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Guía de negocios del Banco Africano de Desarrollo
GUÍA DE NEGOCIOS DEL BANCO AFRICANO DE DESARROLLOElaborada por Alicia Fernández López, becaria de la Oficina Comercial de la Embajada de
España en TúnezOctubre de 2006.
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Guía de negocios del Banco Africano de Desarrollo
INDICE
1. Introducción……………………………………………………………………………………….4
2. Un poco de historia……………………………………………………………………………….5
3. Organización del Banco………………………………………………………………………….63.1. Las entidades dentro del Grupo del Banco Africano de Desarrollo……………….....6
3.1.1. El Banco Africano de Desarrollo…………………………………………………...6
3.1.2. El Fondo Africano de Desarrollo…………………………………………………...8
3.1.3. El Fondo Fiduciario de Nigeria………………………………………………..……8
3.2. La estructura de gestión…………………………………………………………………..9
3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma institucional y descentralización……..10
3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades……………………………………………134. Las actividades del Banco Africano de Desarrollo…………………………………………..17
5. El ciclo del proyecto en el Banco Africano de Desarrollo………………………………......21
5.1. Preparación de la estrategia país………………………………………………………21
5.2. Identificación del proyecto………………………………………………………………23
5.3. Preparación del proyecto………………………………………………………………..25
5.4. Evaluación del proyecto…………………………………………………………………26
5.5. Aprobación por el Consejo y negociación del préstamo……………………………..27
5.6. Ejecución del proyecto…………………………………………………………………..27
5.7. Cierre del proyecto y evaluación……………………………………………………….29
6. Medios de información para detectar oportunidades de negocio……………………………30
6.1. Medios del Banco para informar al consultor…………………………………………30
6.1.1. El ADB Business Bulletin………………………………………………………….30
6.1.2. Quarterly Operacional Summary…………………………………………………32
6.1.3. El newsletter del Banco……………………………………………………………32
6.2. Medios de otras entidades para informarse sobre las oportunidades de negocio en
el Banco Africano de Desarrollo……………………………………………………………………33
6.2.1. UN Development Business………………………………………………………..33
6.2.2. Oportunidades de Negocio………………………………………………………..33
6.3. Los responsables de proyecto, Project Officers o “Task Managers”……………….34
6.4. Otras fuentes de información…………………………………………………………...36
7. Cómo licitar. La adquisición de servicios de consultoría……………………………………..37
7.1. Registro en el DACON…………………………………………………………………..37
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7.2. Fuentes de información sobre proyectos en concreto……………………………….39
7.3. La manifestación de interés (MDI)……………………………………………………..40
7.4. La lista corta………………………………………………………………………………41
7.5. La preselección…………………………………………………………………………..42
7.6. La solicitud de propuestas o “Request for Proposals (RFP)…...……………………43
7.7. Los modos de evaluación de las propuestas………………………………………….45
7.8. La propuesta técnica…………………………………………………………………….47
7.9. La propuesta financiera………………………………………………………………….48
7.10. Resultado y negociaciones…………………………………………………………….49
7.11. servicios de consultoría adquiridos por el BAD……………………………………..49
8. Cómo licitar. La adquisición de bienes y servicios…………………………………………….51
8.1. Modos de adquisición para bienes y servicios………………………………………..51
8.2. Información sobre oportunidades………………………………………………………52
8.3. Preselección de los participantes………………………………………………………53
8.4. Documentos de licitación (“Bidding Documents”)…………………………………….53
8.5. La apertura de los sobres……………………………………………………………….53
8.6. La evaluación de las ofertas…………………………………………………………….54
8.7. La adjudicación del mercado……………………………………………………………55
9. La página Web del BAD. http://www.afdb.org.....................................................................56
9.1. Información general sobre la organización y las políticas del BAD………………...56
9.2. Información general sobre las actividades del BAD………………………………….58
9.3. Buscador de documentos……………………………………………………………….59
10. España en el BAD……………………………………………………………………………….66
10.1. La Silla de España y la Representación Permanente………………………………68
10.2. El fondo español de consultoría………………………………………………………68
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http://www.afdb.org/http://www.afdb.org/
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GUÍA DE NEGOCIOS PARA EL BANCO AFRICANO DE DESARROLLO
1. Introducción
El Banco Africano de Desarrollo (BAD) es quizá el Banco Multilateral de Desarrollo menos
conocido por las empresas españolas. Sin embargo, la industria de consultoría relacionada con
la financiación multilateral se encuentra claramente en expansión en nuestro país, por lo que
existe un interés creciente en el mercado africano, como fuente de oportunidades alternativa a
los mercados latinoamericano y asiático.
Por otro lado, las autoridades españolas están mostrando cada vez más interés en la
cooperación con África: en primer lugar, porque es la zona más pobre del planeta, y en segundo
lugar porque es el continente más cercano a nuestro país, lo cual hace que su subdesarrollo nos
afecte especialmente.
Esta guía de negocios se propone por tanto acercar el BAD a este público en aumento. Si
bien se dirige en primer término a las empresas españolas, y hace hincapié en los modos de
detectar y aprovechar oportunidades de negocio, ofrece también una descripción más amplia de
otros aspectos como su origen, organización, actividades, que pueden resultar interesantes paraotros destinatarios.
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2. Un poco de historia
El 4 de agosto de 1963, 23 países africanos firmaban en Jartum (Sudán) el acuerdo decreación del Banco Africano de Desarrollo. La institución comenzó a operar en 1966 en Abidjan,
capital de Costa de Marfil.
Institución inspirada por el espíritu panafricano de la Unión Africana, el BAD nace en pleno
proceso de descolonización, con la finalidad de promover el desarrollo del continente, mediante
un enfoque propio. Así, en su origen, sólo los estados africanos podían ser miembros del Banco.
Los países africanos se han hecho miembros del BAD conforme han ido adquiriendo su
independencia, de manera que hoy todos ellos (53) lo son. En 1978 se permitió la entrada en el
accionariado a países no africanos, si bien la decisión no fue ratificada hasta 1982. Desde
entonces, 24 países no regionales han suscrito participaciones en el capital: éstos son europeos
(Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Holanda, Italia, Noruega,
Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza) asiáticos (Arabia Saudí, China, Corea del Sur, India,
Japón y Kuwait) y americanos (Argentina, Brasil, Canadá y Estados Unidos)
En 2003, debido a la situación de guerra en Costa de Marfil, el BAD se traslada
temporalmente a Túnez. Esta situación es provisional, ya que oficialmente la sede permanente
sigue estando en Costa de Marfil y el Banco volverá a ese país una vez terminada la situación de
conflicto. No obstante, Costa de Marfil está muy lejos de reunir las condiciones necesarias para
la vuelta del Banco a Abidjan: por lo tanto, a medio plazo es poco probable que el Banco se
traslade a esta ciudad. Por su carácter temporal, la ubicación del BAD en Túnez se revisa
periódicamente y hay muchas voces que claman por su vuelta a un país del África subsahariana.
Por tanto un traslado a otra ciudad de esta región es posible, si bien poco probable en el
contexto actual de reforma institucional (apartado 3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma
institucional y descentralización) De hecho en las Asambleas anuales del Banco celebradas en
Burkina Faso en mayo de 2006, se decidió que el Banco se quedará en Túnez al menos hasta
verano de 2008, y que la decisión se volvería a revisar en verano de 2007.
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3. Organización del Banco
3.1. Las entidades dentro del Grupo del Banco Africano de Desarrollo
Lo que genéricamente se llama Banco Africano de Desarrollo es en realidad un grupo de tres
entidades (Banco Africano de Desarrollo, Fondo Africano de Desarrollo y Fondo Fiduciario
de Nigeria), que ha tomado el nombre de la más antigua de ellas, ya que las otras dos fueron
creadas como complemento a ella y usan la misma estructura administrativa para sus
actividades.
3.1.1. El Banco Africano de Desarrollo
Es una institución financiera, que concede préstamos, realiza inversiones de capital y
proporciona asistencia técnica a los países africanos miembros, con el fin de promover su
desarrollo económico y social. Actualmente el Banco cuenta con 77 estados miembros, de los
cuales 53 son países regionales (africanos) y 24 son países no regionales.
Sus recursos financieros son: capital suscrito, reservas, fondos adquiridos a través de
préstamos, beneficio neto acumulado, y bonos emitidos en los mercados de capitales. El capital
autorizado del Banco era de 33.000 millones de dólares a mediados de 2006. Dos tercios del
capital están suscritos por países regionales, y un tercio por países no regionales.
Los asuntos del Banco son dirigidos por los gobiernos de los estados miembros a través de
los siguientes órganos:
El Consejo de Gobernadores: Es el órgano supremo de decisión y se compone de un
representante de cada estado, generalmente un alto cargo de su gobierno, que ejerce los
derechos de voto del país. Cada estado miembro tiene un número igual de votos básicos y una
cantidad adicional de votos, proporcional a las acciones que posea. Se reúne una vez al año (en
las llamadas Asambleas Anuales o “Annual Meetings”) para revisar y determinar las grandes
líneas políticas del Banco.
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El Consejo de Gobernadores delega la conducción cotidiana de la política del Banco en un
Consejo de Directores. De sus 18 miembros, 12 son elegidos por los gobernadores de los países
regionales y 6 por los de los países no regionales. Cada director asume la representación de
varios estados miembros a través de las sillas1. Cada silla está dirigida por uno de los directores
e integrada por representantes de los estados que la componen y éstos van rotando en
diferentes puestos. La organización de cada silla se rige por los acuerdos alcanzados entre los
estados integrantes, con la limitación fundamental de un máximo de seis años de mandato por
representante.
Los directores residen en la sede del Banco y se reúnen por lo general una vez a la semana
para decidir sobre los préstamos, las garantías, y en general todas las operaciones del Banco,
sus políticas, su estrategia y sus asuntos internos. Cada director tiene un poder de voto
proporcional al capital suscrito por los estados que representa.
España se encuentra en la misma silla que Canadá, China, Corea y Kuwait. Para más
información sobre la representación española en el BAD, (ver capítulo 10 España en el BAD)
El Presidente del Banco es elegido por el Consejo de Gobernadores por un mandato de
cinco años, con posibilidad de ser reelegido una sola vez. El Reglamento del Banco estipula que
el Presidente tiene que ser nacional de un estado regional miembro.
El Presidente preside el Consejo de Directores, y es al tiempo responsable de la gestión de
la institución de acuerdo con lo aprobado por el Consejo. Así, constituye una figura de vínculo
entre la estructura administrativa, descrita en el siguiente apartado y los Consejos, sobre la que
tiene amplios poderes (en materia de recursos humanos, dirección de las políticas, etc.)
El actual presidente, Donal Kaberuka, es de nacionalidad ruandesa y tomó posesión de su
cargo el 1 de septiembre de 2005 en Túnez.
1 Una excepción es Estados Unidos, que no comparta su Silla con ningún otro Estado, de manera que todos losintegrantes de la misma son estadounidenses
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3.1.2. El Fondo Africano de Desarrollo
Se creó en 1972 y comenzó a funcionar en 1974, 10 años después de la creación del BAD.
Es un fondo compuesto por aportaciones voluntarias de los estados miembros del BAD, que se
repone cada tres años. Actualmente se encuentra en su décima reposición, que comprende el
periodo entre 2005 y 2007 y asciende a 3.700 millones de UC (aproximadamente 4.500 millones
de euros) Financia actividades de reducción de la pobreza en países regionales de renta baja,
que no pueden acceder a préstamos del BAD (ver capítulo 2 Actividades del Banco Africano de
Desarrollo). Los productos financieros FAD son donaciones o préstamos sin intereses, y con un
cargo de servicio del 0,75 % a pagar en 50 años, incluyendo un periodo de gracia de 10 años.
Cuenta con 24 estados miembros no regionales, más el Banco Africano de Desarrollo, lo cual
implica que en los países FAD los estados no regionales tienen mucha más capacidad de
influencia que en los países BAD.
Su Consejo de Gobernadores consta también de representantes de alto nivel de los estados
miembros, cuyo poder de voto es proporcional a la participación en el Fondo. No siempre el
gobernador FAD y el gobernador BAD coinciden: por ejemplo, en el caso de España el Ministro
de Economía y Hacienda es el gobernador FAD, y el Secretario de Estado de economía, el
gobernador FAD. Al igual que el Consejo del BAD, se reúne una vez al año y sus asuntos
ordinarios son dirigidos por el Consejo de Directores – seis directores nombrados por los estados
participantes en el Fondo, y seis designados por el Banco Africano de Desarrollo, de entre los
directores ejecutivos del Banco-. Los seis miembros designados por el BAD tienen el 50% de los
votos, a razón de 8,33% cada uno. El otro 50% lo tienen los contribuyentes, proporcionalmente a
sus aportaciones.
Comparte la estructura de gestión y el Presidente con el BAD.
3.1.3. El Fondo Fiduciario de Nigeria
Fue establecido por el gobierno de Nigeria en 1976 con un capital inicial de 80 millones de
dólares, que fueron repuestos por primera vez con 71 millones de dólares en 1981.
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El NTF fue establecido por Nigeria, con el propósito de afianzarse como potencia regional en
África, dedicando recursos al desarrollo de los países regionales más pobres. Durante los
últimos años, el Fondo estaba encontrando numerosas dificultades en su funcionamiento, por lo
que el gobierno de Nigeria decidió cerrarlo en junio de 2006. La importancia de este Fondo es
por tanto residual.
Comparte la estructura de gestión y el Presidente con el BAD.
3.2. La estructura de gestión
La estructura de gestión del Banco son los empleados permanentes encargados de llevar a
cabo las decisiones de los Consejos. Como introducción presentamos en la figura 3.1. el
organigrama reducido (sin el desglose de las Vicepresidencias)2:
El grueso de la estructura de gestión se organiza en vicepresidencias. De entrada,
podemos dividir estas en dos grupos:
• Las vicepresidencias dedicadas a la formulación y ejecución de los programas y
proyectos que se denominan genéricamente “Operaciones”. Éstas son Vicepresidencia
de Operaciones I, Políticas y programas de país y regionales; Operaciones II,
Vicepresidencia de Operaciones Sectoriales y Vicepresidencia de Operaciones III,
Operaciones de Infraestructura, Sector Privado e integración regional.
• Las vicepresidencias encargadas de la gestión institucional del Banco: ésta son
Vicepresidencia de Finanzas, Vicepresidencia de Servicios Corporativos y Oficina del
Economista Principal.
2 Se puede acceder en todo momento al organigrama del Banco en su página de Internet, tal y como se explica en elcapítulo 9 de esta guía. Se recomienda tenerlo delante para seguir esta explicación
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Figura 3.1. La estructura de gestión del Banco
También existen una serie de unidades dependientes del presidente que responsables del
control administrativo de determinados aspectos de la gestión (Oficina del Auditor General,
Servicios Legales, Unidad de Mediación, Revisión y Cumplimiento, y la Unidad de RelacionesExternas y Comunicación) y algunas dependientes tanto del Consejo de Directores como del
Presidente que controlan aspectos casi políticos (Unidad de Evaluaciones, y Tribunal
Administrativo)
3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma institucional y descentralización
A fecha de redacción de este documento (septiembre de 2006), este organigrama es muy
nuevo, ya que es el resultado de la profunda reforma institucional emprendida por el nuevo
presidente, Donal Kaberuka. Aparte de esto, desde hace unos años el Banco ha puesto en
marcha un proceso de descentralización de sus actividades, que pretende acercar la gestión a
los países regionales, y adaptarla así a cada contexto. Siendo éstas líneas de cambio que
influyen enormemente en la actividad del Banco, vamos a explicarlas más detalladamente antes
de profundizar en el organigrama en sí.
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La reforma institucional mencionada es profunda, por lo que es conveniente conocer los
principios que la rigen:
• Reforzar los recursos humanos dedicados a operaciones: En la antigua estructura
sólo el 45% de los empleados del Banco estaban dedicados a operaciones, lo cual es
bajo en comparación con otros bancos multilaterales de desarrollo, donde la tasa se
encuentra en el 60-70%. Como consecuencia de ello, el Banco tiene un ratio de personal
de operaciones por proyecto también muy por debajo de otras instituciones hermanas, lo
que afecta sensiblemente la calidad de la gestión del proyecto.
La nueva reforma se propone corregir esto realizando un trasvase de recursos humanos
de las Vicepresidencias y Unidades dedicadas a aspectos de la gestión interna a las
dedicadas a Operaciones.
• Dar verdadero protagonismo al análisis del país en la formulación de las
operaciones: la falta de coordinación entre los departamentos centrados en países y los
departamentos centrados en sectores en la antigua estructura ha provocado una
contraproducente competencia por recursos entre los distintos departamentos dedicados
a sectores. Actualmente se da la paradoja, de que muchas veces es el Documento
Estrategia País (ver punto 5.1. Preparación de la estrategia país) el que se adapta a los
proyectos que en ese momento están preparando los departamentos sectoriales, sin que
se realice un examen serio de la pertinencia de estas operaciones, con la enorme
dispersión de recursos, la proliferación de proyectos pequeños, y aumento innecesario
de los costes de gestión, que ello implica.
Este problema pretende solucionarse mediante los siguientes cambios::
o Dar responsabilidad a los llamados “country teams” encuadrados dentro de una
sola vicepresidencia (Country and Regional Programmes and Policy) no sólo enla formulación de la estrategia país, sino también en la asignación de los
recursos a cada sector.
o Desarrollar mecanismos de coordinación entre los distintos departamentos
sectoriales: fundamentalmente se prevé la creación del Comité de Operaciones,
que comprenderá a todos los vicepresidentes de operaciones, al economista
principal (Chief Economist) y al Director de Operaciones, Políticas y
Conformidad. Además de su función de coordinación, este Comité serácompetente en materias como el programa anual de préstamos y donaciones, el
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rendimiento de las operaciones y la asignación de empleados a cada división y
departamento.
• Reforzar las funciones de investigación, planificación y estrategia de manera
efectiva para las operaciones. Esto esta en conexión con el intento de dar primacía en
la formulación de las estrategias a la Vicepresidencia de Operaciones I. Se pretende que
el BAD tenga una política coherente y bien estructurada de lucha contra la pobreza y
esto pretende ser apuntalado desde esta Oficina del Economista Principal, a la que
incluso se le ha dado el rango de una vicepresidencia.
• Orientar las unidades de gestión corporativa al cliente y a las necesidades de los
departamentos de operaciones. Como verá en el capítulo 4 dedicado a las actividades
del Banco, los países FAD son muchos más que los países BAD (tabla 4.1.). En los
últimos años, la proporción de operaciones financiadas por el FAD dentro del Grupo del
Banco han crecido exponencialmente con respecto a la las financiadas por el BAD, que
han disminuido. Esto quiere decir que cada vez menos países cumplen las condiciones
necesarias para acceder a recursos BAD, lo cual es bastante negativo para una
institución que se dedica a promover el desarrollo económico y social. Así, los
verdaderos clientes del Banco son ya de por sí muy pocos. Además, los productos BAD
son muy poco competitivos con respecto a otras facilidades de financiación de otras
instituciones multilaterales y de los mercados ordinarios de capitales, y resultan por tanto
poco interesantes para estos países. Esto se debe en parte al funcionamiento algo
defectuoso del Banco, a la pesadez de sus procedimientos, y en definitiva, a la escasa
orientación al cliente. Así, una de las líneas de la reforma institucional es mejorar la
gestión del BAD para que sus productos puedan competir por el interés de sus escasos
clientes potenciales.
Con respecto a la descentralización, su resultado más visible es la apertura de 24 oficinas
regionales en los países miembros regionales. Se pretende intensificar el seguimiento en el
terreno de todo el ciclo de las operaciones, incluido muy especialmente el diálogo con los
gobiernos de los países, y con otros actores relevantes, y la obtención de información de primera
mano sobre los países, que guíe convenientemente la estrategia del Banco Africano. El
calendario de apertura de estas oficinas es el siguiente:
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Tabla 3.1. Plan de apertura de las oficinas regionales
Oficinas para 2000 Oficinas para 2004-05 Oficinas para 2005 Oficinas para 2006EgiptoEtiopía
GabónNigeria
MozambiqueSenegal
TanzaniaTúnezUganda
ArgeliaDRC
GhanaKeniaMadagascarMaliMarruecosRuanda
AngolaBurkina Faso
CamerúnChadMalawiSierra LeonaSudánZambia
3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades3
A continuación explicamos más detalladamente las Vicepresidencias y Unidades que
constituyen el núcleo de la estructura administrativa del Grupo del Banco
• Operaciones I, Políticas y programas de país y regionales: Como hemos señalado,
la novedad del esta estructura radica en el establecimiento de cierta jerarquía entre esta
vicepresidencia y las otras vicepresidencias de operaciones en lo que concierne a la
formulación de políticas y proyectos. Las figuras clave en este sentido serán los
directores de cada una de las divisiones dedicadas a una región. Estos determinarán los
programas de trabajo y préstamos para cada uno de los países, en coordinación con
otros directores de operaciones.
Hay dos unidades dentro de esta Vicepresidencia que son muy importantes para el
consultor: La Unidad de adquisiciones o “Procurement Unit” y Unidad de movilización de
recursos y cooperación o “Resources Mobilizations and Partnership Unit”. La primera de
ellas se encarga de organizar las adquisiciones de bienes, servicios y trabajos para los
proyectos del Banco, y de informar a las empresas de estas oportunidades de negocio.
La segunda se encarga fundamentalmente de gestionar los fondos de cooperacióntécnica del Banco y toda la cooperación bilateral con los países accionistas en general,
entre ellos España, y la cooperación bilateral con varios accionistas (ver capítulo 8
España en el Banco). Así, es relevante por dos motivos: por un lado coordina la
cooperación de la institución con la Administración Española y las empresas españolas;
por otro lado, gestiona una serie de ventanillas adicionales a BAD, FAD y NTF que
pueden generar oportunidades de negocio para las empresas (ver apartado 8.1.)
3 En el anexo se incluye un organigrama completo del Banco, incluido el desglose de cada Vicepresidencia, muy útilpara seguir esta explicación
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• Operaciones II, Operaciones sectoriales: Esta vicepresidencia comprende los
departamentos de agricultura, desarrollo social y buen gobierno. Se encarga de formular
los proyectos relevantes en estos ámbitos, y de supervisar su conveniente ejecución.
• Operaciones III, Infraestructura, Sector Privado e Integración Regional. Comprende
departamentos de infraestructura, sector privado, agua y saneamientos y NEPAD. Se
encarga de formular los proyectos relevantes en estos ámbitos, y de supervisar su
conveniente ejecución.
Aunque el grueso de las oportunidades de negocio para las empresas se genera en las
vicepresidencias de operaciones, las vicepresidencias y unidades dedicadas a aspectos de la
gestión institucional y su control, también son de interés, ya que muchas veces el Grupo del
Banco subcontrata aspectos de su gestión para los que no tiene recursos humanos lo
suficientemente cualificados (ver apartado 7.11. Los servicios de consultoría adquiridos por el
BAD)
• Vicepresidencia de Finanzas: se ocupa fundamentalmente de la gestión financiera del
Banco y de la Tesorería
• Vicepresidencia de Gestión Corporativa: engloba los departamentos de Recursos
Humanos, Administración y Tecnologías de la Información y una Unidad de Servicios de
idiomas.
De las unidades, las más interesantes son:
• Unidad de Evaluaciones. Su función principal es la redacción de los siguientes
documentos:
o Informes de Finalización de Proyecto o “Project Completion Report” (PCR): son
evaluaciones de los proyectos con arreglo a determinados parámetros
relacionados con la efectividad de las acciones emprendidas en términos de
desarrollo.
o Informes de evaluación de un sector o “Sector Evaluation Reports”: en ellos se
evalúa el conjunto de operaciones del Banco referidas a un sector, con arreglo a
parámetros semejantes
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Se trata de un departamento con un monto de trabajo importante, ya que se exige un
informe de realización de proyecto de cada proyecto completado por el Banco.
Por lo tanto, este departamento a veces recurre a consultores externos para la
realización de evaluaciones, tanto a empresas de consultoría, como a consultores
individuales.
Para una empresa que esté interesada a acceder a estos contratos, es importante que
adquieran la formación relevante para ello. Ésta es el “International Program for
Development Evaluation Training”, que ofrece la Universidad de Carleton en Canadá, en
colaboración con agencias de cooperación internacional y con el Banco Mundial. Más
información se puede encontrar en http://www.ipdet.org.
• Unidad de auditorías: Su misión es organizar las auditorías de las operaciones del
BAD. Casi todos los proyectos BAD exigen una auditoria, y a veces se encargan también
auditoria de otras actividades del BAD incluidos aspectos de su gestión interna. La
cantidad de trabajo de esta unidad es considerable, por lo que empresas especializadas
pueden contactar con ella, con el fin de informarse sobre posibles oportunidades de
negocio.
En la fecha de redacción de este documento, hay varios procesos de selección en marcha,
para puestos directivos dentro del BAD y la reforma institucional no está del todo ejecutada: Con
lo cual antes de iniciar cualquier labor comercial (visitas, contactos) se recomienda informarse
ante el Representante Permanente sobre el estado de cosas, y las personas a las que sería
interesantes contactar en los departamentos de interés.
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http://www.ipdet.org/http://www.ipdet.org/
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La iniciativa NEPAD fue lanzada por los Jefes de Estado y de gobierno africanos en noviembre de2001. Pretende establecer una estrategia común y propiamente africana para el desarrollo económico y socialdel continente, necesaria por los impedimentos que África encuentra en su desarrollo, y en un contexto en el queel tema del subdesarrollo está perdiendo importancia en la agenda internacional.
El Comité de Jefes de Estado y de Gobierno de la NEPAD ha encomendado al BAfD tres tareas:
1. Erigirse en agente fundamental para el desarrollo de las infraestructuras2. Ser guía en la aplicación y desarrollo por los gobiernos africanos de estándares bancarios y
financieros.3. Colaborar en el “African Peer Review Mechanism”
Para desempeñar estas tareas el Grupo del Banco se ha dotado de los siguientes mecanismos:
1. Una Unidad de Apoyo al NEPAD (NEPAD Support Unit), compuesta por profesionales eninfraestructuras y en estándares financieros y bancarios.
2. Coordinación por un Vicepresidente de todas las acciones relacionadas con el NEPAD en el interior del Grupo del Banco
3. Asignaciones presupuestarias de 1,3 millones y 1,5 millones de UC respectivamente en 2003 y 20044. El “NEPAD Infrastructure Project Preparation Facility”, un fondo multidonante (ver cap. 7 Fondo
Español de Consultoría y otros fondos de cooperación técnica) para asistir a los gobiernos en laformulación de proyectos. Hasta la fecha este fondo ha financiado 6 proyectos físicos, por valor de 3millones de dólares americanos.
5. En la Cumbre de Gleneagles se acordó la creación de un Consorcio de Infraestructuras de África, cuyoacto inaugural tuvo lugar el 6 de octubre en Londres, e incluía representación de instituciones ydonantes clave en África. El propósito de este consorcio es eliminar las dificultades para el desarrollode las infraestructuras en África, fundamentalmente mediante el apoyo en la preparación de proyectosy la consecución de fondos. El Secretariado de este Consorcio se situó en el BAD.
En lo que respecta al desarrollo de las infraestructuras, el Banco financió en el periodo 2002-2005, 33actividades por valor de 532,6 millones de dólares y 1.600 millones de dólares en cofinanciación. Estas accionesse inscriben dentro del STAP (Short Term Action Plan), que se complementará con una estrategia a largo plazo.El Grupo del Banco empleará 3,9 millones de dólares para la formulación de la segunda, que comenzó en mayode 2006.
En lo que respecta al APRM, el BAD suministra asistencia al NEPAD en la evaluación de los países yparticipa en las misiones de apoyo. En 2004 y 2005 se realizaron misiones en Ghana, Kenya, Mauricio, Ruanda,Uganda, Nigeria, Argelia, Benin y Sudáfrica y en misiones para la aprobación de los informes emitidos de cadapaís y la finalización de sus planes de acción. El Grupo del Banco también colaboró con la Comisión Económicapara África de las Naciones Unidas en su tratamiento de problemas de buen gobierno en los estados miembrosre ionales.
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4. Las actividades del Banco Africano de Desarrollo
Las operaciones del Banco Africano de Desarrollo son las siguientes:
• Préstamos para la ejecución de proyectos de desarrollo. Se financian con préstamos
fundamentalmente actividades que tengan un beneficio económico identificable
(proyectos de planificación rural, de microcréditos, infraestructuras).
• Donaciones para la ejecución de proyectos de desarrollo. Este instrumento se usa
fundamentalmente para actividades que no tengan un beneficio económico identificable
(como construcción de servicios sociales, acciones contra el SIDA).
• Líneas de crédito. Son fondos canalizados a través de instituciones financieras
nacionales o regionales, destinadas a financiar un conjunto de proyectos específicos,
generalmente de pequeñas y medianas empresas.
• Préstamos para la inversión y rehabilitación de un sector. Su finalidad es reforzar o
rehabilitar capacidades de planificación, producción y marketing específicamente
sectoriales. Este instrumento es usado con frecuencia para financiar importaciones de
equipamientos o para el sector.
• Préstamos para el ajuste de un sector. Se entiende por ajuste cambios estructurales,
institucionales o de políticas en un sector determinado.
• Préstamos de ajuste estructural: para potenciar el cambio de políticas
macroeconómicas.
• Operaciones de asistencia técnica: préstamos o donaciones para financiar expertos
que incrementen la capacidad de las instituciones nacionales o regionales o estudios
requeridos para la financiación de un proyecto.
• Garantías de préstamos. Se usan para apoyar al sector privado en los países
regionales.
Como se ha señalado más arriba, el Grupo del Banco tiene tres ventanillas (BAD, FAD y
NTF) Dado que el volumen de negocio del NTF es despreciable en esta exposición, nos
ocuparemos únicamente del FAD y del BAD. Recordamos que la ventanilla FAD presta en
términos concesionales a países con baja renta, incapaces de endeudarse en términos BAD.
Esto nos da tres categorías de países regionales:
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• Categoría A. Países elegibles sólo para financiación FAD
• Categoría B. Países elegibles para financiación BAD y FAD
•
Categoría C: Países elegibles sólo para financiación BAD
Las operaciones del Grupo del Banco siempre están cofinanciadas por los gobiernos de los
países beneficiarios, aunque la participación del BAD siempre es mucho mayor.
Tabla 4.1. Clasificación de países en función de su eligibilidad para productos financieros
Categoría A Categoría B Categoría CAngolaBenin
Burkina FasoBurundiCamerúnCabo VerdeChadComorosCongoCosta de MarfilDjibutiEritreaEtiopíaGambiaGhana
GuineaGuinea BissauKenyaLesothoLiberiaMadagascarMalawiMaliMauritaniaMozambiqueNigerRepública CentroafricanaRepública Democrática del Congo
RwandaSao Tomé y PríncipeSenegalSierra LeonaSomaliaSudánTanzaniaTogoUgandaZambia
NigeriaZimbabwe
ArgeliaBotswana
EgiptoGuinea EcuatorialGabónLibiaMauricioMarruecosNamibiaSeychellesSuazilandiaSudáfricaTúnez
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Desde 1967 hasta 2005, el Grupo del Banco Africano de Desarrollo ha aprobado 2988
préstamos y donaciones, que ascienden a 36.690 millones de UC (aproximadamente 44.500
millones de euros), de las que 1.061 millones de UCs (1285 millones de euros
aproximadamente) fueron donaciones. El 58,2% de esta cantidad fue financiada con recursos
BAD, el 40,9% con recursos FAD y el 0,9% con recursos NTF. La distribución de las
aprobaciones por sector se presenta en el gráfico 4.1, mientras que la distribución regional de las
aprobaciones del Grupo desde 1967 hasta 2005 se presenta en la figura 4.2. Esto da una idea
de cuáles son los sectores y los países en los que el Banco presenta más oportunidades de
negocio
Otros sectores
Industria
Suministro de agua
Energía
Social
Finanzas
Multisectorial
Transporte
Agricultura2,70%
sectores;
Otros
5,30%
Industria;
18,10% Agricultura;
16,50%Transporte;
15,20%Multisectorial;
13,30%Finanzas;
11,70%Social;
9,40%Energía;
agua; 7,70%Suministro de
Gráfico 4.1. Aprobaciones acumuladas del Banco
por sectores, 1967-2005
Multiregional
frica del Sur
frica Central
frica del Oeste
frica del Este
frica del Norte
3,10%Multiregional;
32,70%Norte;frica del
Este; 14,80%frica del
24,20%Oeste;frica del
Sur; 13,30%frica del
11,90%Central;
frica
Gráfico 4.2. Aprobaciones acumuladas del Banco
por regiones, 1967-2005
La tabla 4.2 presenta el la cantidad de contratos (en número y en millones de euros) que han
sido aprobados por el Grupo del Banco en los años 2003, 2004 y 2005. Esta cifra de negocio se
encuentra en torno a los 500 millones de euros
Tabla 4.2. contratos aprobados por el BAD en 2003, 2004 y 2005
2003 2004 2005
Cantidad de contratos aprobadosEn número 784 784 921
En valor 439 505 519
Si comparamos esta cifra con la de otros bancos multilaterales de desarrollo, constatamos
que el BAD ofrece oportunidades de negocio reducidas. El montante de contratos en millones de
euros para el año 2004 fue de 505 millones de euros, mientras que en el Banco Asiático de
Desarrollo fue de 2593,41 millones de euros y en el Banco Interamericano de Desarrollo de 2407
millones de euros.
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Tabla 4.3. Desglose por bienes, servicios y trabajos, en porcentaje de su cantidad monetaria
Tipo de contratación ICB ISH SHL NCB NSH DNP TOTAL
Bienes 23,7% 1,5% 1,0% 1,8% 0,2% 1,3% 29,5%
Obras 42,8% 0,0% 0,2% 12,8% 0,1% 2,3% 58,2%Servicios 0,4% 0,2% 9,7% 0,1% 0% 1,6% 12%
TOTAL 66,9% 1,7% 10,9% 14,7% 0,3% 5,2% 99,7%
ICB: International Competitive Bidding o Licitación Internacional
ISH: International Shopping o Compra Internacional
SHL: Short List o Lista corta
NCB: National Competitive Bidding o Licitación Nacional
NSH: National Shopping o Compra Nacional
DNP: Direct Negotiations o Negociación directa
Para una explicación más detallada de los modos de adquisición ver capítulos 7 y 8 sobre cómo licitar
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5. El ciclo del proyecto en el Banco Africano de Desarrollo
La tabla 5.1 resume el ciclo de las actividades del BAD, desde el trabajo de investigación
que precede a la formulación de la estrategia en cada país, hasta la evaluación post-facto de las
operaciones, pasando por la formulación de proyectos y la convocatoria de licitaciones. A
continuación vamos a explicar cómo se desarrolla este ciclo, subrayando cómo puede intervenir
una empresa interesada en trabajar con el Banco en cada etapa. Nótese que el modelo de
licitación que se ha escogido para el esquema es el de lista corta utilizado para la adquisición de
servicios de consultoría, ya que es el más complejo.
5.1. Preparación de la estrategia país
El Grupo del Banco basa sus operaciones en una estrategia a medio plazo, producto de su
labor de recogida de información y análisis. La piedra de toque de esta estrategia es el Country
Strategy Paper (CSP), que formula la estrategia del Grupo en un país para un periodo de 5
años, basándose en las necesidades identificadas en la investigación, las actuaciones de otros
donantes, y la ventaja comparativa del Banco. La adecuación al CSP es uno de los elementos
claves en la identificación, evaluación y aprobación del proyecto, por lo que resulta de gran
utilidad para la empresa conocer la de sus países de interés.
El CSP es elaborado por un equipo, llamado “country team”. Éste se compone de personal
del departamento regional encargado del país en cuestión, dentro de la Vicepresidencia de
Operaciones I, por personal de la oficina regional de existir esta, y a veces por miembros de
departamentos sectoriales especialmente relevantes para la estrategia. No obstante, el liderazgo
es siempre de la Vicepresidencia de Operaciones I. En línea con las líneas actuales deformulación de políticas de desarrollo, que apuntan a una mayor implicación de los actores
nacionales y una mayor coordinación de todos los esfuerzos, en la elaboración del CSP se
cuenta también con la participación de representantes del gobierno, empresas, actores
relevantes de la sociedad civil, y otros donantes bilaterales y multilaterales.
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Tabla 5.1. El ciclo de las actividades del BAD
Consultor Documentosrelevantes
Banco Africano Agencia ejecutora
E
STRATGIA
Country Strategy
Paper, Economicand Sector Work,Country Profiles
Preparación de la estrategia país
Identificación del proyectoPreparación del proyectoEvaluación / Appraisal del proyecto
Uso de lasfuentes deinformaciónespecificadasmás arriba:
appraisal report,ADB BusinessBulletin, UNDevelopmentBusiness,
Appraisal Report,
Negociación del préstamo
PROYE
CTO
O
PROGRAMA
Aprobación por elConsejo
Expresión deinterés
GeneralProcurement NoticeSpecificProcurement NoticeLista corta deconsultores
Solicitud dedocumentospara la licitación(biddingdocuments)
Envío de los documentos delicitaciónPreparación dela Oferta
LICITACIÓN
Envío de lasofertas
Finalización del contrato entre laagencia ejecutora y la empresaseleccionada
Publicación de loscontratos asignados
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El CSP se divide generalmente en cinco partes:
• Contexto del país: analiza las condiciones políticas, económicas y sectoriales del
país y el estado de cosas en las llamadas cuestiones horizontales o “cross-cutting
issues” (medioambiente, género, buen gobierno), así como el clima de negocios y
las perspectivas de futuro.
• Agenda nacional de desarrollo: Este apartado expone las prioridades nacionales
en materia de desarrollo, incluido el contenido del llamado Poverty Reduction
Strategy Paper, que formulan los gobiernos para acceder al programa HIPC, y las
acciones de otros donantes. Apuntala así el alineamiento de la política del BAD con
el plan de desarrollo del país y con las actividades de los demás donantes.
• Estrategia del Grupo del Banco en el país: formula la estrategia propiamente
dicha, que se estructura en pilares estratégicos o “Selectivity Pillars”: los pilares son
los ámbitos de actuación prioritarios del Banco, y vienen determinados por los
análisis de los dos primeros apartados.
• Seguimiento basado en los resultados y riesgos: contiene una evaluación de los
riesgos de la estrategia, y propone medidas para mitigarlos. También incluye un
apartado sobre las cuestiones que necesitan de un entendimiento más estrecho con
el gobierno del país (“Country Dialogue Issues”), como los atrasos, los fallos de
gobernanza, el grado de conocimiento de los procedimientos del BAD por el país,
etc. El análisis se basa en parte en las lecciones aprendidas (“Lessons Learnt”), que
son las enseñanzas derivadas de experiencias anteriores del Banco, y que se
exponen también en este apartado.
• Conclusiones y recomendaciones: este apartado se limita prácticamente a pedir
al Consejo la aprobación del Documento de Estrategia País.
• Anexos: incluyen por lo general una tabla de las operaciones que el Banco harealizado en el país hasta el momento, un cuadro de indicadores macroeconómicos,
una diagnosis de la situación del país con respecto a los Objetivos de Desarrollo del
Milenio y el marco lógico de la estrategia del Banco.
Aunque el CSP es el documento de estrategia más importante, existen otros de interés para
la empresa, si bien la finalidad de la mayoría de ellos es contribuir a la mejor formulación del
CSP. Se trata de los análisis de determinados ámbitos relevantes para el desarrollo ( CountryGender Profile, Country Governance Profile, Country Environment Profile), y de los análisis
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de sectores económicos y políticas sectoriales relevantes para el desarrollo, más concretamente
llamados Country Sector Work y Sector Policy Reviews, etc.
Otro documento de interés es el Country Portfolio Review Report o CPRR, el cual
concreta los pilares sectoriales del Country Strategy Paper, mediante una descripción más
detallada de las actividades que se están llevando a cabo en el país y sus resultados. El interés
para el consultor radica en que contiene datos valiosos sobre el desarrollo de las operaciones, y
apuntan posibles líneas futuras de actuación. La parte más interesante para el empresario, es la
revisión propiamente dicha, que consta de un análisis de cada proyecto activo en el país con
arreglo a los siguientes criterios: cumplimiento de las condiciones de préstamo, funcionamiento
satisfactorio de los procedimientos de adquisición, funcionamiento satisfactorio de los aspectos
financieros, ejecución de las actividades previstas, impacto sobre el desarrollo y evaluación
global. Aparte de esta información, el documento suele plantear acciones posibles para mejorar
el rendimiento de las inversiones en el país.
Los documentos de estrategia están en teoría disponibles en la página de Internet del BAD,
tal y como se explica en el capítulo 9 de la presente guía.
5.2. Identificación del proyecto
Esta etapa es de detección de programas y proyectos para su financiación. Durante la
misma se continúan las consultas con los gobiernos y los actores relevantes de los países,
mediante la organización de misiones al terreno por el personal del Banco.
Con respecto a la identificación del proyecto, hay que tener en cuenta dos aspectos
fundamentales:• En primer lugar, genera de por sí una importante oportunidad de negocio, ya que
muchas veces el Banco Africano contrata los servicios de empresas de consultorías
para asistir en esta etapa. Se trata de las denominadas asistencias técnicas de
preparación de estudios y de pre-viabilidad (ver apartado 7.11 Los servicios de
consultoría adquiridos por el BAD)
• En segundo lugar, saber qué proyectos se están identificando ayuda al empresario a
prepararse para los proyectos que posteriormente puedan aprobarse. En esta fase,el empresario puede contactar con la Oficina Regional si existe y con las personas
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relevantes en los distintos departamentos de la sede central del Banco, y tener una
idea así de los proyectos que finalmente se llevarán a cabo.
Para informarse sobre la fase de identificación, el CSP resulta útil, ya que el criterio
fundamental para elegir un proyecto es su adecuación al mismo. Sobre la posible contratación de
asistencias técnicas, como ocurre con otras oportunidades de negocio, los medios de
información más fiables son el UN Development Business, el Newsletter del BAD y el ADB
Business Bulletin mediante su pipeline de proyectos (ver capítulo 6 Medios de información para
detectar oportunidades de negocio)
5.3. Preparación del Proyecto
Durante esta etapa los gobiernos, conjuntamente con el BAD, evalúan aspectos técnicos del
proyecto para decidir si se procede a la formulación del mismo o no: si el proyecto puede causar
daños importantes en el medioambiente (proyectos de categoría I) es obligatoria la realización de
un Estudio de Impacto Medioambiental o “Environmental Impact Study”, en el que se
documentan estos riesgos y las correspondientes medidas para mitigarlos. En otros casos, el
proyecto puede conllevar importantes consecuencias sociales para determinados grupos: de ser
así, se realiza un Estudio de Impacto Social o “Social Impact Study”, que incluirá el análisis del
impacto y medidas para disminuirlo. También hay proyectos que implican una reubicación de
poblaciones: en este caso se realizará un Plan de Reasentamiento o “Resettlement Plan” (para
su localización, ver el capítulo 9 sobre la página Web del BAD)
El responsable de realización de estos estudios es el país; no obstante, muchas veces el
BAD asiste al gobierno del país en esta tarea mediante Asistencias Técnicas de Preparación de
Proyectos. Al igual que en el caso de la identificación del proyecto, muchas veces se contratanconsultores para la realización de estos estudios, por lo que esta es una nueva oportunidad de
negocio. Normalmente son los proyectos de infraestructuras y agricultura los que lo exigen, por
lo que los departamentos relacionados con estos sectores pueden ser contactados, para
informarse sobre los proyectos que se encuentran actualmente en esta fase. Las agencias de
ejecución pueden también contactarse a tal efecto.
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5.4. Evaluación del proyecto
Durante esta etapa, el personal del Grupo del Banco se desplaza al país para terminar de
examinar la viabilidad del proyecto. El resultado de esta misión es un informe denominado
Informe de Evaluación o “Appraisal Report” (AR), que contempla todos los aspectos del proyecto,
cuyo conocimiento es necesario para su aprobación por el Consejo de Directores.
Concretamente:
• Amplia información sobre el sector o sectores en que se enmarca el proyecto.
• Objetivos del proyecto
• Actividades que es preciso ejecutar
• Bienes, servicios y obras que será preciso contratar.
• Información sobre los impactos medioambientales, sociales.
• Información sobre los llamados temas horizontales o “Cross-cutting Issues”, es decir,
género, buen gobierno, medioambiente, etc., y sobre el impacto del proyecto en
ellos.
• Información sobre las actuaciones de otros agentes de cooperación al desarrollo en
el mismo ámbito y en el mismo país.
• Experiencias y aprendizajes motivados por actividades anteriores del BAD que
puedan ser útiles para este proyecto.
• Información sobre los riesgos del proyecto y medidas para mitigarlos
• Efectos positivos sobre el desarrollo.
Cada AR incluye una ficha del proyecto que puede ser difundida por las administraciones
públicas de los países miembros y por el propio BAD a las empresas, antes de su aprobación.
Como se puede ver en la figura 5.4., esta información comprende: el país o región, el nombre del
proyecto, la localización del proyecto, el receptor del préstamo o la donación, la agencia de
ejecución, una breve descripción de las actividades programadas, el coste total, el tipo de
financiación ofrecido por el Banco (préstamo o donación FAD o BAD), la fecha probable de
comienzo, la duración estimada del proyecto, la categoría medioambiental, y las adquisiciones
de bienes, servicios y obras previstas.
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Estas fichas aparecen en el “ADB Business Bulletin” y en portal “Oportunidades de Negocio”
(ver capítulo 6, Medios de información para detectar oportunidades de negocio) Asimismo, los
AR de proyectos ya aprobados se publican en la página de Internet del BAD (ver capítulo 9)
Figura 5.1. Ficha de proyecto para su difusión
5.5. Aprobación por el Consejo y negociación del préstamo
Además del AR, el personal del BAD encargado del proyecto prepara un documento llamado
“Outcome of Negotiations”, que es producto de las negociaciones con el gobierno o la agenciaregional receptora.
Este también es presentado al Consejo, junto con el AR, para su aprobación. Una vez
aprobado por el Consejo, se envía al país para que dé su aprobación final. El acuerdo de
préstamo es firmado por el presidente y el representante del país u organismo regional que
tenga poder de firma.
Una vez que se han satisfecho estas formalidades, el proyecto está “en vigor”, y la agencia
de ejecución.
5.6. Ejecución del proyecto
Esta fase es muy importante a nuestros efectos, ya que en ella se concentra la intervención
de la empresa (procesos de selección, contratación y ejecución del trabajo)
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En esta fase, la información que genera el proyecto son los anuncios de adquisición, es
decir, las Nota General de Adquisición o “General Procurement Notices” y las Notas Específicas
de Adquisición o “Specific Procurement Notices”.
• GPN o “General Procurement Notice”: mediante esta nota, el gobierno receptor
del préstamo o de la donación informa a las empresas de que va a haber
adquisiciones en el marco de un proyecto cuya financiación ha sido aprobada por el
Consejo. Se adjetiva “general”, porque no informa de las adquisiciones en concreto,
sino de la aprobación de la actividad y de la futura generación de contratos por la
misma. Además de información general sobre el proyecto, la GPN informa de si
existe preselección y de los modos de adquisición. Se publica simultáneamente en
el UN Development Business y en un periódico del país en cuestión. También se
publica en el ADB Business Bulletin. Asimismo, se pueden buscar en la página Web
del BAD (ver capítulo 9).
• SPN o “Specific Procurement Notice”: mediante esta nota, el gobierno receptor
del préstamo o de la donación, informa a las empresas de una adquisición concreta
dentro de un proyecto o programa. Por lo tanto, es una especificación de la GPN y
de ahí su nombre. Esta nota será publicada simultáneamente en UN Development
Business, y en un periódico del país en cuestión. También figuran en los ADB
Business Bulletin del Banco, y en la página de Internet del Grupo del Banco (ver
capítulo 9).
Aunque con la conveniente supervisión del Grupo del Banco, la ejecución es
responsabilidad de la agencia del país receptor o de la agencia regional. Los ámbitos
supervisados por el BAD incluyen el cumplimiento de los términos del acuerdo, el control del
impacto de las actividades desarrolladas, y muy especialmente la selección de las empresasproveedoras.
Con respecto a esto último, hay que señalar, que el Banco tiene unas normas de
procedimiento que rigen la contratación de obras, servicios y bienes necesarios para la ejecución
de sus actividades: se trata de las normas de procedimiento para el uso de consultores o “Rules
of Procedure for the Use of Consultants” y las normas de procedimiento para la adquisición de
bienes y obras o “Rules of Procedure for Procurement for Goods and Works”. La agencia
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ejecutora es la encargada de aplicar las normas, y el Banco de velar por su aplicación. Estas
reglas están disponibles en la página Web del BAD (ver capítulo 9 sobre la página de Internet)
5.7. Cierre del proyecto y evaluación:
Las normas del BAD establecen que todos los proyectos finalizados con financiación del
Grupo han de ser objeto de una evaluación, que se traduce en un documento llamado Informe
de Finalización de Proyecto o “Project Completion Report”: (PCR). Los aspectos que
comprende esta evaluación son: el impacto de la actividad en el desarrollo socioeconómico, la
calidad de la colaboración con el gobierno del país receptor, el cumplimiento de los objetivos, la
mitigación de los impactos, etc. Como se ha mencionado en el apartado sobre la estructura
corporativa, esta tarea es de la Unidad de Evaluaciones.
Los PCRs contienen información muy útil sobre los países receptores y las actividades
del Banco, y pueden ofrecer pautas acerca de la futura orientación de las operaciones: es un
documento especialmente útil en el caso de proyectos encadenados, es decir, aquellas
actividades relacionadas con sectores específicos y que se dividen en varios proyectos
aprobados sucesivamente debido a la envergadura de las acciones necesarias (por ejemplo,
Mozambique Education I, Mozambique Education II y así sucesivamente) El PCR de Education
I, por ejemplo, puede contener información valiosa para enfocar la licitación de Education II. El
PCR también contiene información sobre las empresas seleccionadas en la provisión de bienes,
servicios y obras. Si una empresa está por tanto interesada en una licitación en el mismo país y
sector, puede iniciar contactos con empresas ganadoras de proyectos similares en el mismo país
para el establecimiento de consorcios.
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6. Medios de información para detectar oportunidades de negocio
6.1. Medios del Banco para informar al consultor
6.1.1. El ADB Business Bulletin
Figura 6.1. Portada delADB Business Bulletin
EL “ADB Business Bulletin”: es un informe editado
mensualmente por la Unidad de Adquisiciones (ver
punto 3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades),
sobre los proyectos que se encuentran en ese
momento generando oportunidades de negocio
para el consultor.
Este informe informa sobre el pipeline de
proyectos, es decir, proyectos que han sido
identificados, y evaluados por la estructura
corporativa del Banco, de los que el AR ya está listo para su presentación al Consejo. Dentro de
esta categoría, el ADB Business Bulletin distingue entre dos tipos de proyectos en el pipeline:
Figura 6.2. Pipeline de proyectos
• Proyectos nuevos del pipeline: son
aquellos que aparecen por primera vezen el ADB Business Bulletin.
• Proyectos viejos del pipeline: son
aquellos que ya han aparecido en el
ADB Business Bulletin, pero cuya
aprobación ha sido retrasada por
razones internas, y por lo tanto todavía
no han sido presentados al Consejo.
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Estos proyectos se agrupan posteriormente por sectores y por regiones, y se describen
brevemente, con información útil para la empresa: país, nombre del proyecto, agencia de
ejecución, montante del préstamo o donación, actividades previstas, adquisiciones previstas,
fecha prevista de aprobación y de comienzo y duración prevista.
Además de los proyectos del Pipeline, el ADB Business Bulletin contiene una lista de los
proyectos aprobados en el año corriente y en el año anterior. Sobre estos proyectos, no se
informa tan detalladamente, por lo que la empresa interesada tendrá que hacer uso de otros
medios de información para más información.
Por último se recogen las GPNs y las SPNs aparecidas en ese mes y las listas cortas de
consultores aprobadas en los últimos meses por los gobiernos de los países receptores de
fondos (para más información sobre lo que es una lista corta, ver capítulo 7, Cómo licitar: la
adquisición de servicios de consultoría)
Figura 6.3. General Procurement Notice Figura 6.4. Specific Procurement Notice
EL ADB Business Bulletin suele publicarse con bastante retraso (dos meses por lo
general) La publicación más al día de las notas de adquisición se realiza en el UN Development
Business. Sin embargo no deja de ser una herramienta de trabajo útil, fundamentalmente porque
contiene el pipeline de proyectos, con la anticipación que ello implica con respecto al boletín de
Naciones Unidas.
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Está disponible en la página de Internet del BAD (ver apartado dedicado a la página de
Internet)
6.1.2. Quarterly Operacional Summary (QOS):
Se trata de un resumen trimestral de las operaciones del Banco, que informa sobre las
aprobadas en los últimos seis meses y las que serán aprobadas previsiblemente en los seis
meses siguientes. Aunque es “trimestral” la secuencia de su edición no sigue criterios muy
claros. Con fecha de agosto de 2006, la última edición es de marzo de este año, y la anterior de
Septiembre de 2005. Por lo tanto, no es un medio de información demasiado fiable.
6.1.3. El Newsletter del Banco.
Es de suscripción online y gratuita, y es sin duda el medio más fiable ofrecido por el BAD
para informarse sobre oportunidades de negocio, junto con el UN Development Business.
Figura 6.5. La inscripción en el Newsletter del BAD
Permite recibir con carácter inmediato, diario o semanal información sobre las actividades
del Banco Africano, en función de las preferencias del suscriptor. Concretamente, éste puede
seleccionar países e informaciones de preferencia (Country Strategy Papers, GPNs y SPNs,
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celebración de eventos, vacantes, etc.). Para suscribirse hay que pinchar en la palabra
“subscribe” en la página de inicio del Banco.
6.2. Medios de otras entidades para informarse sobre las oportunidades de negocio en
el Banco Africano de Desarrollo
6.2.1. UN Development Business:
Es una herramienta fundamental para todas las empresas que estén interesadas en trabajar
como proveedores de instituciones multilaterales. Se trata de una publicación periódica, tanto
online como en formato papel, que contiene información completa sobre todas las oportunidades
de negocio en las agencias de la ONU, en los Bancos Multilaterales de Desarrollo y en otras
instituciones financieras internacionales. UN Development Business incluye resúmenes de las
operaciones del Banco Africano de Desarrollo (Quarterly Summaries). La suscripción a UN
Development Business cuesta de 550 dólares a 590 dólares al año. Para más información se
recomienda consultar http://www.devbusiness.com. Para suscribirse hay que dirigirse a:
Subscription Department,United Nations Development Business,P. O. Box 5850, Grand Central StationNew York, NY 10163-5850.Email: [email protected]
6.2.2. Oportunidades de Negocio:
Es un servicio del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), consistente en un portal
dentro del portal ICEX. Es de suscripción gratuita, y ofrece información sobre los programas,
proyectos y licitaciones generados por los organismos multilaterales. Se nutre de las antenasICEX en las sedes de los organismos y de las páginas de Internet de los mismos. Dispone
también de un servicio de compra de pliegos, y de un servicio de alertas, en función de las
preferencias expresadas por el suscriptor. Más información en http://www.icex.es
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http://www.devbusiness.com/mailto:[email protected]://www.icex.es/http://www.icex.es/mailto:[email protected]://www.devbusiness.com/
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Figura 6.6. Portal de Oportunidades de Negocio
6.3. Los responsables de proyecto, “Project Officers” o “Task Managers”
Cada actividad (programa o proyecto) incumbe normalmente a una sola división o
departamento y tiene uno o varios responsables de proyecto o “task managers”. Los
responsables de proyecto son normalmente “officers”, con responsabilidades de gestión. Las
responsabilidades de decisión son de su superior, el director de la división correspondiente. se
encuentra información sobre los encargados de cada proyecto en el ADB Business Bulletin y en
las notas de prensa publicadas por el BAD cuando se aprueba un proyecto.
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Los encargados de proyecto son un contacto clave para los consultores y los proveedores,
ya que pueden suministrar la siguiente información:
• Información sobre el contenido, calendario y alcance de proyectos concretos.
• Nombres y señas del personal clave en las agencias de ejecución de proyecto o en los
gobiernos de los prestatarios.
• Proyectos futuros o sobre estrategias de país o sector.
• Consejo o asistencia sobre cómo funcionan determinados aspectos del BAD.
La visita ha de realizarse cuando existe realmente el interés en aprovechar oportunidades de
negocio a corto plazo. No conviene realizar una visita, en la que al empresario se le suministra
información sobre las oportunidades existentes, y luego no responder en absoluto, por falta de
planificación. Por lo tanto, se desaconseja fuertemente visitar a personas de la gestión del Banco
si esta visita no se prepara convenientemente.
Hay que tener en cuenta, que la mayoría de ellos viajan mucho en misión: se encuentran
aproximadamente un tercio del tiempo en el extranjero. Así, si la empresa considera una visita a
la sede del BAD para ver a los encargados de los proyectos de su interés, tendrá que planearla y
organizarla con la suficiente antelación, para asegurarse de que los contactos de mayor interés
para ella se encontrarán en la sede.
No hay que perder de vista que estas personas tienen poca o ninguna influencia sobre el
procedimiento de selección, ya que como ya se ha dicho es la agencia gubernamental de
ejecución la responsable. Además, dada la extrema importancia dada actualmente a la
transparencia formal del procedimiento, cualquier esfuerzo por conseguir una ventaja adicional
mediante la obtención de información confidencial en estas visitas es una pérdida de tiempo, e
incluso influirá negativamente en las posibilidades de la empresa.
Sin embargo, como es del interés del Banco asegurar la máxima calidad de las empresas
participantes en las licitaciones, una buena presentación de la empresa ante el encargado de
proyecto, puede ayudar algo, si esta persona decide informar a la agencia ejecutora del
proyecto. Al menos esta última considerará incluir a la empresa en la lista corta.
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6.4. Otras fuentes de información
Un instrumento útil son los seminarios de oportunidades de negocio organizados por el
Banco en su sede, para las empresas interesadas. A veces, se organizan para las empresas de
una sola nacionalidad, o por demanda de confederaciones y asociaciones empresariales de un
país y un sector en concreto. Para la organización de estos eventos con participación española,
se recomienda contar con el Representante Permanente de España en el Banco, con el fin de
que se coordinen estas actividades. El departamento normalmente encargado de realizar estas
acciones es el ORRU (Resources Mobilization and Partnerships Unit) ya mencionado más arriba.
No nos cansaremos de repetir que los responsables últimos de la selección de un proveedor
son los estados prestatarios, no los trabajadores del Grupo del Banco, por lo que disponer de
redes de contactos en los países receptores de fondos es de enorme utilidad. Si se está muy
interesado en un determinado país y sabiendo la agencia de ejecución de un proyecto
determinado, se pueden realizar visitas al país, que pueden aprovecharse también para visitar al
la oficina regional del BAD.
Asimismo, las Oficinas Comerciales de España en los países africanos pueden asistir al
empresario en la detección de oportunidades de negocio, y el establecimiento de contactos.
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7. Cómo licitar. La adquisición de servicios de consultoría
7.1. Registro en el DACON
El DACON es una base de datos corporativa del BAD, que contiene empresas consultoras y
consultores individuales, registrados por propia iniciativa para manifestar su interés en trabajar
con la institución, suministrándole información sobre su perfil, su personal y sus ámbitos de su
trabajo.
Cualquier consultor individual o empresa consultora interesada en el Banco Africano debería
empezar por inscribirse en el DACON, ya que es una fuente de información importante para los
países receptores de fondos y para el BAD a la hora de seleccionar un consultor. El DACON
permite además comprobar automáticamente que la empresa o consultor individual cumplen los
requisitos de elegibilidad. A saber:
• Los consultores individuales han de ser nacionales de estados miembros del BAD.
• Las empresas deben estar constituidas legalmente en uno de los estados miembros,
donde deben además tener registradas sus oficinas y el centro principal de sus
actividades.
• Los poseedores de la mayoría del capital de las empresas es propiedad de nacionales
de estados miembros.
• La mayoría de los miembros de su consejo de administración tienen que ser nacionales
de estados miembros.
• La mayoría de los directores, ejecutivos y resto del personal tienen que ser nacionales
de los estados miembros.
El registro en DACON se efectúa a través de la página Web del BAD, http://www.afdb.org,
Se pincha en “Consultants” en el menú de la izquierda, y se accede a un menú en el que, entre
otras opciones, está “DACON, Database of consultants”. Se selecciona en esta opción y a
continuación aparece la página de de registro de empresas consultoras (figura 7.1.), o a la
página de registro de consultores individuales (figura 7.2).
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http://www.afdb.org/http://www.afdb.org/
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Figura 7.1. Registro de empresas en el DACON
Figura 7.2. Registro de consultores individuales en el DACON
En esta misma pantalla se ofrece el acceso online a una guía de registro o “registration
guide”. Se recomienda imprimirla y leerla, antes de iniciar el registro, con el fin de proveerse de
los documentos y la información necesarios para rellenar adecuadamente la ficha. También se
recomienda tenerla cerca durante el propio registro, y contar con tiempo para el mismo, ya que el
sistema no permite dejarlo incompleto y volver a él más tarde.
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Es responsabilidad de la empresa mantener la información de DACON actualizada, ya que
uno de los criterios más importantes en los que se basa el BAD para la selección de las
empresas a través de DACON son los trabajos realizados: asimismo, si el país receptor de
fondos o el BAD han conocido una empresa a través de DACON y desean comunicarle que ha
sido seleccionada para una actividad, esto se hará a través de la dirección que figure en el
DACON.
Aunque el registro en el DACON es un requisito casi indispensable para trabajar con el BAD,
no hay que sobreestimar su importancia. Por el simple hecho de estar registrada, no cabe
esperar que la empresa o consultor individual sean incluidos en listas cortas. El nivel de
competencia en el mercado multilateral es muy alto, y la empresa o consultor tendrán que
enfocar de manera estructurada la labor de detección de oportunidades de negocio y marketing.
Tampoco hay que subestimarla: la ficha de DACON tiene que ser rellenada con información lo
más precisa y lo más completa posible, puesto que el registro no deja de ser una pequeña carta
de presentación de la empresa o del consultor. Asimismo, esto facilitará la labor del usuario
interno de DACON, y la posibilidad de que la empresa o consultor individual sean seleccionados
para trabajos en los que realmente sean competitivos.
7.2. Fuentes de Información sobre proyectos en concreto
Ya hemos indicado aquí las fuentes de información sobre los proyectos en las fases de
identificación, preparación y aprobación:
• El Country Strategy Paper, sitúa el proyecto en el contexto amplio de la estrategia
país y sus necesidades.
• Otros documentos de estrategia como Policy Review o el Sector Review ofreceninformación sobre el área sectorial del proyecto.
• La ficha de proyecto que se difunde en ADB Business Bulletin proporciona una
pequeña descripción del mismo, informa del montante del préstamo o donación, de
la agencia de ejecución del proyecto, de los responsables de proyecto, de la
duración y de las adquisiciones previstas.
• El Appraisal Report es una descripción detallada del proyecto, ya que contiene
todos los elementos de juicio necesarios de cara a su aprobación por el Consejo.
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• El Project Completion Report de proyectos anteriores en el mismo sector,
proporciona también un contexto más amplio e información sobre empresas
seleccionadas para proyectos anteriores..
• Las General Procurement Notices y las Specific Procurement Notices anuncian
la adquisición de bienes, servicios y obras.
Independientemente de que éstos sean de facto los medios de información al consultor, las
Normas y Procedimientos del BAD para el Uso de Consultores, estipulan unas reglas de
publicidad de los anuncios de adquisiciones.
Para contratos de servicios por debajo de 350.000 UC, el prestatario puede limitar el anuncio
a un periódico nacional. El prestatario enviará este anuncio a los representantes locales de los
miembros elegibles del BAD (Embajadas, consulados, Oficinas Comerciales en el país) y a los
licitantes potenciales que han expresado su interés en respuesta a la GPN.
Para contratos de servicios iguales o por encima de los 350.000 UC, el prestatario publicará
un anuncio en “UN Development Business” y en la prensa nacional para atraer el interés de los
consultores. Copias de estos anuncios serán enviadas a los representantes oficiales de los
países miembros en el país.
7.3. La manifestación de interés (MDI)
En cuanto se publican los anuncios de adquisición, la empresa puede ya enviar una MDI, por
la que la empresa o consultor comunican a la agencia gubernamental de ejecución su
disponibilidad para participar en la ejecución de un proyecto o estudio, y su deseo de ser obtener
un contrato en el marco de ese proyecto. La MDI es un instrumento para la confección de la listacorta por el país receptor de fondos. Sin embargo, no hay que esperar que por el simple hecho
de enviar una manifestación de interés, la empresa o consultor individual sea automáticamente
incluido en ella.
Una buena MDI debería incluir:
• Un resumen de proyectos similares que la empresa ha ejecutado en solitario, ocomo cabeza de un consorcio.
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• Un resumen de proyectos realizados en el país del proyecto o en países similares.
• El nombre de los clientes, y el año en el que se realizaron esos proyectos.
• La experiencia del personal clave de la empresa.
•
Cualquier otra información que pueda servir para apoyar la solicitud de la empresa.
La información tiene que limitarse a los puntos mencionados más arriba, y no debe en caso
alguno incluir material de publicidad de la empresa ni consideraciones financieras.
El momento adecuado para enviar la MDI es lo antes posible desde la fecha de publicación
de la GPN o la SPN en el ADB Business Bulletin, o en el UN Development Business. Esta
información puede ser actualizada o modificada, si la información sobre la empresa cambia.
Como se ha dicho, la MDI tiene que ser enviada a la agencia ejecutora del proyecto, que es
la que tiene la responsabilidad de responder. El BAD sólo selecciona directamente los
consultores en actividades financiadas con fondos bilaterales o en algunas actividades de apoyo
al trabajo de su personal (ver apartado 7.11. Los servicios de consultoría adquiridos por el BAD).
En este caso, habrá que enviar la MDI al BAD.
En esta fase del proceso, la empresa puede aliarse con otras empresas interesadas, que
complementen su experiencia para la actividad propuesta. Las empresas pueden ser de su
mismo país o de otros países miembros. Esta alianza puede darse en dos formas: o bien
mediante consorcio, en el que cada parte tiene más del 25% del contrato; o bien como
subcontratación de servicios, en la que las empresas subcontratadas tienen menos del 25% del
contrato. Para valorar la posible inclusión de un consorcio en una lista corta se tiene en cuenta
fundamentalmente la suma de capacidades de los integrantes. En el caso de la subcontratación
se valoran en primer término las competencias de la empresa líder del consorcio.
7.4. La lista corta
Como se ha dicho, la confección de la lista corta en actividades financiadas por préstamos o
donaciones FAD es de la agencia gubernamental ejecutora del país prestatario, aunque el BAD
tiene que darle su aprobación. En el caso de adquisiciones relacionadas con servicios internos
del Grupo del Banco o con actividades financiadas con fondos bilaterales de consultoría, senombra un comité de selección dentro del BAD.
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Las reglas de Procedimiento del BAD estipulan que las empresas incluidas en la lista corta
deben proceder de una multitud de áreas geográficas, aunque siempre de países miembros del
BAD, y que al menos uno de ellos tiene que ser de un país regional.
Las fuentes de información que usa el prestatario para la realización de la lista son la
experiencia del propio prestatario con empresas de consultoría, la lista de las empresas que han
mandado una manifestación de interés, y el registro de consultores del BAD (DACON)
Como la selección es responsabilidad de la agencia de ejecución, además de buenas
referencias de experiencias relevantes, y personal cualificado, es muy útil tener contactos en el
país. Por desgracia, las empresas españolas suelen tener poca experiencia, ya que la
consultoría es un sector joven en nuestro país, y porque muy pocas de estas empresas se han
atrevido a entrar en el mercado africano.
Es recomendable también asociarse con otras empresas de la lista corta, una vez que ésta
ha salido, ya que se cuenta con la garantía de que el BAD y la agencia de ejecución ya han
expresado su opinión positiva sobre ambas empresas. No existe límite de número de empresas
asociadas, aunque el BAD y la agencia de ejecución tienen que asegurarse de que existe
suficiente competencia entre los participantes.
Cuando una empresa, consorcio o consultor individual es incluido en una lista corta, la
decisión se comunica a la empresa mediante el envío de una solicitud de propuestas o “Request
for Proposals” (RFP)
7.5. La preselección
En el caso de servicios complejos, cuyo montante sea mayor o igual a 1.000.000 UC, se
puede preparar la lista corta en dos fases separadas, de las cuales la primera es la preselección,
que consiste en invitaciones a consultores renombrados por su experiencia y sus capacidades a
que expresen su interés por el trabajo.
Este anuncio contiene una breve descripción del trabajo y una petición al consultor de queremita una declaración de sus capacidades y experiencias relevantes en el campo. El receptor
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de fondos evalúa las respuestas y la información obtenida y prepara una lista corta con las
empresas más cualificadas. Se toma esta lista como lista corta, y el procedimiento continúa
normalmente su curso.
Durante la preselección rigen las siguientes normas:
• El número máximo de empresas en la lista corta es de siete.
• El principio de variedad geográfica en la selección de empresas no es de aplicación
en la preselección.
• Los criterios usados en la preselección no se aplicarán durante la evaluación de las
propuestas técnicas y financieras.
• El informe de preselección y la lista corta tienen que ser enviadas al BAD para su
aprobación.
7.6. La solicitud de la propuesta o “Request for Proposals” (RFP)
La solicitud de propuesta incluye fundamentalmente:
• Una carta de invitación estándar, que contiene las Instrucciones a los licitantes para
la preparación y envío de propuestas, así como el método de selección, los criterios
de evaluación técnica y financiera, la ponderación entre la propuesta técnica y la
propuesta financiera, y el número total de personas/mes requeridas para el trabajo.
• Hoja de datos que contiene los detalles del trabajo.
• Anexos:
o Términos de Referencia (TDR o TOR)
o Borrador del contrato
o Formato de propuesta técnica
o Formato de propuesta financiera
Excepto los TOR que son preparados conjuntamente por la agencia de ejecución y
aprobados por el BAD, los demás documentos de la Solicitud de Propuesta son estándar (los
llamados “Standard Request for Proposals”) El prestatario está obligado a utilizarlos con un
mínimo de modificacio