Bloque 1: coaching y Motivacion en Las Organizaciones
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LIDERAZGO Y FORMACIN DE
EQUIPOS
LICENCIADA SUSANA GUTIRREZ TAMAYO
GESTIN 2014
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LIDERAZGO Y FORMACIN DE EQUIPOS Lic. Susana Gutirrez Tamayo
Editado por Lic. lvaro G. Jimnez 2014 ____________________________________________________________________
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NDICE
BLOQUE 1: COACHING Y MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES .......................................... 5
1 COACHING GERENCIAL .................................................................................................................. 5
1.1 CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS ................................................................................... 5
1.2 PARA QUE SIRVE? ................................................................................................................. 6
2 PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMETEN ............................................................................... 6
2.1 CONFUNDIR COACHING CON ENTRENAMIENTO O ASESORA: ................................ 6
2.2 CONFUNDIR COACHING CON EVALUACIN .................................................................. 7
2.3 CONFUNDIR COACHING CON SEGUIMIENTO A TAREAS ............................................ 7
2.4 CONFUNDIR COACHING CON MENTORING .................................................................... 8
2.5 CONFUNDIR COACHING CON TERAPIA............................................................................ 8
2.6 CONFUNDIR COACHING EXTERNO CON COACHING INTERNO ................................ 8
2.7 NO ENTENDER LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO ............................................................... 8
2.8 NO HACER UN BUEN CONTRATO PREVIO DE COACHING .......................................... 9
3 USAR HERRAMIENTAS DE COACHING INDIVIDUAL EN COACHING DE EQUIPOS ........ 9
3.1 QUE ESPERAR Y QUE NO ESPERAR DEL PROCESO DE COACHING (aclarado por el coach) 10
4 PREMIOS O RECOMPENSAS ......................................................................................................... 10
4.1 PREMIOS EXTRNSECOS...................................................................................................... 10
4.2 PREMIOS INTRNSECOS ....................................................................................................... 10
5 BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES ........................................................................................ 10
6 ACCIONES DISCIPLINARIAS .......................................................Error! Marcador no definido.
6.1 DISCIPLINA PREVENTIVA..................................................Error! Marcador no definido.
6.2 DISCIPLINA CORRECTIVA .................................................Error! Marcador no definido.
7 DESPIDOS, PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS .................Error! Marcador no definido.
7.1 DESPIDO ..................................................................................Error! Marcador no definido.
7.2 PROMOCIONES ......................................................................Error! Marcador no definido.
7.3 TRANSFERENCIAS ...............................................................Error! Marcador no definido.
8 ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVO ............................Error! Marcador no definido.
8.1 EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS Error! Marcador no definido.
8.2 MOTIVACIONES E INCENTIVOS EN EL TRABAJO .......Error! Marcador no definido.
8.2.1 TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS ........................Error! Marcador no definido.
8.2.2 ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO ...........................Error! Marcador no definido.
9 TIPOS DE INCENTIVOS ..................................................................Error! Marcador no definido.
BLOQUE 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACIN .Error! Marcador no definido.
1 DEFINICIN Y CONCEPTO: ..........................................................Error! Marcador no definido.
1.1 DEPARTAMENTALIZACIN ..............................................Error! Marcador no definido.
2 DIAGRAMACIN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS......Error! Marcador no definido.
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2.1 NORMALIZACIN DE ORGANIGRAMAS........................Error! Marcador no definido.
3 PRINCIPIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..............Error! Marcador no definido.
4 PLANEACIN ORGANIZACIONAL .............................................Error! Marcador no definido.
4.1 PLANEACIN .........................................................................Error! Marcador no definido.
4.2 FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN .......Error! Marcador no definido.
4.3 TIPOS DE PLANES .................................................................Error! Marcador no definido.
4.3.1 PLANES ESTRATGICOS ............................................Error! Marcador no definido.
4.3.2 PLANES TCTICOS O FUNCIONALES .....................Error! Marcador no definido.
4.3.3 PLANES OPERATIVOS .................................................Error! Marcador no definido.
4.4 OBJETIVOS .............................................................................Error! Marcador no definido.
4.4.1 OBJETIVOS A CORTO PLAZO: ...................................Error! Marcador no definido.
4.4.2 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: .............................Error! Marcador no definido.
4.4.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO:...................................Error! Marcador no definido.
BLOQUE 3: LDER Y LIDERAZGO ....................................................Error! Marcador no definido.
1 LOS INDIVIDUOS COMO LDERES .............................................Error! Marcador no definido.
1.1 EL LDER NACE O SE HACE ...............................................Error! Marcador no definido.
1.2 VISIN DE FUTURO .............................................................Error! Marcador no definido.
2 CARACTERSTICAS DE UN LDER .............................................Error! Marcador no definido.
2.1 CARACTERSTICAS BSICAS: ..........................................Error! Marcador no definido.
2.2 CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LDER .............. Error! Marcador no definido.
3 TIPOS DE LIDERAZGO ...................................................................Error! Marcador no definido.
4 TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................Error! Marcador no definido.
4.1 CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO ...............................Error! Marcador no definido.
4.2 RELACIN CON LOS EMPLEADOS ..................................Error! Marcador no definido.
4.3 CRISIS EN EL EQUIPO ..........................................................Error! Marcador no definido.
5 RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO....................Error! Marcador no definido.
1 UN POCO DE HISTORIA.................................................................Error! Marcador no definido.
2 QU ES EL BRANDING PERSONAL? ........................................Error! Marcador no definido.
3 EN FAVOR DEL BRANDING PERSONAL ...................................Error! Marcador no definido.
4 COMUNICANDO TU MARCA PERSONAL .................................Error! Marcador no definido.
5 MS ALL DEL CURRICULUM VITAE ......................................Error! Marcador no definido.
6 EL PODER DE LOS BLOGS Y LAS REDES SOCIALES.............Error! Marcador no definido.
7 TU PERSONALIDAD: LA CEREZA DE LA TORTA ...................Error! Marcador no definido.
1 DIFERENCIA ENTRE SUPERVISIN Y SUPERVISOR .............Error! Marcador no definido.
2 PROPSITO DE LA SUPERVISIN ..............................................Error! Marcador no definido.
3 OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN ...............................................Error! Marcador no definido.
4 CONCEPTO DE SUPERVISOR .......................................................Error! Marcador no definido.
5 CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR .....................................Error! Marcador no definido.
6 SUPERVISIN Y COLABORACIN .............................................Error! Marcador no definido.
7 REGLAS BSICAS DE UN SUPERVISOR ...................................Error! Marcador no definido.
8 FUNCIONES DEL SUPERVISOR ...................................................Error! Marcador no definido.
9 EL CONTROL COMO FUNCIN BSICA DEL SUPERVISOR Error! Marcador no definido.
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9.1 PROCESO DE CONTROL ......................................................Error! Marcador no definido.
9.2 OBJETIVOS DEL CONTROL ................................................Error! Marcador no definido.
9.3 LIMITACIONES DEL CONTROL .........................................Error! Marcador no definido.
10 RESISTENCIA DEL SUPERVISOR ...........................................Error! Marcador no definido.
11 ESTILOS DE SUPERVISIN......................................................Error! Marcador no definido.
11.1 ESTILO AUTOCRTICO..................................................Error! Marcador no definido.
11.2 ESTILO DEMOCRTICO .................................................Error! Marcador no definido.
11.3 ESTILO LIBERAL ..............................................................Error! Marcador no definido.
12 ENFOQUES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.
13 FACTORES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.
14 EL SUPERVISOR COMO LDER Y SU VINCULACIN CON LAS RELACIONES HUMANAS Error! Marcador no definido.
15 ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO ..Error! Marcador no definido.
15.1 SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA...........Error! Marcador no definido.
15.2 GUAS PARA UNA ACCIN DISCIPLINARIA ............Error! Marcador no definido.
16 IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR . Error! Marcador no definido.
16.1 EL PAPEL QUE DESEMPEA LA CONFIANZA .........Error! Marcador no definido.
16.2 ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS ........... Error! Marcador no definido.
16.3 CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIN Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFA .........................................................................................Error! Marcador no definido.
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BLOQUE 1: COACHING Y MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES El coaching gerencial es una serie de tcnicas orientadas a dar mayor
rendimiento a los grupos de trabajo, a travs de la integracin de valores como la
confianza, el trabajo en equipo y el respeto.
1 COACHING GERENCIAL
El coaching gerencial es un estilo de liderazgo. Es un conjunto de
herramientas, tcnicas, procesos de trabajo y medidas de control orientadas a la
captacin de talentos y a la creacin de grupos de trabajos comprometidos y
competitivos en el mbito de la actividad empresarial.
A travs de estas tcnicas se mejorar el rendimiento de los empleados
potenciando la mejora permanente y una relacin supervisor-empleado basada en la
confianza, en el elogio y la retroalimentacin positiva.
De este modo, el coaching gerencial lucha contra la correccin como mtodo
de aumentar el rendimiento de los empleados, optando por tcnicas caracterizadas por
su positivismo y basndose en la confianza.
1.1 CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS
Los principales puntos que deben guiar la administracin gerencial son:
Interactividad: Debe haber un flujo constante de informacin entre
gerencia y empleados. Intercambiando conocimientos y aportando
ideas por ambos bandos.
Responsabilidad compartida: Todos los participantes deben tener su
dosis de responsabilidad, compartiendo funciones en la toma de
decisiones.
Respeto: El lder debe trasmitir el respeto como sea de identidad
entre todos los participantes.
Fijar metas concretas: Se deber establecer la misin de la estrategia
y luego especificar y completar la forma de alcanzarla.
Preciso: Se debe ser concreto y centrarse en fines determinados para
potenciar y optimizar los beneficios del coaching.
Para implementar el coaching es necesario que se conozcan sus elementos
fundamentales. Para su correcta integracin dentro del marco empresarial se tendrn
que especificar una serie de valores a cumplir.
La tcnica de coaching deber estar orientada hacia los resultados. Para
implementarla correctamente se necesita: disciplina, aprendizaje y mejora continua.
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Finalmente debern desarrollarse entrenamientos donde se apliquen los conceptos
desarrollados por los entrenadores de coaching, ya que no solo basta con la
memorizacin y aplicacin de conceptos y teoras.
1.2 PARA QUE SIRVE?
El coach business, es el encargado de liderar grupos, seleccionar talentos,
motivar a los empleados y gestionar equipos. Permitir a la empresa alcanzar
objetivos de forma ms eficaz y ptima. Dar claridad a las estrategias empresariales,
reducir el riesgo de los trabajos en equipo e inculcar el respeto, el apoyo, la
confianza y la paciencia entre los valores del personal.
El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones
diferentes para que sucedan cosas diferentes.
En los ltimos aos se ha extendido su uso en diversos mbitos empresariales
con enfoques, muy enriquecedores y distintos, que van desde la ontologa del
lenguaje1, el action-reflection-learning (ARL) hasta la neurosemntica
2 y la
programacin neurolingstica (PNL)3.
Cada Escuela tiene su nfasis ya sea en la estructura del lenguaje, en el
enfoque de solucin del problema, en el aprendizaje en la accin, en las emociones
implicadas o en la corporalidad del cliente.
El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las
circunstancias adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma puede ser un
proceso desgastante y frustrante para las dos partes.
2 PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMETEN
2.1 CONFUNDIR COACHING CON ENTRENAMIENTO O ASESORA:
Una de las razones por las que el coaching no funciona es porque se usa en
situaciones donde la tcnica, sea cual sea, no aplica. Simplemente porque el cliente
no tiene la posibilidad de encontrar la respuesta por s mismo. Necesita del otro para
esa respuesta.
1 La ontologa del lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva interpretacin de
lo que significa ser humano. Echeverra, Rafael; Ontologa del Lenguaje; Lom Ediciones
S.A.; Santiago, Chile, 2005. 2 Aclarar qu es una representacin o cmo la mente construye representaciones del mundo es
uno de los problemas fundamentales en la Filosofa de la mente.
https://neurosofia.wordpress.com/category/neurosemantica/; 3 de diciembre de 2012; agosto, 2014. 3 Constituye un modelo, formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin
humana, cmo procesa la informacin y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para
el xito personal. http://www.centropnlchile.cl/paraquepnl%208.htm ; agosto, 2014.
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Es el caso de situaciones donde el cliente necesita informacin especfica (por
ej. informacin tcnica) sin la que no puede resolver la situacin aunque las preguntas
del coach sean excelentes. A veces lo que se necesita es entrenamiento tcnico,
asesora concreta e informacin "de afuera hacia adentro".
Nadie va al mdico con un dolor para que el mdico le pregunte: Qu cree
que tiene? Cmo cree que se cura lo que tiene?
El coach externo debe tener claro si est dando coaching o est asesorando
desde su rea de experiencia. Asimismo el lder-coach debe tener claro si su
colaborador necesita coaching, entrenamiento o consejo.
2.2 CONFUNDIR COACHING CON EVALUACIN
El coaching es una conversacin basada en la confianza y en la
confidencialidad. El coach pregunta desde el "no juicio", enfocado ciento por ciento a
que el otro "se de cuenta" y "quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que
tiene que lograr".
Dado que no se puede "tener una idea y juzgarla al mismo tiempo" y la
evaluacin implica por definicin cierto enjuiciamiento, muchas veces el coach
externo es contratado para que evale el potencial del cliente e incluso si debe o no
quedarse en la organizacin. No es conveniente esa doble mirada, o se hace coaching
o se hace un assesment donde cada respuesta y comportamiento son evaluados.
En el caso del lder-coach, la relacin jefe-colaborador tambin tiene un
elemento evaluativo inevitable.
2.3 CONFUNDIR COACHING CON SEGUIMIENTO A TAREAS
El jefe puede usar herramientas de coaching en su interaccin con el
colaborador para estimular el empoderamiento, la creatividad y el desarrollo.
Sin embargo no puede hacer un coaching "puro".
Sistmicamente hay una relacin donde:
Hay un principio de autoridad
Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluacin del colaborador
Hay corresponsabilidad del resultado
La urgencia del resultado siempre ser ms importante que el desarrollo del Colaborador
Al jefe le pagan por dar resultados no por desarrollar colaboradores
El jefe tiene dos clientes: el colaborador y la empresa y su lealtad est ms hacia la empresa.
Muchas veces el intento de usar algunas herramientas de coaching solo genera
resistencias al lder o al colaborador, pues son herramientas que solamente pueden
usarse en una dinmica de relacin implementada con un coach externo.
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2.4 CONFUNDIR COACHING CON MENTORING
El mentoring se basa en la experiencia. El mentor aconseja, modela, da
ejemplo, abre la mente del mentorizado hacindole ver oportunidades a futuro y le
dice cmo lograrlo, le dice como l logro cosas similares. En el mentoring el
mentorizado pregunta y el mentor responde. En el coaching es al revs, el coach
pregunta y el cliente responde. El mentor necesariamente debe pertenecer a la misma
organizacin del mentorizado y es recomendable que no est en un cargo jerrquico
sobre el discpulo para evitar el enfoque en objetivos de corto plazo donde el
resultado predomina sobre el aprendizaje.
2.5 CONFUNDIR COACHING CON TERAPIA
El coach trabaja con la persona frente a un reto especfico, no con la persona
en s misma. Si no hay reto especfico no hay posibilidad de coaching. El coach
escucha como la persona verbaliza su relacin con el reto, como lo enfrenta, que
creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante una
situacin particular. Cierto tipo de enfoques de coaching estn en la frontera entre el
coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversacin que no
necesariamente aportan al reto, adems de hacer que el coach "juegue al siclogo" sin
estar capacitado para ello.
2.6 CONFUNDIR COACHING EXTERNO CON COACHING INTERNO
Muchas organizaciones quieren desarrollar una cultura de coaching y a su vez
generar multiplicadores del coaching con el fin de economizar en la contratacin de
externos. Preparan coaches staff, coaches internos, principalmente de las reas de
recursos humanos. Porque se piensa que es un rea que por definicin es ms "neutra"
con respecto al resto, sin embargo no deja de ser un rea interna, inmersa en el mismo
sistema que la persona a ser capacitada en coaching.
Al no dejar de ser parte de la misma organizacin y tener el mismo nivel
jerrquico frente al resto, no es conveniente que den coaching a niveles de mayor
autoridad.
2.7 NO ENTENDER LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO
El Directivo de una organizacin normalmente no tiene espacios de
conversacin donde abrirse, donde hablar claramente sobre lo que le preocupa, lo que
realmente obstaculiza su labor.
Ante sus colaboradores tiene que mostrarse lder, fuerte, no vulnerable, ante
sus colegas hay un ambiente competitivo y tambin tiene que mostrarse desde sus
fortalezas. Ante sus superiores se siente evaluado y tampoco puede abrirse como
necesita a veces. Esta situacin no puede resolverla de ninguna manera un coach
interno, del nivel que sea por las razones expuestas en el punto anterior.
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2.8 NO HACER UN BUEN CONTRATO PREVIO DE COACHING
Muchas veces no se definen con claridad los retos a alcanzar y es difcil saber
cundo terminar el proceso. Cmo saber especficamente si el proceso fue exitoso.
Las reglas de confidencialidad no son claras y generan conversaciones "paralelas"
entre las partes implicadas (el cliente directo, el coach y la persona que contrato el
servicio, jefe del cliente o representante de Recursos Humanos). No queda claro el
concepto de "las conversaciones son privadas pero el resultado del proceso es
pblico" Las expectativas y las resistencias del cliente no son tenidas en cuenta o
literalmente no son escuchadas y confrontadas antes de iniciar el proceso.
3 USAR HERRAMIENTAS DE COACHING INDIVIDUAL EN COACHING DE EQUIPOS
Cada vez es ms comn el coaching de equipos, sin embargo se confunde lo
que realmente significa y el coach, interno o extemo, termina dando coaching
individual en equipo.
El coaching de equipos no es terapia grupal, no se trata de que los
participantes "abran su corazn" frente a sus compaeros, no se trata de trabajar en
grupo temas que pertenecen a un mbito estrictamente privado.
No es un team building, cohesionar a los miembros y fortalecer el espritu de
equipo es una de las fases del coaching de equipos, no su objetivo principal.
No es shadow coaching, no es un espacio para que el coach observe al lder y
lo retroalimente posteriormente dentro de un proceso de coaching individual.
No es un evento motivacional de integracin ni un curso de habilidades de
comunicacin, hacer coaching de equipos no es crear el "club de los buenos amigos",
los ejercicios de retroalimentacin grupal para mejorar la comunicacin son un
elemento importante pero no el objetivo. El nivel de comunicacin entre los
integrantes de un equipo debe ser el necesario para que los resultados se den no
necesariamente en un nivel ideal.
No es una sesin de planeacin estratgica, el coach no es ni debe ser un
facilitador ni un moderador de la reunin y mucho menos un experto en planeacin
estratgica que aporta contenidos a la conversacin.
El Coaching de equipos es una intervencin de proceso, no de un solo
evento, que busca varios objetivos sistmicos a diversos niveles (individual,
profesional, grupal, organizacional y de negocio) con el fin de ayudar al equipo a
convertirse en un equipo de alto desempeo y lograr retos especficos, tanto de tarea-
resultado como de desarrollo de competencias. Es una intervencin que se da
alrededor de un reto real y se acompaa al equipo en intervenciones peridicas hasta
el logro del reto. El coach de equipos no es un observador pasivo que al final
retroalimente lo que observo pero tampoco es un participante ms inmerso en el
contenido de las discusiones.
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Para realizar una intervencin exitosa a nivel coaching individual o grupal es
necesario "interactuar con el sistema" en el cual est inmerso el cliente (y el coach si
es lder-coach o coach staff interno). Nada ms necesario que una indagacin previa
entre los implicados (coach, cliente persona o equipo, jefe del cliente y posiblemente
una persona de Recursos Humanos) sobre aspectos como los siguientes:
Qu entiende la organizacin por coaching
Qu experiencias previas han tenido
Qu quieren o necesitan lograr especficamente
Por qu creen que el coaching es la solucin
Cmo el cliente directo entiende el reto, el coaching y que tan abierto est a recibirlo
Cules sern las reglas de confidencialidad del proceso y como recibe
Cada cuanto se harn sesiones de revisin de avances
Cules sern los entregables
3.1 QUE ESPERAR Y QUE NO ESPERAR DEL PROCESO DE COACHING (aclarado por el coach)
Definitivamente, la habilidad de preguntar del coach debe aplicarse desde
antes de la intervencin, el proceso y la indagacin inician desde el momento que la
organizacin (y quien la represente) le solicitan al coach sus servicios para un cliente
especifico. Mucho del xito o el fracaso de la intervencin dependern de este
abordaje inicial.
4 PREMIOS O RECOMPENSAS
La satisfaccin de los empleados es importante para mantener satisfecho al
personal, por lo que la gerencia debe comprender no slo la motivacin, sino los tipos
de recompensa que funcionan mejor:
4.1 PREMIOS EXTRNSECOS
Son los aumentos salariales, promociones y otras maneras simblicas de
reconocimiento.
4.2 PREMIOS INTRNSECOS
Se relacionan con el trabajo mismo y con el placer y sentido de cumplimiento
que le proporciona al empleado.
5 BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES
Constituyen los costos de mantenimiento del personal. Son medios
indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la
empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de
moral y de productividad.
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Un plan de Beneficios Sociales sirve para promover:
Salud
Seguridad
Provisiones de bienestar
Educacin e informacin
Mayor seguridad econmica
Recreacin y actividades comunitarias Consejera para problemas personales y de familia