Benchmarking como alternativa_para_mejorar_procesos

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El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos by Rocío Agredano

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El benchmarking comoalternativa para mejorar losprocesosby Rocío Agredano

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El benchmarking como alternativa para mejorar los procesos

El benchmarking es una de las alternativas que pueden llevar a las organizaciones a lograr las mejoras que aumenten su rentabilidad,

pero es importante realizarlo correctamente para obtener los resultados deseados.

El benchmarking no tiene un origen preciso, se conocen algunos antecedentes en Japón através del denominado shukko o préstamo de empleados entre empresas para mejorar lasprácticas; otra teoría indica que comenzó en centros de investigación en Estados Unidos através de la comparación de diagramas, existen otras hipótesis.En el mundo de los negocios se comenzó a ver en Estados Unidos a inicios de los 80’s, cuandoXerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo a raíz de una crisis queimpulsó la búsqueda de mejoras en sus procesos productivos, buscando el porqué lacompetencia vendía al mismo precio cuando los productos que manufacturaba Xerox erande calidad, explicó Daniel Bustamante Hinojosa, consultor de la empresa The ParadigmaCommitment.El crédito del benchmarking se le otorga a Robert C. Camp, quien publicó en 1989 el libro"Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance",a través del cual dio a conocer la experiencia de Xerox, cuyo ejemplo fue seguido por empresascomo Motorola y Du Pont que aplicaron el benchmarking.

Hoy en día es más común esta práctica entre las organizaciones, que es recomendable endiversas ocasiones.

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Como parte de la planeación estratégica, para establecer planes a corto y largo plazo.

Para establecer pronósticos estadísticos que permitan predecir tendencias en áreas relevantes de una empresa como es el área de ventas.

Nuevas ideas, para impulsar la innovación a través de la observación y comparación con otras organizaciones o filiales de un corporativo para hacer un benchmarking interno

Comparar procesos y productos, puede ser la comparación con otros competidores, o las mejores prácticas; cómo lo hacen, de qué forma lo hacen, con qué personas, qué tipo de problemas tiene, y así acoplar prácticas que sean de utilidad para poder desarrollar mejor los procesos propios, no se trata de copiar.

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La Previa Preparación para la Observación

Para definir los objetivos que se quieren alcanzar es recomendable

que los empresarios y directivos diseccionen sus preocupaciones,

en función de lo cual se realizará un estudio y preparación previa

para iniciar posteriormente la observación.

"Yo no puedo llegar y hacer un benchmarking sin hacer algo previo, sin haber analizado la

empresa antes, sin haber visto para qué es buena esta empresa, dónde están sus mejores

prácticas; y esto es previo, le llamamos la información primaria", enfatizó el ejecutivo.

Es importante señalar que en muchas ocasiones hay una polaridad en las observaciones que

se realizan en el proceso, relacionada a las preocupaciones del negocio y al contexto de la

compañía.

Hay observadores que inician un proceso con el prejuicio de que su empresa es mejor que

otras compañías, lo que contamina su observación, pierde fuerza la intención de observar

para aprender; un factor importante es que las personas que realizan la observación estén

concientes de las limitaciones de los procesos que la empresa en donde labora tiene para

observar en otras lo que se puede aprovechar.

En otros casos los observadores se enfocan en los procesos del área que más conocen, por

ejemplo, las personas de sistemas dedicarán más su atención al hardware o software que

tenga otra organización y pueden perder de vista las prácticas observables que pueden ofrecer

otras oportunidades de aprendizaje.

Lo ideal es que los observadores sean neutros para detectar las áreas de oportunidad que

pueden ser aprovechadas: cómo hacen otros competidores u organizaciones no competidoras

las cosas, qué hacen diferente, qué hacen mejor, qué tipo de beneficios tienen, entre otros

aspectos.

Para establecer objetivos, como la medición del desempeño, así como medir las mejoras y las prácticas. Un ejemplo muy común es la utilización de tabuladores de sueldos, que es una forma de aplicar el benchmarking.

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Se puede preparar a la gente de la empresa para que actúen como observadores neutros, ose puede contratar a observadores externos que apoyen a una organización a realizar unaobservación más imparcial.Es válido observar las anomalías que tiene la empresa que es observada, pero se deben vertambién los aciertos para detectar las posibles mejoras que se pueden implementar en laorganización que realiza el proceso de benchmarking .Daniel Bustamante Hinojosa enfatizó que es más enriquecedor que la observación la realiceun equipo, en lugar de una sola persona, y si es multidisciplinario el grupo se obtienen mejoresresultados; regularmente las empresas optan por enviar un equipo para realizar lasobservaciones.

De la Observación a la Acción

El benchmarking es una forma en la cual las organizaciones observan y hacen un acercamientocon otras empresas para generar información valiosa mediante el proceso de medición, devaluación y comparación.La información recabada a través de la observación es lo que permitirá tomar mejoresdecisiones, el benchmarking ayuda a las organizaciones a aprender de sí mismas y de lasdemás empresas para mejorar sus procesos, productos y servicios."El benchmarking suele incluir alguna referencia o comparaciones y cambios; con las referenciastú puedes llegar a observar qué tan recurrente es el proceso, que tipo de problemas tiene elproceso, cuándo se hace, qué día, en qué mes, en fin; y ya empiezas a ver la referencia", explicóDaniel Bustamante Hinojosa.Una vez completado el proceso de observación en el benchmarking se deben emprenderacciones para hacer los cambios que permitan lograr las mejoras en los procesos, productosy servicios; no significa que todo lo observado se aplicará, solamente se deben hacer lasmodificaciones que tengan sentido para la compañía."Yo no puedo llegar a hacer un copy paste tal cual, porque a la mejor la cultura, las prácticas,el mercado, los clientes, su comportamiento, son muy diferentes", subrayó el ejecutivo.De nada servirá el trabajo realizado si no se toman decisiones sobre los posibles cambios quese pueden implementar y se emprenden las acciones necesarias que deben ser planeadas,con una estructura, con prioridad en las acciones para ir implementando los cambios.

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El benchmarking es:

> Un proceso continuo, no es un evento de una sola ocasión.

> Es un proceso de búsqueda de información valiosa, de observación para poder cambiar las prácticas de una organización.

> Es un proceso para aprender de otros y una búsqueda pragmática de ideas, la observación se realiza con un objetivo específico, con la intención de llevar los cambios a la acción.

> Es un proceso que requiere tiempo en sus diferentes etapas de planeación, ejecución y evaluación; se necesita también un equipo que trabaje en el desarrollo de todo el

proceso.

> Es una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio, en cualquier proceso, producto o servicio.

El benchmarking no es:

> Un evento que se realiza una sola ocasión, una vez que se obtienen los beneficios de este proceso, se realiza constantemente.

> No es un proceso de investigación que da respuestas sencillas, en muchas ocasiones las personas buscan metodologías, pero para implementar las mejoras en las organi- zaciones se requiere más que una metodología.

> No es copiar, ni imitar; es observar e incorporar los cambios que le hagan sentido a la organización y hacia la dirección que se quiere llevar a una empresa.

> No es un proceso rápido, ni fácil.

> No es una moda, en México es un proceso que apenas se comienza a utilizar.

Es importanteque antes de implementar un cambio o algunainnovación se debe preparar a la empresa a través de laAdministración del Cambio, para que se incorporen lasnuevasprácticas o procesos ordenadamente para evitar lasconfusiones y se logren incorporar los cambios adecuadamente.

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Los pasos a seguir:

Determinar el objetivo y formar un equipo multidisciplinario.

Identificación de empresas líderes y empresas partners benchmarking , en función delobjetivo que se quiere alcanzar. Las empresas tienen cierta ceguera al observarse a símismas y no identifican que hay plantas de una misma organización que operan mejorque otras, en donde se puede realizar un benchmarking interno.

Búsqueda de información en fuentes primarias: Internet, revistas, comunicados,periódicos, todo lo público que se pueda utilizar; así como entrevistas a expertos ycatedráticos especialistas en la industria.

Búsqueda de información en campo, es la observación directa en visitas físicas, y puedeincluir entrevistas con ejecutivos clave.

Proceso analítico para evaluar prácticas, procesos de trabajo, funciones y tendencias;es un proceso minucioso ya que se deben mejorar los procesos sin afectar las operacionesque ya se tienen.

Tomar acción e implementar; se pueden desarrollar pilotos para hacer pruebas y deesta forma se cuida el capital de la empresa y se prueba la factibilidad de los cambios.

Evaluación de los cambios implementados, en esta fase se realizan ajustes con el finde lograr los resultados óptimos, ya que siempre hay oportunidades de mejoras.

Identificación de nuevas oportunidades, es un proceso activo y constante que buscasiempre la mejora continua.

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Organizaciones confunciones o procesosque utilizan las mejoresPrácticas (productos,servicios, procesos)

> Warehousing (L L Bean)> Tracking (Fed Ex)> Servicio al Cliente (American Express)

> Alto Potencial para descubrir prácticas innovadoras> Comparación de los procesos de negocio> Best Practices> Desarrollo de redes profesionales> Acceso a bases de datos relevantes> Hallazgos relevantes y retadores

TIPO DEFINICIÓN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Interno

Competitivo

Funcional(Genérico)

Actividades similaresen diferentes ubicacio-nes, unidades opera-cionales, países, etc.

Competencia directa,enfocados a la mismasegmentación declientes.

> Prácticas de Manufactura en U.S. vs Prácticas en Japón> Estrategias de mercado por división/unidad de negocio

> Cannon> Kodak> Fuji> Sony> HP

> Facilidad para recolectar información> Buenos resultados para excelentes compañías diversificadas

> Best Practices> Información/observación relevante para impactar en los resultados del negocio> Comparación de los procesos de negocio> Recolección histórica de información de la competencia

> Enfoque Limitado> Prejuicios internos

> Dificultad para recolectar información> Problemas éticos> Actitudes Antagónicas

> Dificultad para transferir prácticas a diferentes ambientes> Algo de información no transferible> Consumo de tiempo

Existen diversos tipos de benchmarking :

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Generalmente el tiempo de desarrollo de un proceso de benchmarking toma entre cuatro y seis meses, el tiempo puede variar en función de varios factores:

El enfoque y amplitud del proyecto.

El nivel de criticidad del asunto que se va a someter al benchmarking .

La experiencia del equipo.

La disponibilidad del equipo interno y de las empresas / partners para colaborar en el proceso.

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"Es importante evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidadque tenga para integrarse a los procesos de la organización", puntualizó el ejecutivo.