Biografia de 5 Personajes Que Han Contribuido en El Desarrollo Tecnologico

8/10/2019 Biografia de 5 Personajes Que Han Contribuido en El Desarrollo Tecnologico

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BIOGRAFIA DE 5 PERSONAJES

QUE HAN CONTRIBUIDO EN EL

DESARROLLO CULTURAL, TECNOLOGICO

EMPRESARIAL EN EL MUNDO

Enero 2013


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Agradecemos a nuestras familias el

apoyo incondicional que nos brindan

para alcanzar nuestros objetivos.


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INDICE

RESUMEN ...............................................................................................................................................5

SUMMARY .............................................................................................................................................6

INTRODUCCION ...................................................................................................................................7

ANTECEDENTES ...................................................................................................................................8

CONTEXTO HISTORICO ..................................................................................................................8

PETER DRUCKER .................................................................................................................................9

BIOGRAFIA. .......................................................................................................................................9

CUALIDADES.................................................................................................................................10

ACIERTOS EN SU CARRERA.....................................................................................................12

BILL GATES ........................................................................................................................................17

BIOGRAFIA .....................................................................................................................................17


DESACIERTOS EN SU CARRERA. .............................................................................................21

LEE IACOCCA ....................................................................................................................................23

BIOGRAFIA .....................................................................................................................................23


DESACIERTOS EN SU CARRERA ..............................................................................................27

STEVE JOBS ........................................................................................................................................28

BIOGRAFIA .....................................................................................................................................28

Perfeccionista .........................................................................................................................................31

Exigente ................................................................................................................................................31

Visionario ..............................................................................................................................................32

Disciplinado ...........................................................................................................................................32

Valiente ................................................................................................................................................33

DESACIERTOS EN SU CARRERA. .............................................................................................34

MARK ZUCKEBERG .........................................................................................................................35

BIOGRAFIA .....................................................................................................................................35



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DESACIERTOS EN SU CARRERA ..............................................................................................37

Robo de idea ...................................................................................................................................37

CONCLUSIONES .................................................................................................................................39

Referencias bibliogrficas ..................................................................................................................40

Referencias electrnicas .....................................................................................................................40

ANEXOS................................................................................................................................................42

ANEXO N 1. Billy Gates aciertos ....................................................................................................42

ANEXO N 2. Billy Gate Desaciertos. ...............................................................................................43

ANEXO N 3. Steve Jobs ...................................................................................................................44

ANEXO N 4. Peter Ducker ...................................................................................................................45

ANEXO N 5. Lee Iacoca. .................................................................................................................45


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RESUMEN

Durante el siglo XX y XXI se ha producido la aparicin de las grandes industrias y la

aparicin y expansin de la tecnologa informtica y de comunicaciones. En estecontexto han surgido una serie de visionarios que han llevado a sus empresas a

explorar nuevos y emergentes mercados, alcanzando grandes xitos comerciales y

tambin desastres que han ido marcando el avance de la industria mundial.

Con la biografa de 5 hombres que han destacado en este desarrollo, podemos

analizar sus aciertos y fracasos, as como sus estrategias para llevar sus empresas

a buen puerto.

Los empresarios seleccionados son Billy Gates, Steve Jobs, Lee Iacoca, Peter

Drucker y Mark Zuckenberg.


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SUMMARY

During the XX and XXI century he/she has taken place the appearance of the big

industries and the appearance and expansion of the computer technology and ofcommunications. In this context they have arisen a series of visionaries that you/they

have taken to their companies to explore new and emergent markets, succeeding

commercial big and also disasters that you/they have gone marking the advance of

the world industry.

With the biography of 5 men that you/they have highlighted in this development, we

can analyze their successes and failures, as well as their strategies to take their

companies to good port.

The selected managers are Billy Gates, Steve Jobs, Lee Iacoca, Peter Drucker and

Mark Zuckenberg.


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INTRODUCCION

La presente monografa tiene como objetivo reunir los datos biogrficos, cualidades,aciertos y desaciertos de grandes personalidades que han contribuido en el

desarrollo cultural, tecnolgico y empresarial del mundo.

Para este trabajo hemos elegido a 5 personajes que consideramos que

decididamente han realizado grandes aportes en el desarrollo empresarial del siglo

20 y 21, en base a su visin emprendedora y creatividad. Estos personajes son:

Bill Gates

Peter Drucker

Lee Iacoca

Mark Zuckenberg

Steve Jobs

Cada uno de ellos ha tenido distintos orgenes, con diferentes personalidades y

estilos todos han enfrentado el reto de superarse y guiar a otros en ese camino,

llegando a alcanzar grandes logros, siempre matizados de crticas externas y a

errores propios de su exploracin por nuevos caminos.

Esperamos con esta monografa poder conocer mejor a este lderes y aprender de

sus logros y fracasos.


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ANTECEDENTES

CONTEXTO HISTORICO

Durante medio siglo desde 1950 hasta la dcada de los 90, las empresas del mundo

libre, no comunista, y sus ejecutivos, podan dar por sentada la forma de la sociedad

y as lo hacan. Haba cambios tecnolgicos y econmicos rpidos y profundos, pero

la sociedad era un factor muy conocido. Sin ninguna dura, los cambios tecnolgicos

y econmicos continuaran.

A mediados de la dcada de 1990, se hablaba tanto de la Nueva Economa y del

eterno boom del mercado burstil. Los trminos que se usaban en los noventa eran,

diferentes de los aos 20.

El impacto del avance de la tecnologa durante la ltimas dcadas del siglo 20 e

inicios del siglo 21 han producido algo ms all del valor de la informacin o la

inteligencia artificial, se creado el comercio electrnico el cual ha cambiado la forma

como funcionan las empresas y la sociedad en su conjunto.


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PETER DRUCKER

BIOGRAFIA.Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de

nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores en

Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido, es

considerado hoy el padre del Management.

Peter Drucker tiene casi noventa aos, 60 de ellos formulando teora sobre

administracin, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto

en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.

Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de

administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo

desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin

"post-modernidad". Peter Drucker es el pensador ms influyente del mundo en el

campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es

producto de su personalidad.

A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en

General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del Management,

tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. "La mejor estructura no

garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una

garanta del fracaso" " No trates de innovar para el futuro, innova para el presente",

son algunas de sus frases ms divulgadas.

Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l,

requiere de prctica para poder ser aplicada." Solo cuando una prctica est lo

suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de

importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al

Management.

Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la

consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como lo

humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.


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Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas ms

obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin pluridimensional y

sinttico, caracterstica del autentico

Humanista.

Hoy con 94 aos, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generacin de

jvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las

nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han

visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y

analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer

entre lneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de

pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para

exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los ltimos 50 aos, han

sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base

de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definicin clara de

negocio. Disfruta de la natacin en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma,

aunque usa bastn, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona.

CUALIDADES

El pensamiento de Drucker nos da la perspectiva necesaria para entender el mundo

empresarial moderno. Este pensamiento se fundamenta en contemplar el futuro

como algo que ya paso, pero el impacto real esta apenas por conocerse. As mismo

conociendo los hechos del pasado podemos con mayor facilidad saber las

consecuencias de lo hacemos en el futuro, as poder enfrentar los diferentes

desafos estarn los levantamientos desestabilizadores en el mercado internacional

de las divisas, los modelos dinmicos de la demografa global, las amenazas

terroristas y tnicas a la soberana nacional. Y lo mas importante poder analizar y

solucionar las diferencias entre la libertad y las obligaciones hacia la comunidad en

la sociedad moderna.

Drucker en su libro la prctica de la gestin empresarial en 1954 represento la obra

cumbre de Drucker, donde intento codificar los principios de la gestin, prescribir las

habilidades bsicas para la eficiencia gerencial.


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En su libro las tres importantes premisas son: el reconocimiento de la gestin como

una disciplina conceptual, la necesidad de los ejecutivos desarrollen una mentalidad

integral y la concepcin de un objetivo corporativo.

El objetivo en s es radicar el concepto de empresa dominante y nico, descartar la

importancia del rendimiento mnimo para asegurar el funcionamiento y establecer

unos objetivos detallados para todas las funciones vitales de la empresa. Drucker

sealo ocho reas crticas que requieren el cumplimiento mnimo de los objetivos

para asegurar la vitalidad corporativa:

1. Posicin en el mercado

2. La productividad

3. Recursos materiales y financieros

4. La innovacin

5. La rentabilidad

6. La contribucin del trabajador

7. El rendimiento directivo

8. Responsabilidad pblica

La necesidad de cumplir estos objetivos caracterizaba todo tipo de negocio, esto no

era una frmula mgica pero representativa un gran avance. Su gran novedad

consista en que conceda una importancia crucial a los directivos medios frente a la

omnipotencia de los altos, que podan considerarse como unos profesionales y no

simples tecncratas administrativos.

De acuerdo con sus teoras, se pueden diferenciar cinco caractersticas de

continuidad que representan el desafi para el futuro de un proceso emprendedor:

1. Entropa

2. Permanencia frente a la discontinuidad

3. La ilusin del xito ininterrumpido4. Dimensiones de tiempo dual

5. Inercia corporativa

Drucker propuso como correctivo el concepto de ignorancia organizadora o las

posibilidades crear algo nuevo apenas de contar con datos concretos.

La comprensin de una eficacia mejorada requiere que esta se aborde desde varios

ngulos:


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los pensamientos de cnicos y guerrilleros

las teoras de behaviorismo

conceptos de liderazgo

El pensamiento cnico se caracterizaba por rechazar toda teora y principios comoalgo sospechoso. Se sostena en la creencia de que los autnticos directivos nacen

y no se hacen.

El papel de behaviorismo en la mejora de la eficacia ejecutiva, resulta igualmente

necesario a los cuatro puntos negativos de los que, a juicio de Drucker, adolece esta

teora:

Abandono del factor productividad

Visin unidimensional de la naturaleza humana

El poder y la moralidad

Espejismo de la motivacin

El ultimo pero ms importante es el liderazgo, sin l las organizaciones

empresariales se desintegran y acabaran en la anarqua y burocracia. Para que

todo esto tenga xito es necesario considerar la gestin del tiempo que se traduce

en uso sistemtico de este importante recurso poner el acento sobre la fuerza

individual que emana de la conciencia de los resultados que nuca surgen de la

debilidad.

ACIERTOS EN SU CARRERA.

Drucker tras una trayectoria de estudio bastante desarrollada, reconoce ante todo

que su mayor inters son las personas. As mismo Drucker publica una serie de

obras sobre la evolucin de la sociedad en general.

Landmarks of Tomorrow (1957) La era de la discontinuidad (1969) La sociedad

poscapitalista (1999)

Haciendo un anlisis instantneo sobre estos tres importantes libros, podemos ver

que Peter marca una era de cambio, es decir, cambio de mentalidad en el mbito

administrativo, que lo llevara al xito.

No podemos dejar de mencionar o reiterar que a Peter Drucker se le conoce como el

padre del management simplemente porque fue capaz de visualizar que la labor

principal de aquel que es responsable de los resultados de las empresas y

organizaciones, es la de dirigir y guiar a las personas que conforman su equipo para


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que utilicen su recurso principal "el conocimiento", para crear e innovar en ambientes

flexibles, con capacidad para adaptarse a los constantes cambios, es por esto que

enfoca sus pensamientos a la direccin superior (top management), debido a que

arroja resultados inmediatos de la empresa. Con respecto al Top management, que

se refiere a la forma en que dirigen los directores, enfoca mucho su atencin a la

manera en que son utilizados los recursos monetarios as como tambin no deja de

lado el recurso humano porque es el ms importante, lo cual corresponde a la

direccin del equipo gerencial (management). Es por esta razn que enfoca su

atencin en la gerencia, ya que representan una parte indispensable para unir la

estrategia con la tctica, a sta con los procesos y procedimientos y finalmente a los

procedimientos con las acciones de los participantes organizacionales. As de esta

misma manera pone mayor nfasis a la toma de decisiones en la ejecucin y en la

implementacin de acciones (coordinar a sus grupos de trabajo).

Peter menciona dos dimensiones para establecer cul es la tarea de los gerentes

dentro de una organizacin:

a. La primera de ellas tiene que ver con aspecto econmico, y para hacerlo propone

distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las

organizaciones dedicadas a negocios, es decir, bsicamente las empresas privadas,

mientras que por el contrario el administrador est ms bien relacionado con

empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONGs,

Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no

est tan directamente relacionada con los resultados econmicos que debe alcanzar

el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo

cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar ms dinero del

dinero que el haya recibido En sta dimensin econmica el gerente debe siempre

asignar prioridad a la performance econmica y financiera por sobre todas las cosas,lo que lo distingue del administrador.

b. el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra

presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementacin y

el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo

en cuenta lo que implican las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en

el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relacin con su

performance econmica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo


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cual no necesariamente significa maximizacin de utilidades. Ms bien la utilidad

tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio

(y las necesidades / proyectos de las pocas menos propicias) como as tambin

para evitar una prdida.

Analizando estas dos dimensiones que menciona, podemos darnos cuenta que el

papel que el gerente debe desarrollar debe ser discreta y con autoridad para cumplir

con los objetivos de la empresa y as cumplir con la misin de cada una de las

diferentes organizaciones que es consecuencia de la departamentalizacin en la

empresa. Por esta razn nuestro autor crea la Direccin por objetivos para que as,

de esta manera se pueda eliminar el costo de entrenamiento, debido a la

departamentalizacin en cada departamento existen sub metas y sub necesidades

que deben cumplir, fomentar el trabajo en equipo, y sobre todo funcionar como una

efectiva best practice para predecir, controlar y explicar lo que sucede dentro del

funcionamiento organizacional.

Es importante aclarar que autores anteriores a Drucker, como Fayorl, Mary Parker

Follet, entre otros, haban mencionado la importancia de formular objetivos en la

direccin del trabajo, pero el que realmente formul un modelo de direccin como tal

y propuso instrumentos para su utilizacin fue Peter Drucker.

Los dos principios bsicos en los que se bas la DPO fueron los siguientes.

1. La direccin centrada en resultados, previamente definidos en trminos de

objetivos, ms que en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes, que haba

sido lo prevaleciente hasta esos momentos.

2. Segn investigaciones, las personas se sienten ms motivadas y comprometidas

cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en trminos de resultados,

que cuando se lo plantean en trminos ambiguos y, posteriormente, se le evala por

comportamientos que son difciles de medir o estn expuestos a consideraciones

subjetivas.

A continuacin se presentan las reas en la que la direccin por objetivos debe

ponerse en prctica, segn Peter Drucker, tras aos de trascendencia en el mbito,

en las cuales, debe enfocarse la empresa para poder salir a flote, de entre tantas


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empresas, es decir, son puntos clave en los cuales se debe poner mayor nfasis

para poder llegar al xito:

Posicionamiento en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad

Performance y desarrollo gerencial

Performance y actitud del personal

Responsabilidad pblica

La filosofa de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y

motivacin. Sus supuestos de partida, segn Odiorne, se resumen a continuacin.

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa o estrategia

hasta que usted no sepa exactamente a dnde quiere llegar.

Cuanto ms clara sea la idea de lo que usted trata de lograr, ms posibilidades

de xito tendr.

Lo importante no es lo que usted haga, sino los resultados que usted obtenga. No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella).

No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente

establecidos.

En ltima instancia, el objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado

deseado.

Una herramienta que incorpor el propio Drucker, como parte del proceso para lainstrumentacin de la DPO, que todava mantiene su vigencia y es utilizado con

amplitud en la prctica gerencial, es el concepto de las Areas de Resultados Clave,

(ARC) que, pueden definirse en lo siguiente:

Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores

resultados para lograr el xito.

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.


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Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se

garantiza el xito.

No son objetivos en s mismos, pero posibilitan orientarse en qu deben

obtenerse resultados.

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.

Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas

pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin,

Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros. El cual debe

primeramente identificarse, como segundo paso, se determina el indicador que ser

utilizado como criterio de medida, y el tercer y ltimo paso es definir el objetivo que

se desea alcanzar, de esta manera se formularn objetivos mediante reas de

resultado clave.

Y por ltimo pero no por esto menos importante Drucker desarroll los conceptos de

privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos; como se ha explicado

anteriormente, y sociedad del conocimiento o postmodernidad, los cules en el

mbito Administrativo son trminos que se utilizan en la vida laboral cotidiana.


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BILL GATES

BIOGRAFIA

(William Henry Gates III) Empresario estadounidense (Seattle, Washington, 1955 - ).Bill Gates naci en una familia acomodada que le proporcion una educacin en

centros de elite como la Escuela de Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard

(1973-77). Siempre en colaboracin con su amigo Paul Allen, se introdujo en el

mundo de la informtica formando un pequeo equipo dedicado a la realizacin de

programas que vendan a empresas o Administraciones pblicas.

En 1975 se trasladaron a Alburquerque (Nuevo Mxico) para trabajar suministrando

a la compaa MITS programas susceptibles de ser utilizados con el primer

microordenador, el Altair. En 1976 fundaron en Alburquerque su propia empresa de

produccin de softwareinformtico, Microsoft Corporation, con Bill Gates como

presidente y director general; su negocio consista en elaborar programas adaptados

a las necesidades de los nuevos microordenadores y ofrecrselos a las empresas

fabricantes ms baratos que si los hubieran desarrollado ellas mismas.

En 1979 Microsoft comenz a crecer (16 empleados), momento en que Bill Gates

decidi trasladar su sede a Seattle. La expansin posterior fue espectacular: en

1980 lleg a un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema operativo adaptado a

sus nuevos ordenadores personales, el MS-DOS, que desde 1981 ira instalado en

todos los ordenadores de la marca; la posterior imitacin del sistema IBM-PC por los

ordenadores compatibles de las dems marcas generaliz el uso del DOS de

Microsoft como soporte de todos los programas de aplicacin concretos.

Volcado en un proceso de innovacin tecnolgica acelerada, en 1983 Gates volvi a

revolucionar la informtica personal con la introduccin del ratn y de un nuevo

interfaz grfico llamado a sustituir al DOS (elWindows); en aquel mismo ao fue

cuando Allen dej Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.

Cuando, en 1986, Microsoft sali a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan alto que

Bill Gates se convirti en el hombre ms rico de Estados Unidos. Desde entonces, el

negocio no ha cesado de crecer (de los 1.200 empleados que tena en 1986 hasta

ms de 20.000 en 1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado

delsoftwaremundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y

han seguido llegando innovaciones como las nuevas versionesWindows 3.0(muy


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bien recibida por los usuarios),Windows 95(en cuya campaa de promocin a

escala mundial asumi el propio Gates el papel de profeta de la sociedad ciberntica

como personificacin de Microsoft),Windows 98y las sucesivas versiones de este

sistema operativo.

Desde 1993 embarc a la compaa en la promocin de los soportes multimedia,

especialmente en el mbito educativo. El talento de Gates se ha reflejado en

mltiples programas informticos, cuyo uso se ha difundido por todo el mundo como

lenguajes bsicos de los ordenadores personales; pero tambin en el xito de una

empresa flexible y competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una

atencin especial a la seleccin y motivacin del personal.

CUALIDADES

El 23 de agosto de 1995, un furor sin precedentes en el mundo del marketing y los

medios de comunicacin alcanz su punto mximo a nivel mundial. Este grado de

publicidad y emocin pocas veces se haba visto antes, pero no era por una pelcula

o por un automvil, era por un software (programa para computador). A la media

noche los clientes ya hacan fila frente a los almacenes de computadoras para ser

los primeros en adquirir Windows 95, un sistema operativo mejorado para IBM y

computadoras personales compatibles con IBM. La empresa de Microsoft, el

empresario William Gates, ms conocido como Bill Gates.

Gates encontr la manera de obligar al resto de la industria a seguir su liderazgo.

Dijo un analista de la industria norteamericano- Gates me recuerda a los barones

industriales del siglo XIX, quienes construyeron monopolios a fuerza de voluntad y

genio empresarial. Aun cuando innovador y con las ideas empresariales precisas,

Bill Gates no invent tecnologa crucial. Ms bien adopt astutamente, y mejor, los

productos fabricados primero por otros. Parte de las razones para el dominio deMicrosoft en el campo est, justamente, en la habilidad de Gates para adelantarse a

los desarrollos en la tecnologa de los computadores y para evaluar el momento en

que el pblico estar listo para ellos. Otra parte del xito de Microsoft en la

inquebrantable confianza de Gates en sus propias ideas. Por la fuerza de su

personalidad, al igual que por la popularidad de sus productos, Bill Gates ha

impuesto su propio orden en la creciente industria de los computadores.


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Gates y Allen (su compaero de clase) no eran empresarios tpicos. No tenan un

plan de negocios, capital de riesgo, banqueros ni prstamos de la administracin

para pequeas empresas. Sin haber cumplido veintin aos de edad, la juvenil dupla

tena lo que se necesitaba para ingresar en la poderosa industria de los

computadores de entonces: tenan un producto, experiencia en programacin y ms

importante que todo, la visin de grandes posibilidades. Microsoft funciona, en parte,

por el permanente realismo de su lder. Gates tiene un gran sentido de la

perspectiva.


Sus experiencias iniciales con las computadoras y la aparicin de chips que

prometan una era de informtica personal lo convencieron para solicitar un permisode ausencia. En efecto, abandon los estudios y comenz una compaa de

software.

Es justo decir que su decisin le funcion muy bien. Microsoft fue fundada en 1975 y

su xito defini el curso de mucho del mundo de alta tecnologa por casi tanto

tiempo como Gates estuvo a cargo de la compaa.

Financieramente Gates tambin ha salido muy bien parado y ha sido

consistentemente nombrado como el hombre ms rico del mundo por un par dedcadas.

En 2007, Harvard le concedi un ttulo honorfico, y al aceptarlo Gates dijo que:

"Cambiar de trabajo el ao que viene. Sera agradable finalmente tener un ttulo

universitario en mi currculum."

ACUERDO CON IBM

Por buena parte de su historia inicial, el ascenso de Microsoft estuvo atado al xitodel computador personal de IBM.

En 1981, Microsoft firm un acuerdo exclusivo con IBM para colocar su sistema DOS

en las nuevas mquinas.

Al tiempo que los fabricantes de computadoras personales clonadas comenzaron a

aparecer, Microsoft les vendi agresivamente su sistema operativo y efectivamente

acapar el mercado.


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Desde entonces, la mayora de los fabricantes de computadoras personales se han

atado al sistema operativo con los ordenadores por lo que cada vez que una

computadora personal es vendida, Microsoft hace dinero.

Este sistema est comenzando a caer ahora debido a que algunas computadoras

tienen instalados otros sistemas operativos de bajo costo que comienzan a ser

populares, pero ese acuerdo inicial le garantiz a Microsoft una buena parte de las

ganancias.

XBOX Y XBOX LIVE

El Xbox de Microsoft fue ridiculizado tras su lanzamiento y pocos le dieron

oportunidad alguna de asegurar una parte significativa del mercado de juegos.Al momento de su lanzamiento, el PlayStation de Sony era el lder y pareca

imposible destronarlo.

Pero una cualidad de Microsoft es que goza de una gran persistencia.

La empresa se apunt un xito inicial con su sistema operativo en computadoras

personales. Si a esto le aadimos sus enormes reservas de liquidez, el escenario

parece estar listo para una buena pelea.

El resultado de tal persistencia ha sido el Xbox 360: la primera de las consolas de

nueva generacin lanzadas y la que lider el juego de consolas en lnea antes de

cualquier otro.

Una de las recompensas de esta estrategia fue el lanzamiento de Halo 3 el cual,

segn Microsoft, bati rcords por ser un producto de entretenimiento.

Con el Xbox 360 transformndose en un centro multimedia y millones de personas

jugando regularmente en lnea, Microsoft ha establecido tendencias a las que otros,

como su archirival Sony, estn respondiendo.

UNA COMPUTADORA EN CADA OFICINA Y EN CADA CASA

Esta frase ha sido la misin y el mantra de Microsoft casi desde que la compaa fue

fundada a mediados de la dcada de los 70.

Mientras IBM reuni a las fabricantes de esas primeras computadoras, cualquiera

que las haya utilizado probablemente recuerde a Microsoft incluso ms que a la

marca fabricante del disco duro del ordenador.


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que IBM se negaba a tener el sistema operativo en una zona neutra de

hardware (como funciona Windows)

SPOT watch y MSN Direct (2004 2008 ) El sincronizar el reloj con

frecuencias FM que no se utilizan era bueno, pero demasiado para nosotros

los mortales

Activacin de Windows (2001) A pesar de que Windows XP es algo bueno

desde el pan rebanado, tiene algo malo: activar el sistema operativo, y ha sido

un dolor en el c*l@ desde hace tiempo

Windows ME (2000 )En ese tiempo, cuando crea que las cosas no podan

ser malas para la tecnologa Microsoft me dio una bofetada en la cara y sac

Windows ME, se cree que era un virus en lugar de sistema operativo, ya que

fallaba ms que Windows 95 y Windows 98 fusionados

Windows Vista (2007) Ocupa mucho hardware, muchos recursos, hasta

creo que tiene inteligencia artificial, ya que funciona cuando se le da la

regalada gana.


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ejecutivo de Chrysler. Es autor de dos libros que continan siendo xitos de ventas:

Iacocca: una autobiografa (1984) y Hablando claro (1988).

Tambin introdujo los modelos "K", de cuatro cilindros y con un consumo de

combustible mucho menor que los autos hasta ese momento estndar, lo cual hizo

disparar las ventas a niveles impresionantes. La compaa haba solicitado un

perodo de gracia a sus acreedores, a quienes sorprendi, cancelndoles dicha

deuda antes de tiempo.

Durante la direccin de Iacocca, la compaa, ya solvente, empez alianzas con

otras grandes compaas como Mitsubishi,AMC, Maserati y Lamborghini. Luego

compr en su totalidad a las dos ltimas.

La autobiografa de Lee lacocca, editada en 1983, vendi siete millones de

ejemplares slo en los EE.UU., expandindose por el mundo traducida a seis

idiomas y siendo el libro ms vendido en no ficcion en 1983 y 1984. Tambin las

revistas que lo entrevistaban y lo ponan en la portada eran buscadas afanosamente

por los lectores.

Entr en Ford como simple vendedor y revolucion la compaa, tanto con sus ideas

de marketing como ideando nuevos modelos. Su gran xito fue el modelo Mustang,

un coche de aspecto deportivo que se vendi a un precio econmico y constituy un

xito.

Tras marcharse humillado de Ford, John Riccardo, el entonces presidente de

Chrysler, vea como la vida de la empresa se le iba entre los dedos. Como no tena

mucho que perder, le llam y le dio plenos poderes. Iacocca reuni a algunos de sus

antiguos compaeros de Ford y puso en marcha una gama de nuevos modelos,

entre los cuales destaca el Voyager, el primer monovolumen que sali al mercado.

Uno de sus ltimos grandes aciertos fue lograr reunir un equipo que, tras su retirada,

llevo a Chrysler a ser nuevamente una compaa muy eficiente.acocca haba creado una nueva percepcin de los CEO, lejos del estereotipo

anterior de gordos ejecutivos mimados y faltos de carcter, le devolva a la cultura

americana la figura de Ford o Hearst, esto tuvo sus pros y contras, la necesidad de

contar con un CEO figura, englobando en s mismo las capacidades de la empresa,

llevo a una escalada obscena de sueldos y a la aparicin de figuras que poco tenan

de geniales y mucho de show mans, que en varias ocasiones llevo a lucros ilcitos y

cadas estrepitosas como los casos de Enron y Worldcom, hay quienes citan a
http://es.wikipedia.org/wiki/Mitsubishihttp://es.wikipedia.org/wiki/AMChttp://es.wikipedia.org/wiki/Maseratihttp://es.wikipedia.org/wiki/Lamborghinihttp://es.wikipedia.org/wiki/Lamborghinihttp://es.wikipedia.org/wiki/Maseratihttp://es.wikipedia.org/wiki/AMChttp://es.wikipedia.org/wiki/Mitsubishi


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Iacocca como causante indirecto del surgimiento de esta nueva hornada de CEOs

dispuestos a hipotecar la solidez de sus compaas en el afn de sus propios

salarios astronmicos o la aparicin del sistema de compensaciones y bonos stock

options que son parte de las razones tras la crisis actual americana. El self dealing

ya haba sido parte del mal manejo corporativo americano desde los escndalos

ferroviarios del siglo 19, pero el surgimiento firme de las stock options post Iacocca,

creo una cultura de riesgos en los CEO, ya que si las acciones se disparaban les

significaba excelentes bonos de premio, y si por el contrario bajaban, en bonos de

incentivo, esta prctica definitivamente puede ser rastreada a los malos manejos pre

crisis, la naturaleza misma de las compensaciones hizo que incluso se instaurara

una prctica completamente ajena al propio desempeo de Iacocca, la que los CEO

lejos de buscar la permanencia al frente de la empresa por un largo periodo

simplemente inflaran las acciones para liquidar sus propias y retirarse con los

bolsillos llenos a la siguiente compaa.

Ms all de las implicancias de la figura de Iacocca, la vida de este es un ejemplo en

muchos niveles de lo que se logra con la visin y empuje adecuados, la cercana de

Lee con el pblico, el olfato para predecir los movimientos del mercado, la audacia

para innovar, la capacidad para motivar al equipo, son caractersticas innatas e

irreproducibles aun con toda la capacitacin posible, que forman parte indivisible de

un buen lder empresarial, que tuvieron en Iacocca un representante de excepcin.

CUALIDADES

Y es que la relacin de Iacocca con el pblico americano fue de una genialidad

indiscutible, en los 80s con la chrysler pataleando por salir a flote, el impulso una

campaa donde al final de los spot, el propio Iacocca con un actitud de total

honestidad se diriga al televidente con la frase Si conoce un auto mejor, cmprelo,

un shock, Lee se haba transformado en un ejemplo del sueo americano y de la

perseverancia y valores del trabajador gringo, su camino hacia la cima de Ford lo

haban rodeado de una aura de eficiencia, pero su cada humillante lo haba

acercado al pueblo, el que resurgiera salvando los empleos de miles de americanos

lo hizo un hroe nacionalista, sin este manejo, el apoyo gubernamental y las

medidas proteccionistas que le dieron oxgeno a la industria en los 80s no habran


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sido posibles, la misma revista Time titulaba bajo su foto con la frase Amrica ama

escuchar lo que dice Lee.

ACIERTOS EN SU CARRERA

Aun en prcticas entro a Ford motor company en 1946, seis aos despus ya

era jefe de ventas de Filadelfia, luego Washington y para 1960 era vicepresidente y

director general.

Con el sartn por el mango Iacocca saca a relucir su genialidad, con una

agresiva competencia y superados por las dems compaas en segmentos jvenes,

Lee desarrolla un concepto novedoso, encarga la creacin del Mustang, un deportivo

pequeo, barato pero hermoso y elegante, el xito fue aplastante, el mustang bati

todos los record de ventas y da el impulso decisivo para el surgimiento de los Muscle

cars. El mismo subcontrata a Carrol Shelby para crear las afamadas versiones que

convierten al mustang en leyenda.

Siempre manteniendo una visin mundial del mercado, predice la explosiva

irrupcin de los vehculos importados asiticos, pero entra en problemas con el resto

de la dirigencia americana, el Pinto, otro de sus aciertos es fuertemente cuestionado

por defectos y no logra el ser un contrapeso a los autos japoneses a pesar de sus

increbles ventas iniciales.

Iacocca estaba en la cima, en 1970 pasa a presidente de la firma y logra

mantener a la empresa relativamente firme ante el desastre de la crisis del petrleo.

Pero la historia de Lee recin comenzaba, en 1978 debido a los celos

patolgicos del heredero de Henry Ford, Iacocca es despedido humillantemente y

degradado a dirigir un deposito, cado en desgracia y acosado por los medios, se

desliga de la compaa a la que haba dedicado su vida.

La vuelta al xito estaba a la vuelta de la esquina, la Chrysler enfrentaba laquiebra y necesitaba un salvador, Iacocca necesitaba un trabajo y ms que nada

una nueva oportunidad, reuni un equipo desde Ford y aprovecho los amplios

poderes que la compaa en su desesperacin le haba entregado, durante su

primer ao a cargo del conglomerado Iacocca cobro solo 1 dlar al mes, pero

consigui 5 mil millones de dlares de ayuda estatal, levanto a la compaa de forma

casi milagrosa y rompi nuevos esquemas. Lee se transforma en hroe nacional, su


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autobiografa publicada en 1983 se transforma en uno de los libros ms ledos de la

historia vendiendo 7 millones de ejemplares solo en estados unidos.

Con las riendas de chrysler fuertemente en sus manos, reestructura la

compaa y sorprende al mercado con la aparicin de un nuevo concepto, si en los

60s Iacocca haba ledo la necesidad de apuntar al mercado joven y en los 70s el

predominio de la economa, en los 80s antes que nadie coloca al segmento

femenino y familiar como norte, su idea de minivans es revolucionaria, las ventas de

Chrysler y su propia cuenta corriente se disparan.

Iacocca se retir en 1992, luego de su partida y aun cuando se mantuvo

cercano, la empresa se desmorona, las nuevas ideas de Lee no logran ser

escuchadas, su opinin en los conceptos del viper o el prowler no tienen suficiente

eco. Para el 2002, con la empresa en las manos de la Daymler benz, Iacocca

muestra otra faceta premonitoria y pide a la casa matriz teutona el volver a trabajar

directamente en la empresa tratando de evitar una cada que vea claramente, la

respuesta de Juergen Schrempp fue lapidaria e ilgica, un rotundo no.

DESACIERTOS EN SU CARRERA

Figura pblica notoria, alguna vez fue levantado espontneamente como

presidenciable, a lo que se neg enrgicamente, en la administracin Reagan ya

haba saboreado la frustracin de la poltica, luego de que el presidente actor le

pidiera que renovara la estatua de libertad y habiendo reunido ms de 250 millones

de dlares, fue marginado del proyecto.


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STEVE JOBS

BIOGRAFIA

(Los Altos, California, 1955 - Los ngeles, 2011) Informtico y empresarioestadounidense. Padre del primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de

Apple Computer, probablemente la empresa ms innovadora del sector, este mago

de la informtica fue uno de los ms influyentes de la vertiginosa escalada

tecnolgica en que an vive el mundo actual, contribuyendo decisivamente a la

popularizacin de la informtica. Sus ideas visionarias en el campo de los

ordenadores personales, la msica digital o la telefona mvil revolucionaron los

mercados y los hbitos de millones de personas durante ms de cuatro dcadas.

Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs

ingres en la Reed College en Portland, Oregn, pero abandon los estudios

universitarios un semestre ms tarde. En esa poca coquete con las drogas y se

interes por la filosofa y la contracultura, llegando a viajar a la India en busca de

iluminacin espiritual.

Tras unas prcticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue

contratado por Atari Inc. como diseador de videojuegos. Por entonces se uni al

que sera su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el

Apple I, considerado el primer ordenador personal de la historia. En 1976, con el

dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron la empresa Apple

Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligi el

nombreApplecomo un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recoleccin

de su fruta favorita, la manzana.

El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtindose

en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pas a ser

la empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres aos despus, Apple

sali a la Bolsa con un precio de 22 dlares por accin, lo que convirti a Jobs y

Wozniak en millonarios. Por entonces, Jobs adquiri la fama de hombre genial,

dotado de una creatividad que le permita construir un ordenador y a la vez

comercializarlo.

Tras el Apple II, Jobs y Wozniak se enfrascaron en la creacin del Macintosh, el

primer ordenador asequible y fcil de manejar sin necesidad de saber informtica,


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por lo que a Jobs se le considera el verdadero creador del concepto de PC (Personal

Computer, ordenador personal). El lanzamiento del Macintosh en 1984 supuso un

vuelco en la industria informtica. Su gran innovacin fue la introduccin del ratn

para desarrollar funciones haciendo clic sobre las ventanas que se abren en la

pantalla, lo que facilita la interaccin entre el usuario y el ordenador. En este sentido,

Jobs realiz una gran contribucin a la introduccin de los ordenadores personales

en la enseanza.

En 1981, el ms fuerte competidor de Apple, IBM, haba sacado al mercado su

primer ordenador personal. Con el nimo de mantener la competitividad de su

empresa, Jobs decidi reclutar para la presidencia de Apple al entonces presidente

de PepsiCo., John Sculley, sin saber que ste le acabara echndole de su propia

empresa. Sculley, un ejecutivo de la vieja guardia, chocaba con la rebelda y las

maneras heterodoxas de Jobs. Al mismo tiempo empezaron los problemas entre

Jobs y Wozniak, relegado a un segundo plano tras un accidente, pero que, segn

otras versiones, se debieron al difcil carcter de Jobs, tildado en medios

informticos de "tirano carismtico". El resultado de ambos conflictos personales fue

que Wozniak se march de Apple en 1985, ao en que fueron despedidos 1.200

empleados a raz de una amplia reestructuracin en la empresa, y Jobs dimiti para

fundar la empresa NextStep Inc.

A continuacin Jobs compr a George Lucas por 50 millones de dlares la divisin

de animacin de su imperio Lucas Film. As nacieron en 1986 los Estudios de

Animacin Pixar, que recibieron un premio de la Academia de Cine por la pelcula de

animacin por ordenadorTin Toyen 1989.

El mismo ao NextStep lanz su primer ordenador, repleto de funciones

extraordinarias pero que no result rentable por su elevado precio y su

incompatibilidad con la mayora de los sistemas en el mercado. Finalmente, elvisionario Jobs cerr la divisin de ordenadores en 1993, con el mrito de haber

creado el aparato con el que el programador britnico Tim Berners-Lee ide la World

Wibe Web, que sera la base del desarrollo y popularizacin de Internet.

En 1995 Pixar lanzToy Story, una produccin conjunta con Disney que ya forma

parte de la historia del cine por ser el primer largometraje realizado ntegramente por

ordenador. La pelcula fue un xito de taquilla y obtuvo un Oscar de la Academia de

Hollywood.

Bichos

fue el siguiente gran xito de Pixar. Entretanto, Apple decaa tras


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el lanzamiento de los ordenadores compatibles IBM equipados con el sistema

operativo Windows, de Microsoft, que segn varios expertos se inspir en el

Macintosh de Apple. La enemistad entre Steve Jobs yBill Gates,dos personalidades

contrapuestas, fue el tema de una pelcula televisiva titulada Piratas del Silicon

Valley, producida en 1998 por la cadena TNT.

En diciembre de 1996, sumergida en una gran crisis, Apple decidi comprar Next, lo

que supuso la vuelta de Jobs a la empresa con un cargo de asesor interino, por el

que Jobs, voluntariamente, no reciba ningn salario. La dimisin del presidente de

Apple encumbr nuevamente a Jobs al frente de la compaa. En agosto de 1997,

un mes antes de su nombramiento como presidente provisional de Apple, Jobs

anunci un acuerdo con su hasta entonces rival Microsoft, que decidi invertir 150

millones de dlares en Apple. Las dos compaas acabaron comprendiendo que se

necesitaban y se complementaban, pues Microsoft es el principal fabricante de

programas para Macintosh, y Apple uno de los principales testigos del juicio

antimonopolio contra la empresa de Bill Gates en EEUU.

Durante esta segunda etapa en Apple, en la que se mantendra como director

ejecutivo hasta 2009, Steve Jobs continu en su lnea rompedora, impulsando

productos decididamente innovadores. En 1998 volvi a dar la vuelta al mercado

informtico con el lanzamiento del iMac, un PC compacto integrado en el monitor,

que adems de su diseo vanguardista estaba preparado para navegar en Internet.

Su xito de ventas coloc a Apple nuevamente entre los cinco mayores fabricantes

de ordenadores personales de EEUU, con una revalorizacin de sus acciones en un

50%. Nuevas versiones del iMac, con mayor potencia y cada vez ms sofisticadas

prestaciones y diseo, seguiran apareciendo en los aos siguientes, con gran

aceptacin entre su legin de usuarios incondicionales.

En 2001 desembarc en el mercado musical con un reproductor de audio de bolsillo,el iPod, y dos aos despus cre la tienda musical iTunes, que lider de inmediato la

venta de msica en lnea y sigue manteniendo su posicin dominante. Problemas de

salud, sin embargo, lo obligaron a apartarse temporalmente de su trabajo en 2004,

en que fue tratado de un cncer de pncreas. En 2007 present el iPhone, primero

de la familia de telfonos inteligentes de alta gama producida por Apple, con pantalla

tctil y conexin a Internet. En 2009, ao en que hubo de someterse a un trasplante

de hgado, deleg la mayor parte de sus funciones en Timothy Cook. Con su
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/g/gates.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/g/gates.htm


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creatividad intacta, todava en 2010 Steve Jobs sorprendi al mundo con un

innovador producto, el iPad, un hbrido de tablet PC y telfono mvil cuya segunda

versin, el iPad 2, presentara en marzo de 2011, en una de sus ltimas apariciones

en pblico.

CUALIDADES.

Perfeccionista

Hay multitud de ancdotas que remarcan esta idea. Hace unos das os

comentbamos una, y era lallamada que recibi uno de los empleados de

Google un domingo por la maana de parte de Steve. El CEO de Apple le mostraba

su preocupacin por que en el logo de Google que apareca en la pantalla del

iPhone, el amarillo no se corresponda con el amarillo real de la marca de Mountain

View. En seguida puso a todos a trabajar para mejorar ese punto.

Pero no es la nica historia que destaca su perfeccionismo. La lista de patentes

puestas a su nombre,por ejemplo es otro ejemplo, pues all se detallan hasta las

formas que deben tener las escaleras de cristal de las Apple Stores. O por qu no

hablar de la atencin especial con la que preparaba las keynotes. Unantiguo

empleado de Apple que tuvo la oportunidad de trabajar junto a Steve en la

preparacin de una de las presentaciones de 2001 pudo probar esta exigencia por el

detalle y lo bien hecho. Comenta que toda keynote de Jobs llevaba meses de trabajo

con anterioridad. Steve Jobs decida el tiempo exacto de atencin que cada producto

recibira, as como qu y qu no sera mostrado. Los vdeos eran revisados, el

material a emplear tambin, y se producan cambios hasta a pocos das del evento.

Exigente

De la mano de la cualidad anterior, Steve Jobs no solo fue una persona exigente

consigo mismo, sino con las personas que le rodeaban. Muchos ex empleados de la

compaa han destacado en numerosas ocasiones esta exigencia, que se traduca

en un completo seguimiento de sus acciones. Un caso muy particular de ello fue la

reunin que mantuvo con los involucrados en eldesarrollo de MobileMe (el antiguo
http://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://writersblocklive.com/the-wizard-of-pods-2006-02http://writersblocklive.com/the-wizard-of-pods-2006-02http://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://writersblocklive.com/the-wizard-of-pods-2006-02http://writersblocklive.com/the-wizard-of-pods-2006-02http://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-applehttp://appleweblog.com/2011/08/tres-historias-que-definen-a-steve-jobs-en-su-papel-de-ceo-de-apple


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servicio de sincronizacin de Apple ahora sustituido por iCloud) al poco tiempo de

ver la luz este producto.

Las primeras impresiones de usuarios y prensa haban sido tan malas por su pobre

funcionamiento que Steve Jobs mantuvo una reunin acalorada con el equipo,

solicitando que de verdad se pusieran las pilas para que el servicio funcionase tal

como haban descrito. Sin duda un hombre con temperamento al que no le

importaba presionar a sus empleados para que lo diesen todo.

Visionario

La parte ms evidente de Steve Jobs es esta. Claro que fue un visionario.

Recordemos, Steve Jobs no fue un inventor, jams se atribuy ese honor. Siempre

utiliz la frase de Pablo Picasso "los buenos artistas copian, los grandes artistas

roban" para referirse a esa visin adelantada para su tiempo. Steve Jobs fue capaz

siempre de mirar hacia delante a escenarios imaginarios partiendo de lo que la

ingeniera le ofreca en el presente, y de utilizar todos esos elementos para crear

cosas an mejores.

El smartphone ya estaba inventado, pero Jobs lo puso al nivel de comprensin y

utilizacin necesario para que cualquiera pudiese manejarlo, hasta un nio pequeo.

Algo parecido ocurre con el iPad, y qu decir del Macintosh, aunque el ordenadorpersonal ya haba iniciado su andadura, fue Steve quien quiso nadar contracorriente

convencido de que sera capaz de introducir un ordenador personal en cada casa,

sacndolo de su entorno natural en la oficina.

Disciplinado

Steve Jobs era disciplinado porque responda siempre a una misma rutina decidida,

impasible, constante. En unaentrevista concedida a los periodistas hace aosmanifest un da normal de trabajo. Se levantaba temprano antes de que su familia

se despertase para leer informes y correos, luego desayunaba con los suyos para

acercarlos luego al colegio, finalmente volva a casa donde segua con su tarea o se

iba a la oficina. Su trabajo siempre se iba con l, y lo realizaba metdicamente.

Esa disciplina tambin se impona a sus empleados en la empresa. Cuando el

iPhone sali por primera vez, no ms de una docena de persona en la compaa lo

haba visto en la realidad. Cmo es posible si lo haban desarrollado? Estableca
http://allaboutstevejobs.com/being/3-work/3-work.htmlhttp://allaboutstevejobs.com/being/3-work/3-work.html


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trabajos diferenciados independientes de modo que los ingenieros de software no

saban en qu trabajaban los de hardware y viceversa. Se tena un estricto control

sobre los trabajadores para que no extrajesen nada de sus puestos de trabajo y de

vez en cuando incluso se dice que Jobs examinaba los telfonos de los empleados

para saber si tenan el iPhone bloqueado con contrasea.

Valiente

Claro que fue unvaliente, el discurso pronunciado en la graduacin de la Universidad

de Stanford en 2005 lo demuestra. Un hombre que es capaz de luchar contra el

cncer y aun as seguir dando lo mejor de s, es un valiente que no se acobarda en

los momentos difciles. Tambin lo demostr al salir injustamente de Apple a

mediados de los 80, fue un momento que, en sus palabras, siempre agradecer,pues le ense grandes lecciones en la vida. Se qued encerrado en un cuarto

oscuro lamentndose? Ni mucho menos, fund Next y ayud a poner a Pixar donde

est hoy da.


Para los analistas, su obra maestra no fueron los smartphones ni siquiera el iPad,

sino la salvacin de Apple, compaa que fund en 1976 junto a Steve Wozniak y de

la que fue apartado en 1984.

Tras ms de una dcada a la deriva, la compaa se revitaliz con su regreso en

1997. Desde entonces, su valor de la compaa se multiplic por 34 hasta llegar a

ser la de mayor capitalizacin burstil del mundo por encima de la petrolera Exxon.

La simplicidad, un diseo minimalista y la usabilidad se convirtieron en las claves el

xito de los prodcutos de Apple. El eslogan de Think different (Piensa diferente) no

era el resultado de una simple campaa de marketing, sino el inicio de una nueva

forma de ver la tecnologa.

Jobs tambin reformul el trabajo en la empresa. Su visin dictaba la creacin de

cada nuevo producto. As nacieron la tienda de msica iTunes, el revolucionario

iPod, lo nunca visto hasta entonces en telefona con el iPhone, y la creacin de la

novedosa tablet: el iPad.


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El toque personal del genio detrs de Apple lleg a las presentaciones de cada

dispositivo. Su carisma despert el inters de los medios y sus eventos captaron una

audiencia mundial. El hermetismo aada un elemento ms para que los clientes

sintieran ese algo ms que la compaa siempre haba prometido.Entre sus grandes

invenciones se encuentra tambin el Magic Mouse -lanzado en 2009- que es un

aparato sin la caracterstica rueda central. En su lugar posee capacidades multi-

touch. Tambin se suma a la lista el iMac G4, que en 2002, revolucion el diseo las

computadores de escritorio.

DESACIERTOS EN SU CARRERA.

La contratacin de John Sculley para dirigir la firma es una de sus decisiones ms

cuestionadas, incluso hoy. Jobs crea que era demasiado joven y pensaba que

necesitaba una "mirada adulta". Una dcada ms tarde, dijo: "Qu puedo decir?

Contrat a la persona equivocada. Destruy todo el trabajo de 10 aos, empezando

por m".

Para Business Insider -que tiempo atrs realiz una lista titulada Las torpezas de

Steve Jobs- "meti la pata" con el mercado de acciones. "Considerando que no

necesita realmente ese dinero, sus maniobras podran haberlo dejado sin un

centavo", remarc la publicacin.

Un dato no menos que curioso: Cuando fue apartado de la compaa vendi todas

sus acciones. "Ahora es rico. Pero podra serlo mucho ms", aseguraban sus

allegados.

Muy cuestionada, tambin, fue su relacin comercial con AT&T. Para muchos, si

Apple hubiera finalizado su relacin en exclusiva para la distribucin el iPhone unao antes, seguramente el mercado de los smartphones en los Estados Unidos sera

distinto. El lanzamiento en 2009 por parte de Motorola del primer telfono Droid para

Verizon supuso un antes y un despus en el sector.

Por ltimo, y frente a personalidades como Bill Gates, Jobs siempre fue criticado por

amasar una buena fortuna y no destinar parte de ella a tareas solidarias.


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MARK ZUCKEBERG

BIOGRAFIA

Inicios

Estudi en el Colegio Ardsley primero y en la Academia Philips Exeter despus. En

2002, con 18 aos, lanz con su amigo Adam D'Angelo, ex-jefe tcnico de

Facebook, Synapse Media Player. El xito fue notable debido a la habilidad del

programa de predecir canciones basndose en la preferencia, y selecciones previas,

del usuario. Diferentes compaas de software, como Microsoft o Apple,quisieron

obtener los derechos, pero finalmente no se firm ningn contrato al respecto. Por el

contrario Mark subi a la red su aplicacin, donde los usuarios lo podan descargar

de forma gratuita.

Tiene una relacin desde el ao2005 con Priscilla Chan, una estudiante de origen

chino que estudiaba medicina en laUniversidad Harvard y se habran conocido en

esta Universidad. La pareja contrajo matrimonio el 19 de mayo de 2012, en una

ceremonia celebrada en su casa ubicada enPalo Alto

Estudios

Ingres en Harvard en 2003 y form parte de la fraternidad Alpha Epsilon Pi.

Empez a desarrollar programas como el Coursematch, que permita a los

estudiantes ver la lista de otros compaeros de clase, o una web en la que se poda

calificar a las estudiantes de la universidad, Facemash.com. Por ello, el

Departamento de Servicios Informticos de Harvard llev a Zuckerberg ante la

administracin con cargos de infringimiento de la seguridad informtica y violacin

de laspolticas de privacidad y depropiedad intelectual.

Harvard insisti en que el joven Zuckerberg haba hackeado la intranet de la

universidad para alterar imgenes de los estudiantes sin autorizacin y para su

propio beneficio,[cita requerida]algo que era falso.[cita requerida]En una biografa

no autorizada sobre l, se sugiere que Zuckerberg, al sentirse rechazado como

estudiante, hizo pblica la lista completa de las imgenes de sus compaeras

universitarias, las cuales extrajo del Directorio de estudiantes.
http://es.wikipedia.org/wiki/2002http://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://es.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://es.wikipedia.org/wiki/Microsofthttp://es.wikipedia.org/wiki/Applehttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/2003http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_inform%C3%A1ticahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pol%C3%ADtica_de_privacidad&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Propiedad_intelectualhttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hackerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hackerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Propiedad_intelectualhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pol%C3%ADtica_de_privacidad&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_inform%C3%A1ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/2003http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Palo_Altohttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/Applehttp://es.wikipedia.org/wiki/Microsofthttp://es.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://es.wikipedia.org/wiki/2002


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Zuckerberg declar que pensaba que la informacin deba ser libre y abierta al

pblico. Las acciones tomadas por el Consejo Administrativo de Harvard en este

asunto no se hicieron pblicas. En2004 Zuckerberg cre Facebook y se ausent un

ao de la Universidad. Un ao despus abandon la carrera.

Facebook

Es unaempresa creada porMark Zuckerberg y fundada porEduardo Saverin,Chris

Hughes,Dustin Moskovitz yMark Zuckerberg consistente en un sitio web de redes

sociales.Originalmente era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard,

pero actualmente est abierto a cualquier persona que tenga una cuenta de correo

electrnico.Los usuarios pueden participar en una o ms redes sociales, en relacin

con su situacin acadmica, su lugar de trabajo o regin geogrfica.

Ha recibido mucha atencin en la blogosfera y en los medios de comunicacin al

convertirse en una plataforma sobre la que terceros pueden desarrollar aplicaciones

y hacer negocio a partir de la red social.

A mediados de 2007 lanz las versiones en francs,alemn y espaol traducidas

por usuarios de manera no remunerada, principalmente para impulsar su expansin

fuera de Estados Unidos, ya que sus usuarios se concentran en Estados Unidos,

Canad yReino Unido.Facebook cuenta con ms de 900 millones de miembros, y

traducciones a 70idiomas.Enoctubre de 2012,Facebook lleg a los 1,000 millones

de usuarios, de los cules hay ms de 600 millones de usuarios mviles. Brasil,

India,Indonesia,Mxico y Estados Unidos son los pases con el mayor nmero de

usuarios.

CUALIDADES

Pese a nadar en oro, el nuevo prncipe de Internet, como fuera apodado por el sitio

especializado Valleywag, dista mucho del ejecutivo al uso. Interesado por la

psicologa, en el perfil de su Facebook se define como una persona a la que le

gusta hacer cosas. Viste camisetas y calzado deportivo, y parece no tener grandes

pretensiones.
http://es.wikipedia.org/wiki/2004http://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberghttp://es.wikipedia.org/wiki/Eduardo_Saverinhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chris_Hugheshttp://es.wikipedia.org/wiki/Chris_Hugheshttp://es.wikipedia.org/wiki/Dustin_Moskovitzhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberghttp://es.wikipedia.org/wiki/Sitio_webhttp://es.wikipedia.org/wiki/Redes_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Redes_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Correo_electr%C3%B3nicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Correo_electr%C3%B3nicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Blogosferahttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_franc%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_alem%C3%A1nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1olhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Idiomahttp://es.wikipedia.org/wiki/Octubre_de_2012http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Usuario_m%C3%B3vil&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indonesiahttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Indonesiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Usuario_m%C3%B3vil&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Octubre_de_2012http://es.wikipedia.org/wiki/Idiomahttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1olhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_alem%C3%A1nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_franc%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/Blogosferahttp://es.wikipedia.org/wiki/Correo_electr%C3%B3nicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Correo_electr%C3%B3nicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_Harvardhttp://es.wikipedia.org/wiki/Redes_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Redes_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Sitio_webhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberghttp://es.wikipedia.org/wiki/Dustin_Moskovitzhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chris_Hugheshttp://es.wikipedia.org/wiki/Chris_Hugheshttp://es.wikipedia.org/wiki/Eduardo_Saverinhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberghttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/2004


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ACIERTOS EN SU CARRERA

Originalmente denominado thefacebook, el proyecto Facebook surgi con la

intencin inicial de crear una red de conexin entre los estudiantes de la Universidad

de Harvard. El nombre del sitio haca referencia al boletn que muchas universidades

entregan a sus nuevos alumnos con la intencin de ayudarles a conocerse entre s a

su llegada al centro. Los servicios que ofreca Facebook consistan

fundamentalmente en la posibilidad de agregar amigos, con los que se podan

intercambiar fotos y mensajes, y de unirse a grupos, una de las utilidades que ms

se desarrollaran a posteriori. Cada usuario, que deba estar registrado, dispona de

un wall (muro) que permita que los amigos escribieran mensajes o enviaran regalos

para que ste los viera. El supermuro, una mejora posterior, permitira, adems,

incrustar animaciones en formato flash

DESACIERTOS EN SU CARRERA

Robo de idea

Los hermanos Tyler y Cameron Winklevoss,dos campeones de remo, y su amigo

Divya Narendra estudiaron en Harvard, tal como narra la pelculaThe Social Network

(2010). Ellos le pidieron a Zuckerberg que los ayudara a crear una red social para los

estudiantes de la referida universidad. El tro, que fund una compaa llamada

ConnectU,asegura que Zuckerberg les rob la idea y que deliberadamente retras

el proyecto mientras trabajaba con las ideas robadas para su propio proyecto,

Facebook. Una denuncia legal fue hecha en 2004 alegando una violacin del

contrato, apropiacin de secretos comerciales y robo de los derechos intelectuales.

Zuckerberg declar que no haba sido firmado ningn contrato y que por lo tanto lno era un socio. Dijo adems que lo que estaban buscando era un dao econmico.

En febrero del 2010 hubo una alianza entre ConnectU y MySpace para superar el

nmero de usuarios y as catalogarse como la red social de mayor demanda.

Desde su presentacin original en Massachusetts,la demanda fue desestimada sin

ningn perjuicio el 28 de marzo de 2007,pero nunca se dict una sentencia. Fue

retomada bien pronto ante la Corte Distrital de los EEUU enBoston y una audiencia

preliminar fue programada para el25 de julio de2007.En la audiencia, el juez dijo al
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Tyler_Winklevoss&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cameron_Winklevoss&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Divya_Narendrahttp://es.wikipedia.org/wiki/The_Social_Networkhttp://es.wikipedia.org/wiki/ConnectUhttp://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://es.wikipedia.org/wiki/2004http://es.wikipedia.org/wiki/Derechos_intelectualeshttp://es.wikipedia.org/wiki/ConnectUhttp://es.wikipedia.org/wiki/MySpacehttp://es.wikipedia.org/wiki/Massachusettshttp://es.wikipedia.org/wiki/28_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/25_de_juliohttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/25_de_juliohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/28_de_marzohttp://es.wikipedia.org/wiki/Massachusettshttp://es.wikipedia.org/wiki/MySpacehttp://es.wikipedia.org/wiki/ConnectUhttp://es.wikipedia.org/wiki/Derechos_intelectualeshttp://es.wikipedia.org/wiki/2004http://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://es.wikipedia.org/wiki/ConnectUhttp://es.wikipedia.org/wiki/The_Social_Networkhttp://es.wikipedia.org/wiki/Divya_Narendrahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cameron_Winklevoss&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Tyler_Winklevoss&action=edit&redlink=1


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demandante de ConnectU que la demanda no era suficiente y les dio la opcin de

volverla a hacer.

HTML5Un punto que le ha jugado en contra a la compaa ha sido precisamente la

aplicacin por la cual las personas pueden acceder desde sus equipos mviles. Con

respecto a esto Zuckerberg reconoci que su aplicacin basada en HTML5, que

permaneci como la oficial por 2 aos, fue uno de los mayores errores de la

compaa.

El creador de Facebook admiti que esta decisin fue una equivocacin estratgica

que deba ser solucionada. "En iOS y Android se pueden hacer programas muchomejores solamente con trabajo nativo y nosotros necesitbamos hacer eso", seal.
http://es.wikipedia.org/wiki/ConnectUhttp://es.wikipedia.org/wiki/ConnectU


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CONCLUSIONES

Estos 5 hombres destacan cada uno en su campo, siendo siempre su gran

capacidad creativa la que los llevo a despuntar en sus proyectos.

Queda claro que si bien estos lderes empresariales han destacado en su vida,

tienen tantos xitos como fracasos en su historia laboral, sin embargo aprenden y

vuelven a reinventarse.

Cada uno de ellos tiene personalidades distintas, estilos distintos sin embargo

destacan en su creatividad e innovacin, son capaces de explorar nuevos

modelos, nuevas situaciones, que por lo general su competencia no fue capaz de

percibir en su momento.


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FUENTES DE INFORMACION

Referencias bibliogrficas

Drucker, Peter. La empresa en la sociedad que viene. Ediciones Urano.

Barcelona. 2003.

Drucker, Peter. La gerencia en la sociedad futura. Grupo editorial Norma. Bogot.

2002.

Lowe, Janet. Bill Gates habla. Ediciones Deustuo. Barcelona. Enero 2006.

Referencias electrnicas

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MARK ZUCKEBERG
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http://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberg

http://es.wikipedia.org/wiki/Facebook

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/z/zuckerberg.htm

http://www.emol.com/noticias/tecnologia/2012/09/12/560134/mark-zuckerberg-usar-

html5-fue-el-mayor-error-que-hayamos-cometido.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://es.wikipedia.org/wiki/Facebookhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/z/zuckerberg.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/z/zuckerberg.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/z/zuckerberg.htmhttp://es.wikipedia.org/wiki/Facebook


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ANEXOS

ANEXO N 1. Billy Gates aciertos


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ANEXO N 2. Billy Gate Desaciertos.


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ANEXO N 3. Steve Jobs


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ANEXO N 4. Peter Ducker


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ANEXO N 5. Lee Iacocca


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Biografia de 5 Personajes Que Han Contribuido en El Desarrollo Tecnologico

Documents

Transcript of Biografia de 5 Personajes Que Han Contribuido en El Desarrollo Tecnologico