Benchmarking Para La Competitividad
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TESIS : “PERU: GESTION CORPORATIVA CON BENCHMARKING, PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL ” AUTOR DOMINGO HERNANDEZ CELIS LIMA- PERU 2007
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DESMODERNIZACIN Y GLOBALIZACIN
PAGE 275
TESIS:
PERU: GESTION CORPORATIVA CON BENCHMARKING, PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL
AUTOR
DOMINGO HERNANDEZ CELIS
LIMA- PERU2007
La competencia es una cuestin de importancia vital para la gestin corporativa. La competencia determina quin avanza y quien retrocede, quin tiene xito y quin cae, quin tiene beneficios y quin tiene prdidas, quin vive y quin muere. El nico campo de batalla verdadero de la empresa es la mente de sus clientes.
SUN TZU.
La filosofa de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situacin con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigacin y en la innovacin.
SUN TZU.
Toda empresa que, compite en un sector posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en forma implcita a travs de la sinergia de los diferentes departamentos funcionales de la empresa.:
MICHAEL E. PORTER
PERU: GESTION CORPORATIVA CON BENCHMARKING, PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL
INDICE
Dedicatoria.........................................................................................00
Frases clebres...................................................................................00
ndice.................................................................................................00
Introduccin.......................................................................................00
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. Descripcin del Trabajo de la Investigacin.................................00
1.2. Delimitaciones de la investigacin...............................................00
1.3. Problemas de la investigacin.....................................................00
1.4. Justificacin e importancia de la investigacin............................00
1.5. Objetivos de la investigacin.......................................................00
1.6. Hiptesis de la investigacin.......................................................00
1.7. Metodologa de la investigacin...................................................00
CAPITULO II:
ASPECTOS GENERALES DEL PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1. Antecedentes de la investigacin..................................................00
2.2. Resea histrica de la investigacin.............................................00
2.2.1. Resea histrica de la Banca Estatal.........................................00
2.2.2. Resea histrica del benchmarking...........................................00
2.2.3. Resea histrica de la competitividad........................................00
2.3. Base legal de la investigacin.......................................................00
CAPITULO III:
GESTIN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL
3.1. Banco de la Nacin.....................................................................00
3.2. Gestin corporativa....................................................................003.3. Estrategias de gestin................................................................003.4. Toma de decisiones....................................................................00
CAPITULO IV:
BENCHMARKING PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL
4.1. Filosofa del Benchmarking.............................................................00
4.2. Doctrina del Benchmarking.............................................................00
4.3. Metodologa del Benchmarking........................................................00
4.4. Benchmarking y competitividad de la banca estatal.........................00
CAPITULO V:
BANCA ESTATAL INTERNACIONAL
5.1. Anlisis de las economas de la regin.......................................00
5.1.1. Indicadores Macroeconmicos de Latinoamrica........................00
5.1.2. Nivel de bancarizacin en Amrica Latina..................................00
5.1.3. Sustentacin para la seleccin de ciertos pases latinos..............00
5.2. Normas o Estatutos de la banca estatal internacional.................00
5.3. Polticas y estrategias de la banca estatal internacional..............00
5.4. Proceso de gestin corporativa, buen gobierno,
desarrollo de procesos y toma de decisiones...............................00
5.5. Sistema de control interno de la banca estatal internacional.......00
5.6. Area comercial o productos de la banca estatal internacional......00
5.6.1. Banco Nacin Argentina.............................................................00
5.6.2. Banca Estatal de Brasil..............................................................00
5.6.3. Banco del Estado Chileno...........................................................00
5.6.4. Banca Estatal Mexicana.............................................................00
5.6.5. Banca Estatal Peruana...............................................................00
5.7. Prcticas exitosas que deber adaptar la banca estatal peruana.00
CAPITULO VI:
COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL PERUANA
6.1. Anlisis de la banca estatal y la banca privada peruanas............00
6.2. Eficiencia, Eficacia y Economa para la competitividad................00
6.3. Productividad para la competitividad..........................................00
6.4. Optimizacin y Mejoramiento continuo para la competitividad....00
6.5. Competitividad de la Banca Estatal............................................00
CAPITULO VII:
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DEL TRABAJO DE CAMPO.
7.1. Presentacin, anlisis e interpretacin de la entrevista..............00
7.2. Presentacin, anlisis e interpretacin de la encuesta .............. 00
CAPITULO VIII:
CONTRASTACION Y VERIFICACIN DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS METOEDOLOGICOS.
8.1. Contrastacin y verificacin de los objetivos planteados..............00
8.2. Contrastacin y verificacin de las hiptesis planteadas.............00
CONCLUSIONES .................................................................................00
RECOMENDACIONES..........................................................................00BIBLIOGRAFA.....................................................................................00
ANEXOS..............................................................................................00
INTRODUCCION:
Como parte culminante del proceso de graduacin, tengo a bien presentar la tesis titulada: Per: Gestin Corporativa con Benchmarking, para la Competitividad de la Banca Estatal; cuyo objetivo general es: Identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que desarrolla practicas exitosas (Chile, Argentina, Brasil y Mxico), con el propsito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan a la optimizacin de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalizacin .
Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcance las metas, objetivos, misin y visin institucional, es necesario que los mismos estn gestionados utilizando modernas herramientas de gestin como el benchmarking; mediante la cual podemos utilizar las prcticas exitosas de la banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro pas.
Para que el trabajo cumpla con las normas y refleje todos los aspectos de un trabajo de investigacin, se ha dividido en tres partes y siete captulos, los cuales presentan:.
El Captulo I, presenta el Planteamiento Metodolgico de la investigacin, donde se destaca los problemas, justificacin, objetivos, hiptesis y metodologa de la investigacin.
El Captulo II, presenta los Aspectos Generales del Planteamiento Terico de la Investigacin. Se destaca los Antecedentes, Resea Histrica y la Base Legal de la Investigacin.
El Captulo III, est referido a la Gestin Corporativa de la Banca Estatal. En este captulo se hace referencia al Banco de la Nacin, Gestin Corporativa, Estrategias de Gestin y Toma de Decisiones Institucionales.El Captulo IV, presenta el estudio del Benchmarking para la Competitividad de la Banca Estatal. Se hace referencia especficamente a la Filosofa, Doctrina, Metodologa y Relacin del Benchmarking con la Competitividad de la Banca Estatal.
El Captulo V, se refiere a la Banca Estatal Internacional; especficamente se realiza un Anlisis de las Economas de la Regin; Normas, Polticas, Estrategias, Proceso de Gestin, Buen Gobierno y Desarrollo de Procesos de la Banca Estatal Internacional; Sistema de Control Interno; Area comercial y/o productos bancarios; y, Prcticas exitosas que deber adaptar la banca estatal peruana de la banca estatal internacional.El Captulo VI, presenta el Estudio de la Competitividad como objetivo supremo de la banca estatal peruana; para ello se comienza presentando un Anlisis de la banca estatal y la banca privada peruana para ver el grado de competitividad interna; luego se hace referencia a la Eficiencia, Eficacia y Economa como elementos que deben practicarse en la banca estatal peruana para alcanzar competitividad; tambin se analiza la Productividad, Optimizacin, Mejoramiento contnuo y la Competitividad de la Banca Estatal.
El Captulo VII, facilita la Presentacin, Anlisis e Interpretacin del trabajo de campo de la investigacin. Se presenta la Entrevista y Encuesta realizadas, lo que proporciona elementos de juicio para validar el trabajo.
El Captulo VIII, presenta la Contrastacin y Verificacin de los principales elementos metodolgicos. Especficamente se contrastan el Objetivo y la Hiptesis principales.
El trabajo de investigacin tambin presenta conclusiones: principal y secundarias; recomendaciones: principal y secundarias; la bibliografa que ha facilitado los elementos del planteamiento terico y los anexos.
CAPITULO I :
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
En este trabajo, analizamos la gestin del Banco de la Nacin como entidad representativa de la banca estatal peruana. Luego analizamos la doctrina, filosofa y metodologa del benchmarking; como herramienta para identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que viene desarrollando prcticas exitosas. Todo ello se realiza con el propsito de incorporar dichos aportes a la optimizacin de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalizacin
1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
Esta investigacin fue delimitada de la siguiente manera para que puedan cumplirse los objetivos:
DELIMITACION ESPACIAL
La investigacin ha comprendido a todas las dependencias al Banco de la Nacin de nuestro pas, as como a los Bancos de la Nacin de Chile, Argentina, Brasil y Mxico; igualmente ha sido incluida la opinin de analistas y consultores privados; docentes universitarios y usuarios. Estas instituciones y personas han facilitado informacin importante para concretar la investigacin.DELIMITACION TEMPORAL
La investigacin ha comprendido el pasado, presente y el previsible desenvolvimiento futuro de la banca estatal peruana y la banca estatal internacional. Del pasado y del presente se han tomado las experiencias de estas entidades y en cuanto al futuro, ser el perodo de tiempo al cual estn orientados los aportes del presente trabajo.
DELIMITACION SOCIAL
Como parte de la investigacin se establecieron relaciones y comunicaciones con el personal del directorio, funcionarios y trabajadores del Banco de la Nacin; personal de la banca estatal internacional; analistas financieros; personal docente de las universidades, especialistas en banca y finanzas y usuarios de la banca estatal.
DELIMITACION CONCEPTUAL
Los principales conceptos han sido desarrollados en base a las variables del trabajo de investigacin:
(1) Gestin corporativa de la banca estatal(2) Benchmarking para la competitividad de la banca estatal(3) Competitividad de la banca estatal Otra fuente conceptual, lo constituyen los indicadores de las variables antes mencionadas y los elementos relacionados con dichos indicadores que ser desarrollados en el contexto del planteamiento terico.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida exclusivamente por el Banco de la Nacin del Per, el mismo que viene realizando una serie de esfuerzos, para mejorar los servicios que presta, pero que an no llega a cumplir en estricto la misin social para la cual fue creado. En este contexto, encontramos en un nivel ms avanzado, las prcticas exitosas de la banca estatal a nivel internacional, como es el caso de los pases latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina, Brasil y Mxico, los mismos que han desarrollado una serie de enfoques en el mbito de la gestin de productos y servicios que slo son prestados por la banca privada, lo que ha permitido que estas entidades dispongan de altos indicadores de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad en el desarrollo exitoso de buenas prcticas de gestin institucional.
El Banco de la Nacin es una empresa de derecho pblico, integrante del Sector Economa y Finanzas, que opera con autonoma econmica, financiera y administrativa. Sus actividades y estructura orgnica estn normadas por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones bancarias, financieras y de Seguros.
El Estatuto del Banco de la Nacin establece que es objeto de la entidad administrar por delegacin las subcuentas del Tesoro Pblico y proporcionar al Gobierno Nacional, Regional y Local los servicios bancarios para la administracin de los fondos pblicos. Al respecto se ha determinado que existen algunos reclamos de los responsables de las subcuentas antes referidas por deficiencias en su administracin trayendo como consecuencia retrasos en los pagos de remuneraciones, proveedores, transferencias y otras obligaciones asumidas. Asimismo, la aplicacin del benchmarking, ha permitido determinar que los servicios bancarios que proporciona la banca estatal a los gobiernos adolecen de la eficiencia y competitividad que se encuentra en la banca privada.
El Estatuto, establece asimismo, que el Banco recauda tributos y efecta pagos por encargo del Tesoro Pblico cuando medien convenios con los rganos de la Administracin Tributaria. Respecto al pago de tributos se ha determinado que los contribuyentes no han podido encontrar en esta entidad el servicio integral y eficiente que necesitan para cumplir con sus obligaciones. Al respecto tienen que afrontar largas y tediosas colas en las afueras de las dependencias (parados, sometidos al fuerte sol del verano, al fro inclemente y humedad del invierno y la falta de seguridad), falta atencin del personal (se ha determinado que en cualquier momento cierran sus ventanillas, no orientan, no tienen carisma ni amabilidad para atender, se les nota cansados, aburridos, con falta de mstica y espritu de servicio). Precisamente stos han sido algunos de los motivos para que la Administracin Tributaria establezca convenios con la banca privada para el pago de tributos de los contribuyentes. Esta situacin tambin ha llevado a las mismas entidades del Estado, a firmar convenios con entidades bancarias privadas para el pago de remuneraciones. Todo esto, se ha originado debido entre otros aspectos, a la falta de compromiso del personal, funcionarios y directivos de mejorar los servicios bancarios que presta el Banco de la Nacin, todo lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares alejados donde no existe competencia privada.
El Estatuto del Banco determina, que est facultado para realizar diversas funciones financieras, ninguna de las cuales ser ejercida en exclusividad respecto de las empresas y entidades del sistema financiero; lo cual nos lleva a deducir que tiene que competir con sucursales de bancos extranjeros y la banca nacional privada, debiendo para ello contar con los mejores directivos, funcionarios y trabajadores; las mejores instalaciones y servicios; sin lo cual no puede enfrentar los retos de la competitividad. Al respecto se ha determinado que el Banco, tiene exclusividad en la administracin de las subcuentas del Tesoro Pblico, lo que contradice su norma institucional cuando se establece que no tendr exclusividad, lo cual es una clara ventaja frente a otras entidades; sin embargo la entidad no viene explotando ventajosamente esta exclusividad.
La gestin institucional en el tercer milenio implica cambios y diversificacin de productos; lo que no se viene aplicando como norma en la entidad. Se ha determinado que los responsables de la gestin no vienen revisando ni retroalimentando sus polticas de gestin, estrategias y tcticas operacionales; capacitacin, entrenamiento y compromiso de sus trabajadores; lo que no facilita una gestin corporativa eficiente, eficaz y competitiva.
Se ha determinado que los responsables del rgano decisorio del Banco, trabajan para dos o tres entidades pblicas y privadas, lo que genera un alto nivel de compromiso institucional con una entidad tan importante como es el Banco de la Nacin. La misma figura se presenta en algunos funcionarios y trabajadores. El rgano responsable de las decisiones no realiza la convocatoria a los funcionarios y trabajadores para establecer las polticas, estrategias y actividades de la entidad; habiendo por tanto un divorcio entre los intereses de los directivos, funcionarios y trabajadores; lo que limita la competitividad de la entidad frente a la banca privada.
Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para el gobierno central, regional y local de utilizar al Banco de la Nacin para la administracin de las subcuentas del Tesoro Pblico; los responsables de dichas subcuentas, ya hubieran recurrido a la banca privada por los mejores servicios, atencin y beneficios que se puede obtener de este sector. Asimismo si en lugares alejados de nuestra costa, sierra y selva existiera banca privada, hace buen tiempo el Banco de la Nacin se hubiera quedado sin usuarios en estos lugares.
Se ha determinado que cierto nmero de sucursales y agencias que prestaban servicios que competan directamente con la banca privada, se han visto obligadas a cerrar por que los usuarios del sistema han preferido a la banca privada; lo cual ha trado como consecuencia movimientos de personal de un lugar a otro y hasta despidos de los mismos, creando mayores conflictos entre directivos y trabajadores.
Otra situacin problemtica es la falta de una organizacin de la banca estatal que se comprometa a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo, teniendo en cuenta la competitividad que representa la banca privada. Hoy por hoy, las estrategias y tcticas que se diseen y apliquen no son para un da, ni para un mes, deben ser para aplicarlo continuamente, mediante permanentes evaluaciones y retroalimentaciones permanentes y esto es lo que debera hacerse en la banca estatal.
Otra situacin es la falta de decisin para optimizar el aprovechamiento del know how que dispone la banca estatal, producto de sus aos de permanencia en el mercado financiero.
Todos estos elementos configuran una deficiente planeacin, organizacin, direccin y control de la institucin bancaria del Estado; lo que origina deficiencias e ineficacia en los servicios que presta para sus diferentes usuarios; complicndose esta situacin con la fuerte competencia que debe enfrentar la entidad con la banca internacional y nacional privada.
PROBLEMA PRINCIPAL.
De que manera optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana tomando como referencia las practicas exitosas de la banca estatal internacional, hasta obtener los mejores estndares de productividad en el marco de la competitividad y la globalizacin ?PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. Qu enfoques de la gestin corporativa de la banca estatal internacional deben ser aplicados en la banca estatal peruana como resultado del uso del benchmarking, de modo tal que se puedan obtener los mejores indicadores de productividad ?
2. Por qu es necesario optimizar las decisiones de la banca estatal peruana en base a las practicas exitosas de la banca estatal internacional ?
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.
Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcancen las metas, objetivos, misin y visin institucional, es necesario el uso de modernas herramientas de gestin como el benchmarking; mediante la cual podemos asimilar prcticas exitosas de la banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro pas.
La administracin institucional moderna, exige la utilizacin de una gestin corporativa con benchmarking para formular y cumplir los planes, leyes y otros aspectos relacionados con la gestin de las actividades de las entidades bancarias; lo que tambin se puede reforzar eficazmente con la participacin activa y dinmica de directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.
La aplicacin de la gestin corporativa, con la incorporacin de prcticas modernas exitosas como el benchmarking permitir asegurar que las polticas, estrategias, tcticas, procesos y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los usuarios elevando su nivel de satisfaccin con el servicio recibido. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las polticas y actividades de control son obedecidas por los directores, gerentes, funcionarios, trabajadores y usuarios. Lo que conllevara a la optimizacin del know how institucional y un proceso de mejoramiento continuo, con todo lo cual se puede competir ventajosamente en la coyuntura actual.
La gestin corporativa con benchmarking, permitir hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico, social y competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y desarrollo
La gestin corporativa con benchmarking, fomenta la eficiencia y ayuda a garantizar la optimizacin de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.
Debido a que la gestin corporativa es alta gravitacin para la consecucin de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su aplicacin en la sede central, sucursales y agencias de la banca estatal.
Se estima finalmente que la gestin corporativa con benchmarking, debe ser considerada como una solucin a los problemas potenciales en la gestin de todos los sistemas administrativos de la banca estatal.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERALIdentificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que desarrolla practicas exitosas (Chile, Argentina, Brasil y Mxico), con el propsito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan a la optimizacin de las estrategias y los procesos de la banca estatal peruana elevando su nivel de competitividad en el marco de la globalizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Identificar los enfoques de la gestin corporativa de la banca estatal internacional que debern ser incorporados por la banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, para lograr los mejores indicadores de productividad en beneficio de los usuarios.
2. Determinar los tipos de decisiones de la banca estatal internacional que deberan aplicarse en la banca estatal peruana, para garantizarle un nivel de competencia eficaz.
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPTESIS PRINCIPAL:
La aplicacin del benchmarking permitir conocer y disponer de las mejores prcticas de gestin del rea comercial de la banca estatal internacional con el fin de optimizar las estrategias y los procesos de la gestin corporativa de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y globalizacin.
HIPTESIS SECUNDARIAS:
1. Los enfoques que deben ser tomados por la banca estatal peruana de la banca estatal internacional son aquellos relacionados con la normatividad, organizacin, gerenciamiento: tctico y estratgico, marketing y ventas y actividades de control, lo que facilitar el logro de los mejores indicadores de productividad del sector en beneficio de los usuarios.
2. La optimizacin de las decisiones de la banca estatal peruana, ser factible si se toma en cuenta las practicas exitosas de la banca estatal internacional aportadas por el benchmarking, lo que permitir elevar el nivel de competitividad que exige la globalizacin.
ESTRUCTURACION DE LAS VARIABLES E INDICADORES
1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:
INDICADORES:
X.1. GESTION CORPORATIVA.
X.2. TOMA DE DECISIONES.
2) VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. COMPETITIVIDAD
INDICADORES:
Y.1 PRODUCTIVIDAD.
Y.2 OPTIMIZACION.
3) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. BENCHMARKING.
INDICADORES:
Z1. DOCTRINA
Z2. PROCESO
1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:
TIPO DE INVESTIGACION:
NIVEL DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigacin es del tipo bsica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances sern prcticos en la medida que sean aplicados por la banca estatal peruana
La investigacin a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describe el proceso de la gestin corporativa, y la filosofa y doctrina del benchmarking. Asimismo se explica su incidencia en la competitividad de la banca estatal peruana.
METODOS DE LA INVESTIGACION
DESCRIPTIVOINDUCTIVO
Este mtodo ha permitido describir, detallar, especificar todos los aspectos de la gestin corporativa, el benchmarking y la competitividad de la banca estatal peruana.Este mtodo ha permitido inferir la incidencia de los conceptos de la gestin corporativa y benchmarking en la competitividad de la banca estatal peruana; asimismo ha permitido inferir los resultados de la muestra en la poblacin de la investigacin.
DISEO DE LA INVESTIGACIN DESARROLLADA.
En este trabajo de investigacin, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a travs de las hiptesis, asimismo se han propuesto los objetivos que persigue la investigacin; estableciendo de esta forma una interrelacin directa entre estos tres elementos metodolgicos en base a las variables de la investigacin.
Luego de haber desarrollado los planteamientos tericos y haber obtenido los resultados de la investigacin, se han contrastado los objetivos especficos, lo que ha permitido contrastar y verificar el objetivo general de la investigacin. Los objetivos especficos contrastados y verificados, han sido la base para la formulacin de las conclusiones parciales; las mismas que constituyen los resultados parciales de la investigacin y han sido la base para emitir la conclusin general del trabajo.
Luego se ha establecido una interrelacin entre el objetivo general contrastado y verificado con el resultado general representado por la conclusin general; la que se ha contrastado con la hiptesis principal de la investigacin, llegando a confirmarla como vlida sobre la base del desarrollo de los planteamientos tericos, las entrevistas y encuestas realizadas, la lgica y el sentido comn.
POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
POBLACIONMUESTRA
La poblacin estuvo conformada por la banca estatal peruana representada por el Banco de la Nacin; la banca estatal internacional de Latinoamrica y Centroamrica; y, especialistas de banca y finanzas.La investigacin tom como muestra a la banca estatal peruana representada por el Banco de la Nacin; la banca estatal internacional representada por los Bancos estatales de Chile, Argentina, Brasil y Mxico; docentes de banca y finanzas; y, especialistas en banca estatal.
COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION
PERSONASEntrevistaEncuestaTOTAL
Directivos y Funcionarios100010
Trabajadores003030
Analistas de banca y finanzas050005
Docentes de banca y finanzas050005
Usuarios del BNP.005050
TOTAL2080100
Fuente: Elaboracin propia.
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
ENTREVISTASENCUESTASANLISIS DOCUMENTAL
Esta tcnica se aplic a los directivos y funcionarios del Banco de la Nacin; asimismo a docentes universitarios y a experimentados profesionales, a fin de obtener informacin sobre todos los aspectos relacionados con la investigacinSe aplic a los trabajadores del Banco de la Nacin, Docentes Universitarios y Especialistas con el objeto de obtener informacin sobre los aspectos relacionados con la investigacinEsta tcnica se aplic para analizar la filosofa, principios, doctrina, normas, informacin bibliogrfica y otros aspectos relacionados con las variables de la investigacin.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigacin, estn relacionados con las tcnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION
TECNICAINSTRUMENTO
EntrevistaGua de entrevista
EncuestaCuestionario
Anlisis documentalGua de anlisis documental
TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
TCNICAS DE ANLISIS:
TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Anlisis documental
b) Indagacin
c) Conciliacin de datos
d) Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Formulacin de grficos
f) Otras que sean necesarias.
a) Ordenamiento y clasificacin
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II :
ASPECTOS GENERALES DEL PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
La aplicacin del proceso de gestin, la utilizacin de las estrategias, procesos y procedimientos por parte de entidades del sector privado o pblico no es nueva. Lo que resulta actualmente novedoso es la aplicacin de la gestin corporativa, la utilizacin del benchmarking y el tratamiento de la competitividad. La gestin corporativa y el benchmarking permiten tomar en cuenta las mejores prcticas de gobierno, gestin operativa y gestin estratgica de las entidades lderes en nuestro caso del sector financiero.
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliogrficos:
a) Tesis: Direccin Estratgica y Saneamiento de Empresas; presentada por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este documento el autor indica que la aplicacin de los instrumentos de la direccin estratgica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, facilita la competitividad;
b) Tesis: Las estrategias organizacionales y la generacin de recursos propios en la Polica Nacional del Per; presentada por Juan Alberto Ramrez Gonzles para optar el grado de Doctor en Administracin en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor menciona sobre el gran inters institucional por tratar de conocer, comprender y aplicar las estrategias organizacionales ms adecuadas para que la institucin se convierta en lder en la obtencin y utilizacin eficiente, eficaz y econmica de los recursos directamente recaudados.
c) Tesis: Administracin corporativa para la gestin Optima de las Universidades Nacionales, presentada por Juan Alberto Vega Ramrez para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San Martn de Porres. En este trabajo el autor hace describe el proceso de la administracin corporativa y la forma como puede ser aplicada para optimizar la gestin administrativa y acadmica de las universidades nacionales de nuestro pas.d) Tesis: Gestin estratgica para el mejoramiento continuo de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico, presentado por Mara Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San Martn de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la gestin estratgica, las polticas, estrategias y tcticas para administrar eficiente y econmicamente los recursos hasta alcanzar las metas, objetivos y misin de cada pliego presupuestario.
e) Tesis: Las entidades del Sector Pblico y su competitividad; presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad San Martn de Porres. En esta Tesis se hace el diagnstico de la gestin de las entidades del sector pblico, se consideran un conjunto de herramientas estratgicas hasta conseguir la competitividad del sector.
f) Tesis: Per: Estado y Sociedad en la prospectiva eficaz de la Cooperacin Tcnica Internacional, presentada por Domingo Hernndez Celis, para optar el Grado de Doctor en Economa. En este documento el autor describe un conjunto de polticas, normas y estrategias para que el Estado y la Sociedad Civil Organizada puedan participar en las mejores condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz en el uso de los recursos provenientes de la cooperacin tcnica internacional;
g) Tesis: Buen Gobierno para el mejoramiento contnuo y la competitividad de las entidades del Estado, presentada por Bertha Vallejos Fernndez para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la mencin de Contabilidad de Gestin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este documento la autora desarrolla la filosofa, principios y doctrina del Buen Gobierno y los propone como alternativa para el mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades del Estado.
h) Tesis: Gerenciamiento corporativo aplicado al Gobierno Federal; presentada por Juan Andrs Garca Neves para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad autnoma de Mxico. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofa, principios, doctrina, proceso y otros elementos del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en el Gobierno Federal de Mxico, como forma de mejorar los productos y servicios para la poblacin.
i) Tesis: Benchmarking: Estrategia para la competitividad; presentado por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Autnoma de Mxico. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofa, doctrina y metodologa del benchmarking; asimismo desarrolla el marco terico de las estrategias y propone al benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalizacin de los negocios.
j) Tesis: Benchmarking herramienta para mejorar y competir , presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Catlica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el proceso del benchmarking, la teora del mejoramiento continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone al benchmarking como la herramienta nueva de la administracin y las finanzas para alcanzar competitividad empresarial.
2.2. RESEA HISTRICA DE LA INVESTIGACIN
2.2.1. RESEA HISTRICA DE LA BANCA ESTATAL
El Banco de la Nacin es una empresa de derecho pblico, integrante del Sector Economa y Finanzas, que opera con autonoma econmica, financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio propio y duracin indeterminada.
El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
Es objeto del Banco administrar por delegacin las subcuentas del Tesoro Pblico y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administracin de los fondos pblicos.
Cuando el Ministerio de Economa y Finanzas lo requiera y autorice en el marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorera, el Banco actuar como agente financiero del Estado, atender la deuda pblica externa y las operaciones de comercio exterior.
Asimismo, recauda tributos y efecta pagos, sin que esto sea exclusivo, por encargo del Tesoro Pblico o cuando medien convenios con los rganos de la administracin tributaria.
HISTORIAEl 27 de enero de 1966, el Congreso de la Repblica aprob la Ley 16000 por la cual creaba el Banco de la Nacin. Das despus el Poder Ejecutivo, bajo la firma del Presidente de la Repblica, Fernando Belande Terry la pone en vigencia, culminando as un largo proceso cuyos antecedentes histricos datan del siglo XIX, pero que recin a partir de 1914, surge verdaderamente la preocupacin de crear un Banco que centralice las actividades operativas, econmicas y financieras.
El Banco de la Nacin encuentra sus antecedentes inmediatos en el ao 1905, durante el gobierno de don Jos Pardo, en el que se crea la Caja de Depsitos y Consignaciones, mediante la Ley N 53 del 11.02.05. Esta Institucin ampli sus actividades en 1927 cuando se le encarg a travs de la Ley 5746 la administracin del Estanco del Tabaco y Opio, as como la recaudacin de las rentas del pas, derechos e impuestos del alcohol, defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo ao se le encarga la recaudacin de la totalidad de las rentas de toda la Repblica.
El Decreto Supremo N 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de Depsitos y Consignaciones, declarndola de necesidad y utilidad pblica. Mediante este dispositivo se recupera para el Estado las funciones de recaudacin de las rentas fiscales y la custodia de los depsitos administrativos y judiciales. Tal estatizacin se realiz cuando la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crdito, Popular, Internacional, Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unin y Progreso.Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nacin fueron las siguientes: Recaudar las rentas del Gobierno Central y de la entidades del Sub-Sector Pblico independiente y de los Gobiernos Locales cuando as se conviniera con stos. Recibir en forma exclusiva y excluyente depsitos de fondos del Gobierno Central y del Sub-Sector Pblico, con excepcin de los Bancos Estatales y del Banco Central Hipotecario. Hacer efectivas las ordenes de pago contra sus propios fondos que expidan las entidades del Sector Pblico Nacional. Recibir en consignacin y custodia todos los depsitos administrativos y judiciales. Efectuar el servicio de la deuda pblica.
El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, se promulg la Ley Orgnica Decreto Legislativo N 199 y se ampliaron las funciones del Banco
Recaudar los tributos del Sector Pblico Nacional.
Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representacin del estado, operaciones de crdito activas y pasivas con Instituciones Financieras del pas y del exterior.
Recibir en forma exclusiva los depsitos de los fondos de todo el Sector Pblico Nacional y Empresas del Estado, con excepcin de las Empresas Bancarias y Financieras Estatales.
En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori , con el Decreto Supremo N 07 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que a la fecha se encuentran vigentes :
Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos Regionales y Locales, en los casos en que stos no sean atendidos por el Sistema Financiero Nacional.
Las facilidades financieras que otorga el Banco no estn sujetas a los lmites que establece la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
Brindar Servicios de Corresponsala.
Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector Pblico Nacional y a Proveedores del Estado.
Otorgar Crditos al Sector Pblico.
Recibir depsitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene oficinas.
2.2.2. RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING
El benchmarking es una metodologa relacionada con la comparacin y medicin de los procesos comerciales de una organizacin respecto de los lderes en la especialidad, sean locales o internacionales. Consiste en un proceso cuyo objetivo es identificar, analizar y comprender las mejores prcticas respecto de uno o varios procesos operacionales y/o administrativos. No se trata de espiar para copiar, antes bien, se refiere a estudiar las experiencias exitosas a fin de utilizar los criterios y procedimientos obtenidos a partir de tales observaciones y que resulten aplicables para mejorar las funciones similares dentro de la organizacin.
En este punto resulta importante aclarar que la expresin mejores prcticas no significa una verdad absoluta porque algo exitoso en un lugar no implica que produzca el mismo efecto en otro. En otras palabras, existen distintas variables que hacen distintos a los entornos con lo cual el xito en uno no asegura lo propio en otro. A modo de ejemplo, la cultura de control existente en una organizacin puede diferir substancialmente en otra, con lo cual la aplicacin de los mismos criterios y procedimientos no garantiza los mismos resultados.
Consecuentemente de lo que se trata es adaptar (no adoptar) esas mejores prcticas (tecnologas, ciclos de vida empleados, procedimientos, etc.) conforme al entorno donde habrn de aplicarse y/o bien, ir adecuando el ambiente para un mejor empleo de aquellas practicas que pueden contribuir a un mejor resultado funcional. En resumen, el benchmarking no es algo mgico, pero aplicado en forma correcta de seguro contribuir y promover el tipo de pensamientos que genera avances y facilitar la mejora continua.
PERSPECTIVA HISTRICA
Las primeras referencias del benchmarking se remontan al ao 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera dcada de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han sealado que el benchmarking es una evolucin natural de conceptos tales como el anlisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestin de la calidad total y las prcticas japonesas, es algo mucho ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestin proactiva.Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar el benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas; por lo que se cambi el estilo de produccin en Estados Unidos (EUA) para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking; en 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking. Luego se contempl la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como aspectos fundamentales para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, el benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a reconocer que el benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.
2.2.3. RESEA HISTRICA DE LA COMPETITIVIDAD
HACE 2,500 AOS:
Segn Krause (1997), Sun Tzu conocido como un experto en estrategia militar, vivi en el nordeste de China hace 2,500 aos, aproximadamente en la misma poca del clebre filsofo chino Confucio. Adaptando el texto clsico de Sun Tzu al mundo de hoy, encontramos que ya en ese tiempo se refiri a los actos competitivos. De este modo encontramos los siguientes comentarios:
a) Las acciones competitivas deben ser apoyadas con recursos personales y de la organizacin. Lo ms importante de estos recursos son su creatividad y el compromiso de los trabajadores.
b) Cuanto mayor es el alcance de las acciones, mayor es el gasto de recursos. Los recursos deben estar disponibles antes de pasar a la accin.
c) La meta de las acciones competitivas es una victoria rpida, si la victoria se retrasa, la visin se oscurece y el entusiasmo se marchita. S una lucha se alarga durante mucho tiempo sin resultados, se agotar la fuerza de decisin en las personas.
d) Cuando las acciones competitivas se prolongan, los recursos no sern suficientes.
e) Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu compromiso decae, cuando tu entusiasmo mengua y cuando tus fondos se agotan, los competidores se aprovecharn de tu debilidad. Cuando eso sucede, ningn ejecutivo, por prudente que sea, puede evitar la decadencia de su carrera y la prdida de la empresa.
f) Las operaciones competitivas ejecutadas apresuradamente pueden ser problemticas, nunca hemos visto operaciones competitivas vencedoras en las que se derrochase tiempo. La operacin competitiva vencedora no tiene que ser complicada necesariamente. Para vencer, haz cosas sencillas bien... y deprisa!
g) Las estrategias que derrochan tiempo y agotan los recursos no dan resultado jams.
h) La informacin reciente y precisa es el alma del xito en la competencia. Cuando se obtiene la informacin de fuentes externas, es costosa. La informacin costosa agota los recursos de la empresa.
i) Cuando algn trabajador proporciona a un cliente un servicio destacado, recompnsalo abiertamente. Presente su servicio como ejemplo que deben seguir los dems y ofrecer recompensas seguras y significativas a la excelencia;
j) Lo importante en las operaciones competitivas son los resultados rpidos, no la actividad prolongada. El ejecutivo que comprende el modo de entusiasmar a su equipo y de dominar un mercado se convertir en piedra angular de su empresa;
Sun Tzu, tambin se refiri a la estrategia competitiva:
a) En general, es mejor dominar toda una organizacin o un mercado con un servicio superior y con las innovaciones que destrozarlo con tcticas destructivas. Arruinar a un competidor es peor que adquirir intactos todos sus recursos.
b) Para ganar cien batallas contra un competidor no hace falta gran habilidad.
c) La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o los servicios del competidor por medio de la innovacin; la segunda estrategia consiste en crear frmulas nuevas de proporcionar productos o servicios; la tercera mejor estrategia consiste en comercializarse de una manera ms eficaz.
d) La peor estrategia de todas es atacar directamente la reputacin o el producto de un competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperacin. Suele conducir a la ruina a todas las partes que intervienen.
e) Embarcarse en la competencia destructiva es, a la larga, contraproducente. La meta es proporcionar un servicio superior que merece un alto concepto por parte de los clientes.
f) La filosofa de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situacin con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigacin y en la innovacin.
HACE 25 AOS:
En 1982, Michael E. Porter public el libro denominado Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. El autor comenta sobre estrategias competitivas genricas; marco de referencia para el anlisis de la competencia; acciones competitivas; estrategias competitivas en sectores nacientes; estrategias competitivas en sectores industriales en declinacin; competencia en sectores industriales globales; decisiones estratgicas y otros aspectos relacionados.
La obra de Porter de 1987, est referida a la estrategia competitiva; principios de la ventaja competitiva; ventajas en costos; diferenciacin, tecnologa y ventaja competitiva; seleccin de competidores; panorama de la competitivo dentro del sector industrial; estrategia corporativa y ventaja competitiva; implicaciones para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva y otros aspectos.
Segn Porter (1996), la ventaja competitiva es el centro del desempeo de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecucin de la diversificacin. Hoy la importancia de la ventaja competitiva sigue siendo mayor; las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento ms lento; as como, a competidores domsticos y globales. Segn el autor el tema de hoy es como una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en planes de accin especficos requeridos para lograr una ventaja competitiva. El asunto es construir un puente entre la formulacin de estrategias y la implementacin.
Porter, indica que en su libro Estrategia Competitiva, fij un marco para analizar sectores industriales y competidores. Tambin describi tres estrategias genricas para lograr ventaja competitiva: Liderazgo en costos, Diferenciacin y Enfoque. En el libro Ventaja Competitiva, trata de cmo una empresa lleva a cabo realmente as estrategias genricas. Cmo obtiene una empresa una ventaja en costos sostenible?; Cmo puede diferenciarse a s misma de sus competidores?; Cmo elige una empresa un segmento de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia de enfoque?; Cundo y cmo puede una empresa obtener ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores industriales relacionados?; Cmo se introduce la incertidumbre en el seguimiento de la ventaja competitiva?; Cmo puede una empresa defender su posicin competitiva?.
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o la provisin de beneficios exclusivos que sobrepasan ms de un costo extra. Porter, habla de la cadena de valor, para desagregar a los compradores, proveedores y a una empresa en la actividades discretas pero interrelacionadas de las que surge el valor.
EN EL PERU:
En nuestro medio, la mencin de la competitividad tampoco es nueva, lo novedoso es su aplicacin; los analistas y consultores financieros sealan la falta de competitividad de nuestro sistema financiero y mercado burstil; sin embargo en el prembulo de la Ley 26702 indica que el Estado, propende al funcionamiento de un sistema financiero y un sistema de seguros competitivos, slidos y confiables, que contribuyan al desarrollo nacional.
La carrera a la competitividad es larga y tediosa, conlleva recursos, planes, programas, proyectos y actividades, no es slo un asunto normativo. En ese empeo se encuentra nuestro sistema financiero y en especial el Banco de la Nacin como entidad solitaria de la banca estatal peruana.
2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIN
NORMAS GENERALES:
a. Constitucin Poltica del Per,
b. Ley No. 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la superintendencia de Banca y Seguros.
c. Ley No. 28112 Ley Marco de la administracin financiera del sector Pblico;
d. Ley No. 28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
e. Ley No. 27245 Ley de Prudencia y Transparencia fiscal.
f. Ley No. 27806 Ley de Transparencia y acceso a la informacin Pblica;
g. D.S. No. 083-2004-PCM TUO de la Ley 26850 Ley de Contrataciones y adquisiciones del Estado.
h. Ley No. 28128 Ley de Presupuesto del Sector pblico para el ao fiscal 2004.
i. Ley No. 28427 Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2005.
j. Ley No. 28652 Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el Ao fiscal 2006.
k. Ley No. 28653 Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2006.
l. Ley No. 28654 _ Ley de endeudamiento del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2006.
NORMAS FONAFE:
a. El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado FONAFE es una empresa de Derecho Pblico adscrita al Sector Economa y Finanzas creada por la Ley No. 27170, encargada de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado.b. Texto nico Ordenado de la Directiva de Gestin y Proceso Presupuestario de las empresas bajo el mbito de FONAFE Aprobado mediante Acuerdo de Directorio No. 007-2005/006-FONAFE (Publicado el 28-04-2005), modificatorias y sustitutorias;
c. Directiva de Gestin y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el mbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No. 003-2005/018-FONAFE (Publicado el 15-11-2005).
d. Directiva de Gestin y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el mbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No. 001-2004/001-FONAFE (Publicado el 14-1-2004), modificatorias y sustitutorias;
e. Directiva de Formulacin y Aprobacin del Plan Operativo, y Presupuesto de las Empresas bajo el mbito del FONAFE para el ao 2006.
f. Directiva de formulacin y aprobacin del Plan Operativo, Convenio de Gestin y Presupuesto de las Empresas bajo el mbito de FONAFE.
g. Directiva de Transparencia en la Gestin de las Empresas y Entidades bajo el mbito del FONAFE.
NORMAS ESPECIFICAS DEL BANCO DE LA NACION:
a. Ley N 53 del 11.02.1905., que crea la Caja de Depsitos y Consignaciones.
b. Mediante Ley No. 5746 del ao 1927 ampli sus actividades al encargrsele la administracin del Estanco del Tabaco y Opio.
c. El 27 de enero de 1966, el Congreso de la Repblica aprob la Ley 16000 por la cual creaba el Banco de la Nacin;
d. El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, se promulg la Ley Orgnica Decreto Legislativo N 199 y se ampliaron las funciones del Banco.
e. En la actualidad el Banco se rige por su propio Estatuto, aprobado por Decreto Supremo N 07-94-EF de 1994.01.26 y sus modificatorias; dicho Decreto Supremo fue emitido de conformidad con la decimoquinta disposicin final de la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros, aprobada por Decreto Legislativo N 770.f. En 1996.12.06, se promulg la Ley N 26702 - Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros, sealndose en la decimotercera Disposicin Final y Complementaria que el Banco de la Nacin se rige por su Estatuto.
g. Asimismo, por Decreto Supremo N 081-2004-EF de 2004.06.16, se modific el Estatuto del Banco a efectos de incorporar como Quinta Disposicin Transitoria de dicho Estatuto, la facultad de efectuar todas las operaciones y servicios bancarios en los que se requiera del uso de los medios de pago previstos en el Art. 5 de la Ley N 28194, en aquellos distritos en los que el Banco constituya nica oferta de servicios bancarios.
h. Mediante Decreto Supremo N 118-2004-EF, de 2004-08-23 se modificaron los artculos 13, 16, y 32 del Estatuto del Banco de la Nacin; posteriormente por el Decreto Supremo 124-2004-EF, publicado el 2004-08-27, se modificaron los artculos 13 y 32 del referido Estatuto, en ambos casos, relacionados con el Gobierno del Banco y de las funciones ejecutivas, facultades y atribuciones del Presidente Ejecutivo, designndose al mismo as como, a los miembros del Directorio del Banco con Resolucin Suprema N 081-2004-EF de 2004.08.26.
i. El Decreto Supremo N 207-2004-EF de 2004.12.23, sustituy el texto del artculo 8 del Estatuto del Banco de la Nacin que contiene las funciones que est facultado a realizar.CAPITULO III :
GESTIN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL3.1. BANCO DE LA NACIN
3.1.1. ORGANIZACIN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
NATURALEZA, REGIMEN LEGAL, OBJETO, CAPITAL:
El Banco de la Nacin es una empresa de derecho pblico, integrante del Sector Economa y Finanzas, que opera con autonoma econmica, financiera y administrativa.
El Banco de la Nacin se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
Es objeto del Banco de la Nacin, administrar por delegacin las subcuentas del Tesoro Pblico y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administracin de los fondos pblicos. Tambin podr actual como agente financiero del Estado, en el pago de la deuda pblica externa y las operaciones de comercio exterior. Asimismo, recauda tributos y efecta pagos, sin que esto sea exclusivo, por encargo del Tesoro Pblico o cuando medien convenios con los rganos de la Administracin Tributaria.
El capital inicial del Banco fue de Un Mil Millones de Nuevos Soles, ntegramente pagado por el Estado. Por el capital no se emiten acciones ni ttulos de ninguna especie, constando nicamente en la cuenta correspondiente. El capital puede ser reajustado.
El Banco de la nacin tiene su domicilio legal en la ciudad de Lima, pudiendo abrir oficinas en todo el pas.
FUNCIONES Y FACULTADES:
a) Brindar Servicios de pagadura de los recursos fiscales de acuerdo con instrucciones que dicta la Direccin General del Tesoro Pblica. Este servicio es extensivo a los recursos de los Gobiernos regionales o Locales;
b) Brindar servicios de recaudacin, por encargo del acreedor tributario, debiendo existir aprobacin del Banco y un convenio especfico de recaudacin;
c) Efectuar por delegacin las operaciones propias de las subcuentas bancarias del Tesoro Pblico;
d) Recibir los recursos y fondos que administran los organismo y dependencias conformantes de los volmenes presupuestarios;
e) Actuar como agente financiero del Estado;
f) Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalizacin de recursos internos o externos a entidades receptoras de crdito, sin que el Banco asuma riesgo crediticio por ello;
g) Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado;
h) Recibir en consignacin y custodia todos los depsitos administrativos y judiciales;
i) Efectuar con instituciones bancarias y financieras del pas o del exterior las operaciones necesarias para cumplir con las funciones;
j) El Banco centraliza la totalidad de los recursos y fondos que recauden las administraciones tributarias por concepto de todo tributo;
k) Los recursos del Tesoro Pblico son depositados en el Banco Central en una Cuenta Principal. Con cargo al depsito en la cuenta mencionada, el Banco, por delegacin del Tesoro Pblico y en coordinacin con el Banco Central, opera las subcuentas que corresponden al manejo del Sistema Nacional de Tesorera.
DIRECCION Y ADMINISTRACION:
El banco de la Nacin es dirigido por el Directorio y administrado por la Gerencia General.
DIRECTORIO:
El Banco est gobernado por un Directorio integrado por cinco miembros: El Presidente Ejecutivo, quien ejercer la Presidencia del Directorio.
Un representante del Ministerio de Economa y Finanzas; y,
Tres representantes del Poder Ejecutivo.
El Presidente Ejecutivo y dems miembros del Directorio sern designados por Resolucin Suprema refrendada por el Ministro de Economa y Finanzas.
El Directorio es la ms alta autoridad institucional y determina las polticas a seguir en el Banco siendo responsable general de las actividades de ste. Salvo el Presidente, los dems Directores no ejercen cargo o funcin ejecutiva.
Son atribuciones del Directorio:
a)Establecer y dirigir la poltica general del Banco.
b)Determinar la estructura y organizacin bsicas del Banco y dictar los reglamentos necesarios y el Manual de Organizacin, Funciones y Procedimientos de la Auditora Interna.
c)Supervigilar los actos de la administracin y en general todas las actividades del Banco.
d)Formular, aprobar y supervisar la ejecucin del presupuesto anual del Banco y modificarlo de acuerdo con sus propias normas.
e)Elegir de su seno al Vicepresidente. Designar al Gerente General, Auditor Interno, Gerentes, Secretario del Directorio, Subgerente y Apoderados, removerlos, fijar sus atribuciones y remuneraciones.
f)Formular y aprobar la Memoria, el Balance General y los dems Estados Financieros del Banco.
g)Constituir Comisiones Especiales para la atencin, estudio y resolucin de los asuntos que considere conveniente.
h)Aprobar o rechazar las operaciones que el Banco est facultado a realizar.
i)Fijar las atribuciones as como el monto, tipo y en general los lmites de las operaciones que puede autorizar y efectuar la Administracin.
j)Fijar las tasas de inters, comisiones y cargos por las operaciones y servicios que preste el Banco.
k)Deliberar y resolver sobre aquellos asuntos que sus miembros, las Comisiones Especiales y el Gerente General sometan al Presidente.
l)Aprobar las facilidades financieras solicitadas y las operaciones que le encomiende el Ministerio de Economa y Finanzas en el marco de lo dispuesto en el segundo prrafo del artculo 4.
m) Fijar el monto de las dietas que correspondan a los Directivos por su asistencia a sesiones, dentro de las normas legales vigentes sobre el particular.
n)Establecer la poltica general de remuneraciones del personal del Banco, dentro de las normas legales vigentes.
o)Conceder, cuando sea necesario, las autorizaciones de viaje al exterior de miembros del Directorio y de la Gerencia, para cumplir misiones relacionadas con la Institucin.
p)Designar al representante del Banco en las Juntas Generales de Accionistas de las empresas en las cuales tenga participacin en su capital, de acuerdo con la Ley de Actividad Empresarial del Estado; y sealar el sentido de la votacin sobre los asuntos que se propongan a dichas juntas.
q)Delegar sus atribuciones y facultades en todo o en parte en las Comisiones Especiales, el Presidente del Directorio, el Gerente General y dems funcionarios con excepcin de aquellas enumeradas en los incisos a), b), c), d), e) salvo tratndose de Subgerente y Apoderados, f), i), j), l), n), p), q) y s).
r)Otorgar poderes, con o sin facultad de sustitucin.
s)Establecer las polticas para la gestin con responsabilidad social de la empresa y autorizar, de conformidad con la normatividad vigente, el uso de recursos para el desarrollo de actividades de proyeccin cultural y social. Para tal efecto, podr constituir Fundaciones, asignarles el patrimonio y los recursos de sostenibilidad necesarios para la consecucin de sus fines y designar a los miembros de sus rganos de gestin.
El Presidente del Directorio es la ms alta autoridad del Banco y ejerce su representacin oficial. Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las polticas que fije su Directorio, con las facultades y atribuciones siguientes:
PRESIDENTE EJECUTIVO:
a) Convocar y presidir las sesiones de Directorio
b) Integrar como miembro nato las Comisiones Especiales que el Directorio nombre. Cuando asista a las reuniones de las referidas Comisiones, las presidir con voto dirimente.
c) Someter a consideracin del Directorio cualquier asunto que estime conveniente.
d) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Directorio y las Comisiones Especiales.
e) Proponer al Directorio, previas las formalidades de Ley, a los representantes del Banco en las Juntas de Accionistas de empresas en las cuales la Institucin tenga participacin accionaria y a las personas que tales representantes propondrn para integrar los Directorios de estas empresas.
f) Adoptar las medidas de orden interno que juzgue convenientes para la buena marcha del Banco.
g) Representar legalmente por s mismo o conjuntamente con el Gerente General al Banco, ante toda clase de autoridades o entidades pblicas o privadas, nacionales o extranjeras.
h) Suscribir conjuntamente con un Director, el Gerente General y los dems funcionarios que corresponda, los estados financieros.
i) Ejercer las dems atribuciones que le otorgue el Directorio mediante poder especial.GERENCIA GENERAL:
El Gerente General es el representante legal y principal funcionario administrativo del Banco. Es nombrado por el Directorio. El Gerente General, o quien haga sus veces, debe informar al Directorio, cuando menos trimestralmente, sobre la marcha econmica de la empresa, contrastando ese informe con el correspondiente al trimestre anterior y con las metas previstas para el perodo. Corresponde al Gerente General:
a) Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del Banco ya sea directamente o mediante sus funcionarios;
b) Asistir a las sesiones de Directorio y Comit ejecutivo, con voz pero sin voto;
c) Proponer al Presidente del Directorio, al Comit Ejecutivo y al Directorio, las medidas que juzgue necesarias para el mejor desarrollo de las actividades del Banco;
d) Mantener permanentemente informado al Presidente del Directorio, de todos los asuntos relacionados con la marcha del Banco;
e) Acordar con el Presidente del Directorio las propuestas que de acuerdo al Estatuto conviene a la institucin;
f) Someter a consideracin del directorio y Comit Ejecutivo, segn corresponda, asuntos que deban ser resueltos por ello;
g) Informar al directorio de las operaciones que haya aprobado directamente la Administracin y que deben ser de conocimiento de ste;
h) Suscribir, conjuntamente con el Presidente y dems funcionarios autorizados, los Balances de situacin, el Balance General del Banco y los dems Estados Financieros;
i) Suscribir, cuando no corresponda al Presidente los informes solicitados al Banco;
j) Nombrar, promover, trasladar o remover al personal;
k) Conceder licencias al personal;
l) Aplicar, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a las disposiciones legales sobre la materia, las sanciones disciplinarias que correspondan;
m) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Comit ejecutivo y del Presidente;
n) Proponer la poltica de remuneraciones;
o) Dictar las disposiciones complementarias que sean necesarias con relacin a la estructura, organizacin y reglamentos aprobados por el Directorio del Banco;
p) Representar al Banco ante toda clase de autoridades judiciales, polticas y administrativas, con las facultades que le confiere la ley y aquellas que le seale el Directorio;
q) Ejercer las dems atribuciones que le concede el Directorio mediante poder especial.
3.1.2. INTERESES Y COMISIONES.
Por los servicios que presta, el Banco percibir las siguientes retribuciones:
a) Por el servicio bancario el manejo de la tesorera del Estado, hasta el 0.55% de la recaudacin tributaria mensual del Gobierno Central
b) Por las facilidades financieras que otorgue y servicios de recaudacin que brinde, percibir los intereses, comisiones y cargos que acuerde su Directorio.
3.1.3. PRESUPUESTO, BALANCE Y RESULTADOSEl 50% de la utilidad neta se destina a cubrir el capital autorizado del Banco y el saldo al Tesoro Pblico. Cuando se cubra el capital, el ntegro de la utilidad neta se destinar al Tesoro Pblico. Si el Tesoro Pblico tuviera deudas exigibles con el Banco, el saldo se aplicar a la amortizacin de dichas deudas.
El Banco publicar trimestralmente un resumen de su Balance de Situacin y anualmente su Balance General. Dichas publicaciones se efectuarn en el diario oficial el Peruano. El Directorio formular anualmente una Memoria sobre el resultado de su gestin.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL BANCO DE LA NACION
3.2. GESTIN CORPORATIVAINTRODUCCION:
De acuerdo con el Estatuto del Banco de la Nacin, la direccin del Banco est a cargo del Directorio y la administracin a cargo de la Gerencia General. No se menciona la participacin de los trabajadores, los clientes o la comunidad en general.
Esta forma tradicional de dirigir y/o administrar ha tenido algunos ajustes en la coyuntura competitiva y globalizada de los mercados. Hoy se habla de gestin corporativa o gobierno corporativo e incluso de buen gobierno corporativo. En estas formas de gobierno se busca la participacin de todos en la gestin corporativa de las entidades. Actualmente las instituciones forman cuerpos directivos colegiados para dirigir las instituciones, donde participan con sus aportes los funcionarios, empleados, obreros, clientes, proveedores, acreedores, y hasta la comunidad en general. As como se dice que el control interno institucional es tarea de todos, de esta forma la gestin en forma directa o indirecta tambin es tarea de todos y no solamente de un pequeo grupo de personas.
GESTIN CORPORATIVA:
Segn el Informativo Caballero Bustamante, en principio debemos indicar que la gestin corporativa es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura de la gestin corporativa especifica la distribucin de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la entidad bancaria, tales como el Directorio, la Gerencia General, los Gerentes adjuntos, funcionarios, trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algn inters en la entidad bancaria. La gestin corporativa tambin prev la estructura a travs de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempeo.
Las normas de la gerencia corporativa surgen como respuesta a los escndalos financieros que en ltima dcada conmovieron los mercados de capitales internacionales (lo acontecido en las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de la banca estatal, la comunidad, como protagonista principal de los servicios que presta estas entidades, necesita de una gestin corporativa, para protegerse, hacer valer sus derechos, as como cumplir sus obligaciones.
Segn Drucker (2004), con la gestin corporativa, se ha demostrado que las entidades acumulan mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva. La aplicacin del benchmarking, es ms factible en un contexto de gestin corporativa.
Por otro lado la gestin corporativa se puede definir de mltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensin. As, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su xito o fracaso. Se puede decir que es el desempeo para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilizacin del talento humano y los recursos, lograr que se hagan las cosas mediante la participacin dinmica de la gente, es la satisfaccin de las necesidades econmicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economa y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.
La gestin corporativa es una abstraccin diseada para convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos tiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Se logra utilizando con efectividad los recursos institucionales, trabajando con personas y motivndolas para usar su plena capacidad, en el caso de la banca estatal debe considerarse al directorio, gerentes, funcionarios, trabajadores y comunidad en general.
PLAN DE GESTIN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:
Los servicios bancarios de la banca estatal, pueden ser brindados mediante accin directa, o por accin indirecta, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economa del servicio; por lo que la entidad debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos administrativos, financieros y de control, sin afectar el presupuesto de la entidad.
El Directorio y la Gerencia General deben elaborar planes, programas, proyectos y actividades ms convenientes para la poblacin; estn obligados a buscar buenos resultados y, cuentan para ello con los elementos que la ciencia de la administracin le provee tal como la planeacin, la organizacin, la direccin y control administrativo y finalmente la evaluacin. En tal sentido, se necesita definir hacia donde se pretende llegar, por tanto, los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan, que contengan las siguientes caractersticas: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre directores, gerentes y trabajadores; ii) Establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv) Elaboracin de planes tcticos y operacionales con nfasis en la medicin o el control; v) Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; vi) Participacin activa de directores y de la Gerencia; vii) apoyo de staff a departamentos.
Para efectos de una gestin corporativa, es necesario que el Directorio, la Gerencia General y el resto del personal, lleven a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:
a) Definir los principios ms efectivos para concretar la gestin corporativa;
b) Determinar los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar la gestin corporativa;
c) Elaborar los estndares de la gestin corporativa, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estndares;
d) Identificar las herramientas administrativas, financieras y psicolgicas para concretar la gestin corporativa en la banca estatal;
e) Establecer las estrategias mas efectivas para concretar la gestin corporativa que beneficie a la banca estatal y especialmente a la colectividad;
f) Definir el proceso de organizacin y gestin corporativa aplicable a la banca estatal, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad.
PRINCIPIOS DE LA GESTIN CORPORATIVA:
La gestin corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestacin de servicios que beneficie efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos de inters; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneracin de los directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institucin, la adquisicin del control, la revelacin de informacin, etc.
La gestin corporativa, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre el Directorio, el Gerente General, los funcionarios, los trabajadores, la ciudadana y otros grupos de inters (stakeholders).
Los principios de la gestin corporativa se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organizacin Internacional Intergubernamental (OCDE) que rene a los pases ms industrializados de economa de mercado. Los principios estn agrupados en seis ttulos:
1) Los derechos de los clientes y la colectividad; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho en la banca estatal.
2) Tratamiento equitativo de los clientes y la colectividad; para asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de la banca estatal.
3) La funcin de los grupos de inters en la gestin corporativa; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperacin de los stakeholders para crear una banca estatal administrativa, legal y financieramente slida y rentable.
4) Comunicacin y transparencia informativa; para presentar la informacin de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al Banco incluidos los resultados, la situacin financiera, la propiedad y la gestin corporativa.
5) La responsabilidad del Directorio; para estipular las directrices estratgicas del banco, un control eficaz de la Gerencia por parte del Directorio, y la responsabilidad del directorio hacia la entidad y la comunidad.
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con la colectividad, razn de ser de la banca estatal peruana.
DOCTRINA ESPECIFICA:
Interpretando la opinin de Stoner (2000), la gestin corporativa es la administracin de una entidad en forma colegiada, en equipo, con la participacin de todos: directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.
Analizando a Terry (1990), determinamos que la gestin corporativa, es el desempeo para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos del grupo, que consiste en la utilizacin del talento humano y los recursos.
Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones, procesos y procedimientos, mediante la participacin de los recursos humanos de una entidad.
Por otro lado Steiner (1998), dice que la gestin corporativa tambin puede definirse como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de recursos humanos y de otra ndole.
Para Robbins (2000), la gestin corporativa es una abstraccin diseada para convertir los recursos desorganizados, mal gestionados y no utilizados competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y economa. Esto se logra, utilizando con efectividad recursos tangibles e intangibles, y trabajando con la participacin permanente y dinmica de los recursos humanos en su plena capacidad.
3.3. ESTRATEGIAS DE GESTIN3.3.1. MARCO TEORICO DE LA ESTRATEGIA
Segn Mintzberg (1999), la estrategia es el conjunto de objetivos, polticas y planes que definen el alcance, supervivencia y xito de una empresa. Las estrategias son planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrn de pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Para Koontz & ODonnell (2003), la estrategia es la determinacin del propsito (o misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollar dentro de un entorno competitivo.
Krause (1997), hace referencia a Sun Tzu, quien se refera a la estrategia competitiva del siguiente modo: La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o los servicios del competidor por medio de la innovacin. La segunda mejor estrategia consiste en crear frmulas nuevas de proporcionar productos o servicios. La mejor estrategia consiste en comercializar de una manera eficaz. Tambin Sun Tzu, deca hace ms de 2500 aos: La peor estrategia es atacar directamente la reputacin o el producto de un competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperacin. Suele conducir a la ruina a todas las partes que intervienen.
Referente a la filosofa de la estrategia deca: Si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la situacin con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigacin y en la innovacin.
Mintzberg (1999) precisa la existencia de estrategias deliberadas y estrategias emergentes. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en el que se haya asumido un patrn tal cual se plane en forma conciente, tendra que venir de los altos mandos, haber sido aceptados por todos los dems y luego asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. La estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna.
PRINCIPIOS DE LAS ESTRATEGIAS:
Para Mintzberg (1999), las estrategias se pueden trabajar en base a los siguientes principios:
a) Consistencia: Las estrategias deben presentar metas, objetivos, polticas, planes, programas y actividades consistentes entre s;
b) Consonancia: La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en el ocurren;
c) Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades;
d) Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
MODELOS ESTRATEGICOS:
Mintzberg (1999), identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
En el modelo empresarial, el poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia delante, frente a la incertidumbre. El liderazgo en el modelo empresarial est muy vinculado con la creacin de una visin. El punto focal est en el lder.
El modelo de la planificacin se caracteriza por la importancia que concede al anlisis (sobre todo a la evaluacin de los costos y los beneficios de las propuestas que compiten). El estratega es un clasificador que ordena estrategias genricas en condiciones bien definidas y despus se adhieren a ellas de por vida. En un sentido no hay estratega, salvo el empresario que quizs haya desarrollado la estrategia original.
En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
3.3.2. ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL
La banca estatal formula su programacin estratgica mediante el Plan Estratgico Institucional, el cual tiene como fundamento legal, las siguientes normas: i) La Ley Orgnica del Ministerio de Economa Y finanzas; ii) Ley de Gestin Presupuestaria del Estado; iii) Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal; iv) Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica; v) Ley de Presupuesto del Sector Pblico; vi) Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto; y, vii) Ley de endeudamiento del Sector Pblico.
La programacin estratgica es una herramienta para orientar la ejecucin de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales de la entidad. Se basa en la capacidad de observacin, anticipacin y adaptacin de una entidad, frente a los desafos y oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus funciones. Es un proceso que involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de accin que permitan cumplir dichos objetivos; seguir el progreso y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo como referencia las metas preestablecidas.
La programacin estratgica, es una manera de enfrentar y resolver los problemas crticos de la entidad, y se refleja en la formulacin y ejecucin de los Programas Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM), Programas Multianuales de Inversin Pblica (PMIP) y los Planes Estratgicos Institucionales (PEI), se formulan en trminos de objetivos, medibles, verificables, cuantificados en trminos de costos y resultados esperados, y que se integran al Plan Estratgico Nacional, acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el escenario macroeconmico previsto.
La entidad representativa de la banca estatal, dentro del mbito de competencia, implementa su Programacin Estratgica Multianual a travs de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales anuales.
El Plan Estratgico del Banco de la Nacin, es un documento que tiene alcance institucional a nivel del Pliego Presupuestario de la entidad.
ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DEL BANCO DE LA NACION:
PLAN ESTRATEGICO 2004 2008
Visin
Valores Institucionales
Misin
Objetivos Estratgicos
Generales
Especficos
Estrategias
VISIN:Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional.
VALORES INSTITUCIONALES:
Responsabilidad
Honestidad/Integridad
Creatividad
Eficacia-Eficiencia
Iniciativa
MISIN:
Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector pblico, sus proveedores, trabajadores y pblico en general.Contribuir con la descentralizacin econmica y financiera del pas, a travs de la extensin de sus servicios en zonas en donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera.
OBJETIVOS ESTRATGICOS.
GENERALES
1. Mejorar la atencin de nuestros clientes, brindndoles servicios de calidad.
2. Mejorar los procesos operativos del banco.
3. Mantener la autosostenibilidad financiera.
4. Reduccin de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.5. Mejorar la atencin de nuestros clientes, brindndoles servicios de calidad.
6. Mejorar los procesos operativos del banco.
7. Mantener la autosostenibilidad financiera.
8. Reduccin de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.ESTRATEGIAS
1. Ampliar la red de oficinas y cajeros automticos a nivel Nacional.
2. Implantar turnos en las Agencias de mayor carga operativa, con la finalidad de mejorar la imagen y calidad de servicio.
3. Innovar canales de distribucin de servicios, acercndolos al cliente y ampliando la capacidad de atencin, mejorando la calidad y costo de los servicios que el B.N. presta.
4. Implementar un sistema de comunicaciones amplio y confiable a travs de una conexin directa que permita integrarnos con los sistemas de los clientes.
5. Mantener un soporte informtico integrado y oportuno a las necesidades del cliente, basado en la aplicacin de tecnologas de informacin de vanguardia.
6. Aplicar mecanismos que conlleven a perfeccionar integralmente al personal, incrementar la productividad, mejorar la calidad de atencin, logrando una organizacin competitiva, proactiva, moderna y eficiente.OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
Los Objetivos especficos han sido alineados a los objetivos generales. Mejorar la Atencin de Nuestros Clientes, Brindndoles Servicios de Calidad.
1. Adquisicin e implementacin del ATM watch para todos los ATMs en Lima Metropolitana.
2. Software de Atencin al Cliente:
Adquisicin e implementacin de un sistema telefnico Call Center para bloqueo de tarjetas, consulta de saldos, otros.
Adquisicin e implementacin de software transaccional para la venta de operaciones en Internet.
3. Nuevo Software de aplicaciones de servicios bancarios. Implementacin de la tarjeta de dbito MULTIRED VISA.
4. Implementar elementos de seguridad en lobbies: adquisicin de cmaras de video para los lobbies de ATMs, adquisicin de sistema de control para acceso a 30 lobbies Multired.
5. Instalacin e implementacin de 100 cajeros automticos a nivel nacional.
6. Adquisicin e instalacin de 150 cajeros automticos.
7. Lograr una ptima imagen en la calidad de servicios mediante la aplicacin de estndares de produccin y presentacin de Agencias a nivel nacional.
8. Participar activamente en el proyecto gobierno electrnico, en lo que se refiere al pago de los derechos por los servicios y procedimientos de las Entidades
