Introduccin

En la actualidad las empresas familiares representan un buen porcentaje del total de

empresas en Latinoamrica.

Nuestra realidad latina, y por ende, el latino, nos lleva a ser ms arriesgado en los

negocios, lo que conocemos como emprendedores, es decir, decidimos a buscar

nuestro sueo.

Las estadsticas de mortalidad de empresas familiares, le dan un tiempo de vida,

medido en generaciones al mando, es decir, posterior a que la tercera generacin

obtenga la direccin de la empresa, esta tiende a desaparecer.

La causa principal es la diferente visin, as como la falta de preparacin de los

lderes que estn al mando de la empresa, con esto se vuelve fundamental, en la

empresa familiar, tener un proceso adecuado de transicin de poder de generacin

en generacin, lo que garantice la perpetuidad de los servicios y productos

ofrecidos.

Este ensayo propone que este proceso sea basado en la disciplina de competencias y

adems propone un nuevo paradigma, el realizar esto a travs de un plan de trabajo

serio, el cual nos d a conocer la lnea de tiempo exacta en la cual los candidatos

estarn preparados para la sucesin.

Sucesin generacional basada en competencias en la empresa familiar

Antes que nada debemos de enmarcar a una empresa de tipo familiar, segn Rosa

Trevinyo-Rodrguez, Empresas Familiares Visin Latinoamericana 2006,

puntualmente nos dice: empresa + familia.

Siendo este un concepto puntual, otros autores nos definen: Empresas que

pertenecen y son controladas por familias, segn Ernesto J. Poza en Empresas

Familiares 2004; Juan Corona en Manual de la Empresa Familiar 2005, la diferencia

del resto: La diferencia de la empresa familiar es su conexin con una familia, o

grupo familiar, que posee una influencia directa en el gobierno, en la direccin y en

el control de la misma.

Este tipo de empresa alinea su proceso estratgico con valores propios de la familia

y comparte la visin del fundador.

Segn las estadsticas, el ciclo de vida de este tipo de empresas se mide en funcin al

nmero de generaciones que pasan por su direccin, desde su fundador, los hijos y

un consorcio de primos, etc.

Si este tipo de empresas logra sobrevivir a este traumtico proceso, lograra

trascender, tanto como empresa, as como sus productos y servicios que ofrece.

Al ser este la punta del iceberg el proceso de sucesin se convierte en una necesidad

para que la empresa pueda sobrevivir a lo largo del tiempo.

La sucesin, enfrentando la realidad

Las empresas familiares nacen a travs de un emprendedor, segn Stoner, Freeman,

Gilbert en su propuesta Administracin de 1996, define a este personaje como una

persona con un apetito muy grande de logro y su mayor estimulo es el

reconocimiento de los dems, esta necesidad lo lleva a arriesgarse en los negocios,

ventas, etc. y por ende a fundar empresas; dejando el rea sicolgica de este factor,

puntualizamos que el emprendedor es el que decidi salir en buscar su sueo.

Muchas veces este lder suele ser el lder de la familia, el cual a lo largo de su historia

de vida, as como la de la empresa, suele involucrar en un gran porcentaje a la

familia en el negocio, esto con el deseo que la empresa, adems de ser el factor

fundamental de subsistencia familiar, sea perdurable durante el tiempo y se vuelva

un patrimonio de sus hijos.

La empresa familiar que tenga xito, debe de considerar seriamente el plan de la

sucesin, es decir que el lder debe de abandonar la silla que tanto tiempo ocupo, en

forma de la analoga de abandonar la direccin y dejarla en manos de otra persona,

usualmente un hermano, hijo, sobrino, etc.

Este proceso, que muchas veces, suele ser traumtico, requiere de una gran madurez

tanto del lder como de la empresa, el hecho de considerar un futuro, sin estar

dentro de l demuestra que se sigue el camino propuesto en la visin, es decir, el

show debe de continuar.

La visin natural de este tipo de empresas considera que la empresa debe de

trascender y tener xito, ya que representara el patrimonio de las futuras

generaciones de la familia.

Pero, cual es el momento adecuado para hacer el cambio? Existe un momento para

realizar la transicin y que esta sea exitosa?

Voy a dejar la oficina, voy a dejar la oficina?

Segn lo detalla Ernesto J. Poza, en su propuesta Empresas Familiares 2004, el

factor ms comn por el cual se posterga una transicin de mando suele ser la

prdida del control, los lderes poseen un gran locus de control y tienen pocos

deseos de renunciar o retirarse, ceder el control que ha sido fuente de ventaja

competitiva, xito, autonoma y libertad personal no es algo sencillo.

Con frecuencia, la empresa familiar es el principal activo de una familia, o al menos

una parte significativa de su valor neto. En la conocida Encuesta a Empresas

familiares de Andersen y Mutual, realizada en 1997, la mayora de los entrevistados

comentaron que aproximadamente 60% de la riqueza de la familia estaba atada al

negocio. Una quinta parte dijo que 80% de la riqueza de la familia tambin se

encontraba invertida en el negocio. De igual modo, en 1993 esta misma encuesta

revelo que cerca de la mitad del valor neto de la familia estaba ligada al negocio.

26% de los entrevistados informaron que 75% o ms del valor neto de la familia

estaba en el negocio y solo 18% dijo que cerca de una cuarta parte del valor de la

familia se hallaba en la compaa.

Con estos dos puntos que desbalancean la decisin de la transicin es importante

tomar este proceso de forma seria e incluirlo en la planeacin de los siguientes aos

para la empresa.

Nuevo proyecto, la transicin basada en competencias

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado nico (Guide to the Project Management Body of Knowledge,

Third Edition).

En esta nueva etapa de aceptacin, y hasta cierto punto resignacin, la transicin del

poder se vuelve parte de la planeacin de la empresa, es decir se vuelve el proyecto

ms importante y depende de gran manera del involucramiento de la direccin, as

como de los sucesores para que tenga xito.

Este proceso debe de considerar etapas, responsables, metas; es decir, no es solo un

proceso natural el cual debe de sufrir la empresa y se debe de tomar con la seriedad

del caso.

Como primer paso el lder debe de identificar la mejor manera de preparar al

sucesor o sucesores.

En la edad media, el nacimiento de un prncipe en el reinado era un suceso muy

importante, no solo la alegra que naturalmente trae una nueva vida a una familia,

sino, la preparacin del sucesor del reinado.

El prncipe a lo largo de toda su vida contaba con una preparacin para suceder al

rey, en la actualidad sucede casi lo mismo.

Los diferentes hijos del sucesor, suelen tener en su infancia / adolescencia una

preparacin que garantizara una fcil transicin del poder en la empresa familiar,

sin embargo, a diferencia de la edad antigua, el sucesor tiene la opcin de ocupar o

negarse para conducir a la empresa.

Ac es donde se vuelve estratgica la concepcin de un proyecto, as como

identificar al sucesor o sucesores de la direccin.

Como primer paso este tratado propone que el lder identifique las competencias de

los candidatos, previo a conocer las competencias propias del lder, despus conozca

las brechas del sucesor, proponga un plan para el cierre de dichas brechas, conozca

la lnea de tiempo real y al mejor estilo de los proyectos, proponga el Go Live

(consecucin natural del proyecto lo cual lo lleva a la prctica) de la sucesin.

Que competencias tengo? Que competencias deben de tener?

Una competencia es una aptitud o actitud que como requisito principal debe de ser

medible, segn Luis Sagi-Vela Grande en su escrito Gestin por competencias: el reto

compartido del crecimiento: Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber

hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeo de

una determinada responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro.

Es fundamental la contratacin de una firma especializada en identificar

competencias para elaborar el perfil del lder, as como evaluar las competencias de

los candidatos.

El resultado y la confrontacin de perfiles, basados en competencias, nos dar como

resultado la brecha a cubrir, es decir las competencias que debemos de fortalecer u

otorgar a los candidatos.

La identificacin de estas brechas, nos permitir elaborar un plan serio de

capacitacin, el cual permita cerrar eventualmente las brechas.

Como se, cuando es el momento adecuado?

Cuando tenemos los perfiles, tanto del sucesor, como del sucedido, conocemos a

detalle las brechas a cerrar, es el momento de elaborar el plan de trabajo.

Este plan debe de detallar las capacitaciones, seminarios, diferentes reas de

experiencia, certificaciones que el sucesor debe de cumplir y en cuando tiempo debe

de cumplirlo.

Contiene los responsables de cada tarea, y como todo proceso, cada tarea debe de

estar sucedida de otra, utilizando una analoga simple, no podemos aprender un

nuevo idioma, si no hemos finalizado de conocer el idioma materno.

Esta planificacin, contiene una lnea de tiempo a cubrir, la cual tiene como

consecuencia natural el momento en el cual el candidato, conceptualmente, est

preparado para suceder al lder.

La disciplina del candidato para cumplir en tiempo todo el plan, as como el total

apoyo de la direccin para otorgar los recursos suficientes para el cumplimiento

este plan, nos dar como resultado el xito en la preparacin de cada candidato para

suceder al lder de la empresa familiar.

Conclusiones

No todas las empresas familiares tienden a fallecer posterior a su tercera

generacin al mando, existen empresas que trascienden en generaciones, y por lo

tanto sus productos y servicios, y basan su xito en la preparacin de sus lderes .

El obtener una metodologa de preparacin al mejor estilo de las monarquas,

garantiza que el lder que asuma la direccin de la empresa tenga todas las

herramientas para dar continuidad a los planes de la empresa.

Esto propone y bota varios paradigmas: el lder no quiere retirarse, conocer

metodolgicamente las caractersticas que deben de tener los sucesores, elaborar un

plan de trabajo para cerrar las brechas identificadas, involucrar en la planeacin de

la empresa este proceso, etc.

Todos estos factores nos encausan a una sola direccin, definitivamente si la

empresa quiere sobrevivir y naturalmente trascender, conservando sus ventajas

competitivas, su visin, debe de tener un proceso formal de transicin.

Las generaciones actuales no se ven obligadas a suceder al lder, como pasaba antes,

ahora estas generaciones tienen el poder de decisin de involucrarse o no en la

transicin de la empresa.

Es necesario identificar el perfil del lder, y evaluar a los posibles candidatos para

identificar competencias y brechas.

Elaborar el plan de trabajo, comprometer a la direccin de la empresa y tener la

disciplina de los candidatos para cumplir dicho plan, garantizara la correcta

preparacin de los candidatos para suceder, a partir de ese momento, al lder en las

empresas familiares.

Bibliografa

Empresas Familiares Visin Latinoamericana 2006, Rosa Trevinyo-Rodrguez

Ernesto J. Poza en Empresas Familiares 2004

Stoner, Freeman, Gilbert en su propuesta Administracin de 1996

Juan Corona en Manual de la Empresa Familiar 2005

Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition

Luis Sagi-Vela Grande en su escrito Gestin por competencias: el reto compartido del crecimiento