100% de lostrabajadores de

Barrick Chilees evaluadoanualmente

en términos dedesempeño.

Gestión delDesempeño Con la realización de los Talent

Summit o Encuentros de Revisión

del Talento, la empresa no sólo bus-

ca identificar a quienes muestranun elevado nivel de desempeño,

sino también a aquellos trabajado-

res que de acuerdo con la matrizde talento presentan las mejorescondiciones para asumir nuevos

roles en el corto o mediano plazo,los “High Potential’’ y otras cate-gorías como “Future Potential’’ o“Rising Leaders’’. A estas perso-

nas la compañía les hace un se-

guimiento más detallado a travésde planes de desarrollo individual,

programas cuya principal finalidad

es cubrir eventuales brechas de

preparación y competencias. En

2012, y considerando que la defini-ción que ha dado la compañía para

los altos potenciales podía acotardemasiado el espectro de cola-

boradores hacia los cuales dirigir

estas acciones de entrenamiento,Barrick decidió ampliar su mira-

da y ejecutar también iniciativas

para empleados que terminaron

en otras posiciones en la matriz. En

esa línea se impulsaron sesiones de

desarrollo para Zaldívar y la Oficina

Regional, con el fin de fortalecerlas competencias técnicas y de

liderazgo a partir de la detección

de brechas durante las Revisionesde Talento. Sobre la base de estainformación se diseñó el programa

de capacitación 2012, que impartió

la Escuela de Negocios de Uni-

versidad de los Andes, ESE. Los

En Barrick Chile, el 100% de

los trabajadores es evaluadoanualmente en términos de

desempeño. En el caso de quienes

ocupan cargos de supervisores

y superiores, este proceso es el

equivalente a la primera fase del

modelo de gestión del talento.

Dicha evaluación contempla tres

hitos:1) Se inicia entre diciembre

y enero de cada año, cuando

todos los trabajadores de Barrick

establecen sus compromisos de

desempeño para el ejercicio encurso; 2) A mediados de este

período se efectúa una revisión

entre el empleado y los líderes de

área que busca analizar el grado

de avance de estos desafíos,

la necesidad de apoyo para el

logro de los compromisos o la

actualización de los mismos, y

3) Entre noviembre y diciembre,

las jefaturas califican a los

colaboradores de acuerdo con susmetas y los ubican y calibran en

la matriz de desempeño.

Trabajo con “altos potenciales’’en 2012

Programa Breve descripción Alcance Asistentes

DesarrolloHabilidades deGestión

Incluyó temáticas deNegociación, LiderazgoOrientado a Resultados yRol de la Persona y AltoRendimiento. Duración: 32horas.

Dirigido a supervisoressenior de Sudamérica,por lo que contócon participantes delos distintos paísesdonde Barrick tienepresencia en laregión.

Total: 28Chile: 22

Desarrollo Habili-dades de GestiónAvanzado

Incluyó temáticas deNegociación, Liderazgo

Orientado a Resultados yRol de la Persona y AltoRendimiento, en un nivelmás avanzado y profundoque el anterior. Duración:32 horas.

Dirigido a jefes ysuperintendentes deSudamérica. Contócon participantes delos distintos paísesdonde Barrick tienepresencia en laregión.

Total: 34Chile: 20

Tercer Programade Desarrollo deLiderazgo

En su tercera ediciónincluyó temáticas deCoaching y Mentoring,Implementación deEstrategia, Gestión de laInnovación, Economía

Mundial y Ética en losNegocios. Duración: 40horas.

Dirigido a gerentes ysuperintendentes detoda la región.

Total: 72Chile: 30

Programa de Desarrollo “BarrickCompass’’: Principal desafío 2013

Además de perfeccionar los pla-

nes de desarrollo individual y decontinuar ampliando su cobertura

a cada vez más funciones, el ma-

yor desafío que se ha propuestoBarrick para 2013 en materia de

talento es la aplicación del pro-

grama corporativo de desarrollo

“Barrick Compass’’. Esta iniciativa

busca potenciar a los profesionales

jóvenes que se están incorporan-do al rubro minero a través de laentrega de un paquete estándar

de conocimientos técnicos es-

pecíficos que son transversales atodas las minas de Barrick en el

mundo, con miras a generar ban-cas de sucesión en posiciones de

mayor rotación, como son las desupervisores, supervisores seniory gerentes.

Principales programas de capacitación dictados por la U. de los Andes en 2012

cursos que se dictaron en el marco de este proceso fueron:

47| Personas |



0

2009:

29.467

2010:

8.480

5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000

2011:

22.722

2012:

24.500

A través de un proceso de ca-

pacitación continua, que considera

todas las etapas del ciclo laboral de

las personas, Barrick Chile fomen-

ta e impulsa el crecimiento profe-

sional de todos sus empleados.

Estos programas de entrena-miento apuntan a cubrir los re-

querimientos específicos de cada

función, las brechas detectadas en

las evaluaciones de desempeño

individual y las nuevas competen-cias que demandan las innovacio-

nes tecnológicas incorporadas por

la compañía.

En algunos casos, además,

refuerzan conocimientos trans-

versales que a nivel corporativo

son considerados claves para el

Capacitación

Operación oproyecto

Promedio dotaciónde trabajadores

propios en 2012

Horas decapacitación durante

2012

Promedio de horasde capacitación

por empleadoZaldívar 946 24.500 25,8

Oficina Regional 93 50,5 0,5

Cerro Casale 53 264 4,9

Pascua-Lama 1.246 40.811 32,7

Horas de capacitación a trabajadores propios en Zaldívar

Horas de capacitación promedio en el año por sitio

éxito de la organización, como

son los cursos sobre el Código deConducta y Ética en los Negocios,y la preparación permanente en

aspectos de seguridad, salud y

medio ambiente.

En 2012, entre Zaldívar, CerroCasale, Pascua y la Oficina Regio-nal, Barrick Chile sumó un total

de 65.625,5 horas de capacita-

ción para sus trabajadores pro-

pios. Considerando la dotación

propia al cierre de 2012, de 1.998colaboradores, este total permi-

tió establecer el promedio anual

de capacitación por empleado en

32,8 horas. El aumento más signifi-cativo de horas de capacitación se

produjo en Pascua, en donde estacifra creció de 11.669 horas en 2011

a 40.811 en 2012.




Programas desarrollados en ZaldívarEn Zaldívar, las mallas formativasfueron definidas en 2012 en estre-

cha colaboración con la supervi-sión, con enfoque en el desarrollode los operadores, lo que conside-

ra los intereses de los trabajado-res, y el sindicato en el marco delproceso de negociación colectiva.

En ese contexto, el programa de

capacitación vigente durante 2012en esta operación comprendió una

matriz de formación para cada una

de las categorías de cargo que in-tegran las superintendencias de

Mina, de Planta, de Mantenimiento

y de Servicios Técnicos, así como

para quienes cumplen la funciónde supervisores.

Capacitación en materia de pensiones:uno de los objetivos 2013

Entre los programas transversales

de capacitación que Zaldívar pla-

nea desarrollar en 2013 destacauno orientado a explicar los dis-

tintos modelos de jubilación a losque las personas pueden optar de

En este último caso, por ejem-plo, los cursos estuvieron orienta-dos a cuatro grandes ejes: Mejorar

la Fortaleza Financiera y Flexibili-dad, Excelencia Operacional, Ase-gurar la Licencia para Operar y

Respeto a Nuestra Gente.

El objetivo de estas líneas de

aprendizaje es entregar a los em-

pleados una hoja de ruta que losayude a desarrollarse profesional-

mente, ampliar su red de contactos y

seguir creciendo en la organización.

9 www.ccminero.cl

acuerdo con la legislación actual y

mostrar las oportunidades que elmercado les puede ofrecer, comolas iniciativas que está liderando

el Consejo de Competencias del

Consejo Minero9.

RECLUTAMIENTOY RETENCIÓN

Barrick Chile dispone de unmodelo de gestión en Recursos

Humanos que se articula y poneen práctica como un sistema in-

tegral y coherente, que permite

enfrentar dos de los más impor-tantes desafíos que se ha trazado

la compañía en esta área: atraer yretener a los mejores trabajado-

res de la industria minera. En un

mercado tan competitivo comolo es este sector, caracterizado

por una creciente demanda por

recursos humanos cada vez más

cualificados, motivar a los mejores

candidatos y cuidar y conservar asus talentos se ha convertido en un

objetivo clave para la sustentabili-

dad del negocio.

Para avanzar en materia de re-clutamiento, la compañía impulsade manera permanente activida-des como seminarios y charlas

sobre asuntos mineros, del mis-mo modo en que participa con

regularidad en ferias laborales

organizadas por instituciones es-pecializadas y establecimientos de

educación superior. Con el fin deconservar y mantener motivadosa quienes ya forman parte de la

organización, Barrick pone énfasisen el mejoramiento continuo del

clima laboral, el impulso a la diver-sidad de la dotación, el desarrolloprofesional de las personas y la

revisión constante de los bene-

49| Personas |



* Incluye todos los sites

Retención de cargosestratégicos

El índice de rotación voluntaria

en Barrick Chile alcanzó en 2012

al 7,21%. Este nivel es dos puntosporcentuales mayor que el regis-trado en 2011, de 5,23%. La alta

calificación de los profesionales

que se desempeñan en la com-

pañía hace que en algunos sitiosy funciones específicas dicha tasa

de rotación se eleve sobre la me-dia, por el interés de captación que

éstos despiertan en otras empre-sas. Es lo que ocurre en Zaldívar y

puntualmente en el ámbito de lossupervisores. Si bien este grado de

movilidad tendió a estabilizarse en

los últimos dos años, la compañíaha decidido abordarlo con un plan

especial en 2013.

Captación de cargos desdesuperintendentes

Uno de los retos permanentesque enfrenta Barrick en el área

de reclutamiento es la captaciónde profesionales con experienciaminera para cargos de superinten-

dentes hacia arriba, en un mercado

por lo general acotado de postu-

lantes. En 2012, aun cuando hubouna reducción en el número de

plazas ofertadas en esta catego-

ría, por la suspensión de algunosproyectos y el cambio de modeloen Pascua-Lama, la compañía con-

tinuó desplegando iniciativas ten-

dientes a atraer a estos trabajado-res. Entre ellas destacan la revisión

Índice de rotación de Barrick Chile en 2012

EdadMujeres Hombres

2012 2011 2012 2011

Mayores de 50 años 1,14% 0,03% 8,37% 0,89%

Entre 30 y 50 años 0,77% 0,42% 5,62% 3,30%

Menores de 30 años 1,04% 0,08% 7,62% 0,51%

Total 0,87% 0,52% 6,34% 4,7%

de las bandas salariales, con el finde seguir siendo competitivos entérminos de pagos; el estudio delos paquetes de beneficios y la ela-

2012

2011

boración de un video de brandingpara potenciar la comunicación de

los aspectos positivos de trabajar

en Barrick.

Índice de rotación por género y rango de edad en 2011

Durante 2012, elíndice de rotación

voluntaria en BarrickChile alcanzó el

7,21%.

ficios y condiciones que ofrece asus colaboradores.

Durante 2012, en este ámbitoalgunos de los focos de trabajo de

la empresa se concentraron en la

retención de profesionales estra-tégicos, la captación de cargos

de superintendentes hacia arriba

y el posicionamiento de la marca

Barrick a través de un video cor-porativo que apuntó a los públicos

interno y externo.




Video para el posicionamientode la marca Barrick

Una de las actividades de reclu-

tamiento que Barrick Chile vienepotenciando de manera constante

en los últimos años es la promo-ción de la compañía entre estu-

diantes de institutos técnicos y uni-

versidades. Con esta finalidad, en2012 la empresa organizó charlas y

exposiciones sobre temas mineros,

participó en ferias laborales y con-tinuó estrechando su relación con

algunos centros de estudios con

carreras mineras de alto recono-cimiento, como la Universidad de

Chile, la Universidad Católica delNorte y la Universidad Federico

Santa María. En el marco de este

último vínculo, Barrick cuenta enla actualidad con la posibilidad deincorporar a sus programas de en-trenamientos y prácticas laborales

a los mejores egresados de estosplanteles.

En 2012, el trabajo de promo-ción que realizó Barrick también se

vio fortalecido por la consolidación

de Taleo, la plataforma interna on-

line desarrollada por Barrick paragestionar a quienes se presentancomo candidatos a la Corporación.

Esta es una base de datos en la que

se registran todas las personas que

efectúan su proceso de postula-

ción a través del sitio web regionaly que por lo general han conocido

la vacante en alguno de los perfiles

Barrick en redes sociales.

Con la finalidad de posicionar-especialmente entre la juventud

y la gente que no conoce el mun-do de la minería- la marca Barrickcomo la de una empresa que cuida,

capacita y estimula el desarrollo

de su gente, en 2012 la compañíaelaboró a nivel regional un videode alta calidad que presenta a tra-

vés de testimonios las condiciones

laborales en que se desempeñan

los trabajadores de sus cuatro ope-

raciones en la región. El trabajo

audiovisual muestra algunos de los

aspectos más representativos de la

identidad de la Corporación, como

la calidad en infraestructura de sus

campamentos, las actividades derecreación que se organizan en las

faenas fuera de horario de turnoy el ambiente de confraternidad

que impera a nivel personal. De

igual modo, destaca ámbitos dealto interés para los candidatos

y empleados en general, como

la excelencia de los casinos que

operan en los sitios y los avanceshechos por la compañía tanto para

reforzar la seguridad y salud de

los colaboradores como para la

protección frente a condiciones

climáticas adversas.

Desafíos 2013 en reclutamientoy retención

Continuar cuidando ycomunicando los aspectospositivos de Barrick que

sirven para captar talentos,como el clima internoy las oportunidades de

crecimiento.

Despertar el interéspor la compañía entre

profesionales de alto nivelde otros países, como

Colombia, Perú, Méxicoy Argentina, a fin de

potenciar lo que ya sucediócon la difusión del video

corporativo en 2012.

Otros hitos en reclutamiento

Durante 2012,Barrick consolidó la

plataforma onlineTaleo, desarrolladapara gestionar laspostulaciones a la

compañía.

51| Personas |



Beneficios y calidad de vida

En línea con la Corporación a

nivel regional, Barrick Chile entre-ga a todos sus trabajadores, sean

éstos de Zaldívar, Pascua-Lama,Cerro Casale, El Indio o la OficinaRegional, un núcleo de beneficioscomún asociado a la protección

de la salud, que en cada uno de

estos sitios se complementa conotro paquete de carácter más par-

ticular. En Zaldívar y Pascua-Lama,

por ejemplo, esta oferta adicional

se define con los sindicatos en lasnegociaciones colectivas, por lo

que su vigencia y renovación estádeterminada por los plazos esta-blecidos en estos convenios. En

general, estas prerrogativas, quela empresa también extiende a ladotación no sindicalizada, tienen

relación con asignaciones, bene-ficios cash y bonos asociados a

productividad.

La Oficina Regional, por su par-te, añade a los beneficios universa-

les de la compañía otros que sóloson posibles de aplicar en razón de

su condición de sitio administrati-vo. Estos apuntan principalmentea la conciliación trabajo-familia y a

convenios orientados al bienestardel empleado.

Entre las actividades impulsa-das por el área de Recursos Huma-

nos en la Oficina de Santiago enmateria de beneficios y la calidadde vida durante 2012 se contaron:

La realización de una encuesta– con posterioridad a una campa-ña de información- que confirmó

un buen nivel de percepción porparte de los empleados de los be-

neficios que entrega la compañía.Los resultados de dicho sondeo, en

todo caso, llevaron a Barrick Chilea fijarse como desafío continuo

una mejor comunicación en estasmaterias.

A fin de avanzar en este objetivo,

la compañía elaboró a mediados

de año un nuevo folleto para pre-sentar toda su oferta de desarro-

llo a los nuevos trabajadores. Es-tructurada a partir de seis grandesejes temáticos, esta publicación

comenzó a ser distribuida en San-

tiago, aunque a fines de año ya sehabía convertido en una práctica

en toda Sudamérica. Algunos delos beneficios y programas que

destaca este catálogo son:

Seguro médicocomplementario

Ofrece coberturas competitivas para el mercado minero.

Bono vacaciones Es válido para todos los trabajadores y se entrega una vez al año.

Bono escolar

Barrick entrega un aporte por cada hijo de trabajador para gastos

escolares.

Seguro de vidaEs gratuito y universal, y se entrega en caso de muerte natural oaccidental.

Bono Targetanual

Es un incentivo discrecional que responde al desempeño individual yal cumplimiento de objetivos de la compañía.

Licenciasmédicas

Barrick anticipa el valor de lo que el trabajador debería pagaren Isapre o Fonasa, y cancela todo lo que no es cubierto por lasinstituciones de salud, sobre tope imponible.

Bono Fiestas

Patrias Es un monto que se actualiza anualmente en función del IPC.

Asignación decolación

Consiste en una asignación diaria, cuyo valor se reajusta anualmentepor IPC

Puntos de líneasaéreas

En los vuelos por motivos de trabajo, los empleados disponen de lospuntos que las aerolíneas les entregan como premio en su calidadde pasajeros.

Bono Navidad Es un monto que se reajusta anualmente por IPC.

Beca Bob SmithBarrick entrega un aporte anual por cada hijo de trabajador que seencuentre cursando la educación superior.

Horario deverano

Busca balancear las horas de trabajo a fin de salir los viernes mástemprano.

Convenio SalaCuna

Ofrece precios preferentes en la red Vitamina.

VacunaciónSe efectúa todos los años antes de invierno para prevenir la gripe.No tiene costo.

Promoción deluso de lasvacaciones

Se condiciona el pago del bono de vacaciones a que el trabajadortome al menos diez días seguidos de vacaciones, para garantizarsu descanso.

Comidasaludable

La compañía ha dispuesto en las oficinas fruta fresca y de calidadpara el consumo de los trabajadores.

Examen MédicoAnual

Se realiza en una clínica prestigiosa y su costo es asumido por laempresa.




Operación /proyecto

2012 2011 2010

Becas Montos Becas Montos Becas Montos

Zaldívar 1.118 1.041.180 1.165 1.059.997 1.036 740.000

Cerro Casale 68 95.401 62 52.998 - -

Pascua-Lama 749 901.561 153 157.331 130 57.293

Of. Santiago 113 125.590 42 103.894 20 53.890

Remuneraciones

La política de compensaciones

de Barrick se aplica sobre la basede bandas salariales diseñadas enfunción de los perfiles asociados

a cada rol o nivel jerárquico y lascondiciones de mercado.

En Chile, las remuneraciones

que ofrece Barrick mantuvieron

en 2012 un carácter competitivo, a

pesar de la decisión de la compa-ñía de contener sus costos.

A fines de dicho período, el

ingreso mínimo en Barrick, co-

rrespondiente al cargo de ope-

rador, se elevaba a $413.151, una

cifra equivalente a 2,14 veces el

ingreso mínimo legal vigente a la

fecha, de $193.000.

Cabe consignar que si a este

sueldo de referencia se suma el

valor de los beneficios que entrega

la empresa, su diferencia con el mí-

nimo nacional sería incluso mayor.

Becas a empleados y montos invertidos (cifras en US$)

Ingreso mínimo legal versus ingreso mínimo de Barrick

2012 2011

Ingreso mínimo legal vigente $193.000 $182.000Salario inicial mínimo en Barrick Chile * $413.151 $403.619

Relación del salario mínimo de Barrick versusmínimo legal

2,14 veces 2,21 veces

* Corresponde al puesto de operador.

En mayo de 2012 comenzó a operar en Barrick el nuevo Servicio de

Asistencia al Empleado. Esta iniciativa tiene por finalidad apoyar y

contener a los trabajadores y a sus familias frente a cualquier duda onecesidad de asesoría en los ámbitos financiero, legal o psicológico.

Consiste en un teléfono gratuito de orientación disponible las 24

horas todos los días del año y que el colaborador o su entorno más

cercano puede utilizar de manera ilimitada.

Servicio de asistencia al empleado

53| Personas |



Barrick concibe la incorpora-

ción de las mujeres a la compa-

ñía como una potente fuente deinnovación para el negocio y un

aporte al mejoramiento continuo

del clima interno y la percepciónexterna de la Corporación. De ahísu interés por potenciarla a través

principalmente de una política dereclutamiento que no distingue

género por perfil de cargo y un

modelo de remuneraciones que

garantiza sueldos equivalentes

a igual responsabilidad. Este en-

Equidad de género ydiscriminación foque determina que los salarios

base para hombres y mujeres enniveles de cargos similares tam-

bién sean iguales, y que sólo se

vayan diferenciando en el tiempoen razón de factores como la ex-periencia y el nivel de desempeño.

Si bien a fines de 2012 la parti-cipación promedio de mujeres en

la dotación de Barrick, de 10%, semantenía por sobre la tasa nacio-nal, de en torno al 6%, el objetivo de

largo plazo que se ha propuesto laorganización es seguir aumentan-

do dicha presencia con acciones y

Cargo2012

Mujeres Hombres

Ejecutivos 8 129

Jefes 4 86

Supervisores / Profesionales 96 437

Técnicos / Administrativos 52 196

Operadores 36 953

Total 196 1.801

Composición de la dotación por categoría de cargo y género

Dotación por género y grupo etario

Rango de edad Menores de 30 años Entre 30 y 50 años Mayores de 50 años

Mujer 32 153 11

Hombre 191 1.293 317

Total 223 1.446 328

Relación entre promedio de salario de hombres y mujerespor categoría de cargo

Categoría decargo

Relación entre salario (en %)

2012 2011

Ejecutivos Hombres ganan en promedio16,4% más que las mujeres

Hombres ganan en promedio17,9% más que las mujeres

Jefes Hombres ganan en promedio12,5% más que las mujeres


Profesionales /Supervisores



Técnicos /Administrativos

Mujeres ganan en promedio2,3% más que los hombres


Operador Hombres ganan en promedio6,5% más que las mujeres

Mujeres ganan en promedio29,5% más que los hombres

Las diferencias salariales descritas en este cuadro obedecen a que las mujeres, si bien han aumentadosu presencia en la compañía, siguen ocupando en Barrick Chile preferentemente puestos de trabajo enáreas de apoyo, mientras que los hombres ejercen funciones profesionales de nivel técnico u operacional,que son reconocidas por la industria en términos de diferenciación salarial y con políticas de retención.Similar situación sucede a nivel de operadores, donde las posiciones mejor pagadas son las que requierende mayor experiencia y de personas que tengan certificación en el manejo de equipos como pala, apilador y rotopala, entre otros. La experiencia requerida para operar estos equipos críticos hoy se encuentra mayo- ritariamente representada por hombres.

programas a desarrollar tanto enla Oficina Regional como en las

propias faenas. Entre las iniciativas

que la empresa ha comenzado a

concretar en esa línea destacan:

Acciones en la Oficina Regional:

Aquí la empresa promueve espe-cialmente la flexibilidad horaria, con

propuestas como la eliminación

de los controles de asistencia y lasalidas tempranas los viernes, y lacomprensión por parte de las jefa-turas para entregar facilidades que

permitan a las colaboradoras una

mayor conciliación trabajo-familia.

Avances en las faenas: La grandificultad que existe en las faenaspara impulsar una mayor parti-

cipación femenina es el trabajo

en sistema de turnos. A pesar deello, en Zaldívar, por ejemplo, se

tomó la decisión de no dejar seguir

trabajando en la mina a las cola-boradoras embarazadas. Frente a

esos casos, la compañía trasladaa la trabajadora a una oficina en

Antofagasta ofreciéndole optar

una vez que ha sido madre por

continuar en su nuevo puesto o

retomar sus actividades, pero en

un sistema de turnos especial.




Oficina Regional: Aquí se re-

gistró un mejoramiento en la per-cepción de clima. Los colabora-

dores valoraron de la compañíaespecialmente aspectos como laintegridad y la credibilidad. Para

Barrick, este resultado es conse-cuencia de los esfuerzos de trans-parencia que se han impulsado en

la Oficina Regional con accionescomo los eventos de integraciónque se realizan los últimos viernes

de cada mes.

Zaldívar: Esta operación man-

tuvo los estándares de clima re-

flejados en la encuesta de 2010.

Siempre dentro de márgenes fa-vorables, la puntuación más bajatuvo que ver con la equidad de las

promociones. Entre los aspectosque más resaltan los empleados,en tanto, se cuentan el reconoci-

miento y la credibilidad.

Pascua-Lama: Los valores de

satisfacción en este proyecto estu-

vieron por debajo de los registra-dos en la Oficina Regional y en Zal-

dívar, sin que por ello puedan sercalificados de negativos. Aquí los

resultados reflejan los problemasde capacidad que se han presenta-

do en el campamento de Pascua y

la incertidumbre creada en el sitioantes del anuncio oficial de cambio

de modelo en su gestión.

Clima Laboral(Encuesta GPTW)

El buen clima laboral es unode los elementos distintivos de

Barrick Chile como organización.

Es por eso que su mantención ymejoramiento continuo se han

convertido en preocupaciones

permanentes para la compañía.

En el país, Barrick monitorea

cada dos años su situación en

materia de ambiente de trabajo

con la aplicación de una Encuestade Clima Interno. Ejecutado bajoel modelo de la consultora Great

Place To Work, el último de estosestudios se efectuó a mediados de

2012 y tuvo como principal nove-

dad la incorporación por primeravez en su alcance de Pascua-Lama.

Para la compañía, los resul-

tados que arrojó esta mediciónfueron positivos en términos ge-nerales, aun cuando en algunas

categorías reflejaran diferencias

entre los sitios derivadas del con-texto propio que se vive en cadauno de ellos.

Asumiendo que se trata de

datos particulares y no de con-

clusiones transversales, algunas

de las respuestas más destacadas

que se pueden desprender de esta

encuesta fueron:

Durante 2012, Barrick Chile continuó avanzando en la redefinición de

algunos de sus perfiles internos, con el objetivo de hacerlos más com-

petitivos como elementos de atracción y retención de talentos.

Este proyecto surgió en 2011 a partir del diagnóstico de que muchoscargos existentes en la compañía no estaban siendo suficientemente

reconocidos a nivel interno y externo, a pesar de las altas responsabili-

dades que involucraban.

Para revertir esta percepción, la decisión fue comenzar a nivelar la de-

nominación de ciertas posiciones y en algunos casos a mejorar el nom-

bre de los puestos para hacerlos más interesantes, en el marco de la

estandarización que en tal sentido inició la Corporación en sus regiones.

En términos prácticos, esto significó, por ejemplo, que algunos gerentes

o supervisores pasaran a tener el carácter de senior.

El propósito de la compañía es culminar este proceso de evaluación

durante 2013.

Redefinición de cargos

55| Personas |



En sintonía con la política quedesarrolla la corporación a nivel re-

gional y global en el ámbito de las

relaciones laborales, Barrick Chilerespeta en todas sus operacionesy proyectos el derecho a la libre

asociación de sus trabajadores ymantiene un diálogo constante yconstructivo con todas las orga-

nizaciones sindicales que operanen sus sitios. A fines de 2012, enZaldívar y Pascua-Lama estabanconstituidos cuatro sindicatos. En-

tre todos ellos sumaban un total

de 1.198 trabajadores inscritos. Du-rante este período, la compañía no

efectuó negociaciones colectivas

Relaciones Laborales

En 2012, las relaciones entre

la compañía y los sindicatos de

Pascua-Lama estuvieron marca-

das por los alcances laborales del

Sindicatos operativos enBarrick Chile

Nombre desindicato

2012 2011

Sindicato Zaldívar 586 587

Sindicatos Pascua-Lama

612 479

Total trabajadoressindicalizados

1.198 1.066

Gestión de contratistas

Durante 2012, el número de

trabajadores de empresas con-

tratistas que prestaron servicios

Dotación contratistas

Operación / proyecto 2012 2011 2010 2009

Zaldívar 1.122 1.333 1.223 1.153

Pascua-Lama 6.320 5.366 2.538 1.011

Cerro Casale 1.300 363 NA NA

Oficina Santiago NA 4 6 0

Total 8.742 7.066 3.767 2.164

Horas de capacitación a trabajadores contratistas


Zaldívar 9.144 8.001 9.376 4.814

Cerro Casale 9.438 14.069 1.193 NA

Pascua-Lama 53.176 48.484 110.177 31.556

a Barrick Chile se elevó a 8.742.

Esta cifra supera en 1.676 personas

al total registrado en 2011, de 7.066

colaboradores, lo que se explica

principalmente por el cambio de

modelo de gestión adoptado enPascua-Lama. Barrick exige a susempresas proveedoras de ser-

vicios el cumplimiento pleno de

la legislación laboral, así como elrespeto irrestricto de las políticascorporativas de salud y seguridad,medio ambiente y conducta éti-

ca. En ese contexto, la empresa se

preocupa de que los trabajadorescontratistas desarrollen su activi-

dad con las coberturas que la leyestablece, del mismo modo en que

procura mantenerlos capacitados

en las mismas herramientas y habi-

lidades que entrega a su dotaciónpropia.

cambio en el modelo de gestióndel proyecto. Esta decisión fue

debidamente comunicada por

la empresa a los representantes

de los trabajadores en reuniones

realizadas a mediados de año. Enestos encuentros, Barrick invitó alos dirigentes sindicales a elaboraren conjunto los paquetes de salida

de quienes finalmente serían des-vinculados.

Para 2013, Barrick tiene previs-

tas negociaciones colectivas con

las organizaciones sindicales queoperan en Pascua-Lama.

con ninguno y tampoco registróhuelgas laborales.



SALUD YSEGURIDAD




En 2012, eldesempeñoen Salud y

Seguridad de

Barrick Chilese centró en la

gestión de los 15riesgos críticos

de la compañía.

En el ámbito de la Seguridady la Salud, la visión de Barrick es:“Toda persona de regreso a casa,sana y salva, todos los días’’.

En esa dirección apuntan los

programas y acciones que la com-

pañía desarrolla en el marco de suSistema de Gestión de Seguridady Salud que aplica en todas sus re-giones y que se estructura a partir

de los siguientes elementos:

Liderazgo y compromisopersonal

Gestión de riesgoscríticos

Entrenamiento ycompetencias

Controles operacionalesy procedimientos

Salud y Bienestar Controles decontratistas

Investigación deincidentes

Preparación paraemergencias

Medición y evaluaciónde desempeño

1 2 3

4 5 6

7 8 9

59| Salud y seguridad |



Durante 2012, la compañía

puso un foco especial en la gestión

de sus riesgos críticos, con el finde controlar que puedan generareventos de severidad mayor, in-

cluyendo lesiones graves o fatales.Los 15 riesgos críticos de Barrick

son los siguientes:

LA GESTIÓN EN SEGURIDADDURANTE 2012En línea con lo anterior definió

estándares regionales de seguri-dad específicos para equipos mó-

viles y de trabajo en altura, man-

teniendo los otros trece cubiertoscon estándares corporativos y/o

de cada operación minera.

Posteriormente, en cada sitio se

realizó una evaluación de brechas

de los estándares críticos y se de-finieron planes de implementación.

5.Caída / Des-prendimiento

de terreno

6.Operación de

vehículos

7.Espacio

confinado

8.Aviación

9.Rayos

11.Excavaciones y

zanjas

12.Protecciones /

Barreras

13.Manejo deexplosivos

14.Materialespeligrososy agentesbiológicos

15.Operaciones

(falla ocolapso de

infraestructura)

1.Caída en

altura

2.Energía

almacenada(Liberación

descontrolada)

3.Riesgos

eléctricos

4.Grúas /

Equipos de

levante

10.Incencios




Estrategia de Seguridad conEquipos Móviles

En el contexto del refuerzo enla gestión de los riesgos críticos,

una de las iniciativas que se de-sarrolló fue la ejecución de una

estrategia específica de Trabajo

de Seguridad en Equipos Móvi-

les, cuyas cuatro líneas de accióna nivel regional se detallan en la

siguiente figura:

Potenciar el cumplimiento porparte de todos los sitios del

100% de la Política de EquiposMóviles.

Fomentar que las empresascontratistas de transportescuenten con sus propiossistemas de gestión deseguridad para equipos

móviles.

Impulsar que los ejecutivos ysupervisores de las empresas

proveedoras de transportedesarrollen un programa deLiderazgo Visible en terreno.

Focos de laEstrategia de

Equipos Móviles

Desarrollar una herramienta deautoevaluación en materia de SSpara las empresas proveedoras

de transportes.

Aspectos considerados en laherramienta de autoevaluaciónCon el objetivo de mejorar la ges-

tión de las empresas proveedorasde servicios de transporte, en 2012

Barrick diseñó y difundió un cues-tionario de autoevaluación de la

gestión de seguridad y salud entreestas compañías como iniciativa

piloto. Esta encuesta apunta a

reforzar el desempeño de dichasempresas en cinco ámbitos claves.

Estos son:

Gestión de conductores: La idea

es ayudar a la empresa para que

pueda identificar oportunidades

de mejora en procedimientos deselección de conductores, exáme-

nes médicos, aspectos de capaci-tación técnica y monitoreo.

Gestión de vehículos: En esta

área es importante constatar si laempresa realiza mantención pre-

ventiva y correctiva; que los vehí-culos cumplan con los estándareslegales necesarios para operar y

que cuenten con controles diarios

para circular adecuadamente.

Gestión de Salud y Seguridad:El objetivo es que las empresas

proveedoras de servicio de trans-porte tengan un sistema de ges-

tión de seguridad y salud que lespermita identificar los peligros desus operaciones, evaluar riesgos

y generar las medidas de controlnecesarias para tener operaciones

libres de incidentes.

Gestión de organización: Esteítem permite conocer las políticasde seguridad, salud, medio am-

biente, alcohol y drogas, y otras

que pudieran tener las empre-

sas proveedoras de servicios de

transporte para dar soporte a su

gestión.

Gestión de viaje: La finalidad

es que las empresas proveedorasde servicios de transporte puedan

generar un documento en el quese identifique la ruta por la que el

vehículo va a circular, la distanciadel recorrido, el tiempo de con-

ducción, los puntos críticos de laruta, los riesgos asociados y las

medidas de control que debe con-

siderar el conductor para llegar asu destino sin contratiempos.




Programa TOPS: Como parte del

trabajo de reforzamiento del Lide-

razgo Visible, en 2012 la empresa

comenzó a ejecutar en Zaldívar yel resto de Sudamérica el progra-ma TOPS (Programa de Obser-

vación de Tareas para Superviso-

res). Esta iniciativa promueve lasinteracciones entre los superviso-res y los trabajadores para mejorarel desempeño en Seguridad a tra-

vés de la identificación/correcciónde acciones/condiciones subes-

tándares y el reconocimiento de

lo que se hace bien.

Gestión de seguridad en avia-ción: Durante 2012, Barrick moni-

toreó la aplicación de las medidas

Otros aspectos relevantes de lagestión de Salud y Seguridad en2012

Capacitación en Seguridad

Uno de los elementos del Siste-

ma de Gestión de Salud y Seguri-dad de Barrick es el entrenamien-to, del cual se derivan planes de

capacitación en todas las opera-ciones. Algunos de los programas

llevados a cabo en 2012 por Barrick

en Chile son los siguientes:

Programa Breve descripción Alcance Asistentes

ProgramaLiderazgocon Coraje

Estos cursos se orientaron a desarrollar cono-cimientos respecto de las políticas corporativasde seguridad y salud, y del rol protagónico quecada empleado de la compañía y contratistatiene en el cumplimiento de estos lineamientos.

Pascua-Lama

87

ProgramaInternoLiderazgocon Coraje

Estos cursos se orientaron a desarrollar cono-cimientos respecto de las políticas corporativasde seguridad y salud, y del rol protagónico quecada empleado de la compañía y contratistatiene en el cumplimiento de estos lineamientos.

Personalde laOficinaRegional

75

ProgramaTap Root

Liderados por el área de Seguridad y Salud, es-tos cursos apuntan al desarrollo de habilidades yestrategias de investigación de accidentes.

Pascua-Lama

31

ProgramaManejoa laDefensivay PrimerosAuxilios

Tuvo por objetivo reforzar conductas de auto-cuidado y cuidado de otros, así como enseñar aidentificar condiciones subestándar y oportuni-dades de mejora.

Pascua-Lama

362

de control y los planes de accióndefinidos en 2011 como resultadode la Evaluación Formal de Ries-

gos realizada al área de Aviación.

Creación del Comité Paritario

de Oficina Regional Santiago: En

2012 se constituyó oficialmente elComité Paritario de la Oficina deBarrick Chile Ltda.

Programas de capacitación en seguridad realizados en 2012



En 2012, la compañía siguió refor-

zando la gestión de Salud Ocupa-cional, especialmente en aspectos

como evaluaciones de higiene am-

biental, aplicación de medidas demitigación y vigilancia médica.

Durante el año se registraron en

Barrick Chile los siguientes casosde enfermedades profesionales:

Desempeño 2012 en Salud

Tipo de enfermedad Zaldívar Pascua

Enfermedades respiratorias 1 0

Pérdida de audición 44 0

Trauma repetitivo 0 5

Metales tóxicos en los fluidos corporales 0 0

Estrés térmico 0 1

Dermatitis ocupacional 7 0

Otras enfermedades ocupacionales 0 43*Enfermedades infecciosas 0 0

Enfermedades no ocupacionales 0 1

Enfermedades profesionales registradas en 2012 por sitio

Capacitación en Salud

En 2012, las acciones de capacitación en salud desarrolladas por BarrickChile se orientaron principalmente a aspectos de higiene industrial,

alimentación adecuada y autocuidado.


Zaldívar 2.805 568 4.146

Cerro Casale 192 118 24

Pascua-Lama 53.895 62.161 4.928

Horas de capacitación en seguridad y salud (dotación propia)

Horas de capacitación en seguridad y salud (contratistas)

Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 6.088 7.818 9.040

Cerro Casale 8.641 12.471 1.191

Pascua-Lama 53.176 NA 90.712

Horas de capacitación a trabajadores propios en “Respuesta a la Emergencia’’


Propios Contrat. Propios Contrat. Propios Contrat.Zaldívar 4.426 120 1.812 0 378 0

Cerro Casale 176 444 252 1.598 0 0

Pascua-Lama 5.326 3.147 ND ND 1.123 ND* Corresponden a casos de Mal de Altura Moderado o Severo que requirieron traslado con ambulan- cia a la costa.



COMUNIDAD



67| Comunidad |



Requerimientos del CRMS

Elementosobligatorios a

todas las faenas

Elementosexigibles según elnivel de riesgo /

impactos socialesde cada sitio

De acuerdo con el diagnósticorealizado por Barrick Chile, para

echar a andar este modelo en el

país, con miras a cumplir la metacorporativa de tener desarrollados

a fines de 2014 todos sus elemen-tos obligatorios, especialmente en

lo que se refiere a contar con unPlan de Gestión Social por sitio,

resultaba crítico conocer previa-

mente los compromisos asumidos

por la compañía hasta la fecha enel ámbito comunitario. Este análisis

parte de la base de que no se podíainiciar una nueva etapa de gestión

con temas, reclamos y consultas

aún sin resolver.

Compromiso con elcumplimiento y la escucha

Esta es la razón por la cual laempresa definió como sus mayo-res prioridades para el año la ela-boración de los respectivos Regis-

tros de Obligaciones Sociales y elfortalecimiento de los Mecanismos

de Quejas existentes en sus sitios.

Cabe consignar que esta de-

terminación se acordó en sintoníacon las nuevas directrices adop-

tadas por la Corporación a nivel

global durante 2012 en esta ma-

teria, cuyos principales objetivos

son cumplir con los compromisoscontraídos y escuchar y responder

las inquietudes de la comunidad.




Registro de ObligacionesSociales

Esta actualización de las pro-mesas y acuerdos que la compa-ñía ha hecho a través del tiempocon las comunidades consideró en

cada uno de los sitios la revisióntanto de los compromisos lega-

les asumidos en el marco de las

resoluciones ambientales de los

proyectos como de las propuestas

no legales selladas con los distintos

grupos de interés externos en elcontexto de la relación formal e

informal que se mantiene con ellos.

En el marco de esta labor, los equi-pos de Relaciones Comunitarias de

la empresa se abocaron a inves-

tigar desde actas de reuniones ymemorándums de entendimientos

hasta resoluciones de calificaciónambiental, acuerdos de mesas tri-partitas en terreno y los convenios

suscritos con organismos e insti-

tuciones aliadas con las cuales la

empresa ha establecido acuerdosde cooperación.

El objetivo trazado por

Barrick Chile al respecto apunta

a desarrollar en 2013 planes de

cumplimiento que permitan ce-

rrar a fines de año por los menoslas obligaciones más urgentes. Enla misma línea, como desafío per-

manente para todas las áreas quetengan una relación con la comuni-

dad la compañía está planteandola necesidad de formalizar y siste-matizar todos aquellos diálogos

que se traduzcan en algún tipo de

Fortalecimiento de losMecanismos de Quejas

Otro de los focos de trabajo del

área de Relaciones Comunitariasde Barrick Chile en 2012 fue el for-talecimiento de los Mecanismos de

Quejas, por su carácter de herra-mienta clave para la orientación de

los planes de desarrollo comunita-

rio y fuente de información crítica

en lo que se refiere a manejo deriesgos.

Incluido entre los elementos

obligatorios que establece el Siste-

ma de Gestión para todos los sitios

de Barrick, en 2012, el desarrollo de

este canal se vio impulsado con

mayor fuerza desde la Corpora-

ción al pasar a ser considerado,

junto con los Registros de Obliga-ciones Sociales, como parte de los

objetivos anuales de los comitésCHESS.

Partiendo de la base que al ini-cio de 2012 en todos los sitios deBarrick ya operaba un Mecanismo

de Quejas, el trabajo que se rea-lizó durante este período para su

fortalecimiento apuntó a mejorarsu eficiencia en aspectos como

sistematización, responsabilidades

y definición de flujos, y a difundirsus implicancias y ventajas tanto

a nivel externo como interno (ver

más en desempeño comunitario

por sitio).

En ese contexto, el principal

objetivo que se propone la com-pañía en 2013 consiste en mejorarlos tiempos de resolución, parti-

cularmente en Pascua-Lama, que

es donde se recibe el mayor nú-mero de quejas en el año por sucondición de proyecto próximo

a entrar en operaciones. Para talefecto, un primer paso que se dioen 2012 fue abordar uno de los

principales obstáculos que segúnla empresa impiden la entrega de

respuestas más oportunas en estesitio: la identificación y solución de

las quejas históricas.

obligación corporativa. Con esto lo

que se busca es una mejor gestión

de las relaciones y reducir al máxi-

mo el riesgo de incumplimiento.

En esta categoría se conside-raron los reclamos presentados

por la comunidad desde el año

2010 y que al inicio del 2012 se

encontraban todavía sin solución.

Al cierre de 2012, esta labor

de detección y aceleramiento de

soluciones, en la que participaronactivamente todas las unidades

involucradas de Pascua-Lama,

permitió resolver 218 de las 259

quejas acumuladas, lo que equiva-

le al 84% de los casos abordados(Ver más en capítulo Estrategia de

Sustentabilidad).

69| Comunidad |



Área de influenciaActividadesplanificadas

Actividadesejecutadas

% de cumplimiento

Alto del Carmen 81 53 65%

Vallenar 21 16 76%

La Higuera 94 93 99%

Provincia de Huasco 59 50 85%

Región de Atacama 12 11 92%

Total 267 223 83%

Al despliegue de este Plan deRelacionamiento se agregó en

2012 la continuidad de los Planes

de Inversión Social que Pascua-Lama viene desarrollando en los

últimos años y que incluyen desde

programas de financiamiento de

Actividades de relacionamiento ejecutadas en 2012

infraestructura comunitaria hastala entrega de Fondos de Desarrollo

Productivo para emprendedores

locales (ver detalle en tabla Pro-

gramas Comunitarios de Pascua-Lama). Estas acciones significa-

ron para la compañía a lo largo delaño una inversión de US$ 946.264,suma a la que deben agregarse

los US$ 3 millones destinados a

las iniciativas involucradas en el

Fondo Proagua.

En 2012, de manera simultáneaa la labor de levantamiento del Re-gistro de Obligaciones Sociales, el

fortalecimiento de los Mecanismos

de Quejas y la identificación y res-

puesta de las Quejas Históricas, el

área de Relaciones Comunitariasde Pascua-Lama siguió desarro-

llando los programas e iniciativas

contemplados en la planificaciónanual de su gestión comunitaria.

En ese contexto, los objetivos secentraron en el pleno cumplimien-to del Plan de Relacionamiento

COMPROMISO CONLA COMUNIDAD ENPASCUA-LAMA

Plan de Relacionamiento conGrupos de Interés

Como parte de un desempe-

ño anual que se fijó el desafío deestrechar las relaciones con la

comunidad a través del contac-

to en terreno, a lo largo de 2012

Pascua-Lama llevó adelante un

completo Plan de Relacionamien-

to Comunitario, cuyos principales

objetivos fueron actualizar el mapa

de sus grupos de interés críticos

y la identificación de los princi-pales impactos generados por elnegocio; dar a conocer los avan-

ces de Pascua-Lama y las medidas

de mitigación introducidas por laempresa a los grupos de interés

clave y al público general; recoger

inquietudes, responderlas y ges-tionar medidas de acción; adaptarel Plan de Acción en función de

los nuevos requerimientos de los

grupos de interés clave, y difundirlos Planes de Inversión que desa-rrolla la compañía en la comunidad

(ver más en capítulo Estrategia

de Sustentabilidad y Relación con

Grupos de Interés).

Este trabajo contempló al cie-

rre de 2012 la ejecución de 223actividades de relacionamiento de

un total de 267 planificadas, lo quearrojó un nivel de cumplimiento

de 83% respecto del calendario

original.

2012 y en la continuidad de su

Plan de Inversión Social.




Uno de los logros del desem-

peño de Pascua-Lama en materiacomunitaria durante 2012 fue la

elaboración del Plan de Compras

Locales del proyecto. Resultado de

un trabajo mancomunado a nivel

interno, que lideró el área de Ca-dena de Valor y en el que partici-paron activamente los equipos de

Relaciones Comunitarias, Finanzas

y Seguridad, este programa vino a

formalizar a través de un proceso

estructurado el énfasis que desdesus inicios este sitio ha otorgado

a las compras locales. Programa-do para entrar en funcionamientoen los primeros meses de 2013,

este modelo tiene como objeti-

vo central aumentar el monto decompras y de proveedores localesde Pascua-Lama. Entre sus princi-

pales definiciones y características

operativas están:

Incorpora a empresas contratis-tas directamente relacionadas con

el proyecto, como Fluor o Bechtel,

así como al resto de proveedoresdirectos que prestan servicios a

Pascua-Lama.

Considera como compra local

toda aquella adquisición hecha

por Pascua-Lama en su área de in-fluencia. Esto incluye las comunas

de Alto del Carmen, Huasco, Valle-nar y Punta Colorada en primerainstancia, y la Región de Atacamaen términos generales.

Relación con lascomunidades diaguitas

Desde mediados de 2012, Pas-

cua-Lama se abocó a un procesode replanteamiento de los progra-mas de ayuda que ejecuta para

la comunidad diaguita de la Pro-

vincia de Huasco, con la finalidadde convertirlos en instrumentos

eficaces para el desarrollo de estacolectividad y la protección y pro-yección de su identidad. Lo que se

propuso la compañía fue darle ungiro a las iniciativas de integración

existentes hasta entonces, la ma-yoría de la cuales se estructurabansobre patrones culturales genera-les, para incorporales elementos

propios de la cosmovisión diaguita.El objetivo central de esta nue-

va aproximación a la que apuntaBarrick es construir una planifica-ción que reconozca las diferencias,

Plan de Compras Locales Ante un requerimiento de ma-

terial por parte de cualquier áreadel proyecto, exige al compradorverificar en la base de datos de

proveedores si éste se puede su-ministrar localmente. En caso de

no ser así, se establece la Regiónde Atacama como siguiente rango

de búsqueda.

Para su desarrollo se comenzó

a fines de 2012 un levantamientoactualizado de los proveedores

locales, especialmente de aque-

llos relacionados con servicios dereparaciones de componentes

menores. Dicho estudio tambiénse asignó a un proveedor local. Apartir de la información que en-

tregará el área de Mantenimien-

to de Mina, el siguiente paso en

este proceso será visitar en terre-no estos emprendimientos, para

detectar sus posibles brechas decompetitividad y diseñar planes de

desarrollo. Una de las posibilidades

que se estudia es incorporar a lasáreas de Desarrollo Sustentable yde Finanzas para realizar capaci-taciones o reuniones de informa-ción sobre temas como entrega

de productos, embalaje y guías

de despacho.

Pascua-Lama incorporó a sus ofi-cinas de Vallenar a profesionales

que se encargarán de forma exclu-

siva de atender a los proveedoreslocales, impulsar el aumento de las

compras locales y organizar reunio-

nes periódicas de relacionamiento

con estos emprendedores.

incluso desde el punto de vista

de la identificación de riesgos y

oportunidades.

Para tal efecto se inició un pro-ceso de consulta con instituciones

especializadas con miras a organi-zar en 2013 un ciclo de encuentros

con esta comunidad indígena quepermita recoger sus expectativasy requerimientos.

Como primer paso, Pascua-

Lama comenzó a trabajar con laFundación Artesanías de Chile en

la elaboración de un diagnósticocon el fin de potenciar con una

perspectiva integradora la cadena

productiva de las tejedoras de te-

lares y los artesanos de cerámicadiaguita, así como para asegurarsus circuitos de proveedores y ca-

pacitarlos en técnicas de venta y

gestión.

71| Comunidad |



Proyectos e iniciativas comunitarias desarrolladas por Pascua-Lama en 2012

Ámbito Actividad Desempeño

Capacitación Laboral Curso de operador minero para jóvenes de Alto del Carmen Favoreció a 24 personas de esta localidad, 5 de ellas mujeres. Fue dictado por elInstituto Profesional Benjamín Teplizky y aseguró a quienes lo aprobaran un contrato

en la compañía.

Desarrollo Social Compromiso Atacama, alianza público-privada que además deBarrick integran la Fundación Teletón, Un Techo para Chi le, Pac-to Global, Fosis y la Corporación de Dirigentes de Campamentosy Comités “Somos Chile’’, cuya finalidad es desarrollar iniciativasque vayan en beneficio de las personas más vulnerables de laRegión de Atacama

A fines de diciembre de 2012 se inauguró el Proyecto Renacer, una iniciativa quecontempla la entrega de 125 viviendas sociales. Esta es la primera etapa del desafíode otorgar solución a 700 familias de la región que habitan en campamentos.

En 2012, Barrick y el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis) conformaronuna alianza denominada “Generando y fortaleciendo unidades productivas de lascomunas de Freirina, Vallenar y Alto del Carmen”, para continuar apoyando a losmicroemprendedores de estas zonas.

Fondos de DesarrolloProductivo

Fondepro en alianza con la municipalidades de Vallenar, Huascoy Freirina

En 2012 se lanzó una nueva versión de apoyo a emprendedores locales que desde2007 ha favorecido a 82 proyectos productivos de esta comuna.

Lanzamiento de nuevo “Fondo Avanza’’ Esta in iciati va financiará proyectos sociales de la comunidad, que potencien laparticipación ciudadana, el liderazgo comunitario y la labor de las organizacionesque trabajan con sectores vulnerables de Alto del Carmen, Vallenar, Huasco, Freirinay La Higuera.

Conectividad e infraes-tructura

Inauguración Ruta Punta Colorada Esta vía, que une La Higuera con el proyecto, contempla una extensión de 106 kiló-metros (58 de los cuales son públicos) y permitirá mejorar la calidad y los tiempos dedesplazamiento en la zona.

Donación de moderna unidad de emergencia a Bomberos deVallenar como parte de los compromisos establecidos en la RCAdel proyecto.

El vehículo permitirá enfrentar emergencias de alta complejidad que se registren enlas cuatro comunas de esta provincia.

Vivienda Entrega de subsidio habitacional a 60 familias de Copiapó y Altodel Carmen

A través del programa Fondo Solidario de Vivienda del Ministerio de Vivienda y Urba-nismo, con el apoyo de Barrick se otorgaron 39 certificados de subsidios habitacio-

nales en Copiapó y 20 en San Félix, Alto del Carmen.Educación Lanzamiento de plataforma de nivelación de estudios para perso-

nas con educación media incompletaEsta herramienta online de libre acceso estará disponible de manera gratuita para to-dos los jóvenes y adultos de la Provincia de Huasco que deseen terminar su segundociclo de enseñanza y así mejorar su empleabilidad.

Ampliación de programa preescolar de Ciencias en alianza conJunji e Integra

Este proyecto contempla la instalación de laboratorios científicos en jardines infanti-les de la Provincia de Huasco y La Higuera, lo que beneficiará a 1.000 párvulos.

Voluntariado Jornada de rehabilitación del espacio público en Alto del Carmen Más de 100 voluntarios de Pascua-Lama y de empresas contratistas participaronen una actividad que contempló la reparación de sedes sociales, plantación deárboles con sistema especial de riego para zonas áridas y hermoseamiento de callesy plazas.

Arte, cultura y recreación Renovación del apoyo a Banda Instrumental Infantil de El Tránsito Con una gala musical se celebró la mantención de este apoyo que en 2012 contempló

la entrega de instrumentos y clases de perfeccionamiento para niños y profesores.Fondo de CompensaciónAmbiental

Programa de acuerdo entre Barrick y la Junta de Vigilancia delRío Huasco para mejorar la infraestructura hidráulica de estecauce y sus afluentes, a fin de garantizar la cantidad y calidad desus aguas

En 2012 se realizaron en el marco de esta iniciativa 211 proyectos que han permi-tido revestir 107 km. de canales de regadío. Esta inversión, de US$12,3 millones,ha posibilitado levantar aportes estatales por US$17,4 millones, lo que ha elevado elmonto total invertido a casi US$30 millones.



73| Comunidad |



Principales avances de los programas comunitarios de Cerro Casale durante 2012

Entrega de obrascontempladasen el proyecto dedesarrollo de TierraAmarilla

Con la inauguración del Paseo Minero Avenida Miguel Le Meur, la nueva multicancha comunal y la remodelación de la plaza pública, culminó a fines de 2012 laentrega de las obras más emblemáticas contempladas en el Plan de Infraestructura Comunitaria de Tierra Amarilla, una iniciativa impulsada de manera conjuntaentre la Municipalidad de esta comuna y Cerro Casale, que aportó gran parte de la inversión involucrada. Con el objetivo de ayudar al mejoramiento de la educación

que se imparte en esta localidad, cuidar su medio ambiente y contribuir al desarrollo de la infraestructura pública, este acuerdo consideró además la construcciónde cuatro centros comunitarios, la aplicación en siete colegios de la comuna del programa Clase 21, los trabajos de diseño del Liceo Jorge Alessandri Rodríguez, lareposición de la plaza Los Loros y la habilitación de un centro de reciclaje “Punto Limpio’’, estos últimos dos trabajos también finalizados en 2012.

Nueva edición deFondos Concursables“Ideas Abiertas’’

Estos fondos buscan apoyar ideas individuales y comunitarias que permitan fortalecer instituciones sociales, productivas y educativas de la Región de Atacama.En 2012 favorecieron la ejecución de 67 proyectos provenientes de Tierra Amarilla, Copiapó y Caldera. En la convocatoria para esta edición, la compañía invitó alos vecinos a presentar propuestas para acercar a sus hogares el desarrollo tecnológico y cultural que vive la sociedad actual. En julio se firmaron los conveniosde financiamiento que harán realidad las ideas seleccionadas, que van desde proyectos de apoyo a la minería artesanal hasta a entrega de aportes a grupos derock. Con este programa, Cerro Casale apunta a fomentar la autonomía y autogestión de las comunidades en la búsqueda de soluciones a sus problemas, paraasí fortalecer su pertenencia y asociatividad.

Continuidad delproceso de consultavoluntario con lascomunidades collas

En 2012, Cerro Casale continuó avanzando en el proceso de consulta voluntario que viene impulsando con las comunidades colla que habitan el área deinfluencia del proyecto, de acuerdo con los principios establecidos en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo, OIT. En el marco de esterelacionamiento se concretaron diálogos principalmente con los dirigentes de los colectivos collas de Pai Ote y Río Jorquera. Durante estos contactos, losrepresentantes de las comunidades entregaron a la empresa sus observaciones a la presentación participativa del proyecto que hizo Cerro Casale en 2011, loque fue complementado con posterioridad con la entrega de la réplica de la compañía a estas observaciones.El objetivo de la organización para 2013 es ampliar estas conversaciones a las bases de ambas comunidades para así concretar los acuerdos que permitan cerrarlos procesos de consulta y dar inicio a la construcción conjunta de planes de trabajo.

Durante 2012, Cerro Casale

continuó en materia comunitariadesarrollando el proceso de Parti-

cipación y Divulgación ampliada y

anticipada a toda la población dela Provincia de Copiapó que vienedesplegando desde el año 2010, en

el marco de su compromiso con las

mejores prácticas internacionalessobre Consulta Pública y en línea

con los estándares de la Corpora-ción Financiera Internacional (IFC)

y los Principios del Ecuador.

COMPROMISO CON LACOMUNIDAD EN CERROCASALE

Esta experiencia, que se ex-

tenderá durante todas las etapasde vida útil del proyecto a través

de diálogos permanentes con lascomunidades aledañas, ha servi-

do para delinear sobre la base delas oportunidades y riesgos de-

tectados lo que será en términos

generales el enfoque de su laborcomunitaria, cuyos principales ejes

definidos son los siguientes:

Un Plan de Desarrollo Social Pro-ductivo, con iniciativas de capacita-ción en habilidades empresariales,

infraestructura, apoyo al emprendi-

Ámbito Programa

miento y programas de erradicación

de la pobreza, entre otras.

Un Plan de Desarrollo Indígena,

para gestionar las relaciones con las

comunidades collas que habitan en

el área de influencia del proyecto.

Un Plan Socio-Ambiental, que con-

sidera educación e impulso a temá-ticas como el reciclaje y las ERNC.




Durante 2012, Barrick siguióimpulsando las obras contempla-

das en su programa de Apoyo a

la Reconstrucción de Vichuquén.

Dicha iniciativa fue desarrollada por

la compañía para ir en ayuda de esta

histórica localidad de la Región delMaule, que resultó virtualmente de-vastada por el terremoto y tsunami

de febrero de 2010.

Este plan comenzó a desple-

garse inmediatamente después deocurrido el sismo con el levanta-

miento de 200 viviendas de emer-

gencia para las familias afectadas

por parte del voluntariado corpo-rativo y Un Techo para Chile, con

financiamiento de la compañía, y

la entrega de artículos de primera

necesidad.

Superada esta primera fase crí-tica, el proyecto se abocó a inicia-

tivas tendientes a la conservaciónpatrimonial de la ciudad, entre lascuales cabe destacar la invitacióna participar en este proceso de res-

tauración que se extendió a profe-sionales de la agencia estatal de

construcción de Perú (Sencico),

expertos en la aplicación de adobesismo-resistente. A esta iniciativa

se sumó posteriormente la firma

de un acuerdo entre Barrick y la

Corporación Patrimonio Cultural de

PROGRAMA DERECONSTRUCCIÓN DEVICHUQUÉN

Chile que garantiza apoyo técnicoy económico a la comunidad en

su objetivo de reconstruir el casco

histórico de la ciudad.

En ese contexto, entre 2010 y

2011 se lograron levantar estableci-mientos educacionales como los Li-

ceos Aquelarre y Nuevo Horizonte,y mejorar o relocalizar otros recin-tos, como la nueva escuela de Bo-yeruca y el Internado de Vichuquén.

En 2012, como parte de la fasede reconstrucción del casco his-

tórico de la ciudad, se restauraronseis casas patrimoniales, proyectoal que Barrick Chile aportó financia-

miento adicional al contemplado en

los subsidios habitacionales.

De forma paralela se inaugu-

ró en Boyecura la nueva escuela

Ema Cornejo de Cardoen, estable-cimiento que favorecerá a 54 estu-

diantes y que rinde homenaje a lamadre del empresario de la zonaCarlos Cardoen, quien había do-

nado el establecimiento antiguo.

El plan, que involucra una inver-

sión total por parte de la compañía

de US$5 millones, contempla en

2013 la rehabilitación de otro conjunto de casas patrimoniales, así

como edificios públicos de gran

relevancia para los habitantes dela ciudad.

75| Comunidad |



Como parte inherente del pro-ceso de cierre de la mina El Indio(ver capítulo Perfil), Barrick instau-

ró canales permanentes de comu-

nicación con el objetivo de mante-ner informadas a las autoridades y a

los representantes de la comunidad

acerca de los avances, alcances yparticularidades de esta experien-cia inédita en el país, especialmente

en lo referido al Programa de Segui-

miento Ambiental del sitio.

A través de estas vías, durantelos diez años que lleva ejecutándo-

se el proyecto, la empresa ha logra-

do estrechar vínculos con algunosde sus más importantes grupos de

interés de la zona, lo que ha abierto

la puerta para el inicio de una seriede acciones de apoyo comunitario.

De todas ellas, la más importan-

te es el apoyo comprometido porparte del sitio a la escuela FloridorPinto de Huanta y a otros estableci-

mientos educacionales de la ciudad

de Vicuña en su postulación a la

Certificación Ambiental.

A esta iniciativa hay que agre-

gar las constantes visitas que orga-niza y coordina la empresa para que

distintos grupos de la comunidad

ROMISOCONLANIDADENCIERREDIO

conozcan en terreno los avances

del proceso de cierre voluntario.

Entre las delegaciones comuni-

tarias que visitaron El Indio en 2012

estuvo la compuesta por los diezdirigentes de la Unión Comunal

de Juntas de Vecinos de Copiapó

que con anterioridad habían asis-tido a la presentación que realizóCerro Casale en la Comisión de

Medio Ambiental del Senado, enValparaíso.

En el lugar se interiorizaron detodas las acciones llevadas adelan-

te por Barrick en materia de cie-rre de faenas mineras y su trabajopor devolverle al sector el aspecto

que tenía antes del inicio de las

operaciones. Durante el recorridopudieron profundizar además enlos detalles de la reconstrucción

del cauce del río y acercarse a lospuntos de monitoreo del agua ins-

talados por los expertos a lo largode este caudal.

Durante los diezaños que lleva

ejecutándoseel proceso decierre de El Indio,

Barrick ha logradoestrechar vínculoscon algunos de los

más importantes

grupos de interés dela zona, lo que ha

permitido impulsaruna serie de

acciones de apoyocomunitario.

COMPROMISO CON LACOMUNIDAD EN CIERRE ELINDIO




Generar a nivelinterno una culturade cumplimiento

de los compro-misos

Elaborar Planes deGestión Social encada uno de los

sitios, en el marco

de la aplicación delSistema de Gestión

de RelacionesComunitarias

Estructurar uncuerpo de Volunta-riado Corporativo,

que coordine yoriente la labor

que se desarrollaen este ámbito enZaldívar, Pascua-

Lama y CerroCasale

Mejorar los proce-sos de identifica-ción de impactossociales, a partirdel uso de herra-

mientas especiali-zadas y una mayorcapacitación delos equipos de

RRCC

Otros objetivos de Barrick Chileen el ámbito de Comunidad

Continuar in-ternalizando enla organizaciónla importancia

que tiene para elnegocio la gestiónde impactos y

oportunidades conla comunidad

Durante 2012, el área de Rela-ciones Comunitarias de la com-

pañía avanzó en la elaboración

del diagnóstico social que definióla compañía como base para la

confección y ejecución del Plan

de Empleo Local de Pascua-Lama.

Este programa forma parte de loscompromisos asumidos por el pro-

yecto en su Resolución de Cali-

ficación Ambiental y representa

uno de los mayores anhelos de lascomunidades aledañas a la faena,según se desprende del análisis delos temas más recurrentes plantea-

dos por los vecinos en instanciasde diálogo como las acciones de

relacionamiento, las consultas di-rectas en las oficinas de la com-

pañía y la Cuenta Pública del sitio.

Aun cuando desde el inicio de su

construcción Pascua-Lama ha pri-vilegiado la contratación de traba-

jadores de la Provincia de Huasco(ver estadísticas anuales en capí-tulo Valor Generado y Distribui-

do), el propósito de la compañíaes convertir esta práctica en un

modelo de contratación dirigido

especialmente a la población de

esta zona y que considere tanto

programas de capacitación laboral

como sistemas de nivelación de

estudios, más amplios y masivosincluso que los que se han impul-sado hasta ahora.

Elaboración del Plan de EmpleoLocal de Pascua-Lama

PRINCIPALES DESAFÍOS ENCOMUNIDAD PARA 2013

Este trabajo, que apunta a la

conformación de la dotación del

proyecto para el inicio de su etapade operaciones, es considerado

por Barrick Chile uno de los prin-cipales objetivos de su gestión en

2013.

77| Comunidad |

77| Comunidad |

77



* Cifras a diciembre de 2011. Fuente: Mineríaen Cifras’’, del Consejo Minero.** Este porcentaje incluye a trabajadores man- dantes, trabajadores de empresas contratistas yempleados indirectos.

MINERÍA: Un pilar del desarrollo de Chile

15,2% delPIB nacional*

10% delempleo total**

14% de lasinversiones

totales

59,7% de lasexportaciones

60% de lasinversiónextranjera

materializada

La minería juega un rol prepon-derante en el desarrollo susten-table del país. Como generadorade riqueza y fuente de ingresos,esta actividad ha adquirido uncarácter estratégico para Chile.

US$ 11.754millones

11.o

aportados como impuestos en 2011.Esto equivale a:

4 veces la inversión proyectada en lasnuevas líneas 3 y 6 del Metro

Costo de todos los proyectos de ERNCingresados en el Sistema de Evaluación

de Impacto Ambiental 2012

20 veces el presupuesto contempladoen 2012 para la construcción de

infraestructura hospitalaria

51%del PIB de la Región

de Atacama

Si a nivel nacional elaporte socioeconómico dela minería es clave, en las

regiones mineras su impac-to resulta decisivo.

Su contribución tributaria es unagarantía para la continuidad delas políticas sociales del país yun resguardo macroeconómico

frente a crisis externas.

66%del PIB de la Región

de Antofagasta



MEDIO AMBIENTE




El enfoque de la gestión ambiental de Barrick tiene un marcado

énfasis preventivo y abarca todas las fases del ciclo productivo de unamina, desde su propuesta de desarrollo hasta el proceso de cierre. Su eje

rector es la Política Ambiental de Barrick, el documento a través del cualla empresa declara sus cuatro compromisos ambientales fundamentales:

El modelo degestión ambientalde Barrick abarcatodas las fases del

ciclo productivode la mina, desde

su propuesta dedesarrollo hasta elproceso de cierre.

Política Ambiental de Barrick

Compromiso con laprevención de lacontaminación

Compromiso con elcuidado del medio

ambiente

Compromiso con la

educación de losempleados y lacomunidad en estas

materias

Compromiso con la

aplicación de prácticasde manejo probadaspara prevenir o mitigarimpactos negativos en

el medio ambiente

81| Medio ambiente |

L i ió bi l d




Zaldívar 3.212.056 4.937.260 3.336.755 2.041.656

Pascua-Lama 38.106.753 20.004.593 941.287 ND

Cerro Casale 2.050.303 1.622.609 - -

Of. Regional Santiago 2.225.896 1.963.477 1.535.267 754.144

Total 45.595.008 28.527.939 5.813.309 2.795.800

Estas obligaciones se hacen rea-

lidad en el día a día de la compañíaa través de la aplicación del Sistemade Gestión Ambiental (SGA) de Ba-

rrick. Con normas y procedimientosde actuación de carácter obligatorio

para todas las faenas, este modelose elaboró en el año 2005 sobre

la base de las mismas líneas con-

tenidas en el estándar ISO 14001,

más aspectos innovadores, como

el concepto de gestión del cambio.Por esta razón su cumplimiento esconsiderado como el primer pasopara que las operaciones puedan

Durante 2012, en el contexto de

la aplicación de estos lineamien-tos y directrices, los principales

avances de la gestión ambiental

de Barrick Chile se centraron en

Estándarpara informar

incidentesambientales

Estándar Cie-rre de Mina

Estándar para

la Biodiversidad

Estándar parala Conservación

del Agua

Estándarde CambioClimático

Inversión ambiental (cifras en US$)

aspirar a la obtención de una cer-tificación de garantía internacional.

El SGA busca en primer lugarindividualizar los riesgos ambien-tales de una faena o proyecto,

para luego determinar controles

operacionales que permitan mi-

tigarlos. Como marco general escomplementado además con cinco

estándares de conducta específi-cos definidos por la compañía parala gestión de aquellos aspectos del

desempeño ambiental con mayo-res riesgos involucrados. Éstos son:

el manejo eficiente de la energía,el uso responsable del agua y la

gestión de obligaciones y com-

promisos legales.

La inversión ambiental deBarrick Chile en 2012 se elevó a

US$45.595.008, cifra superioren más de US$17 millones a la

registrada en 2011.




Ítem 2012 2011 2010

Total de agua consumida enmina y procesos (en m3)

6.394.214 7.153.566 6.112.027

Agua consumida (litros)por tonelada de mineral

procesado

70 91 151

Porcentaje de recirculaciónde agua

94% 93% 93,6%

Consumo de agua en ZaldívarDurante 2012, uno de los hitos

de la gestión ambiental de Zaldívar

fue la elaboración de un nuevo ba-

lance de agua. Este proceso, más

completo que el que se venía rea-lizando hasta entonces, involucróla aplicación de un programa com-

putacional cuya principal ventaja

es que permitirá llevar un controlmás exacto del consumo y pro-

yectar escenarios ante eventuales

cambios en la producción. El mo-

delo permitirá además optimizar

Hito de la gestión 2012: Nuevobalance de agua en Zaldívar

Consumo de agua en Zaldívardurante 2012

La operación de Zaldívar obtie-

ne el agua que utiliza en sus pro-cesos de dos fuentes principales:Seis pozos de agua subterránea

ubicados en el sector de Negrillar,a 120 kilómetros al noreste de lafaena, en el extremo sur del Sa-

lar de Atacama, y del rescate deagua que realiza del rajo abierto

de la mina, lo que se denomina

“aguas alumbradas’’ (dewatering o

desagüe del rajo). En 2012, Zaldívarutilizó 6.394.214 m3 de este recur-sos, casi 760 mil m3menos que los

7.153.566 m3 empleados en 2011. El90% de este caudal lo utilizó en

el proceso, mientras que el 10%

restante lo derivó para consumo

de campamento y actividades desupresión de polvo. Zaldívar tam-bién reutiliza el agua proveniente

de los sistemas de recirculación

desarrollados en la faena. En 2012,

el total de agua reutilizada por laoperación fue de 772.489 m3.

El modelo de gestión de Ba-

rrick buscar garantizar el empleoracional del agua que asegure

el derecho de las comunidades

y otros usuarios a su disponibi-

lidad. Considerado un recurso

básico para sus operaciones, el

agua también resulta crucial parael desarrollo sustentable de las lo-

calidades cercanas a sus faenas.

El Estándar de Conservación

del Agua detalla los criterios de

preservación y procedimientos

de monitoreo para cada etapadel ciclo minero. En el caso de lasoperaciones, por ejemplo, obliga

a realizar evaluaciones de riesgo

constantes, desarrollar programasde seguimiento sistemáticos del

abastecimiento, almacenamiento,

uso y descarga, y elaborar y mante-

ner balances de agua actualizados.

USO EFICIENTE DEL AGUA la inversión en equipos y cumplira cabalidad con la exigencia del

estándar de contar con un sistema

más robusto y de carácter proba-bilístico.

La incorporación de esta herra-mienta se complementó en 2012

con la habilitación de nuevos flu- jómetros en tramos claves de la

mina, un equipamiento necesariopara realizar mediciones con exac-

titudes determinadas, tal como loexige el Estándar de Conservación

del Agua. Estos dispositivos en-

tregarán una información precisa

sobre el agua que entra y sale dela operación, lo que hará posibleidentificar con rigurosidad los es-

pacios de mejora, para una mayorrecuperación y reutilización del

recurso.




Otras iniciativas de reducción del consumo y reutilización del agua en Zaldívar

En 2011, Zaldívar decidió cubrir una de las piscinas que recogen el agua quellega de Negrillar para evitar su evaporación. Esta iniciativa resultó todo un éxito

en términos de optimización del recurso. En 2012, a esta acción se agregó lahabilitación de la primera etapa de un sistema de bombeo autónomo desde el

tranque a la piscina.

Desde 2010, este proyecto ha permitido reutilizar la totalidad de lasaguas servidas generadas en el campamento, el casino y las oficinas en

actividades como humectación de caminos y el regadío de las plantaciones

agroenergéticas y otras áreas verdes de la operación. En 2012, gracias a estainiciativa se recuperaron 37.354 m3 de agua.

Las acciones de sensibilización orientadas a los trabajadores respecto dela necesidad de usar de manera eficiente el agua se centraron en 2012 en

el consumo durante las distintas etapas del proceso.

Cobertura del reservorios y sistemas de bombeo

Planta de tratamiento con Sistema Tohá

Capacitación a trabajadores en uso eficiente del agua

En 2012, Barrick realizó una presentación a los integrantes de la Comisión

de Medio Ambiente del Senado acerca de las características y estándares de

gestión de Cerro Casale. La iniciativa, surgida tras una invitación hecha por

las autoridades parlamentarias, formó parte de las actividades informativas y

aclaratorias que desplegó este proyecto durante el año con distintos actores

sociales. En el marco de la exposición sobre los modelos que Barrick aplica

y continuará ejecutando durante el desarrollo de Cerro Casale en materia

ambiental, los representantes de la compañía aclararon que este proyecto no

utilizará agua de la cuenca de Copiapó, sino que de Piedra Pómez, distante a

120 kilómetros del yacimiento y que cuenta con más de 10 años de estudio.Durante la conversación, los ejecutivos reforzaron el compromiso corporativo

con la transparencia de sus actividades y con mantener a los diferentes

públicos de interés informados.

Ítem 2012 2011 2010

Consumo de agua potable en cam-pamentos (incluye Punta Colorada,Barriales, Los Corrales, El Colorado yTermoeléctrica)

186.668 m3 59.284 m3 61.924 m3

Consumo agua industrial (incluye hu-mectación de terrenos y caminos, entreotros usos)

227.857 m3 307.291 m3 194.449 m3

Consumo de agua en Pascua-Lama

Entre los desafíos que se ha

planteado Zaldívar para 2013 en

materia de gestión de agua estáseguir profundizando el cumpli-

miento del Estándar de Conser-

vación del Agua y avanzar en la

investigación de nuevas fuentes de

este recurso que permitan hacerfrente en el futuro a eventuales

déficit en la cuenca de Negrillar.

En esa línea, además de reforzarel concepto de reutilización, las

opciones que se barajan incluyenla identificación de cursos alterna-

tivos de suministro.

El compromiso que ha adqui-rido Pascua-Lama en este ámbitoconsiste en mantener inalterada la

cantidad y calidad de los cursosfluviales ubicados aguas debajo

de sus faenas, mediante progra-

mas de mediciones cuyos resul-

tados están permanentemente adisposición de la comunidad y lasautoridades. Para tal efecto, en suvertiente chilena, el proyecto cuen-

ta con 36 estaciones de monitoreo

Consumo de agua enPascua-Lama

de agua superficial y 13 estaciones

de agua subterránea. 30 de estospuntos, además, entregarán a la

comunidad y las autoridades a tra-

vés de Internet datos en tiempo

real para su seguimiento en línea.

A fin de mejorar el aprovechamien-

to del recurso hídrico mediante

programas de mejoras en infraes-tructura de riego, Pascua-Lama,

asimismo, ha establecido un acuer-

do de colaboración con la Juntade Vigilancia del Río Huasco (ver

más en Comunidad).

Presentación del proyecto CerroCasale en el Senado




Zaldívar: Obtiene electricidad del

Sistema Interconectadodel Norte Grande (SING).

Pascua-Lama:Autogenera su electricidad apartir de diésel. Una vez enoperaciones se conectará al

Sistema Interconectado Central(SIC) en la estación Punta

Colorada.

Cerro Casale:Se abastece de electricidad

autogenerada a partir dediésel.

El Indio:Obtiene su energía delSistema Interconectado

Central (SIC).

El compromiso de Barrick

con la reducción en el consumo

de energía se materializa a través

de las mejoras en conservación yeficiencia que surgen de las au-

toevaluaciones que realizan todassus operaciones y proyectos. En

Zaldívar entre estas iniciativas sepueden mencionar el programa

de uso de paneles solares para

el calentamiento del agua que se

ocupa en el lavado de la vajilla enel campamento; una minicentral

de hidrogeneración que aprovechala energía del transporte de aguadesde Negrillar hasta la operación;

la energía regenarativa a partir deluso de correas transportadoras

y mejoras en el proceso de elec-tro-obtención. Estas acciones se

tradujeron en una disminución de131.000 Gigajoules, lo que repre-senta el 6,7% de la energía indirec-

ta consumida en este sitio en 2012.

Durante 2012, además, en el

marco de los esfuerzos de la com-

pañía por profundizar su enfoque

de eficiencia energética, Barrick

puso en marcha un sistema de lec-

tura en línea que permite la medi-

ción en tiempo real del consumode energía en distintos sectores

de las operaciones. Este registro

integrado de las mediciones, es-

tándar para todas las faenas de lacompañía en la región, permitirá

hacer diagnósticos más certeros

respecto del uso de la energía encada área operativa, para así dise-

ñar planes de acción específicosde reducción y monitorear si los

cambios registrados están en línea

con los resultados esperados.

Operación o proyecto 2012 2011 2010 2009

Zaldívar 1.591.323 59.284 m3 61.924 m3 1.715.669

Pascua-Lama 3.503.514* 307.291 m3 194.449 m3 80.473

Cerro Casale 37.531 86.668 m3 86.668 m3 NA

El Indio 12.117 86.668 m3 86.668 m3 11.230

Total 5.144.485 2.854.966 2.042.423 1.807.372

(*) Incluye sólo el consumo del lado chileno.

Consumo de energía directa por faena (en GJ)

ENERGÍA

Para Barrick, el uso responsable

de la energía no sólo significa unaporte al cuidado del medio am-biente. También representa una

importante fuente de reducción

de costos y una contribución a

la disponibilidad del recurso por

parte de las comunidades. Esta

es la razón por la cual la eficiencia

Programas de EficienciaEnergética

Consumo de energía directade Barrick en Chile

Energía directa es la que la em-

presa produce y consume dentrode sus operaciones, proyectos y

oficinas. Esta categoría contempla

los combustibles para operar equi-

pos móviles y producir electricidad

y calor en la faena, y los explosivos

usados para la extracción de mi-nerales. En 2012, el consumo de

energía directa de Barrick en Chile

alcanzó los 5.144.485 Gigajoules.

energética se ha convertido en una

de las principales prioridades deldesempeño de la compañía.

Barrick utiliza en sus operacio-

nes y proyectos energía provenien-

te principalmente de combustiblesfósiles y electricidad comprada. En

concreto, las fuentes energéticascon las que opera cada uno de sus

sitios son:

La eficiencia energética se ha convertidoen una prioridad para Barrick, por lo que

representa en términos de cuidado del

medio ambiente, reducción de costosy contribución a la disponibilidad del

recurso por parte de las comunidades.




Operación o proyecto 2012 2011 2010 2009

Zaldívar 1.962.170 1.912.534 1.938.108 1.845.333

El Indio 2.361 3.320 2.366 2.201

Punta Colorada 2.481 - - -

Total 1.967.012 1.915.854 1.940.474 1.847.522

Consumo de energía indirecta por faena (en Gigajoules)

Proyecto / operación2012 2011 2010

D B D B D B

Zaldívar 39.742 100,5 37.381 36,7 38.221 37,1

Pascua-Lama 48.507 21 18.885 15 11.001 15

Cerro Casale 967 3,7 621 2,2 540,8 3,15

El Indio 306 0 377 0 217,18 2,5

Uso de diésel y bencina por operación/proyecto (en m3)

Consumo de energía indirecta deBarrick en Chile

Barrick adquiere tanto para su

operación de Zaldívar como parael proceso de cierre de El Indio.

En 2012, la electricidad adquirida

y consumida por Zaldívar fue de1.962.170 GJ, mientras que el con-sumo de El Indio llegó a 2.361 GJ.El consumo de las instalaciones

de Punta Colorada, por su parte,alcanzó los 2.481 GJ.

Energía indirecta es la que se

produce fuera de los límites de lacompañía, que es adquirida por

Barrick y que se consume en lasfaenas. En Chile, en esta categoríase encuentra la electricidad que



E t ió E i t l Mi



En el año 2010, Barrick Zaldívarechó a andar dentro de los límites

de su área de operaciones, a másde 3.000 msnm, la primera esta-ción experimental minera para el

cultivo de especies agroenergéti-cas con alto potencial para la pro-ducción de biomasa y biodiésel.

Desarrollado de manera conjuntacon la Universidad de Chile, entrelos principales objetivos de este

proyecto, inaugurado oficialmente

en 2012, se encuentran el interés dela compañía por aportar al conoci-

miento y la tecnología que deman-

da el desafío de diversificar la ma-triz energética del país; contribuir a

la reducción de emisiones de CO2

y brindar a las comunidades cer-canas a este sitio nuevas opciones

de agricultura para impulsar en el

desierto de altura, en una fórmu-la que hace viable la producciónagrícola en condiciones climáticasextremas y sobre suelo minero.

La estación, también denomina-

da Centro Agrícola del Desierto

de Altura (CEADA), comprende

una superficie de cuatro hectá-

reas, divididas en 18 sectores de

experimentación, que se alimentan

a través de riego tecnificado conaguas recuperadas por la planta

de tratamiento de aguas servidasTohá habilitada en esta operación.

Posee además un laboratorio consala de cultivo, un invernadero y

un sombreadero.

Estación Experimental Minerade Cultivos Agroenergéticos enZaldívar

Durante el tiempo que ha

transcurrido desde su puesta en

marcha, el proyecto ha permiti-

do comprobar la capacidad que

muestran especies como el atri-

plex, la jatropha, la higuerilla, el

algarrobo, la tara y el tamarugo

de colonizar suelos áridos, con-

siderados marginales para otros

cultivos por su carácter arenoso,alta salinidad y grandes concen-

traciones de boro. Esta resisten-

cia, que incluye la propiedad de

soportar temperaturas extremas,vientos intensos e incluso nieve,

permitió que en el primer año de

experimentación dichos cultivoshayan acumulado una producción

de entre 6 y 12 kilos de materia fres-

ca/planta. Según los expertos que

participan en el estudio, la cosecha

racional de leña de estos tipos dearbustos podría abastecer parte

de las necesidades de combustible

de la población, lo que atenuaría

los efectos que tiene la extrac-

ción de leña en la desertificacióny contribuiría a la sustitución de

combustibles fósiles.

De todas las especies anali-

zadas, las del género atriplex sonlas que muestran las proyecciones

más interesantes en términos deproducción, por la transformación

en pellets (pastillas de madera mo-lida) o briquetas que permitirían

algunos de sus subproductos se-

cundarios o primarios. Al respecto,

cabe consignar que el poder ca-lorífico de los pellets provenientes

de la poda de especies vegetalesse sitúa entre las 4.200 y las 4.500

kcal/kg, lo que equivale al 64% de

la energía del carbón mineral, al

41% de la energía del petróleo cru-

do nacional y al 48% de la energíadel gas natural.

Con un rendimiento medio que

bordea los 10 kilos de leña seca/planta, el atriplex asimismo con-

tribuye a la protección del suelo,mejora la incorporación de materia

orgánica, evita la erosión y aumen-ta la capacidad de retención de

humedad del suelo.


87

CAMBIO CLIMÁTICO Y H ll d C b i i



Operación 2012 2011 2010 2009

Zaldívar 552.021 497.693 591.690 378.276

Cerro Casale 2.719 1.747 1.529 NA

Pascua-Lama* 218.123 97.286 37.469 5.798

El Indio 1.117 1.401 839 1.106

Total 773.980 598.127 631.528 385.181

Emisión de Gases de Efecto Invernadero (en toneladas de CO2 equivalentes)

Uno de los principales hitos 2012 de Barrick Chile en materia de

Energías Renovables No Convencionales fue la entrada en operación

continua del parque eólico Punta Colorada. Inaugurado a fines de

2011, este proyecto tuvo como principales objetivos contribuir a la

diversificación de la matriz energética del país y reducir las emisiones

de GEI de la compañía. Ubicada en la comuna de La Higuera, en

la Región de Coquimbo, esta planta inició su primera etapa defuncionamiento con 10 aerogeneradores, capaces en conjunto de

entregar una potencia de 20 MW. En 2012, la energía eólica bruta

generada y aportada al SIC por este proyecto fue de 13.118 MWh.

(*) Incluye sólo el consumo del lado chileno.

CAMBIO CLIMÁTICO YEMISIONES

La gestión de todos los aspec-tos relacionados con el Calenta-

miento Global, tanto los actuales

como los probables, es un eje

central del modelo ambiental dela compañía. Para abordar estas

materias, Barrick cuenta desde elaño 2010 con un Estándar Ambien-

tal de Cambio Climático. Resultado

de un programa global de cambio

climático lanzado por la compañía

en 2007, este documento incluyeentre otras directrices estándares

mínimos de desempeño en rastreoy uso de la energía, y en emisiones

de GEI en todas las instalacionesde Barrick; las consideraciones que

se deben establecer en materia de

Huella de Carbono en la toma dedecisiones para nuevos proyectos

y adquisiciones y planes de miti-gación de la Huella de Carbono de

la empresa.

Mitigación con el objetivo de

reducir las emisiones de CO2, a

través de la búsqueda de eficien-cia energética y energías alterna-tivas. En ambos ejes la empresa havenido impulsando innovaciones

constantes. En fuentes de ener-

gía alternativa libres de CO2, porejemplo, destaca la inauguraciónen 2011 de la planta eólica de Pun-

ta Colorada y la investigación encurso sobre energía geotérmica.

Huella de Carbono y emisiones

En 2012, las emisiones de CO2

directas e indirectas de Barrick enChile totalizaron 773.980 tonela-das de CO2e. Esta cifra equivale a

un aumento del 48% respecto delas 598.127 ton CO2e registradasen 2011, una diferencia interanualque responde al incremento de

las emisiones directas generadasen el marco de la construcción del

proyecto Pascua-Lama.

Los resultados obtenidos de

los proyectos e iniciativas para

reducción de emisiones en 2012

indicaron mejoras de 4,4% respec-

to de la línea base 2006 (businessas usual), lo que significa una dis-

minución de 34.438 toneladas deCO2e.

Adaptación mediante mecanis-mos de monitoreo para conocer la

evolución de los sistemas y regis-trar su reacción a la transformación

de las condiciones ambientales.

En este ámbito resalta el trabajoque se realiza en conjunto con elCentro de Estudios Científicos de

Valdivia13 para el seguimiento delos glaciares (ver página siguiente).

En Barrick Chile, la gestión enCambio Climático se ejecuta en

dos planos:

Parque Eólico Punta Colorada

13 www.cecs.cl


P á l dPreser ación d hi l



Gestiónde

glaciares

Plan deMonitoreo, consupervisión deactividades y

revisión de informesperiódicos

Reportes a laautoridad a través

de reuniones ypresentaciones

Planes decomunicación

para consultas delos medios

Desarrollo deestudios y

publicaciones

Evaluaciones deimpacto ambiental

con levantamientode línea base y

diseño de medidasde mitigación

Parámetros y reportes contempladosen el Plan de Monitoreo de Glaciares

MEDICIONES ROL HÍDRICOParámetros meteorológicos

(con 11 estaciones y 7sobre glaciares/glaciaretes);mediciones de caudal manuales(6) y en estaciones automáticas(7); monitoreo de despósitos depolvo (8); monitoreo de albedoy fotografía diaria; medicionesde ablación, sublimación,evaporación y pruebas defusión; instalación ruta denieve; balance de energía ybalance combinado.

MONITOREOS DE LACONDICIÓN FÍSICAEstratigrafía/espesores de hielo;temperatura de hielo; límites yáreas sobre la base de imágenessatelitales; temperaturas desuelo (3) y balance de masa.

REPORTABILIDAD mensual y semestral anuales

roca: anual

Preservacióny monitoreo de glaciares

En Pascua-Lama, los glaciaresmás próximos se encuentran en el

extremo sur del yacimiento, en la

cabecera del río Toro. Son el Toro1, el Toro 2 y el Esperanza. El per-miso ambiental otorgado por lasautoridades chilenas a este pro-

yecto expresa literalmente que “la

compañía accederá al mineral demanera tal que no se produzca

ninguna remoción, reubicación,

destrucción ni intervención físicade los glaciares Toro 1, Toro 2 y

Esperanza”. Por esta razón, pre-

servar estos cuerpos de hielo se

ha convertido para Barrick Chile

en un asunto del máximo interés.

La gestión de los glaciares

en Pascua-Lama responde a un

modelo que considera cinco ejescentrales de acción:

El Plan de Monitoreo de Gla-

ciares de Pascua-Lama vigente

durante 2012 fue aprobado por lasautoridades ambientales en 2008.

Entre otros aspectos, este progra-

ma –desarrollado por Barrick conel apoyo de la Universidad de La

Serena y especialistas interna-cionales- establece parámetros,

frecuencias, puntos de monitoreoy la elaboración y presentación

de informes; define en qué condi-ciones se considerará que se está

frente a un evento de afectaciónde glaciares por efectos del pro-yecto a través de índices y límites,

y contempla un proceso de revi-sión y adaptación, atendiendo losresultados que se obtengan.

Este plan también determina el

glaciar Ortigas 1 como referenciapara la medición de los glaciaresGuanaco y Estrecho, y el glaciarete

Ortigas 2 como referencia para los

estudios de los glaciaretes Toro 1,Toro 2 y Esperanza.


l d ió d lMATERIALES Residuos id li



Material 2012 2011 2010

Cianuro 0,02 ton 0,06 ton 0,02 ton

Explosivos 13.568 ton 11.340 ton 7.033 ton

Neumáticos 658,2 ton 954,8 ton 778,5 ton

Anticongelantes 182.030 lt 150.368 lt 153.798 lt

Lubricantes 848.433 lt 801.247 lt 850.851 lt

Uso de materiales en Zaldívar

En 2012 se generaron 1.456.028 kilos de residuosno peligrosos, los que se dispusieron en depósitosautorizados.

Entre los residuos peligrosos producidos por Zaldívaren 2012 se contabilizaron 23.400 kilos de bateríasusadas (entregadas luego a una empresa que fabricaánodos de plomo), 630.526 litros de aceite usadoy 326.166 kilos de otros residuos, como elementosde protección personal contaminados, grasas y

absorbentes.

Zaldívar

En 2012 se generaron como residuos no peligrosos1.709.755 k de chatarra de fierro, 120.755 k de pa-pel y cartón y 20.331.837 k de otros residuos indus-triales. Este material se envió a lugares autorizadospara su reciclaje o reutilización. Otros 26.898.963k de desechos fueron dispuestos en instalacionesdentro del mismo proyecto.

Como residuos peligrosos se generaron 1.096.761lt de aceite usado y 4.047.243 k de otros residuos,como tambores vacíos, pinturas, cañerías y grasas.Mientras estos últimos materiales fueron dispuestospara su tratamiento final por la empresa Hidronor, elaceite se entregó en lugares autorizados.

Pascua-Lama

Eliminación de residuos sólidos (ton) y desechos líquidos peligrosos(litros) en Zaldívar

2012 2011 2010Eliminación

residuossólidos

Desechoslíquidos

peligrosos

Eliminaciónresiduossólidos

Desechoslíquidos

peligrosos

Eliminaciónresiduossólidos

Desechoslíquidos

peligrosos

323 657.292 205 548.973 355 543.850

Barrick emplea como mate-

riales básicos en sus actividades

materias primas y materiales delproceso. Como materias primas

se entienden aquellos elementosdesde los cuales se extrae el mine-

ral. Durante 2012, Barrick Zaldívarexplotó minerales de cobre que

se procesaron en faena para pro-ducir cátodos y concentrado de

cobre. En 2012, esta faena procesó

45.616.312 toneladas métricas demineral. Los materiales del pro-

ceso, por su parte, son los que se

usan en la producción del oro y

del cobre, pero que no forman

parte del producto final. Esta de-

finición incluye los productos deconsumo y reactivos que se usanpara la extracción de los metales

desde los minerales que explota lacompañía. La mayor parte de los

materiales que emplea Barrick ensus procesos no son reciclables.

Es decir, se compran nuevos y se

consumen durante el proceso deexplotación. El único reciclable esla solución con ácido que se utiliza

en la lixiviación del cobre.

MATERIALES Residuos

Las actividades mineras de Ba-

rrick producen residuos que no se

procesan. Este material se clasifica

como residuos peligrosos y no pe-

ligrosos. En 2012, la gestión de este

material en cada sitio se realizó de

la siguiente manera:




Reciclaje en Zaldívar

Material 2012 2011 2010

Chatarra de acero 4.204 ton 0 ton 0 ton

Aceite usado 0 lt 2.468 lt 1.000 lt

Neumáticos O k 0 k 16.350 k

Papel y cartón 18.330 k 2.430 k 6.040 k

Tambores metálicos 61.288 17.740 k 42.448 k

Cumplimiento del Código del Cianuro

El cianuro es el conjunto de sustancias químicas que contienen

carbono y nitrógeno, y que constituyen el medio más eficiente para

extraer el oro del mineral. Barrick Gold participó en la elaboración

y actualmente es signatario del Código Internacional de Manejo deCianuro. Este reglamento representa un método de certificación

independiente para el manejo responsable de este elemento,

desde su fabricación hasta su aplicación en los procesos mineros.

En 2012, Pascua-Lama realizó el primer proceso interno de

verificación del Código con miras a su cumplimiento pleno una vez

que comiencen sus operaciones. Entre los avances constatados en

esta visita corporativa destacaron las capacitaciones dictadas a los

trabajadores del área de Procesos por parte de expertos de la propia

empresa entrenados por el proveedor del material. Esta preparación

para el respeto del Código también se realizará en Cerro Casale

durante su etapa de construcción. El objetivo de la compañía esque tanto este proyecto como Pascua-Lama estén preparados desde

el inicio de sus actividades para hacer frente a las auditorías de

cumplimiento del Código del Cianuro.

El manejo, transporte, retiro ydisposición de residuos, así comosu minimización y el cumplimiento

de la normativa, son piezas clavesdel desempeño ambiental de ex-celencia y responsable que busca

consolidar Barrick Zaldívar. Entrelos proyectos que desarrolla esta

faena para avanzar en esa direc-ción destacan la habilitación de

un relleno sanitario autorizado en

el mismo sitio, que permite dispo-ner de manera final sus residuos

domésticos e industriales no peli-grosos; las campañas que realizaanualmente para el acopio y co-mercialización de residuos reuti-

lizables, como chatarra de acero,plásticos, aceites residuales y co-

rreas transportadoras, y su alian-za con la Fundación María Ayu-

da, para aportar a la labor de esta

institución que acoge a niños enriesgo social a través de la entregadel dinero que produce la venta

Manejo de residuos en Zaldívar

del cartón y el papel generado en

esta operación. Zaldívar cuentaademás con un sitio de almacena-

miento temporal controlado para

sus residuos peligrosos, al tiempoque mantiene un convenio con laempresa Recycla, a la que entregaequipos electrónicos en desuso,

como computadores, radios de

comunicación e impresoras dados

de baja, para su desarme y recu-peración de sus metales y conduc-

tores. A esto se suma el proyecto

Compost, que busca la obtención

de abono orgánico rico en nutrien-tes mediante la descomposición

controlada del material orgánico

generado en los casinos.




Zaldívar

Pascua-Lama

Cerro CasaleEl compromiso de Barrick con

la protección de la biodiversidadinvolucra tanto la gestión y con-

servación de los terrenos en donde

ejecuta sus actividades como elresguardo de la flora y fauna queen estos hábitats se desarrolla, a

través de un trabajo participativocon las comunidades cercanas ylas autoridades correspondientes.

Con el fin de atenuar y mitigar loseventuales impactos que su nego-

cio pueda provocar en las zonasen que éste se desenvuelve, conmiras a rehabilitarlos para que fa-vorezcan el desarrollo sustentable

de las comunidades una vez que

la explotación minera culmine, lacompañía insta a sus proyectos

y operaciones en el mundo a dar

cumplimiento al Estándar Corpo-rativo de Biodiversidad. Presenta-

do en Sudamérica en 2009, estemarco plantea como desafío no

sólo evitar pérdidas netas para la

biodiversidad al término del ciclode vida de las minas, sino ademásla búsqueda de una posible ga-

nancia neta en proyectos nuevos.

En 2012, la empresa continuó

avanzando en la aplicación de es-tos lineamientos. Para tal efecto serealizaron en Sudamérica diversos

encuentros de discusión y ensayos

de ejecución. Los resultados de

esta labor corporativa sirvieron de

base para la decisión de publicaren 2013 una versión revisada de

este Estándar. El objetivo de la

compañía es que este nuevo do-cumento considere los distintos

niveles de compromisos y tareas

que puedan llevarse a la prácticaen virtud de las particularidades

de cada sitio.

BIODIVERSIDAD

Se localiza en una zona desérticacon baja incidencia en términosde biodiversidad. Sus monitoreos

de flora y fauna se efectúan en lacuenca del Negrillar, lugar desdedonde la operación extrae el agua

para sus procesos.

Exigencias que plantea el Estándar deBiodiversidad a los sitios de Barrick

Monitorear la diver-sidad durante todoel ciclo de vida dela mina, aseguran-

do medidas efecti-vas de mitigación yremediación

Integrar labiodiversidad enla planificación

y la toma de

decisiones de losproyectos

Desarrollar planespara establecer

hábitats viables ydiversos que apoyenlos usos de la tierra

definidos para des-pués de concluidaslas actividades

mineras

Evaluar losimpactos directos

e indirectos dela actividad en la

biodiversidad

Consultar a los gru-pos de interés sobre

estas materias ycomprometerlos enasociaciones paraabordar desafíos

científicos y prác-ticos de protecciónde la biodiversidad

Aprovechar lasoportunidades deproteger y mejorarla biodiversidad

Caracterización de sitios enChile desde la perspectiva de labiodiversidad

Barrick no desarrolla sus acti-

vidades en áreas protegidas o dealto valor en biodiversidad. En Chile,

sus operaciones y proyectos están

ubicados principalmente en zonasdesérticas y de alta montaña.

Se ejecuta en un ambiente de altamontaña. Los hábitats cincun-

dantes más importantes desde laperspectiva de la biodiversidad son

vegas y bofedales cercanos a loslímites de las faenas, loreras con-tiguas al camino Punta Colorada ylas rutas cordilleranas que siguen

algunos grupos de guanacos.

Con un hábitat similar al de Pas-cua-Lama, este proyecto ha iden-tificado la flora y fauna que podríaverse afectada por sus actividades

y fija áreas de protección en dondeno podrá localizar ninguna de susinstalaciones o faenas. Tambiéncuenta con planes de rescate y

relocalización de fauna terrestre.


Principales compromisos desarrollados en Chile y Argentina durante 2012



Principales compromisos desarrollados en Chile y Argentina durante 2012

Animales presentes en las zonas cercanas a los sitios de Barrick Chile a 2012

PM: Preocupación menor CA: Casi amenazada C: Crítica

Proyecto Descripción Avances

Manejo de vegasaltoandinas enPascua-Lama

Este programa se inició en 2009 con el objetivo de establecer una

caracterización de las vegas que se localizan en el área del proyectoy que constituyen hábitats aptos para gran cantidad de especiesvegetales y animales, con capacidad de generar procesos ecológicosclaves para su conservación.

Durante la temporada de verano 2011-2012 de este programa se

trabajó en el rescate y localización de las champas que puedan ver-se afectadas por las obras de la faena. Al final de este período, deltotal de 6,3 ha comprometidas para trasplantar se había alcanzadoun total de 4,08 ha.

Trasplante de san-dillones en PuntaColorada

Esta iniciativa apunta a la relocalización y monitoreo de las cactáceasen categoría de conservación que están presentes en el área delproyecto de la línea de transmisión Punta Colorada-Tres Quebradas.

Entre junio de 2010 y febrero de 2012 se procedió al rescate de los126 ejemplares localizados en las cercanías del tendido eléctrico(esto es, torres y centros de acopio, por ejemplo) y su posteriorreubicación en ambientes cercanos y de similares característicasa los originales. Luego, a mediados de 2012, un primer monitoreopermitió establecer el éxito casi total del establecimiento.

Conservación deLoreras en caminoPunta Colorada

El estudio ecológico del loro tricahue en la quebrada Los Chorossurge como respuesta a la Resolución de Calificación Ambiental delproyecto de la línea de transmisión Punta Colorada-Tres Quebradasy tiene por objetivo estudiar el uso de hábitat y monitorear el estadode la población de loros tricahue en esta zona de la Región deCoquimbo.

El último informe realizado en 2012 en el marco del monitoreopermanente que realiza Barrick identificó la falta de alimento comola principal amenaza que enfrenta esta especie en la quebrada LosChoros. De acuerdo con la investigación, esta falta de disponibilidadde frutos estaría relacionada con la sequía que registró este sectorde la Región de Coquimbo a lo largo del último año.

Operación / proyecto Especies identificadas Nombre y situación de riesgo

Zaldívar 1 Chinchilla (C)

El Indio 1 Guanaco (PM)

Pascua-Lama 10

Fulica cornuta (CA) Vizcacha (PM)

Tuco Tuco (PM) Carancho cordillerano (PM)

Guanaco (PM) Puma concolor (PM)

Chorlito cordillerano (CA)

Abrothrix (roedor) (PM)Pericote común (PM) Zorro culpeo (PM)

A fin de cumplir a cabalidad

con el levantamiento de toda la

información de biodiversidad que

exige el Estándar Corporativo, du-rante 2012 Barrick Chile efectuó

un nuevo trabajo de campo paraactualizar la identificación de las

especies de flora y fauna que ha-

Especies existentes en las

zonas cercanas a los sitios deBarrick Chile

bitan en los límites de sus opera-ciones y proyectos. De acuerdo

con este estudio de línea base, losanimales que están presentes enestos hábitats y su clasificación deriesgo según las categorías que

establece la Lista Roja de la UniónInternacional para la Conservación

de la Naturaleza (IUCN, por sus

siglas en inglés) son los siguientes:


CAPACITACIÓN estos cursos de entrenamiento



Horas de capacitación medioambiental a empleados

Operación o proyecto 2012 2011 2010

Zaldívar 900 523 1.114

Cerro Casale 9 - 1

Pascua-Lama 2.853 3.051 961

Operación o proyecto 2012 2011 2010

Zaldívar 150 183 336

Cerro Casale 353 - 2

Pascua-Lama 44.524 48.484 19.465

Horas de capacitación medioambiental para empleados externos

Auditorías

Uno de los hitos más importantes de la gestión de Barrick Chile en

2012 fue la recertificación de la operación Zaldívar en la norma ISO

14001. Este sello es la referencia utilizada por la compañía para evaluar

el desempeño en el plano ambiental de sus operaciones y proyectos enla región. Este logro fue resultado del trabajo permanente que realiza

Barrick con foco en la mejora continua y confirmó la calidad y utilidad

de los procesos de auditoría internos que se efectúan todos los años

para identificar brechas y generar planes de acción ante situaciones que

requieren correcciones.

En este conjunto de mecanismos de revisión y control corporativos cabe

destacar especialmente los siguientes:

marco de este proceso, los distintos equipos de auditoría de Sudaméricase reúnen con el objetivo de llevar adelante la auditoría en un sitio

específico. Este mecanismo se utiliza tanto para la revisión del Sistema

de Gestión Ambiental como para la verificación del cumplimiento del

Código de Cianuro y los estándares ambientales de Barrick.

a examinar los registros de obligaciones legales y los compromisos

asumidos por los sitios en materia ambiental. Se realizan cada dos años

en todas las operaciones.

CAPACITACIÓNMEDIOAMBIENTAL

En 2012, los trabajadores queconforman la dotación propia deBarrick Chile accedieron a un to-

tal 3.762 horas de capacitación enmaterias medioambientales. Entre

estos cursos de entrenamiento

destacaron los desarrollados en

Pascua-Lama para el personal

del área de Procesos en mane-

jo responsable de cianuro y los

relacionados con respuesta ante

derrames extensivos a todos loscolaboradores.

Entrenamiento para contratistas

Así como los contratistas en

Barrick están obligados a cum-

plir las políticas corporativas de

la compañía en materia ambiental,también reciben las mismas he-

rramientas formativas que la do-

tación propia para hacer frente a

estos requerimientos. En ese con-texto, durante 2012, los trabajado-

res externos que prestaron servicio

a la compañía sumaron un total de

45.027 horas de capacitación en

asuntos medioambientales.



95

LA PRODUCCIÓN DE COBRE DE BARRICK EN CHILE

| Medio ambiente |

El proyecto de cierrel i d El



LA PRODUCCIÓN DE COBRE DE BARRICK EN CHILE

Barrick explota este mineral en el yacimiento Zaldívar.

Operación

Este elemento es un componente clave para la electrónica, la construcción y la industria del transpor-te. De acuerdo con las más recientes investigaciones, gracias a su poder bactericida, en la actualidadya está jugando un rol predominante también en el ámbito de la salud. El nivel promedio de reciclajedel cobre supera el 85%, la tasa más alta de todos los metales de ingeniería.

Usos del cobre

Barrick vende su producción de cobre en los mercados de este metal y a través de la Bolsa deMetales COMEX.

Canales de venta

Los cátodos de cobre que vende Barrick Zaldívar están certificados por las Bolsas de Metales deLondres (LME) y Nueva York (COMEX). El Sistema de Gestión Ambiental de esta faena cuenta ademáscon la certificación internacional ISO 14001:2004. En 2009 obtuvo también la certificación ISO9001:2000, con un alcance que cubre desde el proceso de comercialización hasta la producción(mediante los procesos de lixiviación, extracción por solventes y electro-obtención) y la administraciónde venta de cátodos de cobre con calidad LME.

Aspectos ambientales, de salud y seguridad consideradosen la producción

Barrick no tiene clientes en el sentido habitual de venta al por menor. Por lo mismo, los cátodosde cobre que produce no llevan etiqueta pública ni están sujetos a requerimientos informativos.La empresa asimismo tampoco adhiere a códigos voluntarios relacionados con la comunicación ycomercialización de los mismos.

Etiquetado de productos

Como la compañía no hace publicidad ni marketing de sus productos, en 2012 no registróincidentes por no cumplimiento de las normativas respecto de la información y rotulación,ni incidentes por no cumplimiento de las normativas y códigos voluntarios relacionados conel impacto de sus productos en la salud y la seguridad, así como en las comunicaciones decomercialización. Tampoco fue objeto de multas por no cumplimiento respecto de la provisióny uso de productos y servicios.

Publicidad

A lo largo del año también se si-

guió con la construcción del canal derehabilitación del cauce del río Malo.

Este es el proyecto principal del plande cierre y contempla la cimentación

de cinco kilómetros de rehabilitación

de este curso en superficie, desde

la naciente del cauce, obras que afines de 2012 ya estaban en su fasefinal. Asimismo, se excavó un Verte-dero de Emergencia en la Laguna de

Sedimentación Pastos Largos, paraasegurar la correcta descarga del

agua del río Malo nuevamente a sulecho natural.

En diciembre, las obras del plande cierre fueron visitadas por el mi-

nistro de Minería, Hernán de Solmi-nihac, quien constató en terreno elavance del proyecto.

Para 2013, el objetivo de Barrickes realizar una primera revisión ge-neral de toda la información de mo-nitoreo ambiental recabada entre

2003 y 2012 durante el proceso.

voluntario de ElIndio contempla elmonitoreo de todos

los parámetrosambientales delagua en el sector a

través de una red de19 estaciones.


TABLAS ANEXAS



SitioÁrea total que pertenece o es controlada por la

operación (Ha)

Área total alterada en toda la faena a fines

de año (Ha)

Área total rehabilitada en toda la faena a fines

de año (Ha)Zaldívar 3.776,2 2.760 0

Cerro Casale 86.816 0 0

Pascua-Lama* 84.213 317,6 0

El Indio 54.862 12,5 515,9

Total 229.667,2 3.090,1 515,9

Área total alterada o rehabilitada por faena en 2012

* Incluye sólo Pascua

Sitio Incidente Derrame total (m3) Volumen fuera de con-tención secundaria

Volumen fuera del sitio Volumen de ingreso acursos de agua

Sustancia derramada

ZaldívarIncidente Ambiental sector pilaRal

30,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso

ZaldívarIncidente Ambiental bombasBooster A. Húmeda


ZaldívarIncidente Ambiental Pila DumpLeach – Camino Industrial A.Húmeda


ZaldívarDerrame sector muro en tranque

de relaves


Zaldívar Derrame solución 10,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso

ZaldívarSolución de refino en Sifón SX A.Húmeda


Derrames totales de aguas residuales por naturaleza y destino

Número total y volumen de los derrames más significativos

Sitio Incidente Detalles

Zaldívar Incidente Ambiental sector pila Ral Infiltración de soluciones desde la pila de lixiviación de ripios hacia el sector aledaño al camino de servicio, el queestá ubicado adyacente a la pila. Por lo anterior se acumularon cerca de 30 m³ de solución sobre suelo natural. Lasuperficie impactada fue de 100 m².

Zaldívar Solución de ref ino en Sifón SX A. HúmedaAcumulación de solución en el sector de sifón SX. Dicho incidente afectó una superficie aproximada de 300 m2,con un volumen aproximado de 350 m3.

TABLAS ANEXAS



98 REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2012

TABLA DE CONTENIDOS GRI



Indicador Descripción Página o respuesta

1.2 Principales impactos, riesgos y oportunidades 22-24, 39-41, 66-73, 80-92, 94

2.1 Nombre de la organización 10

2.2 Principales marcas, productos y servicios 10-14

2.3 Estructura operativa 30-31

2.4 Localización de sede principal 10

2.5 Países en los que opera 10

2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica 10

2.7 Mercados servidos 38

2.8 Dimensiones de la organización 10-14

2.9 Cambios significativos en el período 30-31

2.10 Premios y reconocimientos 15

3.1 Período cubierto por la memoria 6

3.2 Fecha de la memoria más reciente 6

3.3 Ciclo de presentación de la memoria 6

3.4 Punto de contacto en relación con la memoria 2

3.5 Definición de contenidos 6

3.6 Cobertura de la memoria 6

3.7 Límites del alcance de la memoria 6

3.8 Tratamiento de la información de filiales y otros 6

3.9 Técnicas de medición de datos 6

3.10 Efecto de reexpresiones de memorias anteriores 6

3.11 Cambios significativos en el Alcance 6

3.12 Índice GRI 98-101

4.1 Estructura de gobierno 30-31

4.2 El presidente del máximo órgano también es ejecutivo de la empresa 30-31 / Ver más en Reporte de RC de Barrick Gold Corporation enwww.barrick.com

4.3 Cantidad de miembros del máximo órgano de gobierno que son independien tes o no ejecut ivos Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com

4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano degobierno 31-33

4.5 Vínculos entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos ejecutivos y el desempeño de laorganización 32-33

4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno 31-33

4.7 Procedimiento para determinar la capacitación y experiencia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com

4.8 Declaraciones de misión, visión y valores. Códigos de conductas y principios relevantes 18-19, 32-33

4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la organiza-ción, del desempeño económico, social y ambiental 31

4.10 Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órgano de gobierno Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com

99| Tabla de contenidos GRI |




4.11 Descripción de cómo la organización ha adoptado un planteamiento o principio de precaución 32, 36, 66, 80

4.12 Principios o programas suscritos 33, 71 a 74, 90

4.13 Principales organizaciones a las que pertenece Barrick 15

4.14 Relación con grupos de interés 18 -26

4.15 Base para la selección de grupos de interés 20-23

4.16 Enfoque utilizado para la inclusión de los grupos de interés 20-26

4.17 Principales preocupaciones de los grupos de interés 22-26

EC1 Valor económico generado y distribuido 40-41

EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos debido al Cambio Climático 87-88

EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales 55

EC4 Ayudas financieras significativas recibidas del Estado 40

EC5 Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local 52

EC6 Política, prácticas y proporción de gastos correspondientes a proveedores locales 40, 70

EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos ejecutivos procedentes de la comunidad local76 / Barrick considera altos ejecutivos a superintendentes, gerentes,gerentes generales y directores. El 71,2% de quienes forman este gruposon chilenos.

EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para beneficiopúblico en especie 71-74

EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichosimpactos 40-41, 71-74

LA1 Desglose de trabajadores por tipo de empleo, contrato, región y género 53, 97

LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región 49

LA3 Beneficios sociales para los empleados con jornada completa 51

LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo 51, 55LA5 Período mínimo de aviso sobre cambios organizacionales 55

LA6 Porcentaje de trabajadores representado en comités pari tarios 61 / En Zaldívar, Pascua-Lama y Cerro Casale existen Comités Paritariosintegrados por representantes de la compañía y los trabajadores.

LA7 Tasa de ausentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas fatales relacionadas con eltrabajo por región y género 62-63

LA8 Programas de educación, formación, asesoría, prevención y control de riesgos que se apliquen a trabajadores,familias y comunidad 61, 63, 72

LA10 Promedio de horas de formación por empleado al año 47

LA11 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores yque les apoyen en la gestión final de sus carreras 48

LA12 Porcentaje de trabajadores que reciben evaluaciones regulares de desempeño 46

LA13 Composición de los órganos de gobierno corporativo y planilla desglosada por sexo, grupo de edad, pertenencia aminorías y otros indicadores de diversidad 53 / Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en barrick.com

LA14 Relac ión entre el sa la rio base de los hombres respec to del de la s mujeres, po r catego ría profesional 53

HR1 Contratos y acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas en materia de derechos humanos o quehayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos

32-33 / Ver más en Reporte de RC de Barrick Gold Corporation enbarrick.com

HR2 Porcentaje de los proveedores, contratistas y otros socios comerciales significativos que han sido objeto de análisisen materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.

Barrick exige a distribuidores y contratistas cumplir con el Código deConducta y Ética en los Negocios y con la Política de Derechos Humanos





HR3 Horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos de derechos humanos 32-33

HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas 33

HR5 Operaciones y proveedores en los que el derecho a libertad de asociación puede correr riesgos 33

HR6 Operaciones y proveedores que conllevan riesgo de incidentes de explotación infantil 33

HR7 Operaciones y proveedores significativos identificados como de riesgo significativo de ser origen de episodios detrabajo forzado u obligatorio, y las medidas adoptadas para contribuir a la eliminación de todas las formas de trabajoforzado u obligatorio

33

HR8 Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en políticas o procedimientos de la organización enaspectos de derechos humanos relevantes para las actividades 33

HR9 Derechos de los indígenas 70, 73

SO1 Porcentaje de las operaciones con procesos de diálogo con la comunidad local, evaluaciones de impacto y progra-mas de desarrollo 69-73, 75

SO2 Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción 33

SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la organizaciónEl 100% de los ejecutivos que integran el equipo de Alta Dirección deBarrick Chile recibió en 2012 capacitación en la Política Anticorrupciónde la compañía

SO4 Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción 33

SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y actividades de lobbying

Barrick entrega su opinión sobre las normativas y políticas públicas cuan-do así se le solicita a través de los canales correspondientes. La relaciónde la compañía con las autoridades está regida por la Política Anticorrup-ción y el Código de Conducta corporativos

SO6 Valor to ta l de los apor tes f inancieros y en especie a par tidos pol ít icos o ins ti tuciones re lacionadas Bar rick no real iza este t ipo de aportes

SO8 Valor de sanciones y multas significativas y número de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de lasleyes y regulaciones

En 2012, Barrick Chile no recibió multas significativas por incumplimien-to de leyes o regulaciones

SO9 Operaciones con significativo impacto potencial o actual en las comunidades locales 69-73, 75

SO10 Prevención y medidas de mitigación implementadas en operaciones con impactos significativos en las comunidadeslocales 69-73, 75

PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan los impactos de los mismos en la salud yseguridad de los clientes 95

PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa 95

PR5 Prácticas respecto de la satisfacción del cliente. Incluye resultados de estudios 95

PR6 Programas de cumplimiento de leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios en comunicaciones de marke-ting 95

PR9 Costo de las multas significativas por incumplimiento de la normativa sobre suministro y uso de los productos yservicios 95

EN1 Materiales utilizados 89-90

EN2 Materiales utilizados que son valorizados 89

EN3 Consumo directo de energía 84-85

EN4 Consumo indirecto de energía 85

EN5 Ahorro de energía por conservación y mejoras de eficiencia 84-85

EN7 Iniciativas para reducir consumo indirecto de energía 85

EN8 Consumo total de agua 82-83

EN9 Fuentes de agua afectada 82-83

EN10 Volumen de agua reciclada y reutilizada 82

101


| Tabla de contenidos GRI |



EN11 Terrenos ubicados en espacios protegidos o de alta biodiversidad 91-92

EN12 Impactos significativos en la biodiversidad 92

EN13 Hábitats protegidos o restaurados 92, 96

EN14 Estrategias para la gestión de impactos en la biodiversidad 92

EN15 Especies cuyos hábitats se encuentran en áreas afectadas por las operaciones 92EN16 Emisiones totales directas e indirectas de GEI 87

EN17 Otras emisiones ind irectas de GEI Barrick no mide estas emisiones. Para efectos de este reporte, las emisiones indirectasno incluyen las generadas por electricidad comprada.

EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de GEI 87

EN19 Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono No aplica ni para la operación Zaldívar ni para los proyectos Pascua-Lama y CerroCasale.

EN20 NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas En 2012, Zaldívar presentó emisiones por PM10 que totalizaron 1.380 toneladas

EN22 Residuos gestionados 89-90

EN23 Número y volumen de los derrames más significativos 96

EN24 Residuos transportados En 2012 se transportaron 1.330 toneladas y 680.000 litros de residuos peligrosos fuera dela mina para su disposición final en sitios autorizados.

EN25 Mitigación de impactos ambientales de productos En 2012, no se registraron impactos ambientales significativos en las operaciones yproyectos de Barrick Chile.

EN26 Iniciativas para mitigar impactos de los productos

Los principales productos de Barrick son los minerales de oro y cobre (junto con laplata, que se recupera como producto secundario en algunas operaciones), los quese embarcan a las refinerías o a compradores mayoristas. Como estos productos noson dañinos para el medio ambiente y no se venden en el mercado minorista, suvigilancia se focaliza en usar los servicios de compañías calificadas para el embarquey transporte.

EN27 Porcentaje de productos vendidos y materiales de embalaje que son recuperados al final de su vida útil No aplica a la minería

EN29 Impactos ambientales del trasporte de productos y personal En 2012, no se registraron impactos ambientales significativos por este concepto enlos sitios de Barrick Chile.

MM1Cantidad de tierra (propia o arrendada) que es utilizada para las actividades de producción y extracción,ya sean afectadas o rehabilitadas 96

MM2 Sitios identificados como necesitados de planes de gestión de la biodiversidad 92

MM3 Cantidad total de remoción de piedras, residuos y relaves, y sus riesgos asociados En 2012, el total de material de relave y roca estéril removido alcanzó las 32 millonesde toneladas.

MM4 Número de huelgas y cierres superiores a una semana 55

MM5 Operaciones que tengan lugar dent ro o adyacentes a los territ orios de los pueblos indígenas 70, 73

MM6 Conflictos relativos al uso de la tierra, derechos consuetudinarios de comunidades locales y pueblosindígenas 70, 73

MM7 Mecanismos de queja que fueron utilizados para resolver controversias 24, 25, 26, 68, 69, 70, 71, 73

MM8 Sitios operativos de la empresa donde se realice explotación minera artesanal y de pequeña escala En los sitios operativos de Barrick Chile no se realiza explotación de minería artesanal

MM9 Reasentamientos a la comunidad En 2012 no se registraron reasentamientos de esta naturaleza

MM10 Planes de cierre 14, 75, 94-95

MM11 Programas y avances en administración de materiales 89, 90



Reporte de Sustentabilidad 2012

Desarrollo de Contenidos: Plus Comunica

Diseño: Sign Comunicaciones

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