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BENCHMARKING APLICADO A LA REINGENIERA DE PROCESOS

INTRODUCCIN

Hoy en da, las empresas se ven sometidas a una serie de presiones que condicionan sus polticas de actuacin:

- los clientes son cada vez ms exigentes y ya no basta slo con satisfacerlos mediante el mero cumplimiento de los requisitos contratados (necesidades explcitas) sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos, es decir, proporcionarles cualidades en los productos/servicios ofrecidos que no solicitan explcitamente pero que les sorprendern gratamente (necesidades implcitas).

-la competencia es cada da mayor debido a la globalizacin de la economa, lo cual obliga a las empresas a proporcionar mejores productos/servicios a menor precio para mantenerse dentro del mercado.

-las empresas, cmo parte fundamental de nuestra sociedad, deben ser respetuosas con la misma, cumpliendo rigurosamente todas las reglamentaciones en materia medioambiental, de seguridad laboral, o de cualquier otro tipo que determinen las administraciones.

Estas tres presiones externas condicionan la direccin de las empresas, por lo que podemos decir que los directivos de las empresas actuales estn dirigidos por sus clientes, su competencia y la sociedad que les rodea...

Con este panorama, slo existe un camino para sobrevivir en el negocio: el de la excelencia. Para ello las empresas deben tener una potente estructura organizativa que no

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se base slo en la determinacin de cargos y sus correspondientes autoridades y responsabilidades, sino que ha de existir una serie de procedimientos y metodologa de trabajo que lubriquen el funcionamiento de dicha empresa. Ya no basta el empeo y trabajo sin descanso de empresarios que han levantado imperios en dcadas anteriores, ahora esta capacidad es envidiable pero insuficiente. Para sostener una empresa es necesario un sistema de gestin de calidad apropiado y vivo, es decir, un sistema de gestin que se adecue a las posibilidades y necesidades de la misma, y que permita avances en materia de calidad, centrando estos avances en el logro de los seis ceros a lo largo y ancho de la empresa: cero defectos, cero averas, cero stocks, cero plazos, cero burocracia y cero accidentes.

Las mejoras de calidad permitirn a la empresa permanecer en su mercado, aumentar su cuota de mercado, liderarlo e , incluso, convertirse en el mejor de su clase (wold class). Para la consecucin de dichas mejoras es necesario tener una estrategia de mejora continua que desarrolle y concrete la poltica de calidad establecida con anterioridad en base a las presiones econmicas y sociales que antes hemos comentado. Las empresas actuales tienes dos visiones diferentes de la manera de mejorar: el "kaizen", que consiste en efectuar muchas mejoras pequeas en base a la reingeniera de recursos humanos y ; el "kairyo", que consiste en efectuar una gran mejora en base a la incorporacin de una mejor tecnologa, o sea, mediante la reingeniera de procesos.

Y es aqu, dentro de la estrategia de mejora continua donde debemos situar el benchmarking ( BM ), ya que supone una de las tcnicas que nos van a permitir alcanzar un elevado nivel de calidad, siendo una tcnica avanzada de gestin de calidad que debe estar integrada en el sistema de gestin de calidad junto con otras tcnicas como el diagrama de Pareto, matriz de prioridades, anlisis modal de fallos y efectos (AMFE), despliegue funcional de la calidad (QFD), diseo estadstico de experimentos (DEE), control estadstico de procesos (SPC), etc. con el fin de convertir nuestro sistema en una macroherramienta que eleve a la mxima expresin toda la capacidad de nuestros recursos materiales, humanos y tcnicos; ya que cmo he dicho anteriormente la situacin actual no permite a las empresas el ms mnimo desperdicio de los mismos.

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ANTECEDENTES

500 aos antes de Cristo, Sun Tzu escribi la siguiente frase en el libro "El arte de la guerra": "Si conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de cien batallas"

Podramos decir que este pensamiento militar junto con el trmino japons "Danotsu" , que significa ser el mejor entre los mejores, suponen el germen de la filosofa del benchmarking.

A pesar de tener este origen milenario, la aplicacin de sta filosofa a la gestin empresarial es bastante reciente. A raz de la crisis del petrleo de 1974, las compaas automovilsticas japonesas aumentaron considerablemente su cuota de mercado en los Estados Unidos, proporcionando mejores automviles que los fabricados en Norteamrica y a precios inferiores.

Este efecto tambin se produjo en otros sectores como el de la electrnica, dnde compaas como Sony o Panasonic irrumpieron con fuerza en el mercado norteamericano. Todo este auge de las empresas japonesas fue consecuencia del desarrollo de mejores prcticas y procesos debido a la mejora de la gestin de calidad gracias al trabajo de gran parte de los que, hoy en da, se consideran gurs de la calidad: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, etc.

A principios de los 80 las empresas norteamericanas empezaron a utilizar el bechmarking como herramienta para aprender las prcticas y procesos desarrollados por las empresas niponas, y de sta forma poder hacerles frente.

Xerox Corporation fue la primera empresa que lo desarroll. Ya que dicha empresa descubri que su filial japonesa Fuji-Xerox produca fotocopiadoras con las mismas caractersticas y con precios inferiores, por lo que comenz a aplicar esta tcnica, descubriendo que sus prcticas le conducan a costes de produccin unitarios superiores a los de su filial japonesa. Por lo tanto, comenzaron a implantar las prcticas y procesos desarrollados por su filial, y, ms tarde, ampliaron esta prctica a otras empresas japonesas que constituan su competencia ms directa. Vistos los resultados obtenidos, la alta direccin de Xerox determin que todas las unidades de negocio utilizaran el benchmarking como medio para alcanzar la calidad en todos los productos y procesos y, de esta forma, alcanzar el liderazgo. Entre los aos 1989 y 1992 se efectuaron unos doscientos estudios de benchmarking en dicha empresa relacionados con procesos tan diversos como los sistemas de informacin, el procesamiento de documentos o la automatizacin del sistema de embalajes. Gracias a las mejoras implantadas por medio del benchmarking, esta empresa logr elevar el nivel de satisfaccin de sus clientes y reducir considerablemente sus costes, lo cal la hizo merecedora de los premios de mayor prestigio en el mbito de la calidad a ambos lados del Atlntico, ya que se hizo tanto con el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (USA) como con Premio Europeo a la Calidad (EU).

A pesar de todo, no fue hasta la dcada de los 90 cuando la utilizacin del benchmarking se extendi a la mayora de las grandes empresas internacionales, evitando as que stas invirtieran recursos innecesarios en descubrir prcticas ya descubiertas con anterioridad por otros.

Algunas empresas relevantes que lo utilizaron o utilizan son: Xerox, IBM, Citibank, American Express, General Motors, Hewlett-Packard, Ford, Alcoa, DuPont, Johnson & Johnson, Kodak, Mototola, Texas Instruments, Seur, Westinghouse, Digital Equipment Corporation., Walt Disney Productions,...

La tendencia a su utilizacin fue aumentando ao tras ao, y ya en encuestas realizadas en el ao 1991 se poda apreciar que el 75 % de las grandes compaas segn Fortune 500 ya lo desarrollaban por entonces.

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DEFINICIN

A lo largo de su historia han existido muchas definiciones de benchmarking, siendo las ms destacadas las siguientes:

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria" David T. Kearns

"Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente" Robert C. Camp

"Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia" Bengt Kallf & Svante stblom

"Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales" Michael J. Spendolini

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas industriales, con los competidores ms difciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como lderes" Wilson Main

"Benchmarking es el proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias" Jos M. Viedma

"Benchmarking es una metodologa y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en los que se debe mejorar y sobresalir" Antonio Valls

"Benchmarking es la bsqueda permanente en el proceso de identificacin, entendimiento y adaptacin de prcticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeo de su organizacin" McDonald y Tanner

Todas estas definiciones pueden considerarse vlidas, aunque en la actualidad, definiramos Benchmarking como un proceso continuo, sistemtico y estructurado de medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender mejores formas de operar, identificar iniciativas vlidas para nuestra empresa, fijar metas y objetivos ms eficaces, mejorar nuestras estrategias, etc.

Esta definicin se puede desglosar en todos los trminos que la componen, de tal forma que nos permitir conocerlo de forma ms exacta:

- es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla

- es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin constante

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- es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a seguir para ejecutarlo

- est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking

- se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.

METODOLOGA DEL BENCHMARKING

Existen muchas metodologas para la ejecucin del benchmarking ,como puedan ser: - el proceso de Robert C. Camp

- el proceso de Michael J. Spendolini - el benchmarking consistente en etapas de planeacin- anlisis- integracin - accin-

madurez - el benchmarking de lanzamiento-desarrollo-recopilacin-anlisis-implantacin-

presentacin etc - el proceso DEA (Data Envelopment Analysis) - el proceso implementado en John Deere

Bsicamente todos estos procesos consisten en lo mismo, aunque lo ms importante ,para desarrollarlo con xito, es adaptar el mtodo patrn a la empresa que lo ejecute. A continuacin presento un modelo de metodologa de benchmarking en la que trato de incluir todos aquellos requisitos que permitirn a la empresa su desarrollo eficiente, haciendo hincapi en la necesidad de integrar dicha metodologa en el sistema de gestin de la empresa.

ETAPA 0. Generar el ambiente necesario para iniciar el benchmarking El primer paso lo debe realizar la direccin de la organizacin, la cual debe ser lo suficientemente humilde como para considerar que existen prcticas que son susceptibles de mejoras. Por lo tanto la direccin debe liderar el benchmarking para que el resto de la organizacin se sienta respaldada, para lo cual deber comprometerse activamente con el benchmarking, y dicho compromiso se manifestar:

a) aportando los recursos humanos, materiales y tcnicos necesarios b) permitiendo los ensayos pertinentes para la adaptacin de prcticas externas en

nuestros procesos c) aprobando definitivamente las prcticas que se implanten con xito d) participando activamente en la bsqueda de socios de benchmarking e) autorizando la divulgacin de nuestras prcticas a los socios de benchmarking f) divulgando las mejoras conseguidas en el seno de nuestra organizacin y

recompensando a los equipos de benchmarking que las obtengan con el objetivo de motivar a todo el personal

No basta con plantear los objetivos estratgicos de la empresa, componer un equipo de benchmarking y aprobar la implantacin de las mejoras conseguidas. La direccin debe interesarse por el desarrollo de dicha actividad y efectuar un riguroso seguimiento de la misma, permaneciendo en contacto permanente con los lderes de los equipos para conocer de primera mano cmo avanzan los procesos de benchmarking y, evitar as, que stos se queden estancados por falta de inters, de motivacin del personal, o incluso, de resultados satisfactorios.

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Adems de apoyar el benchmarking, la direccin deber propiciar el ambiente necesario para que todo el personal de la organizacin se involucre al 100 % en el mismo, para lo cual ser necesario: - Tener implantado un sistema de gestin (de calidad o integrado con otros como puedan ser el de gestin medioambiental o de gestin de salud laboral) basado en la gestin por procesos; en el que stos estn perfectamente documentados, sean comprendidos al dedillo por el personal involucrado, sean medidos mediante la utilizacin de indicadores, etc.; ya que de poco servir que busquemos la mejor prctica de nuestro proceso si todava no conocemos el funcionamiento del mismo. - Potenciar la cultura de calidad de la organizacin, ya que el personal debe ser consciente de que el propsito no es simplemente mejorar, sino convertirse en el mejor en la ejecucin de las actividades que desarrolla la organizacin, y para ello es necesario tener una mentalidad abierta a nuevas ideas para aprovechar la informacin que obtengamos y traducirla en mejoras para los productos/ servicios/ procesos desempeados. Aparte de la cultura de calidad, deberemos proporcionar a nuestro personal habilidades para el anlisis de los procesos, la investigacin, la comunicacin interna con integrantes del equipo o con socios del benchmarking. Para lograr estas habilidades es recomendable proporcionar formacin en herramientas bsicas de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa- efecto, hoja de recogida de datos, histogramas, etc.) a todos los empleados y ; formacin en herramientas de gestin ( diagramas de afinidades, diagramas de rbol, diagramas de procesos de decisin ,diagramas de flujo, crculos de calidad, tormenta de ideas, etc.) a los mandos intermedios y directivos de la organizacin. A partir de la creacin de esta atmsfera en la organizacin, se podr afrontar el proceso de benchmarking con ciertas garantas de xito.

ETAPA 1. Determinacin de objetivos estratgicos para la organizacin A lo largo de esta etapa la organizacin debe conseguir determinar qu es lo que necesita lograr para mejorar sus resultados dentro de su mercado. Por lo tanto lo primero que deber hacer la organizacin es definir los indicadores necesarios que mostrarn los resultados de la organizacin en trminos de rentabilidad econmica de la actividad empresarial y satisfaccin de clientes. Ya que estos dos factores son vitales para la existencia de la organizacin, entendiendo que nadie invierte dinero en una organizacin si sta no genera beneficios que permitan , como mnimo su autofinanciacin y; ninguna empresa puede sobrevivir en el mercado si no satisface los requisitos contratados por sus clientes. Utilizando un smil, podramos decir que una empresa es como un ser humano: necesita oxgeno (= beneficios econmicos) y alimento (demanda de sus clientes) para existir. Lo primero que tendremos que hacer es definir unos indicadores que muestren los resultados alcanzados por nuestra organizacin en materia econmica y de satisfaccin a los clientes. Ejemplos de estos indicadores podran ser: - Participacin del mercado - Facturacin anual - Total activo - Facturacin por lnea de producto/ servicio - Ventas por unidad de negocio - Beneficio total - Beneficio por nmero de trabajadores - Rendimiento total activo en tantos por ciento - Rendimiento capital empleado en tantos por ciento - Venta anual

- Nmero de clientes - Nmero de clientes nuevos - Nmero de clientes perdidos - Costes postventa - Costes de acciones para integrar a los clientes - Nmero de quejas - Nmero de reclamaciones

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Estos indicadores, a los que denomino efectos crticos de xito, se pueden recoger dentro de un cuadro de mando integral (CMI), y una vez que se hayan valorado de forma precisa (autoevaluacin), se proceder a efectuar un estudio de mercado con el fin de contextualizar nuestros resultados dentro de dicho mercado. A raz de la autoevaluacin y del estudio de mercado, la empresa puede efectuar una comparativa externa que le permita determinar cuales son sus objetivos estratgicos en base a una informacin real y objetiva sobre cuales son sus fortalezas y debilidades frente a la competencia en trminos generales.

Para la definicin de los objetivos estratgicos, la direccin de la empresa debe responder a preguntas del tipo:

Qu resultados determinan la existencia de mi empresa? Qu resultados debo obtener para liderar el mercado? En qu efectos crticos soy peor que mi competencia? En qu efectos crticos puedo abrir una brecha mayor con respecto a mi competencia? Etc.

Dichos objetivos debern definirse de tal forma que sean especficos, cuantificables, alcanzables, realistas y localizados en el tiempo.

Una vez que la empresa define sus objetivos estratgicos, la direccin debe proceder a la priorizacin de los mismos, para lo cual puede utilizar herramientas cmo las matrices de prioridades o los diagramas de Pareto, con el fin de reducir la subjetividad del juicio de los directivos a la hora de tomar la decisin de escoger el objetivo estratgico que la empresa debe abordar en primer lugar, el cual supondr el punto de origen del proceso de benchmarking que se pretende desarrollar.

Definicin de Efectos Crticos de Exito

Autoevaluacin Estudio de Mercado

Establecimiento de Objetivos

Priorizacin de Objetivos

Cuadro de Mando Integral

Informe de Auditora

Declaracin de Poltica y Objetivos de calidad

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ETAPA 2. Determinacin del elemento objeto del benchmarking

Segn muchos especialistas, el BM podra ser aplicado a la mejora de varios elementos , como podran ser: - Productos - Servicios - Procesos de trabajo - Funciones de apoyo - Estrategias Bajo mi punto de vista, los procesos suponen el alma de cualquier empresa, ya que todos los productos o servicios que genera la misma son consecuencia directa de la calidad de dichos procesos. Por lo tanto, a la hora de determinar un elemento objeto del BM, lo que se debera buscar seran los procesos que influyen decisivamente en el logro de los objetivos estratgicos fijados en la etapa anterior, a los cuales denomino procesos crticos de xito. Para obtener los procesos crticos de xito, se debe descomponer el objetivo estratgico (que puede ser por ejemplo, alcanzar una participacin del mercado del 37 %) en metas especficas cmo por ejemplo puedan ser:

- Mejora de la calidad de productos - Diseo de nuevos productos - Disminucin de precios - Reduccin de tiempos de entrega - Mejora del servicio postventa - Aumento de publicidad de productos - Etc.

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A raz de las metas propuestas se irn identificando los procesos que influyen en la consecucin de dichas metas, y consecuentemente en el logro del objetivo estratgico. Por ejemplo, si queremos disminuir los precios deberemos identificar procesos que influyan en los costes de produccin de nuestro producto/servicio, que podran ser: - Proceso de diseo de producto

- Proceso de compras de materias primas - Proceso de inspeccin de materias primas - Proceso de elaboracin de productos - Proceso de control e inspeccin de productos - Proceso de embalaje de producto - Proceso de venta del producto - Proceso de envo del producto - Etc.

METAS ESPECFICAS

EFECTOS CAUSANTES DE XITO

PROCESOS CAUSANTES DE XITO

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Todos los procesos identificados seran evaluados en trminos de eficacia, rendimiento, eficiencia, adaptabilidad, operatividad, costes, capacidad, fiabilidad u cualquier otra magnitud por nos permitiese proporcionarle una calificacin objetiva a dicho proceso, con el fin de obtener una magnitud global que llamaremos calidad del proceso, la cual ser definida en funcin de las prioridades que la empresa otorgue a cada uno de los trminos anteriores.

Mediante el valor de calidad del proceso y la valoracin del impacto que tiene dicho proceso en la consecucin del objetivo estratgico, se podr obtener el valor de la criticidad de un proceso para un efecto causante de xito determinado. Pudindose elaborar tablas como la siguiente, dnde se evala la criticidad de varios procesos para un efecto determinado:

EFECTO CAUSANTE DE XITO: Disminucin del n de reclamaciones

PROCESOS CAUSANTES DE XITO

CALIDAD DEL PROCESO

INFLUENCIA DEL PROCESO

CRITICIDAD DEL PROCESO

Inspeccin de materias primas

Elaboracin

Inspeccin y ensayo

Mantenimiento de maquinaria utilizada en elaboracin

Embalaje y almacenamiento

Servicio post-venta

Calidad de proceso: 1: Muy bueno, 2 : Bueno, 3 :Medio ,4: Malo , 5: Muy malo

Impacto del proceso: 1: Modesto ,2: Discreto, 3 : Medio, 4 :Elevado 5: Fundamental Una vez hemos desarrollado esta tabla, podemos identificar el proceso crtico de xito por y para el cual debemos orientar nuestro proceso de benchmarking, que en el caso del ejemplo anterior sera el proceso de inspeccin y ensayo, ya que obtiene el mayor valor de criticidad.

ETAPA 3. Determinacin del equipo de benchmarking

En primer lugar, se debe tener claro que el benchmarking consiste en una actividad de equipo en la que pueden intervenir tanto especialistas internos, como especialistas externos o los propios empleados que participen directamente en los procesos relacionados con el proceso objeto del benchmarking.

Dicho equipo ser escogido, orientado y dirigido por la direccin de la organizacin y ser conformado en funcin de los planes y objetivos estratgicos definidos por la misma.

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Para la eleccin de los integrantes del equipo, la direccin deber realizar una valoracin objetiva de los empleados o posibles participantes en funcin de las siguientes cualidades de los mismos:

- capacidad de trabajo en equipo - conocimientos del proceso objeto del BM - capacidad innovadora - iniciativa a la hora de plantear mejoras - prestigio en el seno de la organizacin - mentalidad abierta y sin prejuicios infundados

Estos equipos podrn adoptar diferentes estructuras organizativas:

1. Grupos funcionales de trabajo, en el caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a una misma funcin organizativa o departamental.

2. Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizativos, en el caso de que la eficacia del proceso objeto del BM dependa o pueda depender de varias funciones o departamentos.

3. Equipos AD HOC, en el caso de que surja un equipo que proponga y defina un tema objeto de BM y lo desarrollen hasta que concluya la investigacin del mismo.

Sea cul sea la conformacin del equipo, todos los equipos deben tener perfectamente definidas:

a. Las habilidades, formacin y experiencia necesaria para cada uno de las funciones del mismo

b. Las autoridades y responsabilidades para cada una de las funciones c. Las ayudas que le sern concedidas por parte de la organizacin d. La periodicidad con la que se efectuarn las reuniones del equipo, con el objetivo de

intercambiar la informacin en el mismo y efectuar un seguimiento permanente de las actividades de BM

e. El plazo establecido para la presentacin del informe que exponga los resultados obtenidos

Un equipo de BM bsico estara compuesto por: 1. Lder del proyecto, que sera aquella persona que inicia la actividad del equipo. 2. Facilitador del BM, que sera un especialista en BM que se responsabilizara de :

a. la organizacin y administracin de los procesos de BM (formacin y motivacin de los empleados, contratacin y capacitacin de intervinientes, establecimiento y mantenimiento de registros o bases de datos que permitan el seguimiento del BM, preparacin de informes, etc.)

b. la capacitacin de empleados para la gestin y realizacin de procesos de BM, lo cual permitira a la organizacin multiplicar las acciones de mejora por todo lo ancho y largo de la empresa, ya que de esta manera potenciaremos la participacin del personal en dichos procesos, pudiendo sacar partido a las propuestas e iniciativas que surjan de los empleados directamente involucrados en la realizacin de los procesos, ya que dichos procesos determinarn las caractersticas de los productos/ servicios.

c. La ejecucin prctica del BM, a travs de su trabajo con clientes, de la planificacin de actividades, del anlisis de datos, etc.

Las responsabilidades anteriores podrn ser propias un especialista interno o externo de la organizacin, pero en algunas ocasiones es necesario la inevitable participacin de un especialista externo que proporcione un servicio especfico, una opinin experta que facilite las tareas o un asesoramiento jurdico. 3.

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4. Empleados, que sern aquellos trabajadores de la organizacin que posean elevados conocimientos en la materia objeto del BM, los cuales participarn directamente en la planificacin, ejecucin, anlisis y presentacin de resultados del BM.

Aunque la composicin de los equipos debe ser definida a partir la definicin de la materia objeto del BM, es recomendable que las organizaciones configuren inicialmente equipos en todas las reas de su organizacin como pueden ser:

a. investigacin de mercados b. diseo c. aprovisionamientos / compras d. planificacin y desarrollo de procesos e. produccin f. inspeccin g. embalaje y almacenamiento h. distribucin y ventas i. instalacin y puesta en marcha j. asistencia tcnica de mantenimiento k. eliminacin y reciclado

Y a raz de estos equipos iniciales se compongan equipos mixtos entre funciones de diferentes reas con el fin de mejorar procesos ms complejos dependientes de varias reas o departamentos. Fomentando siempre la colaboracin entre departamentos y la bsqueda de soluciones y; evitando convertir el proceso de mejora continua en un continuo enfrentamiento y cmulo de acusaciones entre las reas involucradas en la misma materia objeto de BM.

ETAPA 4. Seleccin de socios de benchmarking A lo largo de esta etapa se identificarn los socios del BM, es decir aquellas personas u organizaciones que le proporcionen a la empresa cliente informacin relacionada con la investigacin del BM mediante el establecimiento de una relacin de intercambio de conocimientos que posibiliten la mejora del proceso objeto del BM.

Para la creacin de estas redes de intercambio de informacin entre la organizacin cliente y el socio de BM es necesario inculcar en la organizacin un sentimiento de afiliacin profesional de curiosidad y de reciprocidad que facilite la colaboracin con los socios.

La razn de ser del BM es que no tiene ningn sentido invertir millones de euros en Investigacin + Desarrollo + Innovacin para intentar mejorar o reingeniar un proceso, cuando esa reingeniera de dicho proceso ya la ha efectuado otra empresa con anterioridad. Por lo que es mucho ms sencillo establecer una relacin de intercambio de conocimientos con aquella firma que ya ha conseguido mejorar el proceso, con el cual intentaremos asociarnos.

Para identificar los socios potenciales de nuestro BM debemos definir previamente nuestras fuentes de informacin bsicas, las cuales nos proporcionarn informacin objetiva sobre el grado de desempeo logrado por otras organizaciones en el desarrollo de sus procesos.

Dichas fuentes de informacin bsicas podran ser: -Fuentes gubernamentales: informes gubernamentales como por ejemplo el B. O. E. -Expertos en la materia: Instituciones acadmicas como universidades o centros de investigacin, asesores, analistas, etc. -Organizaciones o redes profesionales: conferencias, reuniones, redes profesionales o asociaciones, confederaciones, etc. -Publicaciones: publicaciones especializadas o de trabajos de investigacin; bases de datos (con o sin coste) como puedan ser Microdoc, Dun & Bradstreet-Duns, Financial Times Profile, Reuters Vusiness Friefing; servicios de informacin, libros de texto, etc. -Proveedores: distribuidores e investigaciones de proveedores

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Una vez tenemos identificados los socios potenciales del BM, debemos de determinar con cual de ellos nos interesa establecer la relacin en primer lugar, para lo cual debemos definir previamente una serie de criterios que nos permitan tomar una decisin coherente con nuestros propsitos.

Dichos criterios podra ser: - Que el socio posea la informacin que queremos - Que la informacin sea accesible - Que el coste de dicha informacin sea rentable para la organizacin cliente - Que la estructura organizativa de la empresa cliente y de la socia sean similares - Que ambas empresas pertecezcan al mismo sector - Que el entorno socioeconmico sea el mismo -

Una vez que tenemos los socios potenciales del BM y los criterios se desarrollar una tcnica de anlisis consistente en:

1. Ponderar numricamente el peso relativo que el equipo de BM estima para cada uno de los criterios anteriormente definidos 2. Valoracin del cumplimiento de los criterios para cada uno de los socios. 3. Clculo de la valoracin total para cada uno de los socios potenciales 4. Eleccin del socio que obtenga una mayor valoracin total Para el desarrollo de esta tcnica de anlisis se utilizar una tabla como la que a continuacin presento:

SOCIO BM 1

VALORACIN

SOCIO BM 2

VALORACIN

SOCIO BM 3

VALORACIN

CRITERIOS PONDERACIN DE CRITERIOS 9 muy importante 3 importante 1 positivo

DIRECTA (1,2,3,4,5)

PONDERADA

DIRECTA (1,2,3,4,5)

PONDERADA

DIRECTA (1,2,3,4,5)

PONDERADA

Utilidad de la informacin

Accesibilidad de la informacin

Coste de la informacin

Similitud entre empresas

TOTAL

Como podemos ver en el ejemplo anterior, comenzaramos estableciendo relaciones con el socio 3, ya que es el que obtiene la mejor valoracin total de nuestro anlisis de los socios potenciales.

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ETAPA 5. Recopilacin de la informacin

Una vez efectuada la seleccin del socio mediante una recopilacin general o bsqueda primaria se llevar a cabo una recopilacin ms especfica en la cual se profundizar en el estudio de los procesos que desarrollan aquellos socios de BM elegidos con anterioridad.

Durante esta etapa es necesario tener cuidado con los derechos de propiedad legalmente protegidos tanto de la organizacin cliente como de los socios de benchmarking. Con el objetivo de orientar estas relaciones interempresariales se redactaron una serie de principios que fueron incluidos dentro del Cdigo de Conducta Europeo del Benchmarking, el cual tiene un papel meramente orientativo, es decir, no supone ninguna legislacin que se deba de cumplir obligatoriamente, aunque, eso s, es recomendable su conocimiento y uso para toda organizacin que se inicie en la prctica del benchmarking.

Los principios del Cdigo de Conducta Europeo para en Benchmarking son los siguientes: a. Principios de preparacin

Demuestra un compromiso claro con la eficiencia y la eficacia del benchmarking estando dispuesto a realizar un benchmarking inicial de contacto Obtn el mximo rendimiento del tiempo de tus socios de benchmarking a partir de una plena preparacin de cada intercambio Ayuda a la preparacin de los socios de benchmarking proveyndoles con anterioridad de un cuestionario y agenda de la visita o visitas de benchmarking Antes de cualquier contacto de benchmarking, especialmente en los envos de cuestionarios solicita asistencia legal

b. Principios de contacto Respeta la cultura corporativa de las organizaciones socio de benchmarking y trabaja con procedimientos acordados conjuntamente Usa los contactos de benchmarking designados por la organizacin socio, si es este el procedimiento escogido por ella Acuerda con el contacto de benchmarking designado cmo ha de delegarse la comunicacin o la asuncin de responsabilidad en el transcurso de un ejercicio de benchmarking. Verifica que existe comprensin recproca Ante la solicitud de un determinado contacto, obtn permiso individualizado con antelacin a poner a disposicin su nombre Evita comunicar el nombre de un contacto en un foro abierto sin su permiso previo

c. Principios de cambio Estate dispuesto a proporcionar el mismo tipo y nivel de informacin que pidas a tu socio de benchmarking, con la asuncin de que se observar el Principio de Legalidad Comuncate con amplitud de miras y la mayor prontitud posible con el contacto establecido, a fin de aclarar expectativas, evitar malas interpretaciones, y establecer un inters mutuo en el intercambio de benchmarking S honesto y resolutivo

d. Principios de confidencialidad Trata los resultados de benchmarking de modo confidencial con respecto a los individuos y las organizaciones involucradas. Dicha informacin debe comunicarse a terceros sin consentimiento previo del socio de benchmarking que comparti tal informacin Cuando se busque consentimiento previo, asegrate que especificas claramente qu informacin se va a compartir, y con quin La participacin de una organizacin en un estudio es confidencial y no debe comunicar a extraos al proceso, sin el permiso precedente de dicha organizacin

e. Principios de uso Utiliza la informacin obtenida mediante benchmarking nicamente para propsitos planteados y acordados con el socio de benchmarking

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El uso o comunicacin del nombre de los socios de benchmarking con los datos obtenidos o las prcticas observadas, requiere el permiso previo de ese socio Las listas de contacto, u otra informacin de contacto, proporcionadas por las redes de benchmarking (en cualquiera de sus formas), no podrn usarse para propsitos distintos a los de benchmarking

f. Principios de legalidad Si existiera cualquier posible duda sobre la legalidad de una actividad, se debera solicitar asesoramiento legal Evita discusiones o acciones que puedan implicar un inters en la limitacin del comercio, mercado y/o proyectos de distribucin de clientes, fijacin de precios, manipulacin de ofertas/licitacin, soborno, o cualquier otra prctica anticompetitiva No trates tu poltica de precios con la competencia Evita la adquisicin de informacin por cualquier medio que pueda interpretarse inadecuado, incluyendo la infraccin, o aliciente a infringir, del deber de mantener la confidencialidad oportuna No reveles o uses ninguna informacin confidencial que pueda haber sido obtenida mediante medios inadecuados, o revelada por cualquier otra actuacin que suponga violacin del deber de confidencialidad Como consultor, cliente u otra parte interesada, no transfieras los hallazgos de benchmarking a otra organizacin sin primero obtener el consentimiento de tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los datos se codifican adecuadamente para que as queden protegidas las identidades de los participantes

g. Principios de consecucin Cumple de modo pertinente cada compromiso asumido con tu socio de benchmarking Esfurzate en completar cualquier estudio de benchmarking a la satisfaccin de tus socios, tal y como mutuamente se acord

h. Principios de comprensin y acuerdo Reflexiona sobre cmo le gustara a tu socio de benchmarking que fuera el trato que recibiese de ti y trtalo de tal manera Acuerda con tu socio cmo espera que utilices la informacin proporcionada, y no la uses de forma que rompiera ese acuerdo

Una vez conocidos los principios anteriores, la organizacin estar preparada para la recopilacin de la informacin , la cual se plasmar en el en el desarrollo de varias acciones, como puedan ser:

a. Intercambio de datos: Esta actividad consiste en el intercambio de documentos relativos al proceso objeto del BM como pueden ser procedimientos especficos, instrucciones de trabajo de trabajadores implicados, registros correspondientes a mediciones efectuados sobre dicho proceso, diagramas de flujo en los que se aprecie la descomposicin del proceso, estudios realizados sobre la eficiencia o capacidad del proceso, estimaciones de costes, etc. Dichos documentos pueden ir acompaados de comentarios suplementarios realizados por la empresa socio del BM

b. Visitas puntuales: Con el fin de conocer el proceso en profundidad se pueden efectuar visitas a la empresa socia, la cual ser acordada previamente en el transcurso de una reunin preliminar, en la cual se establecer el contenido de la informacin intercambiada y la contraprestacin que recibir la empresa socia del BM. Dichas visitas han de ser preparadas exhaustivamente con anterioridad para sacarle el mximo partido a la misma y no convertirla en una mera visita turstica, para lo cual es imprescindible desarrollar una serie de actividades previas como son:

- planear un itinerario de visita - configurar un cuestionario a seguir durante la visita - comunicar al socio del BM las preguntas de la gua de visitas con anterioridad a dicha

visita, para que ste determine quienes sern los participantes adecuados

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- organizar al equipo enviado a las instalaciones del socio de BM, definiendo quienes sern los responsables de efectuar las preguntas, de tomar datos, de fijarse en aspectos determinados de los procesos, etc.

- hacer saber al equipo enviado cual es el mbito de la visita, para evitar que ste intente sonsacar informacin no acordada previamente con el socio y de esta forma respetar en todo momento aquello que se acord en la reunin preliminar

c. Entrevistas telefnicas o encuestas: Se recomienda siempre la encuesta en formato papel o digital frente a la entrevista telefnica, ya que su registro y conservacin es mucho ms fcil. Estas entrevistas o encuestas estarn basadas en un cuestionario elaborado con la participacin directa de un experto en el proceso objeto del BM, en el cual se intentar extraer al socio del BM cules son las causas que originan unos resultados comparativamente mejores en el desarrollo de dicho proceso. Por lo tanto, ser de gran inters realizar previamente un diagrama de Ishikawa relativo al proceso objeto del BM, con el objetivo de identificar causas de problemas en el desarrollo del proceso que luego podamos traducir en preguntas interesantes a nuestros socios. Dicho cuestionario ser breve, debiendo estar constituido por 7 u 8 preguntas, siendo la mayora de stas especficas y enfocadas al proceso en cuestin.

ETAPA 6. Anlisis de la informacin

Esta etapa consiste en la observacin, comparacin y asimilacin de la informacin obtenida en las etapas anteriores con el objetivo de estimar cuales son las mejores prcticas relacionadas con el proceso objeto del BM.

Para organizar y analizar la informacin recopilada se establecer una funcin interna de la organizacin, a la cual llamaremos comit o gabinete de BM. Dicho comit segregar la informacin recopilada en datos cuantitativos y cualitativos,y los transformar en informacin valiosa a la hora de tomar decisiones y emprender actividades de mejora a lo largo y ancho de la empresa. Adems estudiar las posibilidades de xito que tendr la implantacin de " las mejores prcticas tericas" encontradas, para lo cual deber comparar los entornos de la empresa cliente y la socia de BM, refirindonos a entornos en trminos culturales, sectoriales, geogrficos, sociales, econmicos, legales, etc. Dicha actividad es conocida tambin como la normalizacin de la informacin, ya que antes de comparar la informacin, la organizacin debe asegurarse de que los datos de la empresa cliente y los socios del benchmarking son homogneos, es decir, estn expresados en las mismas magnitudes y unidades de medicin, y ,adems, no se ven influenciados por diversas variables externas no controlables como puedan ser, por ejemplo, las diferentes reglamentaciones legales a las que pueden estar sometidas dos empresas localizadas en pases distintos.

Una vez la organizacin ha homogeneizado y normalizado los datos obtenidos, sta proceder a su tabulacin y representacin mediante la elaboracin de una matriz de comparacin que representar la evaluacin competitiva que realizamos entre sta y los socios de benchmarking.

Por ejemplo, imaginemos que la empresa cliente se dedica a la fabricacin y distribucin de motocicletas, y que se ha propuesto como objetivo estratgico aumentar su cuota de mercado, para lo cual se hace imprescindible ofrecer mejores precios a sus clientes. Por lo tanto la empresa se marca la reduccin de costes como una de sus metas especficas a alcanzar. Para obtener esta reduccin de costes la empresa calcula todos los costes que generan sus procesos como puedan ser los procesos de ingeniera, de produccin, de control de calidad, de gestin de personal, de gestin de compras, etc. Y descubre qu es el proceso de produccin el que tiene una mayor criticidad en los costes totales (todo sto se hara tal y como hemos descrito en las etapas anteriores) Entonces la empresa cliente elabora una matriz de comparacin con sus socios de benchmarking con el objetivo de identificar inicialmente aquellas causas que generan un mayor coste en el proceso productivo y , en segundo lugar, aprender las prcticas que desarrollan nuestros socios y que le permiten obtener menores costes productivos.

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En primer lugar clasificamos los costes del proceso productivo, y a raz de la informacin obtenida realizamos una tabla donde se comparen los costes obtenidos por nosotros y por nuestros socios de benchmarking. Esta informacin se puede plasmar tambin en forma de grfico, donde se ver mejor cual es la causa que origina nuestros mayores costes con respecto a nuestro socio. En este caso sera el hecho de que nuestro proceso ocasiona un elevado coste por reelaboraciones de productos defectuosos, por lo que deberemos observar como desarrolla el proceso de fabricacin nuestro socio de benchmarking n 2, ya que obtiene menores costes de este tipo , seguramente como resultado de un proceso mejor optimizado que le permite alcanzar unas capacidades y eficiencias mayores a la de la empresa cliente.

ELEMENTO NOSOTROS SOCIO BM1

SOCIO BM2

Costes mantenimiento de mquinas 32000 50000 10000 Costes de planificacin de la produccin 42000 30000 32000 Costes de formacin 12000 18000 10000 Costes de Equilibrado lneas de produccin 3500 3000 2300 Costes de inspeccin de tiles 5000 10000 3300 Costes de material de ensayos 100200 140000 56000 Costes de reparacin de mquinas y tiles 36000 38000 24000 Costes de reelaboraciones 200000 100000 35000

Evaluacin competitiva de costes de produccin entre la empresa y dos socios de BM

0

50000

100000

150000

200000

250000

Costes de produccin

Valo

rac

in

de

l co

ste

NOSOTROSSOCIO BM1SOCIO BM2

Para la determinacin de las dimensiones de las fortalezas y debilidades de la empresa cliente con respecto a los socios ser necesario determinar el Gap competitivo existente entre ambos, es decir, la diferencia actual existente.

Partiendo de que:

RCliente fuera el resultado correspondiente al proceso objeto del benchmarking de la empresa cliente y,

RSocio fuera el resultado correspondiente al mismo proceso objeto obtenido por la empresa socia del benchmarking

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En ambos casos dicho resultado ( R ) supondr una magnitud que est directamente relacionada con el proceso objeto del benchmarking, y tendr un valor proporcional a la eficacia del proceso orientada a la consecucin del objetivo estratgico. Es decir, en el caso anteriormente expuesto, una empresa que obtenga un menor coste por reelaboracin obtendr una mejor calificacin de la magnitud que identifique el resultado del proceso ( Es decir, cuanto menor sea el coste mayor debe de ser R).

Este gap o diferencia podra definirse mediante la siguiente expresin matemtica:

Diferencia (%) = ((RCliente - RSocio) / RCliente ) x 100

Dnde una diferencia de signo positivo supondra una ventaja con respecto al socio y, una diferencia de signo negativo supondra una situacin de desventaja con respecto al socio, es decir, que aquellos procesos en los cules los resultados nos proporcionan una diferencia negativa con respecto a nuestros socios de benchmarking, son los procesos susceptibles de ser objeto de benchmarking, ya que son aquellos procesos que nuestros socios desarrollan con ms efectividad, y por lo tanto, aquellos de los que podemos aprender de ellos.

Una vez conocidas las diferencias entre empresa cliente y socios, como ya se ha dicho anteriormente, se proceder al anlisis meticuloso de las causas que originan el gap entre ambos, para lo cual se har imprescindible la utilizacin de diagramas de causa- efecto, con el fin de llegar a identificar aquellos factores que determinan la eficacia de nuestros procesos, y de sta forma poder intervenir en los mismos consecuentemente.

Adems se debera efectuar la extrapolacin de las prcticas observadas en nuestros socios, es decir, proyectar niveles futuros de resultados, para lo cual ser necesario tener en cuenta factores que pueden influir en la evolucin de los resultados actuales, como puedan ser la caducidad de avances tecnolgicos que de dentro de un determinado tiempo se pueden quedar obsoletos, la insostenibilidad de costes de la prctica observada, los cambios de normativas que puedan truncar las posibilidades un utilizar determinados materiales o instrumentos en el desarrollo del proceso, etc.

Por ltimo, tambin se deber estimar si la informacin obtenida es suficiente y adecuada con relacin a los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin, por lo que en caso de que sta sea insuficiente volveremos de nuevo bien a la etapa de recopilacin general o a la especfica.

ETAPA 7. Implantacin de las mejoras

Esta etapa consistir en la adaptacin a la empresa cliente del BM de prcticas que han obtenido resultados contrastados en otras organizaciones (socios de BM).

Para ello, comenzaremos identificando las acciones de mejora a partir del anlisis de la informacin obtenida en las etapas anteriores, mediante la descripcin de las acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados y que , a su vez, sean compatibles con los medios o procesos de la empresa cliente.

Una vez identificadas las acciones de mejora, se proceder a la priorizacin de las mismas, para lo cual ser necesario cuantificar las mejoras, es decir, efectuar estimaciones de los beneficios que nos pueden aportar y a raz, de las conclusiones de su cuantificacin poder ordenarlas segn los beneficios potenciales que nos pueden causar y escoger aquella que permita alcanzar el mayor beneficio potencial estimado. Sobre dicha accin de mejora seleccionada se realizar una evaluacin inicial , la cul se describir en un informe con datos estructurados que ser presentado a la direccin de la empresa. Dicho informe incluir un presupuesto del coste de la implantacin de la accin de mejora, que , por ejemplo, puede incluir:

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- coste en adquisicin de tecnologa - coste en mantenimiento de nueva tecnologa - coste en productos de ensayo - costes de formacin - costes debido a un aumento de mano de obra - costes debidos a prdidas de produccin ocasionados por la pruebas piloto - costes de realizacin de ensayos en organismos externos sobre productos acabados - etc.

Dicho informe ser estudiado meticulosamente por la direccin en base a factores como el coste, el riesgo y el beneficio potencial que ocasione la accin propuesta por el equipo de BM.

En caso, de que la direccin lo considere oportuno, la accin de mejora ser aprobada y se proceder a la planificacin de su ejecucin, mediante el desarrollo de un plan Hoshin Kanri que registre datos referentes a:

- objetivo de la accin de mejora - lista de actividades a ejecutar para llevar a cabo la accin de mejora - responsables de las actividades - hitos asociados a esas actividades - planes a coto y largo plazo - indicadores de los rendimientos alcanzados - previsiones de rendimientos - acciones de seguimiento - planes de contingencia - y cualquier dato que el equipo de BM considere oportuno para registrar el avance de la

ejecucin de la accin de mejora

El paso siguiente consistir en la ejecucin de la accin de mejora, es decir, en el desarrollo prctico de la planificacin diseada con anterioridad, para cuyo xito ser fundamental haber presentado dicho plan a todos los trabajadores involucrados en el proceso sometido a la accin de mejora.

Una vez ejecutada la accin se debe efectuar una evaluacin en la que se estime si todos los resultados potenciales se han fraguado en resultados reales, para poder tomar la decisin de la implantacin definitiva ( o no) de la accin de mejora dentro de nuestro sistema de gestin, en cuyo caso deberemos plasmar dicha implantacin definitiva en la creacin de nuevos procedimientos, instrucciones o documentos necesarios que registren las modificaciones efectuadas en los procesos, de tal forma que los trabajadores adopten la nueva prctica en sus tareas cotidianas sin que exista ninguna duda o contradiccin al respecto como consecuencia de la modificacin efectuada en el proceso en cuestin.

En caso de que se tome la decisin de no implantar la accin de mejora, se volver a alguna de las etapas anteriores para buscar una accin alternativa que nos permita el mismo objetivo o volver a planificarla o ejecutarla de otra forma para intentar adaptarla exitosamente a la empresa cliente del BM.

ETAPA 8. Presentacin de los resultados

En dicha presentacin se efectuar la comparacin de los resultados obtenidos con los previstos, analizando cuales fueron las causas de las desviaciones surgidas (en caso de que existan), con el objetivo de extraer informacin que nos pueda ser til en futuras optimizaciones o mejoras que se desarrollen en el futuro.

En caso de que el proceso de BM nos haya conducido a resultados exitosos habr que mostrar dicho logro a toda la organizacin para, por un lado, proporcionarle el reconocimiento pblico a la labor desempeada por el equipo de BM, el cual tambin puede recibir otra serie

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de premios que la direccin de la empresa estime oportunos en funcin de los logros conseguidos; y para, por otro lado, estimular y motivar al resto de la organizacin.

ETAPA 9. Recalibracin de objetivos

Como se dijo, cuando se defini el proceso de BM, dicho proceso es continuo, es decir no tiene un principio y un final establecidos, sino que consiste en un ciclo que nunca termina, ya que, una vez obtenidos los objetivos marcados inicialmente , la empresa debe recalibrar los benchmarks, es decir , establecer nuevas metas, nuevos puntos de referencia , por lo que volveremos de nuevo a la etapa de determinacin de objetivos estratgicos, de la cual partimos inicialmente.

De sta forma le proporcionaremos al proceso de BM la continuidad de la que hablbamos, y convertiremos el proceso de Benchmarking en un motor de mejora continua que propulsar nuestro sistema de gestin de calidad hacia la excelencia empresarial.

BIBLIOGRAFA Para la realizacin de ste trabajo se ha utilizado el siguiente material bibliogrfico: LIBROS: - Esteban Plaza, R. ; Muoz Alamillos, A. ; Prieto Diego, J. & Santos Peas, J.(2003) Mster Universitario en Gestin de calidad, medio ambiente y salud laboral. Madrid: Fundacin general de la UNED - Cuatrecasas, L.(2001) Gestin integral de la calidad (2 edicin) . Barcelona: Ediciones Gestin 2000 - Senlle, A. (2001) Calidad y excelencia. Barcelona: Ediciones Gestin 2000 ARTCULOS PUBLICADOS EN INTERNET: - Roberto , R. (2000) Benchmarking: Su aplicacin mediante un enfoque sistmico y efectivo extrado el 1 de enero del 2005 de http://www.iasvirtual.net/cereco/management/arrico,htm - Basualdo, J. (1997) Benchmarking extrado el 1 de enero del 2005 de http://www.calidad.org.articles/oct97/3oct97.htm - Bojalil, S.Benchmarking. La bsqueda mejores prcticas. Su aplicacin en: desarrollo de recursos humanos, desarrollo de instituciones acadmicas extrado el 1 de enero del 2005 de http://www.enciclopedia-max.galeon.com/CAdPracticas.htm - Rodrguez de Rivera, J.Benchmarking (instrumentos de la gestin de procesos de negocio) extrado el 1 de enero del 2005 de http://www2.uah.es/estucios_de_organizacion/temas_organizacion/org_praxis/organiz_valor/benchmarking - Garavito S. & Surez, E.Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de aplicacin prctica extrado el 1 de enero del 2005 de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/bmkbiotec.htm -Barrantes,A.;Fuentes,A. & Reyes, C(2002).Benchmarkingcomparacin de sistemas extrado el 1 de enero del 2005 de http://benchmarking.galeon.com/index.html - Cifuentes, A.Etapas del Benchmarking extrado el 1 de enero del 2005 de http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench2.shtml - Ministerio Espaol del Trabajo y Asuntos Sociales. Secretara de Estado de la Seguridad Social Gua metodolgica del Benchmarking extrado el1 de enero del 2005de http://www.seg-social.es/inicio/?MIval=cw_usr_view_Folder&LAG=1&D=28286