Buenas prcticas de gestin

en centros de investigacin tecnolgica de la innovacin

Buenas prcticas de gestin

en centros de investigacin tecnolgica de la innovacin

Jos LuisSolleiro

Antonia Tern

Ttulo: Buenas prcticas de gestin de la innovacin en centros de investigacin tecnolgica

Autores: Jos Luis Solleiro y Antonia Tern

Edicin: Norma Sols Mrida

Diseo de portada y editorial: Rosana Segura Garavito

Diseo de grficas y tablas: Amairany Cruz Hernndez

Ao de publicacin: 2012

D.R. Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Coordinacin de Innovacin y Desarrollo

Cerro del Agua #120, Col. Manuel Romero de Terreros

Delg. Coyoacn, Mxico D.F. C.P. 04310

Esta es una edicin acadmica sin fines de lucro.

Todos los derechos reservados.

Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta obra -includo el diseo de interiores y

portada- sea cual fuera el medio, electrnico o mecnico, sin el consentimiento de los

autores y de la editorial.

Impreso y hecho en Mxico Printed in Mxico

ndice

9Siglas y acrnimos11Introduccin

13Captulo 1: La gestin del conocimiento y la innovacin: fundamentos tericos

Gestin del conocimiento

Conceptualizacin de la innovacin

Innovacin y creacin del conocimiento

13

33

37

41Captulo 2: Caracterizacin de los institutos y centros de investigacin en el mundo y en Mxico

La situacin en el mundo

Los ICPI en Mxico

41

42

49Captulo 3: Tendencias de gestin de la innovacin en institutos y centros pblicos de investigacin

Tendencias en Mxico

Tendencias en el mundo

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51

955Captulo 4: Mejores prcticas en gestin del conocimiento e innovacin en institutos y centros pblicos de I+D

Planeacin, gestin tecnolgica e innovacin

Mejores prcticas en innovacin en centros pblicos de I+D

Otros modelos y prcticas de innovacin

Captulo 5: Mejores prcticas en centros internacionales estudiados

Electric Power Research Institute

lectricit de France

Sociedad Fraunhofer

Hydro Qubec

55

77

89

121Conclusiones y reflexiones finales125Bibliografa

101101

104

106

116

Siglas y acrnimos

BCG

EPRI

EDF

Fraunhofer

GC

GITI

ICPI

IIE

IMP

Conacyt

COP

OCDE

SEP

SHCP

Unesco

UNAM

Boston Consulting Group

Electric Power Research Institute

lectricit de France /The EDF Group - grupo lder en energa

Instituto Fraunhofer Alemania

Gestin del conocimiento

Gerencia de Informacin Tecnolgica del Insti-tuto de Investigaciones Elctricas

Institutos y centros pblicos de investigacin

Instituto de Investigaciones Elctricas

Instituto Mexicano del Petrleo

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa

Community of practice (Comunidades de prctica)

Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo

Secretara de Educacin Pblica

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico

Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

11

Introduccin

E l desarrollo cientfico y tecnolgico es un proceso de aprendiza-je que se logra, en gran medida, mediante esfuerzos de coope-racin, colaboracin, intercambio de experiencias, informacin, formacin de infraestructura y otros recursos, tales como los humanos y los financieros. Este trabajo de investigacin y desarrollo (I+D) es la base para ir ms all de la etapa de prototipo inicial o de demostracin para llegar a la comercializacin de las innovaciones.

Los institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) juegan un papel estratgico en los Sistemas Nacionales de Innovacin (SNI) al generar conocimiento tecnolgico susceptible de ser transferido a la industria para, as, traducirlo en valor econmico y social tanto para los usuarios y clientes como para la propia institucin. La concrecin de este potencial requiere que los ICPI adopten y ejecuten nuevas prcticas de gestin de la innovacin que les permitan optimizar sus procesos de creacin, captacin, transferencia y aplicacin de conocimiento.

Por ello, actualmente, muchos institutos y centros de investigacin par-ticipan en encuestas y estudios para identificar las mejores prcticas de innovacin de otras instituciones de la misma ndole -Benchmarking-, lo anterior les permite medirse dentro de un marco de referencia nacional e internacional, a travs del cual se identifican tendencias, estrategias de xito y mejores prcticas de operacin y de negocio, con el objetivo de ser incorporadas en su operacin. Adems, tal ejercicio resulta una experiencia de aprendizaje de nuevas prcticas y estrategias de negocios.

12 13

Captulo 1La gestin del conocimiento y

la innovacin: fundamentos tericos

En esta seccin se presenta el marco conceptual que permite iden-tificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestin y comercializacin de conocimiento, de acuerdo con el estudio de Solleiro (2009) y el anlisis de la literatura publicada en esta materia.

Gestin del conocimiento

El conocimiento es una forma de alto valor de la informacin que est lista para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport, De Long y Beers, 1998). Tal definicin otorga un valioso carcter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinmico. Desde dicha perspectiva, el conocimiento es un estado que slo se alcanza en tanto es til a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a degradarse en informacin. Muchas opinio-nes coinciden en que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su superabundancia, filtrar aquella realmente til para las decisiones del negocio (Udaondo Durn, 2000).

De acuerdo con el Premio Nacional de Tecnologa (PNT), la gestin del conocimiento (GC) es un proceso sistemtico de generacin, documenta-cin, difusin, intercambio, uso y mejora de conocimientos individuales (saberes, habilidades y experiencias) y organizacionales (polticas, proce-dimientos directivos y de operacin, especificaciones, ttulos de propiedad intelectual, revelaciones de invencin, paquetes tecnolgicos, directorio de clientes y contactos, catlogos, reportes, entre otros), valiosos por su aporte competitivo a la organizacin (PNT, 2011).

La GC es tambin definida como la utilizacin colectiva de conocimien-to, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender requerimientos de la organizacin en cualquier momento y lugar (Solleiro y Castan, 2009). As, el conocimiento representa el recurso estratgico de mayor valor en la organizacin, porque permite generar una oferta relevante para el cliente (figura 1.1).

En este marco la Coordinacin de Innovacin y Desarrollo de la UNAM ha realizado el presente estudio, mediante un convenio con el Instituto de Investigaciones Elctricas, para identificar las prcticas de diversos institutos de investigacin industrial de Mxico y otros pases. El prop-sito es establecer un referente a nivel internacional, es decir, cul puede considerarse el mejor desempeo posible en cuanto a las actividades de gestin de la innovacin y el conocimiento en un centro de investigacin de carcter pblico. No se proponen estas prcticas para que los centros mexicanos las imiten, pues es claro que la adopcin depende de mltiples factores econmicos, tcnicos, polticos y culturales que son especficos para cada institucin y su entorno. Sin embargo, el contar con un marco referente puede resultar inspirador para el diseo de nuevas estrategias de gestin que lleven a nuestros ICPI a mejores niveles de desempeo.

As, este documento presenta los resultados de una extensa revisin de literatura sobre las experiencias de centros considerados lderes, as como de anlisis realizados por investigadores de diversas regiones del mundo.

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Tabla 1.1. Diferencias entre un proyecto de gestin del conocimiento y uno de gestin de la informacin

Gestin del conocimiento

El objetivo enfatiza el valor agregado para los usuarios.

Apoya la mejora operativa y la innovacin.

Agrega valor a los contenidos alfiltrar, sintetizar, interpretar y pulir.

Usualmente requiere contribucio-nes y retroalimentacin continua del usuario.

Enfoque balanceado en aspectos tecnolgicos y culturales al crear impactos.

La variedad de insumos al sistema hace que los sistemas automticos sean insuficientes para capturar los procesos.

Gestin de la informacin

El objetivo enfatiza la accesibilidad y los mecanismos de entrega de la informacin.

Apoya las operaciones existentes.

Entrega contenidos existentes con poco valor agregado.

Enfatiza la transferencia unidirec-cional de informacin.

Fuerte enfoque tecnolgico.

Asume que la captura y difusin de informacin pueden automatizarse.

Fuente: adaptada a partir de Davenport et l. (1998).

Figura 1.1. El vnculo entre gestin de conocimiento y valor cliente

Fuente: Gamble y Blackwell (2004).

La gestin del conocimiento y la del capital intelectual son procesos com-plementarios. La primera se centra en la organizacin y gestin de las organizaciones creativas, hacindolas ms eficaces y flexibles (Grindley y Sullivan, 2001: 135). La segunda se centra en la extraccin de valor del conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones alineen internamente sus procesos de generacin de conocimiento con su visin y estrategia para impactar el entorno socioeconmico donde ope-ran (Solleiro, 2011), a travs de la comercializacin de los conocimientos resultantes de sus actividades.

El capital intelectual de una organizacin determinada es la suma de sus ideas, inventos, tecnologas, conocimiento general, programas inform-ticos, diseos, tcnicas de tratamiento de datos, procesos, creatividad y publicaciones, lo cual constituye conocimiento que se puede convertir en beneficios (Sullivan, 2001).

As, la GC contempla no slo definir la forma en la que se adquiere y comparte la informacin y el conocimiento dentro de la organizacin, sino tambin cmo se difunden al exterior (tabla 1.1).

Generacin/CapturarAlmacenar/Compartir

Aplicar Realizacin del valor

Ahorros en el costo

Servicio al cliente

Productividad

Innovacin

Retencin del capital intelectual

Velocidad

Retencin de habilidades del empleado

Aprendizaje organizacional

CONOCIMIENTOEXPLCITO AMBIENTE NETO

DEL VALOR

SISTEMA DE GESTIN DEL

CONOCIMIENTO

Datos estructuradosDatos no estructurados

Transformacin

CONOCIMIENTOTCITO

VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

DESARROLLO Y COMERCIALI- ZACIN DEL PRODUCTO

DECISIONES DE NEGOCIOSESTRATGICAS

ExperienciasComprensinInnovacin colaborativa

Gente

Por otra parte, de acuerdo con Accenture (2007), para asegurar el xito de una implantacin de GC en una organizacin es necesario acompaarla de los siguientes factores y procesos:

Planeacin: vincular la estrategia de GC con la de negocio para que se convierta en un valor claro. Procesos: los procesos de GC integrados con los de negocio.Colaboracin: conseguir involucramiento y compromiso en todas las fases e integrar los procesos de GC con la cultura de la organizacin. Gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo.Contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la organi-zacin, revisando las experiencias histricas y proyectando el futuro deseado.Se debe incentivar y sancionar su uso.Considerar que la gente tarda en aceptar los procesos de GC, por lo

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que el proyecto de introduccin debe tener un horizonte de mediano plazo.Dadas las dificultades para su introduccin, hay que crear la necesi-dad en los colaboradores.La implantacin requiere soporte con plataformas ya existentes o nuevas. Medicin: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular variables de medicin con incentivos y objetivos (Accenture, 2007).

Algunas acciones a considerar antes de la implantacin de un sistema de GC son (Accenture, 2007):

Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente.Incluir la GC en las evaluaciones del personal.Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicacin.Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formacin.Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al sistema de GC.Decidir la estrategia de implantacin del sistema de GC.Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor.Establecer los sistemas de seguridad: claves de acceso (passwords), clasificacin y manejo de bases de datos.Hacer accesible el conocimiento a todos los que lo requieran para la ejecucin de sus actividades.Manejar la resistencia al cambio generando incentivos.Medir el uso y los resultados del sistema de GC.Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de direccin mediante el ejemplo.Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una accin a corto plazo.

Para que las funciones destinadas a la GC (figura 1.2) se implanten en un centro de investigacin es necesario contar con el respaldo de las au-toridades y un presupuesto especfico. Es importante considerar que no existe linealidad en la gestin del conocimiento, sino espirales positivas que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez su auto sustentacin. Con base en este argumento, pueden identificarse cuatro dimensiones en el ciclo del conocimiento (figura 1.2) que son ca-talizadas por tcnicas especficas de inteligencia competitiva, distribucin de conocimiento, aprendizaje y renovacin. El anlisis costo-beneficio deber realizarse peridicamente, basado en indicadores y procedimientos especficos de medicin de desempeo, y ser posible observar que, en la medida en que se adquiere mayor experiencia en su manejo, se evidencia-rn ms los beneficios de su aplicacin; finalmente, su eficiencia deber evaluarse por su impacto dentro y fuera de la organizacin, especialmente en lo concerniente al desarrollo de negocios y de capital cliente.

Reutilizar y renovar

Reutiliza conocimiento existente

Renueva conocimiento obsoleto a travs de

mejora continua

Distribuir y compartir

Hacer el conocimiento accesible

Distribuir, difundir y transmitir

Crear y capturar

Crea y genera nuevo conocimiento

Captura de conocimiento interno y

externo

Almacena conocimiento

Asimilar y aplicar

Las personas necesitan acceder al

conocimiento, interpretarlo y

asimilarlo para luego aplicarlo

Renovacin

Cuando el conocimiento se reutiliza, se genera

conocimiento nuevo

Inteligencia

Transformacin de conocimiento tcito en explcito

Medicin

Mapa de conocimientosFuentes de aprendizajeIndicadores de capital

intelectual

Aprendizaje

Distribucin

Figura 1.2. Las funciones de la gestin del conocimiento

Fuente: Plaz (2003).

Al interior de un centro la definicin de una poltica que regule la inte-rrelacin y las obligaciones de los actores involucrados brindar mayor seguridad a las acciones y servir de gua para definir procedimientos de insumo-producto, informacin y conocimiento; es decir, adicionalmente a las polticas y procedimientos, la GC se sustenta en resultados, los cuales pueden resguardarse en repositorios de informacin que se utilizarn para resolver problemas, lo que habr de traducirse en el incremento de la cartera de clientes y de la eficiencia en su atencin.

Por otra parte, un subsistema de captacin de ideas, apoyado en un esque-ma de incentivos que promuevan la creatividad y la inventiva, permitir la captacin de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado por nuevos proyectos, ya sea para la educacin o para la difusin, o bien, idealmente, para captar recursos financieros y/o materiales.

El manejo de la informacin, y el resultado del conocimiento valioso para un centro, requiere la seleccin adecuada de las fuentes de adquisicin, un buen proceso de clasificacin y almacenamiento y, finalmente, la difusin selectiva de la informacin con la aspiracin de que el personal objetivo domine su uso. Es de especial relevancia contar con la infraestructura y

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herramientas para el anlisis de la informacin (como los sistemas de minera de datos y textos, as como los manejadores de bases de datos giles) que permitan la obtencin de distintas vistas y grficos con diferen-tes niveles jerrquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de colaboracin y otras representaciones que facilitarn la toma de decisiones.

La identificacin de activos intelectuales deber apoyarse en un proceso de difusin interna que conscientice sobre la importancia de los mismos para el centro y debe regirse por su carcter estratgico o crtico, que contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva (Sez et l., 2003). Lo anterior exige la aplicacin rigurosa de mtodos giles para la proteccin de activos sujetos de registro de propiedad intelectual.

Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluacin del des-empeo del personal y de la difusin pertinente de resultados, lo que debe incluir un esquema de retroalimentacin dirigida. ste es un punto crtico ya que el sistema de estmulos o penalidades incide directamente en la motivacin de los recursos humanos y, si no est adaptado a la organiza-cin, puede inhibir la creatividad o el acto de compartir la informacin y la generacin de nuevo conocimiento explcito.

Como parte de difundir el conocimiento y participar en foros que ali-menten el acervo de informacin de los miembros de la organizacin de un centro, la colaboracin de actores externos en reuniones de asesora sobre proyectos estratgicos y toma de decisiones, as como la participa-cin del personal en eventos externos, permite llevar ideas con pares y organismos de gobierno, adems de habilitar la llegada de informacin nueva al mismo centro.

Finalmente, el resultado de la GC tambin tiene una importante pre-sencia en el desarrollo de negocios y la formacin de capital cliente, ya que posibilita, por ejemplo, conocer la satisfaccin de ste durante y al final de cada proyecto, los tiempos y la calidad de respuesta que tiene el centro para atender demandas especficas del mercado en que participa, y brinda informacin precisa de la oferta de servicios que permiten armar un portafolio adecuado a la posicin que tiene y pretende la direccin del centro de investigacin.

Un activo intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado (citado en So-lleiro, 2009:34). Su valor se relaciona con la disposicin de un cliente a

Identificacin de activos intelectuales

pagar por su explotacin y con la superioridad del conocimiento frente a otras opciones existentes en el mercado.

La identificacin de activos intelectuales (por ejemplo relativos al capital humano, a los derechos de propiedad intelectual, etc.) permite vislumbrar los mtodos y la finalidad con la que la organizacin los determina, vala y da a conocer. Los elementos que son fuente de valor para los activos intelectuales de las instituciones son:

Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual.Informacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, ma-nuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de informacin publicada) que sea pertinente para la tecnologa a comercializar).Gente (individuos seleccionados que pueden acompaar temporal o definitivamente a la tecnologa).Equipo y materiales de investigacin y desarrollo (I+D) (modelos, prototipos de investigacin, muestras de prueba).Instalaciones especiales indispensables para la ejecucin de la tec-nologa (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).Software.Representaciones y garantas.Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes).Proveedores.Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de terceras partes, etc.).Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamen-tales y otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial).Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual.Servicios de I+D y consultora.Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.

Centrndose en el contexto organizativo, el conjunto de activos intelec-tuales formar el capital intelectual. Sobre los modelos ms avanzados de medicin de capital intelectual se puede decir que, en general, responden a la necesidad de recoger en un esquema fcilmente comprensible los elementos intangibles que aportan o agregan valor para la empresa a travs de un proceso de identificacin, seleccin y medicin de activos, basados en los tres capitales citados en la literatura: humano, estructural y relacional.

El capital humano se refiere al conocimiento (tcito y explcito) que poseen las personas, as como la capacidad de poder regenerarlo, la capacidad para aprender.El capital estructural representa el conocimiento propio de la orga-

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nizacin que es fundamental para ejecutar sus procesos y procedi-mientos fundamentales para operar eficaz y eficientemente. Se trata de conocimiento que manejan las personas y los equipos de la entidad, codificado o sistematizado mediante un proceso formal, a travs de rutinas organizativas o pautas de accin.El capital relacional alude al valor que tiene para la organizacin el conjunto de relaciones (econmicas, polticas e institucionales) que mantiene con los diferentes agentes sociales.

Brooking, en su modelo Technology Broker (1997), considera que el capi-tal intelectual est formado por cuatro categoras de activos: de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de colaboracin, etc.); humanos (educacin, formacin profesional, cono-cimientos especficos del trabajo, habilidades); de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.), y de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc.).

Los resultados de estas actividades o procesos de conocimiento deben ser adecuadamente identificados, evaluados y valorados para dar lugar a los correspondientes activos intelectuales o recursos intangibles, y para que la informacin que las organizaciones recopilen acerca de su capital intelectual pueda utilizarse con los siguientes propsitos:

a) Mejorar la gestin interna, permitiendo a la institucin identificar sus activos clave y asignar mejor sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos.b) Dar a conocer a todos los interesados en la organizacin (trabaja-dores, accionistas, clientes, proveedores, analistas financieros, etc.) y a la sociedad en general los recursos intangibles con los que cuenta y cmo los gestiona. c) Estimar el valor econmico de sus activos intelectuales.

La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto de actividades pla-nificadas y estratgicas que permite a una institucin:

Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologas existentes como de desarrollos propios. Asegurar la traduccin de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarn a formar parte de su patrimonio tecnolgico. Evitar costos innecesarios por invasin de derechos (Solleiro, 2009).

Gestin de la propiedad intelectual

En conclusin, la referida gestin es un conjunto fundamental de con-ceptos, mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las propiedades intelectuales de la organizacin con sus estrategias y objetivos (Sullivan, 2001); realizarla adecuadamente es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construccin de capacidades de transfe-rencia de tecnologa que permitirn la extraccin de valor a partir de sus activos intelectuales.

Los elementos que conforman la gestin de la propiedad intelectual de los institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) parten de la poltica de propiedad intelectual y son:

Promocin de la creatividad y la inventiva. Seleccin y administracin de proyectos. Inteligencia tecnolgica competitiva. Proteccin de invenciones. Uso de informacin de dominio pblico. Valuacin de activos intangibles. Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera. Auditoria de propiedad intelectual. Vigilancia y defensa legal de su patrimonio intelectual.

Los centros de investigacin suelen organizarse a travs de proyectos donde se precisan objetivos, metas y tiempos de realizacin. Todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados, por lo que su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.

As, se puede decir que la administracin de proyectos (AP) es, en s misma, una funcin de vital importancia para el xito de la GC, teniendo como principal caracterstica la transversalidad respecto al resto de las funciones que realizan los centros de investigacin. En este sentido, los centros deben adoptar una funcin que tiene como objetivo: Definir polticas de AP tecnolgicos que sirvan de gua para formular adecuada-mente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar exitosamente sus resultados (citado en Solleiro, 2009:43). En la tabla 1.2 se especifican, adems de las actividades involucradas con la AP, las herramientas con las cuales se llevan a cabo.

Administracin de proyectos para la generacin de valor

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Actividades

-Establecer un procedimiento nor-malizado de formulacin, evaluacin y aprobacin de proyectos.

-Integrar el mejor equipo humano posible para que la ejecucin de los proyectos sea eficiente y que haya una alta probabilidad de logro de sus objetivos.

-Documentar los proyectos en curso (objetivos, alcance, costos, partici-pantes, resultados esperados, etc.).

-Evaluar los resultados alcanzados vs. los comprometidos.

-Identificar posibles fuentes de fi-nanciamiento.

-Identificar la compatibilidad de los proyectos en curso con las reas tecnolgicas y las oportunidades de mercado prioritarias.

-Identificar la mejor ruta posible para transferir los resultados al usuario o cliente.

Herramientas

-Metodologas de seleccin de pro-yectos.

-Vigilancia tecnolgica.

-Integracin de cartera de proyectos

-Seguimiento y control: diagrama de Gantt, ruta crtica, uso de software especializado.

-Manejo de grupos interdisciplina-rios e interinstitucionales.

-Negociacin y manejo de conflictos

-Anlisis tcnico, econmico y fi-nanciero.

-Evaluacin de resultados y transfe-rencia de tecnologa.

Fuente: Solleiro (2006).

Tabla 1.2. Caractersticas de la administracin de proyectos tecnolgicos

Todos estos aspectos son herramientas tiles para la AP. Sin embargo, los dos elementos clave a los que se debe prestar especial atencin son el tiempo real dedicado a la realizacin de las actividades versus el planeado y destinando, as como el control de los costos en que se est incurriendo para evitar desfases en la entrega de los resultados y/o el incumplimiento de objetivos por no concluir las actividades.

El seguimiento puede realizarse con software bsico, a travs del uso de herramientas de las hojas de clculo de Excel o hasta de editor de texto. Existe diversidad de programas de software de vanguardia para auxiliar dicha actividad, algunos de los ms importantes son: Project Management de Microsoft, SAP Project System, Primavera y Dotproject.

Una de las metodologas que est ganando aceptacin para la gestin de proyectos es el marco lgico, el cual fundamenta la planificacin en una cascada de objetivos que parte de los estratgicos para llegar al nivel de actividades concretas, generando una coherencia vertical. El anlisis causa-efecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineacin estratgica. Parte importante es que indica una mtrica de desempeo al implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual facilitar la evaluacin, seguimiento y control de planes, programas y proyectos.

Las columnas del cuadro de marco lgico permiten alcanzar una lgica horizontal que facilita la administracin en todos los niveles de decisin:

La primera describe la lgica causal de los diferentes niveles de ob-jetivos (del estratgico al de las actividades tecnolgicas especficas). La segunda identifica los indicadores de desempeo para cada nivel de objetivos. La tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de infor-macin que se requerirn para generar los datos que permitan verificar el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores especficos. La cuarta describe las condiciones de las que depende la imple-mentacin del proyecto estratgico, el proyecto tecnolgico y las actividades, para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles de riesgo (tabla 1.3).

24 25

Fuente: adaptada a partir de World Bank (2001).

Por otra parte, la documentacin es parte indispensable de la AP al permitir la generacin y el acopio de la informacin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal de las actividades del proyecto, as como de sus resultados, lo cual ser un aspecto clave para facilitar la transferencia de las tecnologas desarrolladas en el centro.

Los documentos integrarn una memoria de aprendizaje que garantice que se transfiera al usuario del desarrollo tecnolgico el cmulo de co-nocimientos completo y pertinente para su asimilacin. Tambin servir para el registro de experiencias a partir de las cuales la organizacin tenga una mayor capacidad de ejecucin de nuevos proyectos.

La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP, por sus siglas en ingls) define a la inteligencia competitiva como un pro-ceso sistemtico y tico para la recopilacin, el anlisis y la gestin de la informacin externa que pueda afectar los planes, las decisiones y las operaciones de las empresas (Saayman, et l., 2008: 389).

En cuanto al proceso de inteligencia tecnolgica, diversos autores coin-ciden en sealar que incluye, al menos, las siguientes fases (figura 1.3.) (Castan, 1996; Solleiro y Castan, 2008; Escorsa y Maspons, 2004; Rodrguez y Escorsa, 1998; Dou, Damayanty y Dou, 2007):

Identificacin de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilanciaDeterminacin de las fuentes de informacin a consultarEstablecimiento de estrategia de bsquedaRecuperacin de la informacinAnlisisDifusin

Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva

Fuente: Dou, Damayanty y Dou (2007).

Figura 1.3. Esquema del proceso de vigilancia tecnolgica

Tabla 1.3. Matriz de marco lgico para proyectos tecnolgicos

Resumen de

objetivos/actividades

Objetivo estratgico.Objetivo superior alque debe contribuirse.

Objetivo tecnolgico.El cambio necesariopara lograr el objetivo

estratgico.

Resultados esperados:Entregables del proyecto tecnolgico.Lo que debe lograrsepara que se cumpla el cambio deseado.

Actividadestecnolgicasconcretas(proyectos).El conjunto deacciones necesariaspara generar losresultadosentregables.

Indicadoresobjetivamente

verificables

Indicadoresreconocidos de valoreconmico y social.

Impacto esperado.Logros tcnicos verificables.Valor, beneficio y retorno sobre la inversin en el proyecto tecnolgico.

Indicadores de desempeo tcnico: rendimiento, calidad, duracin, etc.

Presupuesto poractividad.Recursos requeridospara realizar lasactividades.Indicadores para verificar avance.

Medios deverificacin decumplimiento

Sistema de evaluacin de impacto

socioeconmico. Informacin estadstica, encuestas.

Personas, eventos,procesos y fuentesde datos para verificar cumplimiento de objetivos: mediciones, encuestas y datos sobre hechos.

Sistema desupervisin y controlpara la ejecucin delproyecto.Medicin de desempeo.

Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para el diseo de actividades

concretas y su seguimiento.

Premisas importantes

y riesgos

Riesgos relacionadoscon el impactoestratgico.Elementos del

entorno.

Condiciones parala ejecucin delproyecto tecnolgico.Eventos amenazantes.Marco institucional.

Condiciones y riesgos para el diseo y ejecucin.Arreglos instituciona-les.

Factores de xito pararealizacin deactividades especfi-cas.

Plataforma de trabajo cooperativo

Proceso para crear conocimiento accionable

Anlisis de las fuentes de informacin

Recomendaciones a los responsables de la toma de

decisiones

Anlisis de informacin y comprension del anlisis DAFO

Opinin, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de decisiones (instituciones, empresas, responsables polticos)

Estrategias para la recopilacin de la

informacin

Gestin de la informacin

Expertos

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Los aspectos ms importantes del proceso se refieren a:

a) Fuentes de informacinHoy da el problema no es la falta de fuentes, sino el crecimiento expo-nencial de la informacin que hace difcil su revisin y depuracin. La saturacin de la informacin es compensada de alguna manera por las bases de datos que los agrupan y organizan de tal forma que se permita su localizacin y recuperacin.

En el caso especfico de la inteligencia tecnolgica, las patentes son un acervo de informacin clave pues se ha reconocido su utilidad para la formulacin de polticas a largo plazo, estrategias de I+D nacionales en oficinas de gobierno y apoyo a las estrategias de I+D y gestin en empresas individuales (Choi y Park, 2008). En ese sentido, las bases de datos de patentes han tenido avances sustanciales que permiten la recuperacin y procesamiento de estos documentos1.

No obstante la diversificacin de fuentes de informacin con las que se cuenta hoy en da, siguen siendo vlidas las dimensiones que Palop y Vicente (1999) proponen para valorarlas: facilidad de acceso, costo, disponibilidad, calidad de la informacin, rapidez de acceso, facilidad de procesar, aplicabilidad.

b) El papel de InternetSin duda alguna Internet ha venido a revolucionar la manera en que se llevan a cabo los trabajos de vigilancia, no solo porque es un medio a travs del cual se puede acceder a la informacin, como los ejemplos citados en el apartado anterior; sino porque en el mismo ambiente de Internet se pueden hacer bsquedas que retroalimentan los acervos de informacin.

Sin embargo, Internet ha rebasado con mucho el simple hecho de ser una herramienta de bsqueda. Algunos autores han comenzado a proponer el anlisis de hipervnculos de la web para establecer las tendencias en reas de inters. De hecho se ha comenzado a hablar de un rea de co-nocimiento conocida como Webometrics como resultado de la extensiva investigacin que se ha dado en este campo en los ltimos aos.

1 Un ejemplo claro de que la tendencia en esta materia es poner a disposicin del p-blico en general los acervos de informacin, como es el caso del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, el cual ha rediseado su portal de acceso a la base de datos de patentes, haciendo una herramienta ms gil, con mayor alcance y gratuita. SIGA es el portal oficial del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) a travs del cual se puede consultar y descargar la Gaceta de la Propiedad Industrial, con patentes, marcas y asuntos contenciosos desde 1873. (http://siga.impi.gob.mx)

c) Herramientas de anlisisLas herramientas ms antiguas para el anlisis de informacin, la biblio-metra (recuento de artculos y publicaciones por temas; por ejemplo, publicaciones de cada autor) y la cienciometra (anlisis cuantitativo de la actividad cientfica y tcnica: artculos tcnicos y patentes), siguen siendo usadas en la inteligencia tecnolgica.

Sin embargo, en la ltima dcada se ha avanzado considerablemente en la elaboracin de los denominados mapas tecnolgicos, representaciones visuales del estado de la tecnologa en un mbito o rea determinados. Los mapas presentan grficamente, de forma sinttica, las tecnologas en que se ha investigado ms y, en consecuencia, publicado y patentado ms en un perodo determinado (Escorsa y Maspons, 2004).

En la elaboracin de los mapas, el desarrollo de software ha sido funda-mental para avanzar en esta rea. El software desarrollado para analizar la informacin se basa en la minera de datos (data mining) y la minera de textos (text mining). La primera utiliza y adapta mtodos y tcnicas procedentes de disciplinas diversas: estadstica, anlisis de datos, apren-dizaje automtico, redes neuronales, rboles de decisin, interfaces de visualizacin grfica, etc.

La cartera de servicios busca definir la forma cmo se conforma la oferta de valor con base en la identificacin de la relacin entre las necesidades de los clientes con las capacidades tecnolgicas de los centros de investigacin.

Administrar la cartera implica considerar al cliente como un activo in-tangible primordial que permite incrementar el valor de la organizacin y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo anterior depende de una adecuada gestin de la cartera orientada a aportar valor al cliente. El valor aportado al cliente se basa en la diferenciacin de los servicios ofrecidos, poniendo nfasis en los aspectos que ste ms valora para generar su lealtad y optimizar su valor en las diferentes etapas de la relacin.

De acuerdo a un estudio concluido en 1996 por la World Association of Industrial and Technological Research Organizations (WAITRO), en el que se analizaron 60 casos en diferentes pases para conocer la gestin de los Centros de I+D, existen diversas prcticas relacionadas con el manejo de la cartera de servicios y que favorecen un desempeo adecuado en ellos.

Administracin de la cartera de servicios

28 29

Se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una cartera reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El an-lisis de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios a ofrecer.

Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero ms lo es contar con mecanismos formales para recibir la retroalimentacin del cliente. En este orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar y buscar la aplicacin de tecnologas apropiadas a la necesidad del usuario que desarrollar tecnologas completamente nuevas.

Los centros que buscan atender a las empresas pequeas y medianas deben contemplar una cartera de servicios tecnolgicos como pruebas, diseminacin de informacin y consultora, por encima de los de inves-tigacin. En cambio, cuando se busca atender a clientes ms grandes y ms desarrollados tecnolgicamente, es mejor concentrar la cartera en investigacin aplicada y desarrollo experimental.

En trminos de buenas prcticas, los centros lderes cuentan con una oferta tecnolgica actualizada peridicamente con base en sus fortalezas cientficas y tcnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para esto ltimo realizan anlisis de demanda a nivel local y regional y estn a la expectativa de los requerimientos de la industria a nivel mundial. Esta actividad la efectan preguntando directamente a sus clientes y obtenien-do informacin valiosa capturada en el sistema Customer Relationship Management (CRM).

En material de promocin de su oferta tecnolgica, los centros realizan diversas actividades que comprenden el desarrollo de seminarios indus-triales, organizacin de visitas a las instalaciones del centro, pertenencia y colaboracin con asociaciones industriales locales, regionales e inter-nacionales.

En cuanto al establecimiento de precios, se utilizan procedimientos docu-mentados para estimarlos, incluyendo el clculo de las horas del personal directamente involucrado, lo que corresponde al personal administrativo, as como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe contemplar tambin la situacin de mercado (clientes y competidores) de manera que los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente a los posibles demandantes.

Los centros suelen realizar acciones de capacitacin en temas particulares solicitados por los clientes y relacionados con su rea de especialidad. Esta es una actividad muy importante pues el centro puede detectar nuevas oportunidades de negocio, adems de que los clientes pueden conocer ms

sobre la experiencia tecnolgica de la organizacin y, con esto, fomentar la confianza y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.

La transferencia de resultados est determinada por la forma de definir los activos intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo de bsqueda y acercamiento a los clientes, la organizacin interna para llevar a cabo las transferencias, desarrollo y seguimiento de contratos, y el aseguramiento de la asimilacin de los conocimientos por parte del cliente.

La transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea a travs de la comunicacin oral, de la transferencia fsica de un resultado de inves-tigacin tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad intelectual. As entendida, este tipo de transferencia es, para Parker y Zilberman, cualquier proceso por el cual el conocimiento bsico, la informacin y las innovaciones se trasladan de una universidad, instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o para empresas en los sectores privados y semi-privados (Parker y Zilberman, 1993:89).

En las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de patentes, como es el caso de las instituciones pblicas de investigacin de la ma-yora de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), las actividades estn centradas en estructurar un portafolio de patentes y realizar actividades conducentes a su licencia-miento. Sin embargo, en un contexto como el mexicano, este enfoque es muy restrictivo y deja de lado mltiples opciones de transferencia, pues no todo el conocimiento est ligado a ttulos de propiedad intelectual.

En este contexto especfico, se entiende la transferencia de tecnologa como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por el centro a una empresa, de manera que sta pueda innovar y ampliar su capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva en el mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnologa incluye:

Actividades de prestacin de servicios tcnicos y de investigacin: a) servicios tecnolgicos: anlisis, ensayos, calibraciones, mediciones, informes tcnicos, certificacin de conformidad, pruebas y verificaciones, consultoras tecnolgicas y otros; b) servicios de capacitacin: cursos in company, plticas y capacitacin, otros; c) servicios de informacin: bsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, bsquedas en bancos de patentes, informacin tecnolgica en general; d) proyectos de

Transferencia de resultados de investigacin

30 31

I+D: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas.

Transferencia por medio del licenciamiento tecnologa propietaria o co-nocimientos no protegidos: patentes, diseos industriales, software y otros ttulos de propiedad intelectual, y la transferencia de conocimientos no protegidos (know-how), a empresas ya consolidadas en el mercado (esta-blecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnolgicos) o a travs de la creacin de empresas start-ups.

El modelo de transferencia de tecnologa es el proceso por el cual los resultados de la investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin son transferidos a la industria para garantizar su aplicacin final en el mercado y la extraccin de valor.

Las funciones de evaluacin y motivacin del personal buscan conocer y optimizar la forma en la que se evala y retribuye el desempeo del per-sonal en general y, en especfico, cmo se estimula y premia la generacin de soluciones tecnolgicas y la consecucin de nuevos clientes.

Un centro de investigacin no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka y Takeuchi, 1999), por lo tanto, al hablar de gestionar el cono-cimiento se debera dejar de pensar en trminos de control y hacerlo en trminos de liderazgo, facilitacin y comunicacin (Tissen et l., 2000). A medida que las organizaciones crecen, cobra ms importancia incentivar y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento y experiencias, y convertirlo as en activos intelectuales (Sullivan, 2001).

Crear conocimiento no slo se logra con un buen proceso de adminis-tracin, sino tambin con una estructura organizacional adecuada para ello. Bsicamente se dan dos tipos de estructura, la burocrtica y la fuerza estratgica. La primera se enfoca ms en el control y la predictibilidad de funciones especficas, es ms especializada y formal; este tipo funciona bien cuando hay condiciones estables. La fuerza estratgica, que es flexible, adaptable, dinmica y participativa, funciona con un equipo formado por miembros de diferentes unidades, que trabajan con un lmite de tiempo dado y enfocan su energa y esfuerzos en lograr la meta establecida.

Desde la perspectiva de una organizacin que tiene que crear conoci-miento, ambas estructuras son tiles en diferentes etapas del proceso. Para la acumulacin y explotacin del conocimiento una estructura burocrtica es ideal porque la estandarizacin de sus procesos logra una

Evaluacin y motivacin al personal

mejor coordinacin organizacional; mientras que para crear y compartir conocimiento, la fuerza estratgica funciona mejor por su flexibilidad y fomento a la participacin, lo cual se requiere en trabajos creativos (No-naka y Takeuchi, 1999).

Por otro lado, un elevado nivel de integracin organizacional puede mejo-rar la coordinacin, la planificacin y la puesta en prctica de estrategias de innovacin (OCDE, 2005). Esta integracin puede originar resultados especialmente satisfactorios en los sectores que se caracterizan por una evolucin progresiva del conocimiento y las tecnologas. En cambio, una forma de organizacin menos jerarquizada y ms flexible, que dote a los trabajadores con mayor autonoma para tomar decisiones y definir sus responsabilidades, se revelar de forma ms eficaz para generar innova-ciones ms radicales.

Las condiciones organizacionales que se propicien constituyen uno de los factores que promueven la creacin de conocimiento; otros con gran importancia son la evaluacin del desempeo y los estmulos que se otorgan por dicha creacin.

La productividad en creacin de conocimiento e innovacin depende tanto del conocimiento o la investigacin bsica, como de la investigacin aplicada, y ambas debern contar con objetivos, resultados que puedan ser medidos y evaluados, y con un sistema de recompensas que deben estar alineadas con los objetivos estratgicos.

En los centros de investigacin los cientficos tienen una responsabilidad clave para crear y aplicar el conocimiento, sobre todo en un entorno en donde el xito se mide principalmente por la evaluacin de sus pares y por el nmero de publicaciones. El desarrollo y aplicacin de indicadores de desempeo complementarios que reflejen la calidad de las soluciones a problemas concretos. El sistema de evaluacin resultante de esta com-binacin debe ser conocido por todos los empleados y debe contarse con mecanismos transparentes de aplicacin.

Algunas investigaciones muestran una positiva correlacin entre el uso de incentivos basados en la promocin y la investigacin bsica, y entre incentivos basados en trabajo en equipo y la investigacin aplicada (Coc-kburn y Stern, 2002). La direccin del recurso humano en una organi-zacin de conocimiento demanda condiciones especificas, un ambiente organizacional determinado, una definicin clara de esfuerzos dedicados a la investigacin bsica, a la formacin de recursos y a la investigacin aplicada, y una recompensa acorde a cada tipo de responsabilidad, as como un manejo tico y confidencial de la informacin que se conoce.

32 33

De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un conjunto de elementos (como conocimientos, experiencia aplicada, tec-nologa organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales, entre otros) que posee una organizacin y que le dan una ventaja com-petitiva en el mercado.

Saint-Onge observ que, para que exista viabilidad comercial a largo plazo, los capitales humano y estructural deben centrarse inevitablemente en torno a sus clientes, dando lugar al concepto de capital cliente. Su modelo de capital intelectual muestra que la confluencia entre los capitales huma-no, estructural y cliente es la zona donde se crean beneficios sustentables (Westberg y Sullivan, 2001) (figura 1.4).

Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente

Fuente: Saint-Onge en Lopez y Grando (2006).

Figura 1.4. Zona de beneficios sustentables del capital intelectual

Capitalhumano

Capitalcliente

Capitalestructural

$

El capital cliente (capital clientela o capital relacional) est constituido por la informacin relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros de la empresa y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo largo de la cadena de valor, las cuales son de importancia central para el valor de la compaa2. Tambin estn comprendidos aspectos como las marcas, imagen, prestigio y visibilidad social.

Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina que los clientes sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad con que cuenta la empresa para proporcionarles lo que quieren, en el momento justo, el tiempo correcto y al mejor precio, de tal forma que

2 Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado y, a pesar de que cuen-tan con una buena calidad en su elaboracin y han sido innovadores, adems de que sus dueos se han esforzado en demostrar sus ventajas y han proporcionado las mayores facilidades para adquirirlo, no han podido venderse porque el mercado no los acepta. Sin esta aceptacin la generacin de valor no dar lugar a beneficios para la empresa.

con nuestro producto o servicio tambin se le proporcione solucin a sus problemas y queden satisfechos. Es as como la relacin con los clientes hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y rentabilidad.

Conceptualizacin de la innovacin

La innovacin es un fenmeno complejo que involucra la accin coordinada de varios agentes econmicos y sociales, tanto pblicos como privados. La aparicin de innovaciones no es una cuestin de suerte, es consecuencia de poner en marcha acciones estratgicas orientadas al desarrollo de nuevos productos, a la renovacin de los procesos productivos o a la creacin de nuevos modelos de negocio (BCG, 2009b).

Sin embargo, como la innovacin se diferencia en trminos de las ca-ractersticas de cada negocio, las fuentes, los actores, los procesos y la organizacin de sus actividades innovadoras (Malerba, 2005:397), la eleccin de la estrategia de innovacin es bastante compleja y a la medida de cada organizacin.

La innovacin es un proceso mediante el cual las empresas generarn productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reduccin de costos o mejora de la calidad. Es la habilidad de manejar el conoci-miento creativamente en respuesta a demandas del mercado, y la forma ms eficiente de que una empresa se diferencie de sus competidores y construya ventajas competitivas. De acuerdo con este concepto, la empresa es el actor principal del proceso innovador.

Existen dos tipos de innovaciones: las radicales, que cambian completa-mente la forma de realizar una actividad, y las graduales, que involucran cambios incrementales a productos y procesos. Las innovaciones radicales aunadas al compromiso empresarial generan nuevos negocios y hasta nuevas industrias. Por su parte, las innovaciones graduales generan un efecto de aprendizaje que, acumulativamente, propicia una espiral virtuosa. Ambos tipos de innovacin son importantes y deben complementarse al definirse la estrategia.

El actual Manual de Oslo evita nombrar a la innovacin como tecnolgica (adjetivo que s usaba en las dos primeras ediciones) en virtud de que restringa considerablemente el alcance de lo que se considera innova-cin. La necesidad de suprimir el trmino tecnolgica como adjetivo a la innovacin se hizo fundamental con la incorporacin de las innovaciones de marketing y las organizacionales (OCDE, 2005).De acuerdo con ese manual, la innovacin es la implementacin de un

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producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de me-jora, o un mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas (OCDE, 2005:33). Esta concepcin deja claro que el abanico de posibi-lidades para generar innovaciones es muy amplio, lo cual puede abrir mltiples oportunidades para los centros de investigacin que quieren colaborar con empresas para producir innovaciones, pues ya no se habla solamente de productos y procesos.

Por su parte, la Ley de Ciencia y Tecnologa de Mxico (LCYT, 2010:4) define la innovacin como: generar un nuevo producto, diseo, proceso, servicio, mtodo u organizacin o aadir valor a los existentes.

El Manual de Frascati (OCDE 2003:18-19) se apega todava a un modelo lineal y seala que la innovacin tecnolgica es el conjunto de etapas cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras y comerciales, incluidas las inversiones en nuevos conocimientos que traen o intentan conducir a la implementacin de productos y procesos nuevos o mejorados.

De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 2005) y con el Conacyt (2006), la definicin de cada tipo de innovacin es la siguiente:

La innovacin tecnolgica en producto se refiere a la concrecin de ideas y conceptos en nuevos productos, as como su introduccin en el mercado, de forma que se ofrece algo totalmente nuevo o mejo-rado. Un producto tecnolgicamente nuevo puede ser desarrollado con base en tecnologas radicalmente nuevas o ser el resultado de tecnologas existentes empleadas en nuevos usos, o bien del uso de nuevos conocimientos. Un producto tecnolgicamente mejorado es aquel cuyo funcionamiento ha sido significativamente mejorado a partir ya sea de nuevos componentes o materiales, o a travs de la integracin de nuevos subsistemas (Conacyt, 2006). La innovacin tecnolgica en procesos se refiere a la implementacin/adopcin de mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados. sta puede involucrar cambios en equipo, recursos humanos, mtodos de trabajo o combinaciones de estos elementos. Tales mtodos deben tener como finalidad la creacin de productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, mismos que no puedan ser generados utilizando mtodos convencionales de produccin (Conacyt, 2006). Innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo del producto, en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento (posicionamiento), promocin o precio (OCDE, 2005).

Tipos de innovacin

Innovacin organizacional es la implementacin de un nuevo mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa (OCDE, 2005).

Otras actividades innovadoras consideradas por estos documentos incluyen: Diseo, instalacin de maquinarias nuevas, ingeniera industrial y puesta en marcha de la produccin (modificaciones en el producto o el proceso, una recapacitacin del personal en nuevas tcnicas o en el uso de mquinas nuevas, y toda produccin de prueba no incluida ya en la I+D). Adquisicin de tecnologa incorporada al capital: adquisicin de maquinaria y equipos con desempeo tecnolgico mejorado (incluso software integrado) vinculados con las innovaciones implementadas por la empresa. Adquisicin de tecnologa no incorporada al capital. Patentes, inventos no patentados, licencias, divulgaciones de know-how, diseos, marcas de fbrica, patrones, como tambin servicios de computacin y otros servicios cientficos y tcnicos relacionados con la implementacin de innovaciones, adems de la adquisicin de paquetes de software. Modernizacin organizacional: esfuerzos conducentes a la intro-duccin de cambios en la organizacin del proceso productivo para reducir tiempos muertos, desechos, tiempos de proceso u otros simi-lares (modificaciones en el diseo de la lnea de produccin, mejoras en la organizacin fsica de la planta, outsourcing, mtodos justo a tiempo, crculos de calidad, etc. Comercializacin: relacionadas con el lanzamiento de productos tecnolgicamente nuevos o mejorados. Se incluyen la investigacin preliminar de mercado y la publicidad de lanzamiento; actividades tendientes a mejorar las posibilidades de penetracin en segmentos especficos del mercado mediante cambios en la presentacin o en los mtodos de entrega del producto. Capacitacin en temas estrechamente relacionados con las tecno-logas centrales en el proceso productivo del establecimiento. Estas tecnologas pueden ser blandas (gestin y administracin) o duras (tecnologa de procesos productivos (Conacyt, 2006).

Tambin se debe precisar el mbito geogrfico de la novedad para calificar la innovacin. El Manual de Oslo distingue tres niveles: novedad mundial, novedad intermedia (pas o regin) y novedad slo para la empresa. En el primer caso se trata de generacin de innovaciones que contribuyen a mover la frontera del conocimiento. En el segundo y tercero se hablara de adopcin y adaptacin de innovaciones, lo cual equivale a moverse hacia la frontera. Esta clasificacin lleva a la clara distincin entre innovacin e invencin, ya que solamente este ltimo trmino refiere a la novedad universal, la originalidad plena.

36 37

El Boston Consulting Group (BCG) considera cinco tipos de innovaciones, tomando como base principal qu tan nuevos y radicales son los productos:

1) Nuevo en el mundo: productos y servicios que crean mercados totalmente nuevos.2) Las nuevas ofertas que permitan la expansin a nuevos grupos de clientes.3) Las nuevas ofertas para los clientes existentes.4) Los cambios menores para los clientes existentes.5) La reduccin de costos de las ofertas existentes (BCG, 2009a).

Por su parte, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos (The National Academy of Sciences) indica que la medicin de innovacin debe cubrir cinco actividades:

1) Introduccin al mercado de nuevos productos.2) Desarrollo de nuevos procesos para producir o entregar productos al mercado.3) El desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas.4) El desarrollo de nuevos mercados. 5) Los cambios en la organizacin de las empresas (Spath, 2006).

La gestin de la innovacin es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existen-tes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de produccin, distribucin y uso.

Riederer (2005) agrega que la gestin de la innovacin lleva a la imple-mentacin y la explotacin econmica de nuevas ideas y descubrimientos, en donde la aplicacin de una cultura de innovacin en una organizacin ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio.

Gestin de la innovacin

Es frecuente encontrar en la literatura que las organizaciones deben for-mar una cultura de innovacin, ya que normalmente los grupos humanos expresan resistencias al cambio. En el diccionario American Heritage se define a la cultura como el predominio de actitudes y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin.

Una cultura con enfoque en la innovacin reconoce los siguientes factores esenciales:

El liderazgo. Los empleados son reconocidos y valorados como individuos. Equipos multifuncionales. La comunicacin abierta y la colaboracin. La confianza y autonoma. Aptitud para tolerar errores y asumir riesgos. Visin de futuro. Orientacin al cliente. El grupo dirigente da valor a las ideas, independientemente de la fuente.

Innovacin y creacin de conocimiento son dos conceptos que tienen una fuerte relacin. Las ideas se forman a travs de una profunda interaccin entre las personas en ambientes que tienen las condiciones para permitir la creacin de conocimiento y ste, a su vez, se reflejar en la generacin de innovaciones.

La capacidad de la organizacin para la creacin de conocimiento es un proceso que implica el conocimiento tcito y el explcito. El conocimiento tcito, se relaciona estrechamente con la exploracin del conocimiento, mientras que el explcito se asocia con la difusin y explotacin del cono-cimiento. La exploracin implica el descubrimiento y la experimentacin de absorcin o creacin de nuevos conceptos o tecnologas, y el desarrollo de nuevas capacidades que pueden estar fuera del mbito de la especializa-cin actual de la empresa. Por otro lado, la explotacin se realiza a travs de la experiencia acumulada en un pequeo nmero de especialidades, y mediante el aumento de competencias a travs de la prctica repetida y la formalizacin del conocimiento (Papadiuk y Choo, 2006). En este contexto, la generacin de conocimiento y la de innovaciones son pro-cesos complementarios, pero no pueden ser tratados como equivalentes porque tienen diferencias que deben ser consideradas para su gestin adecuada (tabla 1.4).

Cultura de la innovacin

Innovacin y creacin del conocimiento

38 39

Tabla 1.4. Comparacin de Innovacin y creacin de conocimiento

Fuente: Papadiuk y Choo (2006).

Definicin

Clasificacin

genrica

Clasificacin

especfica

Perspectiva

Principio

Procesos

Innovacin

Generar ideas e implementarlas para generar

valor para la organizacin, sus proveedores

y clientes.

Tecnolgica: producto, proceso y servicio.

Mercado: producto, precio, promocin y plaza.

Administrativa: estrategia, estructura, siste-

mas y cultura.

Dos dimensiones

> Conocimiento de mercado + capaci-dades

tcnicas.

> Componente + conocimiento de arqui-

tectura.

> Orientacin de mercado + cambio en la

tecnologa.

Radical, incremental, de arquitectura, regular

y de nicho.

Tecnolgica-Mercado-Administrativa

Combinacin de recursos y capacidades orien-

tada a la generacin de ventajas competitivas

sostenibles.

Fases: idea, factibilidad, capacidad y lanzami-

ento.

Creacin de conocimiento

Compartir conocimiento emocional y

activo de forma tal que los resultados

conduzcan al valor agregado.

Tcito.

Explcito o codificado.

Cultural.

Individual-colectivo.

Basado en la cadena de valor.

Procedimental, causal, condicional,

relacional.

Individual, grupal, organizacional, inter-

organizacional.

Compartir experiencias y aprendizaje.

Modelo SECI: socializacin, externali-

zacin, combinacin e internalizacin.

Crear conceptos, justificarlos, construir

prototipos y conocimiento que cruce di-

versos niveles.

Marco temporal

Promotores

Dnde ocurre?

Cmo ocurre?

Condiciones

que lo hacen

factible

Fuentes

Resultado

Medicin

Continuo o especfico; corto o largo plazo.

Entorno competitivo, dinamismo del mercado,

liderazgo, posicionamiento, diferenciacin,

poltica, estrategia, efectividad, cambios y

crisis.

Usualmente en reas funcionales de empre-

sas; es un fenmeno localizado.

Proceso planificado que considera los impac-

tos sociales, culturales, polticos y econmicos

a nivel micro y macro. Reuniones, discusiones

y seminarios.

Intencin organizacional, autonoma, fluc-

tuacin y caos creativa, redundancia de infor-

macin, variedad de requisitos, capacidades

medulares, sistemas, procesos, estructuras,

recursos y habilidades.

Cadena de valor interna, cadena externa de

suministro, clientes, universidades, labora-

torios gubernamentales y privados, competi-

dores e industrias relacionadas.

Nuevos productos, procesos y servicios

Utilidad, ingresos, proporcin de mercado,

satisfaccin del consumidor, imagen.

Continuo

Planeacin, toma de decisiones, aprendi-

zaje, sensibilizacin, comprensin, adap-

tacin, interaccin, necesidad de innovar

y crisis.

En toda la empresa, incluyendo tec-

nologa, procesos, administracin,

implantacin, cultura, sistemas y es-

tructura.

Un proceso continuo de aprendizaje,

entrenamiento, reuniones, discusiones,

seminarios, pensamiento lateral y tor-

menta de ideas.

Intencin organizacional, autonoma,

fluctuacin y caos creativa, redundancia

de informacin, variedad de requisitos

y capacidades.

Cadena de valor interna, cadena externa

de suministro, clientes, universidades,

laboratorios gubernamentales y privados,

competidores e industrias relacionadas.

Nuevas ideas, retos y espritu innovador.

Satisfaccin del empleado, clima or-

ganizacional, horas de entrenamiento

por empleado, retencin de empleados,

autonoma, nuevas ideas.

Innovacin Creacin de conocimiento

Contina

41

Captulo 2Los institutos y centros de investigacin en el mundo

y en Mxico

Los institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) deben con-cebirse como organizaciones basadas en el conocimiento en las que la gestin de ste y la innovacin son esenciales para hacer ms eficaces y flexibles los procesos de aprendizaje y creacin, as como los de traduccin del conocimiento en activos intelectuales que produzcan beneficios econmicos y sociales. Ms an, dichas capacidades de ges-tin se han tornado crticas en el ambiente competitivo actual, donde se requiere la habilidad y dinmica necesarias para tener respuestas rpidas y xito en la oferta de soluciones a usuarios y clientes (Solleiro, 2009).

En los ltimos 20 aos los ICPI han pasado por movimientos de reorga-nizacin. Las principales transformaciones han sido orientadas, en gran parte, por los siguientes aspectos (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010):

La bsqueda de nuevas formas de relacin con los sectores pblico y privado. Apertura institucional. Flexibilidad para integrar equipos de investigacin multidisciplina-rios e interinstitucionales. Integracin de procesos que van de la generacin hasta la difusin del conocimiento. Diversificacin de las fuentes de financiamiento de programas y proyectos. Bsqueda de mecanismos que los doten de autonoma administra-tiva y patrimonial. Creacin de nuevos modelos de innovacin que faciliten una mejor insercin de los centros en los procesos. Diseo de nuevos formatos jurdicos que permitan implementar con xito todos los elementos antes mencionados.

En un ambiente que exige mayor capacidad de captacin de recursos, agi-lidad y flexibilidad para responder a las demandas del mercado, adems de

La situacin en el mundo

42 43

capacidad de seguimiento permanente del entorno (cientfico, econmico y social), las tendencias actuales de organizacin de los ICPI convergen en un objetivo comn: la bsqueda de modelos organizacionales que engendren mejores condiciones de competitividad (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010).

El objetivo principal es hacer a la institucin ms competitiva, ampliando su grado de autonoma (administrativa, financiera, patrimonial, de recur-sos humanos), de flexibilidad institucional y su capacidad de monitoreo y percepcin de tendencias -awareness - (Salles, Bonacelli y Mello, 1998).

La autonoma se entiende como la propiedad por la cual la institucin puede definir sus prioridades, criterios y normas que regirn su conducta y sus decisiones. Es importante subrayar que autonoma no implica laissez faire, ni debe verse como la dispersin de las actividades. Ms bien se trata de que los institutos tengan suficiente margen de maniobra para poder reaccionar oportunamente ante oportunidades y desafos que plantea el mercado.

Los ICPI, en trminos generales, estn obligados en su toma de decisiones a considerar los ambientes interno (incluida la organizacin, restricciones normativas y la gestin) y externo (y por tanto la estrategia para interactuar con otras organizaciones). Ambos se refieren a la creacin, (re) definicin y (re) evaluacin de los procedimientos y acciones, especialmente las rutinas de actividades de I+D, la atraccin y / o la formacin de recursos humanos, gestin del conocimiento, la contratacin, formacin de asocia-ciones, concesin de licencias, negociacin y transferencia de tecnologa, as como el fortalecimiento y la renovacin de las competencias bsicas y la bsqueda de complementariedad de stas ltimas (Salles y Bonacelli, 2010). De hecho, sus decisiones tienen por objeto explotar las competen-cias adquiridas y explorar las oportunidades del ambiente externo creadas por la propia entidad, en el sentido de que las organizaciones aprendan y evolucionen.

La historia de la investigacin formal en Mxico comienza en 1929, cuando la UNAM establece sus primeros institutos de investigacin. En 1961 se instituye el Centro de Investigaciones y de Estudios Avanzados (Cinvestav) del Instituto Politcnico Nacional (IPN). En el periodo de 1967-1972 se crearon, adems, el Instituto de Investigaciones en Materiales; el Centro de Investigacin en Matemticas Aplicadas; el de Instrumentos, y el de Informacin Cientfica y Humanstica, entre otros (Conacyt, 2001).

Los ICPI en Mxico

El que los pases industrializados implementaran, entre 1950 y 1960, sus polticas en ciencia y tecnologa influy para que otros tambin decidieran apoyar la creacin de centros pblicos de I+D. Aunque tal influencia fue importante, la aparicin de muchos ICPI se debi igualmente a la creciente presin que la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (Unesco) ejerca sobre los pases en desarrollo en favor de la introduccin de polticas dirigidas hacia la industrializacin y el desarrollo tecnolgico (Cooper, 1974) (Merrit, 2010).

Para el caso de Mxico, la Unesco sugiri la creacin de centros especia-lizados con objeto de reforzar el desarrollo tecnolgico del pas (Crane, 1977). Sin embargo, no es sino hasta 1976 que surge la iniciativa de crear nuevos ICPI de manera sistemtica3 en el pas, como resultado de la coordinacin entre el recin fundado Conacyt, la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y varios gobiernos estatales. Dado que el objetivo de estos centros era soportar el desarrollo tecnolgico regional, todos ellos fueron financiados por el erario con la meta de ubicarlos fuera de la Ciudad de Mxico (Gillette, 1973).

As, en 1973, el gobierno arranc la descentralizacin de la investigacin cientfica nacional mediante la instauracin de centros regionales. Empero, el proceso nunca se consolid debido a que sufri cambios frecuentes de orientacin derivados de los vaivenes propios de cada sexenio (Wionczek y Mrquez, 1993). Esto gener que, despus de varios intentos infructuosos por insertar a los ICPI en el contexto del desarrollo industrial regional, el gobierno finalmente agrupara a todos los centros de investigacin bajo una sola entidad (OCDE, 1994). Este proceso concluy en 1992 al nacer el Sistema SEP-Conacyt de centros pblicos de investigacin. Debido a que la Secretara de Programacin y Presupuesto (SPP) desapareci, tales centros se integraron a la Secretara de Educacin Pblica (SEP), originndose as el subsector de ciencia y tecnologa, a cargo del Conacyt, en marzo de 1992 (Conacyt, 1998).

El resultado de estas circunstancias y la trayectoria evolutiva seguida por los primeros centros e institutos mexicanos hizo que stos fueran muy cercanos al esquema de los centros de investigacin universitarios. De ah que muchos de los centros e institutos del pas an conserven una fuerte tendencia hacia la realizacin de investigacin bsica e inclusive formar recursos humanos a nivel de posgrado, en contraposicin al perfil indus-trial que es propio de los laboratorios de I+D industrial (Merritt, 2004).

3 No debe perderse de vista que ya se haban creado diversos centros de investigacin en la UNAM, el Cinvestav y centros sectoriales como el Instituto Mexicano del Petrleo y el Instituto Nacional de Investigaciones Agrcolas, hoy Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrcolas y Pecuarias.

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No obstante, la crisis sufrida por muchos pases del mundo (Mxico in-cluido) en los aos ochenta situ en el centro del debate la racionalidad para el financiamiento pblico de los institutos o centros. En esa poca se arraig internacionalmente la idea de value for money que represent una presin creciente para que los ICPI generaran recursos propios. Esto llev en Mxico a un esquema de firma de convenios de desempeo por parte de los centros con la SHCP, mediante los cuales se establecen metas que incluyen las de porcentaje de autofinanciamiento.

Actualmente estos institutos realizan, junto con las tareas de investiga-cin y prestacin de servicios tcnicos, formacin de recursos humanos a nivel de posgrado en las siguientes disciplinas: tecnologa de alimentos, nutricin, acuicultura, biotecnologa, bioqumica, ecologa, control am-biental, ptica, biologa de especies, manejo costero y recursos marinos, oceanografa, ingeniera y organizacin de sistemas, tecnologas de la informacin, computacin, electrnica, nanotecnologa, metrologa y procesos de biotecnologa agroindustrial, entre otras. A la fecha la referida red est conformada por 27 centros divididos en tres reas: a) Centros Cientficos (10); b) Centros Sociales (8); y c) Centros Tecnolgicos (7) y de Servicios (2) (Merritt, 2007b).

La naturaleza de los ICPI en Mxico es distinta segn el objetivo con el que fueron creados y tambin de acuerdo a la forma en la que integran su presupuesto. Se han clasificado en tres grandes grupos:

a) El Sistema de Centros Conacyt (que incluye los de carcter cientfico y los de desarrollo tecnolgico y los de humanidades).b) Los institutos y centros de investigacin sectoriales, asociados a algunas Secretaras de Estado (FCCYT, 2008), y los universitarios (tabla 2.1).

Tipos de ICPI en Mxico

Tabla 2.1. Tipos de institutos y centros pblicos de investigacin en Mxico

I. Institutos y Centros de Investigacin Sectoriales: pertenecen a industrias especficas y su objetivo es resolver problemticas del rea industrial a la que pertenecen. Y, en segundo trmino, realizan formacin de recursos humanos.

II. Sistema de Centros Conacyt (pertenecientes a la red de Ciencia y Tecnologa financiada por el gobierno): en ellos se encuentran los de corte cientfico (con objetivos similares a los universitarios pero con un enfoque principal de generacin de conocimiento) y los de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico, que buscan resolver necesidades especficas de la industria.

III. Universitarios: tienen como objetivo generar conocimiento, difundirlo y, principalmente, formar recursos humanos. Se cuenta con experiencia incipiente de vinculacin con el sector productivo.

Asociados a secretaras de Estado o empresas descentralizadas.

a) Cientficos b) Desarrollo tecnolgico c) Humanidades

Centros, institutos y facultades o escuelas dentro de las universidades.

Los ICPI tienen una cobertura reducida en Mxico, ya que estn ubicados en 14 de los 32 estados que integran el territorio nacional, concentrndose el mayor nmero en las regiones centro-occidente y centro, las cuales que absorben 17 centros. Tambin es limitado su impacto en cuanto a las reas de conocimiento cubiertas y los sectores industriales potencialmente atendibles (FCCYT, 2008).

La mayora de los ICPI sectoriales se constituyeron durante el periodo de mayor expansin del sector pblico mexicano (1940-1980). El universo de los ICPI dependientes de las secretaras de Estado se compone de 20 centros e institutos para atender el desarrollo de la ciencia y la tecnologa en los sectores de energa (3), salud (13), agricultura (2), medio ambien-te y recursos naturales (1) y educacin pblica (1); 15 tienen programas independientes, sin ninguna articulacin y orientacin hacia el aprove-chamiento de los recursos y la atencin de oportunidades intersectoriales (FCCYT, 2008).

Entre los institutos sectoriales ms importante se tienen al Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) y al Instituto de Investigaciones Elctricas (IIE), por su impacto en el sector energtico.

El IMP fue fundado, en 1965, con el objetivo principal de llevar a cabo investigacin y desarrollo tecnolgico, as como proporcionar servicios tecnolgicos especializados a Petrleos Mexicanos (Pemex) en el rea de hidrocarburos y sus derivados. El IMP est organizado en cuatro sedes regionales. En 2007 contaba con 738 investigadores adems de los

Fuente: elaboracin propia con base en Conacyt (2010).

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tcnicos y empleados enfocados a la investigacin en nueve reas tecno-lgicas relacionadas con: produccin y recuperacin de petrleo; corrosin de tuberas y materiales; exploracin de yacimientos petroleros (incluye exploracin en aguas profundas); ingeniera petrolera; aplicacin de ma-temticas; computacin; y procesos de reaccin. El IMP es la institucin que ms patentes ha solicitado en el pas, con cerca de 610 nacionales, 60 internacionales, 90 marcas registradas y 1327 registros de derechos de propiedad (Dutrnit et l., 2009.). Sin embargo, el xito en la obtencin de ttulos de propiedad intelectual no se ha traducido proporcionalmente en la obtencin de ingresos por licencias de esos ttulos.

El IIE fue creado, en 1975, con el propsito de realizar investigacin aplicada en el sector elctrico y, particularmente, para cubrir la demanda de tecnologa de la Comisin Federal de Electricidad (CFE) y del sector de energa. En 2010 tena 535 investigadores de los cuales 44 pertenecen al Sistema Nacional de Investigacin (SNI), distribuidos en cuatro reas: desarrollo de energas alternativas; sistemas de control; sistemas elctricos, y sistemas mecnicos.

Por su parte, los centros pblicos de investigacin del sistema Conacyt constituyen un conjunto de 27 instituciones de investigacin que abarcan los principales campos del conocimiento cientfico y tecnolgico. Segn sus objetivos y especialidades, se agrupan en tres grandes reas: 10 de ellas en ciencias exactas y naturales, 8 en ciencias sociales y humanidades, 8 ms se especializan en desarrollo e innovacin tecnolgica, y 1 en el financiamiento de estudios de posgrado (FCCYT, 2008). Sus objetivos son:

Divulgar en la sociedad la ciencia y tecnologa. Fomentar la tecnologa local y adaptarla a la tecnologa extranjera. Innovar en la generacin, desarrollo, asimilacin y aplicacin del conocimiento de ciencia y tecnologa. Vincular la ciencia y la tecnologa en la sociedad y el sector productivo para atender problemas. Crear y desarrollar mecanismos e incentivos que propicien la con-tribucin del sector privado en el desarrollo cientfico y tecnolgico. Incorporar estudiantes en actividades cientficas, tecnolgicas y de vinculacin para fortalecer su formacin. Fortalecer la capacidad institucional para la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica. Fomentar y promover la cultura cientfica, humanstica y tecnolgica de la sociedad mexicana.

Los centros pblicos de investigacin Conacyt constituyen en Mxico un componente substancial del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa.

Su contribucin cientfica es creciente y algunos, notablemente los de desarrollo tecnolgico, generan ingresos importantes por servicios tec-nolgicos especializados, aunque no por transferencia de tecnologa, lo cual se califica como una asignatura pendiente para la que se requiere mejorar la capacidad de gestin.

El tercer grupo, el de institutos y centros pblicos de investigacin uni-versitarios, est formado por las principales instituciones de educacin superior (IES): la UNAM, el Centro de Investigacin y Estudios Avanzados (Cinvestav) del IPN, la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) y el IPN. Estas cuatro instituciones dan cuenta de aproximadamente 50% de la produccin cientfica nacional (Dutrnit et l., 2009). Estos centros han tenido un progreso notable en cuanto a la generacin de artculos cientficos, pero no en la de patentes e ingresos por transferencia de tec-nologa o prestacin de servicios tecnolgicos.

En Mxico los centros de investigacin se encuentran conceptualizados de acuerdo con el artculo 47 de la Ley de Ciencia y Tecnologa y Ley Or-gnica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt)4 (2010), la cual considera:

como centros pblicos de investigacin las entidades paraestatales de la Adminis-

tracin Pblica Federal que de acuerdo con su instrumento de creacin tengan como

objeto predominante realizar actividades de investigacin cientfica y tecnolgica; que

efectivamente se dediquen a dichas actividades; que sean reconocidas como tales por

resolucin conjunta de los titulares del Conacyt y de la dependencia coordinadora

de sector al que corresponda el centro pblico de investigacin, con la opinin de la

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para efectos presupuestales, y que celebren

el convenio de administracin por resultados que establece el presente captulo, para

evaluar su desempeo y el impacto de sus acciones.

Los centros pblicos de investigacin gozan de autonoma de decisin tcnica, operativa y administrativa en los trminos de la Ley de Ciencia y Tecnologa, y de gestin presupuestaria de conformidad con lo dispues-to en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, sin perjuicio de las relaciones de coordinacin sectorial que a cada centro le corresponda (LCYT, Art.48)5.

4 El marco regulatorio por el cual se rigen los institutos y centros de investigacin en M-xico se encuentra contenido en la Ley de Ciencia y Tecnologa (LCYT), en la Ley Orgnica del Conacyt, donde intervienen el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la Secretara de la Funcin Pblica y la Auditora Superior de la Federacin.5 Ley de Ciencia y Tecnologa publicada en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 5 de junio del 2002, con ltima reforma publicada en el DOF, el 27-04-2010.

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Captulo 3Tendencias de gestin de la

innovacin en institutos y cen-tros pblicos de investigacin

El desarrollo de las sociedades es un proceso de creacin de capa-cidades sociales, instituciones y mercados, y las nuevas polticas de insercin competitiva internacional consideran la creacin de una nueva institucionalidad pblico/privada basada en la asociatividad entre empresas, institutos pblicos de investigacin y otros agentes del Sistema Nacional de Innovacin.Tal cooperacin tiene como objetivo de-sarrollar investigacin precompetitiva y generar, as, nuevas formas de competitividad sistmica para producir bienes y/o servicios que generen mltiples externalidades y efectos sinrgicos de complementacin con empresas y otras instituciones (Del Bello, 2007).

En este marco de referencia los centros pblicos deben repensarse y rein-ventarse. Como se ha apuntado, deben asumir un papel de generadores de externalidades, sinergias y formas de complementariedad, ms que aspirar a ser sustitutos de las empresas como protagonistas del proceso de innovacin tecnolgica, en el caso de los institutos sectoriales, o gene-radores aislados de conocimiento cientfico y tecnolgico en el caso de las universidades. La principal misin de los centros debera ser la de formar parte de redes en las que participan otros agentes pblicos y privados. Ello implica reinventar la visin estratgica de cada centro, respondiendo primero a la simple pregunta de para qu existen en la nueva sociedad del conocimiento. De all derivarn nuevas misiones, funciones, objetivos especficos, procesos de gestin y resultados esperados. El enfoque de red y el clustering6 contribuir tambin a definir la especializacin de cada agente de la red. En este contexto, la idea rectora de un nuevo modelo de funcionamiento de estas instituciones requiere entender y aceptar el nuevo entorno competitivo, donde las empresas se involucran en el fun-cionamiento y desarrollo de los centros pblicos de investigacin (ICPI), y ambos definen una estrategia tecnolgica compartida.

6 La idea de los clusters est relacionada con el establecimiento de conglomerados pro-ductivos interinstitucionales que buscan la eficiencia colectiva en virtud de los aportes especializados de los participantes.

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Las tendencias que sobresalen actualmente en los ICPI de Mxico son su orientacin y apertura a generar ingresos derivados de la comercializacin de sus conocimientos. De hecho, las reformas recientes a la Ley de Ciencia y Tecnologa apuntan a reforzar el marco institucional para la transferencia de tecnologas y la formacin de empresas derivadas del conocimiento generado en los centros pblicos de investigacin. Sin embargo, los casos de xito todava son excepcionales, bsicamente por la falta de experiencia institucional en materia de transferencia tecnolgica.

Otra tendencia de los (ICPI) es la incorporacin de prcticas formales de gestin del conocimiento que, como en el punto anterior, los casos de xito son excepcionales debido a las dificultades que existen para manejar internamente sus procesos de generacin y adquisicin de conocimiento y vincularse con los usuarios potenciales. No obstante, paulatinamente se estn creando capacidades gracias a esfuerzos deliberados de entrena-miento de personal, intercambio de experiencias y creacin de unidades especializadas, como sucede en el Instituto de Investigaciones Elctricas (IIE), cuyo sistema de gestin de conocimiento ha sido ampliamente reconocido.

En cuanto a la comercializacin de conocimientos, se reconoce que an falta una mayor orientacin al mercado. En un estudio realizado por Me-rritt (2007a) sobre los ICPI en Mxico, se resalta lo que aprecia el cliente de estos institutos y centros, lo cual se resume en lo siguiente:

Calidad de los servicios Valor de los servicios Relevancia de los servicios Las condiciones para firmar contratos Velocidad de la atencin Nivel de equipamiento Consultora experta Nivel de informacin Solucin a los problemas Uso de la ciencia en los institutos y centros de investigacin Know-how resultante Manejo de la secreca industrial Establecimiento de acuerdos de cooperacin Ideas inesperadas Manejo de la propiedad intelectual Uso de facilidades Distancia Facilidad de uso

Tendencias en Mxico

Costo de los servicios Carcter pblico de los institutos y centros de investigacin

Es claro que los usuarios posibles de los servicios de los centros de inves-tigacin esperan que sean instituciones que contribuyan a la agregacin de valor, con conocimiento diferenciado y gran capacidad de respuesta. Esos parecen ser los retos de gestin para los centros mexicanos.

De la revisin del estado del arte relacionado con las mejores prcticas y procesos de innovacin a nivel global destacan:

El liderazgo, la comunicacin y la colaboracin. La innovacin de modelos de negocio y diversas metodologas para la medicin de la capacidad de innovacin. El enfoque sobre el cliente y el involucramiento de ste en el proceso de innovacin. Las redes en las que destacan la cooperacin de equipos multidis-ciplinarios (cross functional teams) y la colaboracin virtual mediante estructuras como las comunidades de prctica virtuales. La estrategia de innovacin abierta (open innovation). El enfoque emprendedor. La generacin de las competencias organizacionales. El reconocimiento del individuo como factor ms importante en la innovacin. La tolerancia para asumir riesgos como parte de la gestin de la innovacin.

Tambin es importante destacar, a partir de la literatura consultada, el re-conocimiento de diversas generaciones de procesos de innovacin dentro de la estrategia de la empresa; unos autores mencionan tres (Berkhout et l., 2006), otros, cinco (Tidd, 2006) y algunos ms, siete (Du Preez y Louw, 2008 y 2009).

Las mencionadas generaciones no se han desarrollado de forma secuencial y tampoco han sido adoptadas al mismo tiempo, ni en todos los sectores ind