Buen_gobierno Medicos Asociados

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Cód.: DPE-MA-GER -01

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Fecha Vigente: 2007–07

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TABLA DE CONTENIDO

Numero Titulo (Tema) Página 1. JUSTIFICACIÓN 2

2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2

2.1. Introducción 2

2.2. Tradición e Historia 4

2.3. Descripción de red propia 5

3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA 15

3.1. Misión 15

3.2. Visión 2017 15

3.3. Valores 15

3.4. Principios 16

3.5. Políticas de diseño organizacional 16

3.6. Cultura Corporativa 36

3.7. Clima Organizacional 39 3.8 Fundamentos de la cultura organizacional 40 4. POLITICAS DE LA EMPRESA 42

4.1. Intereses sectoriales 42

4.2. Contratación de servicios 42

4.3. Administración del Recursos Humano 42

4.4. Proceso de Información 46

4.5. Calidad de la Atención 47

5. SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL A DIRECTIVOS 48

5.1 Conflicto de Intereses 48

5.2. Manejo de Información 54

5.3. Relaciones de la Revisoría Fiscal 54

5.4. Control de gestión 55

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1. JUSTIFICACIÓN Cumpliendo con las directrices emanadas de la Ley 1122 de 2007 y la circular No. 045 de Agosto de 2007 de la Superintendencia Nacional de Salud, MEDICOS ASOCIADOS S.A., ha implementado el presente Código de Buen Gobierno, con el objeto de fijar conductas y orientar la prestación de los servicios de salud de nuestra organización, dentro de un marco de relación armónica con la comunidad en general y con nuestros clientes, tanto internos como externos en particular, mejorando los estándares de calidad y ofreciendo a poyo a la gestión del servicio y contribuir con el crecimiento de nuestra empresa.

2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1. Introducción. Desde hace 17 años, Médicos Asociados, ha venido prestando atención medica a una población muy importante, correspondiente a los contratos que tradicionalmente ha mantenido con algunas entidades del estado. Este compromiso nos advierte que hemos asumido una enorme responsabilidad, la cual nos obliga a buscar mecanismos para transmitirla a todos los integrantes del equipo que conforma la empresa, siendo el mas apropiado mantener un sistema de educación continuada, único medio eficaz para inculcar una cultura de respeto por el compromiso adquirido. Nuestra misión es responder acertadamente por la salud física y emocional de la población puesta en nuestras manos y por la manera como la realicemos, es que vamos a poner en evidencia nuestra seriedad y capacidad de cumplimiento. Por eso, nos esforzamos en capacitar a nuestra gente y en orientar nuestras energía, a hacerles comprender el sentido de la filosofía de nuestra cultura corporativa , el cual no es otro que concebir la calidad como un elemento fundamental de nuestro trabajo, y a perseverar que ésta sea tenida como un habito y a no ahorrar esfuerzos para ofrecer un atención que satisfaga las expectativas de quienes han confiado en nuestra profesionalidad, solvencia moral y competencia. De ahí que el objetivo primordial y numero uno de todas nuestras acciones, estará siempre enfocado a la satisfacción y complacencia de los usuarios. Cuando nos referimos a la salud de nuestra población, aludimos al vínculo que nos liga con la enfermedad y el estado emocional del paciente. Por

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esta razón, nosotros, los encargados de dar solución a los padecimientos de nuestra gente, debemos reflexionar que somos personas diferentes a los demás, por que somos las únicas destinadas por Dios a trabajar con los sentimientos de aquellas que han sido afligidas por el desconsuelo de una perturbación física o mental. Esta consideración nos pone en un plano de profundo razonamiento y advertencia, sobre la obligación que henos adquirido y, por lo tanto, de cómo debe ser nuestro comportamiento frente a los paciente y sus allegados. De acuerdo a estos criterios, es que hemos tomado interés en crear este manual de cultura corporativa, como un medio para transmitir los conocimientos afines a esta materia para tratar de moldear el comportamiento de nuestros empleados, refrescando en forma permanente cómo debe ser nuestra relación con los pacientes. Para ello, exaltamos los valores, principios y creencia de nuestra empresa y, sobre todo, inculcaremos el amor por los enfermos, quienes dominados por la angustia que les ocasionan sus quebrantos de salud, están a la expectativa de una atención esmerada, llena de comprensión y afecto. Fijaremos como propósito y enfocaremos nuestra atención, a lograr un buen adiestramiento de nuestro talento humano en el conocimiento y practica de esta doctrina. Les exigiremos a los gerentes y jefes de área, crear y fortalecerla cultura de la calidad y la buena atención. Además considerar como función primordial, la verificación del carisma y devoción de su gente para reconocer estos dos elementos como la parte fundamental de su desempeño. Se propone como guía de manejo en la atención del paciente, imaginarlo siempre como una persona ligada a nuestros afectos, viendo en él al padre, la madre, un hermano o un hijo. Esta maravillosa consideración, sería un estimulo y un incentivo para colmar de atenciones afectuosas, tiernas y cordiales a estas personas que son concientes de su derecho a un trato digno y amable. Si conseguimos el prodigio de lograr estos objetivos , habremos honrado nuestra palabra y cumplido con nuestro deber. Nuestro recurso humano será digno de elogio y alabanza, pues, seria el reflejo del amor a nuestro trabajo y de nuestra pasión por servir con afecto y eficiencia. Estas circunstancia se manifestaría en el bienestar y comodidad de nuestros usuarios, con su consecuente impacto en el prestigio de la empresa, produciendo como efecto el incremento en la demanda y, por lo tanto, en la

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generación de mas empleo, acontecimiento que nos permitirá cumplir con nuestro objetivo social. 2.2. Tradición e historia Médicos Asociados se inicio hace 29 años con la inauguración de la clínica Federmán el 11 de julio de 1978. Desde esa fecha hasta 1.990 su desempeño estuvo enfocado a la atención hospitalaria, únicamente de pacientes particulares y su progreso fue lento, pero siempre ascendente. Durante muchos años la clínica estuvo dedicada a prestar servicios en todas las especialidades, pero a partir del año 2.002 cambio su destino a la atención de pacientes de ginecología, pediatría y obstetricia de IV nivel de complejidad, razón por la cual ha tenido que sufrir una serie de remodelaciones para adecuarse al nuevo objetivo social y cumplir con los requisitos exigidos por la secretaria de salud. Actualmente cuenta con 30 camas para hospitalización de maternidad, 25 camas para pediatría, 8 cunas para neonatos, 5 camas para cuidados intensivos, 15 incubadoras para cuidado intensivo neonatal. El 1 de febrero de 1.991se inauguro la Clínica Fundadores habilitada para prestar servicio de IV nivel de complejidad. En el transcurso de estos 16 años de vida ha sufrido muchos cambios, adecuaciones y remodelaciones, los cuales nos permiten tener en este momento una excelente infraestructura, con un servicio de urgencias con 20 camas para observación, 120 camas para hospitalización, 12 camas para cuidado intensivo adultos, 32 unidades para pacientes renales, 5 salas de cirugía y una buena dotación tecnológica. El 29 de mayo de 1.995 abrió sus puertas la clínica san Sebastián de Girardot, la cual presta servicios de cirugía general, gineco obstetricia, pediatría, medicina interna, ortopedia. Esta institución también se encuentra habilitada para prestar servicios de IV nivel de complejidad y como las otras cuenta con un amplio y cómodo servicio de urgencias con 22 camas de observación, 120 camas para hospitalización, 9 camas de cuidados intensivos de adultos, 3 incubadoras para cuidado intensivo neonatal y 8 cunas pediátricas. En la actualidad esta en construcción una torre anexa a esta, que entrara en funcionamiento en Junio de 2.008 denominada IMEG reservada para consulta externa y apoyo diagnostico.

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El primero de noviembre del año en curso entrara en funcionamiento un moderno edificio denominado IMEF, para consulta externa y club de la salud, ubicado a pocos metros de la clínica Fundadores y destinado a la atención de pacientes crónicos. 2.3. Descripción de red propia.

a. Clínica Fundadores.

Nivel De Complejidad: III - IV Dirección: Carrera 39 No. 25-15 Teléfono: 335 0966 Hospitalización. La Clínica Fundadores ofrece 109 habitaciones de las cuales 56 son individuales y 53 compartidas para dos pacientes, dotadas de baño, teléfono y televisión. Cirugía: Las cirugías que se practican corresponden a las siguientes especialidades: Ortopedia y traumatología Cirugía de mano Urología Neurocirugía Oftalmología Otorrinolaringología Cirugía General Cirugía Maxilofacial Cirugía Plástica Cirugía Ginecológica Neumología (Broncoscopia) Coloproctología Cirugía de Tórax Cirugía de seno Cirugía de Corazón para adultos y niños. Urgencias: El servicio de Urgencias cuenta con 14 unidades de observación y recurso humano de alta calidad conformado por médicos generales, cirujanos generales, ortopedistas y traumatólogos, Internistas e Intensivistas presenciales las 24 horas del día. Servicios de apoyo: Laboratorio Clínico, Servicio Transfusional • Imágenes Diagnósticas y Farmacia las 24 horas del día. • Dos ambulancias de baja complejidad y una de alta complejidad. • Terapia física • Terapia respiratoria • Psicología • Trabajo social.

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Unidad de Cuidado Intensivo: Actualmente funcionan 8 unidades para adultos con todos los requerimientos para atención de alta complejidad, como: Personal médico y paramédico altamente calificado las 24 horas. Equipos de monitoreo de signos vitales de alta tecnología Modernos ventiladores microprocesados Camas eléctricas multiposturales con balanza metabólica Iluminación natural. Unidad Renal: cuenta con 20 modernas unidades de hemodiálisis y ofrece los siguientes servicios: Consulta Externa, Pre-diálisis, Hemodiálisis, Diálisis peritoneal automatizada, Psicología, nutrición y trabajo social. Departamento De Imágenes Diagnosticas; este departamento cuenta con los siguientes equipos: Tomógrafo Axial Computarizado, Cámara telecomandada digital, Radiología Convencional, Ecógrafo, Doppler, Mamógrafo, Ecocardiografo con transductor trans toráxico y trans- esofágico. Hemodinamia Diagnostica e intervencionista y neurorradióloga: En el servicio de diagnóstico y tratamiento cardiológico invasivo de enfermedades vasculares, trabaja un equipo de especialistas en el estudio y tratamiento de enfermedades del corazón y de los vasos sanguíneos. Esto permite intervenir a los pacientes con patologías de la más alta complejidad en cualquier territorio vascular. Los profesionales de esta unidad, todos con formación especializada, tienen una amplia experiencia en el manejo de enfermedades del corazón y/o vasculares. El grupo está conformado por dos médicos especialistas con certificación en medicina interna, cardiología y hemodinamia de de adultos, un cardiólogo pediatra con entrenamiento en hemodinamia pediátrica y dos radiólogos intervencionistas. Completan este equipo, el personal paramédico con énfasis en cardiovascular y hemodinamia; Licenciada en enfermería, Auxiliares de enfermería, el servicio, que se rige por normas de calidad con estándares internacionales, permite efectuar estudios programados, de modo que puede asistir al paciente con todas las garantías existentes en cualquier otro lugar del país o del exterior.

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Diagnóstico Cardiovascular: � Cateterismo cardiaco izquierdo y coronariografía. � Estudio angiografico de puentes coronarios. � Aortograma toráxico y abdominal. � Cateterismo derecho. � Arteriografía de extremidades. � Angiografía mesentérica. � Arteriografía hepática. � Arteriografía renal selectiva. � Angiografía de tronco celiaco. � Pan angiografía. � Arteriografía de cuatro vasos del cuello. � Arteriografía pulmonar. � Arteriografía de fístula arterio-venosa. � Cavografia. � Venografia. Cateterismo derecho e Izquierdo, aortograma y arteriografía pulmonar para estudio de cardiopatías congénitas. Test de hiperoxia para estudio de hipertensión pulmonar. Intervencionismo Cardiovascular. Angioplastia coronaria y de puentes con o sin implantación de stent Trombo succión en arterias coronarias Valvuloplastia percutánea con balón (Mitral, Pulmonar, Aórtica) Angioplastia más implante de stent en arterias carótidas Angioplastia con o sin implante de stent intraluminal periférica (renal, ilíaca, femoral, poplítea, subclavia y fístulas arteriovenosas de diálisis). Biopsia Endomiocárdica Cierre percutaneo de Ductus Arterioso, Foramen Oval Permeable, comunicación Ínter auricular, comunicación Ínter Ventricular. Angioplastia aórtica con o sin implantación de stent para tratamiento de coartación. Angioplastia de ramas pulmonares con o sin implantación de stent. Atrioseptostomia con balón (Rashkind). Pericardiocentesis percutánea Embolización de malformación vascular o tumor intra y extra craneana Tratamiento percutaneo de fístulas arterio venosas congénitas, traumáticas o quirúrgicas.

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Tratamiento percutaneo de aneurismas o pseudos aneurismas. Trombolisis periférica Implantación de filtro de vena cava. Inserción de balón de contra pulsación aórtica. Inserción de marcapasos transitorio Implantación de marcapasos definitivo Uni o Bicameral Control y reprogramación de marcapasos. Otras especialidades: Departamento de Gastroenterología disponible las 24 horas del día. Departamento de Cardiología disponible las 24 horas del día. Departamento de Terapia Respiratoria disponible las 24 horas del día. Departamento de Terapia Física Nutrición y dietética. Patología: Anatomía patológica y citológica. Farmacia Despacho de medicamentos las 24 horas del día. Sistemas de calidad. Se cuenta con un excelente sistema de garantía de calidad, pues somos concientes que su implementación es de suma importancia para asegurar un servicio oportuno, idóneo, continuo, racional, suficiente y seguro a sus pacientes y asegurar que la oferta de servicios sea de la más alta calidad humana, científica y técnica. Hemos iniciado el proceso para acreditación de todos nuestros servicios ante el Icontec b. Clínica Federmán. Nivel de complejidad III – IV Dirección: Calle 58 A # 37-10 Teléfono: 2213400.

La Clínica Federmán está orientada principalmente a la atención de Maternidad, Pediatría y Cirugía Pediátrica de todas las especialidades, adicionalmente está en la capacidad de ofrecer servicios de algunas especialidades en adultos.

Hospitalización: La Clínica cuenta con 76 camas distribuidas así:

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2o Piso: 6 camas (3 cirugía y 3 maternas) 4o Piso: 18 camas para pacientes maternas 5o Piso: 8 Cunas de cuidado intermedio17 camas pediátricas 6o Piso: 17 camas (10 Medicina Interna y 7 cirugía) Todas las habitaciones cuentan con baño, teléfono y televisión. Departamento de Ginecología y Obstetricia. A través de sus especialistas y grupo de enfermeras, ofrece a los usuarios los servicios de:

• Obstetricia • Cirugía Ginecológica • Consulta Prenatal y medicina materno fetal • Oncología Ginecológica • Consulta de alto riesgo obstétrico

Dentro de su estructura cuenta con: • Dos salas de parto • Tres quirófanos • Sala de recuperación • Sala de trabajo de parto y monitoria fetal • Sala de procedimientos • Un grupo de gineco-obstetras presenciales las 24 horas del día.

Servicio de Pediatría. El grupo de pediatras presenciales las 24 horas del día, ofrecen los siguientes servicios: Consulta General Urgencias pediátricas Apoyo permanente de cirugía pediátrica. Unidad de cuidado intensivo neonatal 6 Unidades de Cuidado Intensivo Neonatal 6 incubadoras de cuidados Intermedios 3 Cunas Cuidados Mínimos. Tecnología de punta con capacidad para ventilación de lata frecuencia.

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Unidad de cuidado intensivo adulto 5 unidades de cuidado intensivo adulto. Supervisión de personal medico y paramédico altamente especializado las 24 horas. Completo equipos de monitoreo de signos vitales con tecnología de punta. Modernos ventiladores. Microprocesadores y camas eléctricas multiposturales. Iluminación natural. Cirugía Cuenta con dos quirófanos. Dos salas de parto y monitoria fetal. Una sala para cesáreas. Disponible las 24 horas del día con todo el recurso humano y la tecnología apropiada para atender cirugías urgentes y programadas de carácter ambulatorio y hospitalario en las siguientes especialidades. Cirugía general adultos y niños. Ortopedia pediátrica y adultos. Cirugía ginecológica. Urología. Cirugía plástica. Servicio de urgencias. Servicio permanente de médicos generales entrenados en el manejo de urgencias de toda complejidad, medicina interna, cirugía, pediatría, ginecología. 6 consultorios médicos. 6 camas de observación adultos y 4 pediátricas. Servicios de apoyo diagnostico y complementación terapéutica. Farmacia 24 horas. Terapia respiratoria. Laboratorio clínica de lata complejidad.

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Nutrición y lactario. Servicio de radiología. Radiología convencional. Ecografía de III nivel. Imágenes de radiología contrastada. c. Nueva Clínica San Sebastián. Dirección: carrera 5ª No 20 a 37. TEL. 8330190. Las dependencias administrativas y asistenciales se encuentran distribuidas en dos sótanos y seis pisos. Hospitalización. La Clínica cuenta con 100 camas de las cuales 70 son individuales, y 30 compartidas, todas con aire acondicionado, televisión, teléfono y baño. Cirugía. La Unidad de Cirugía cuenta con 3 salas disponibles las 24 horas del día, con todo el recurso humano y la tecnología apropiada para atender cirugías de baja, mediana y alta complejidad Las cirugías que se practican corresponden a las siguientes especialidades: � Ortopedia y traumatología � Cirugía de mano � Urología � Neurocirugía � Oftalmología � Otorrinolaringología � Cirugía General � Cirugía Maxilofacial � Reemplazos Articulares � Cirugía Plástica

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� Cirugía Ginecológica � Neumología (Broncoscopia) � Coloproctología � Cirugía de Tórax � Cirugía de seno � Cirugía Laparoscopia y Artroscopia. � Cirugía Estética � Lipoescultura por láser. Urgencias: La central de urgencias cuenta con la siguiente infraestructura. 5 consultorios. Dos salas de reanimación. 1 sala de yesos. 1 sala de terapia respiratoria. 1 sala de procedimientos. Sala de observación de hombres. 6 camas. Sala de observación de mujeres: 8 camas. Sala de observación pediátrica: 6 camas. Unidad de cuidado intensivo adultos. Actualmente funcionan 9 unidades de adultos con todos los requerimientos para atención de lata complejidad, y cuatro unidades para cuidados intermedios. Las unidades de cuidado intensivo cuentan con el siguiente recurso. Personal medico y para medico altamente calificado, las 24 horas. Equipos de monitoreo de signos vitales de lata tecnología. Modernos ventiladores microprocesador. Camas eléctricas multiposturales con balanza metabólica. Iluminación natural. Unidad de cuidado intensivo neonatal. 4 unidades de cuidado intensivo neonatal.

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Consulta externa. La Nueva Clínica San Sebastián de Medicos Asociados, cuenta con las siguientes especialidades instaladas en amplios consultorios, con baño privado, aire acondicionado, iluminación cenital y con los equipos necesarios para cada especialidad.

• Medicina interna. • Cardiología • Neumología • Gastroenterología • Neurología • Reumatología • Insectología • Pediatría • Psiquiatría • Dermatología • Psicología • Cirugía general • Neurocirugía • Oftalmología • Ortopedia y traumatología • Urología • Ginecología • Otorrinolaringología • Cirugía plástica • Maxilofacial • Patología • Fisiatría • Optometría. • Salud ocupacional • Medicina del trabajo • Anestesiología • Medicina general • Odontología.

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Servicios de apoyo. � Laboratorio clínico � Servicio transfucional. � Imágenes diagnosticas � Radiología convencional � Ecografía de alta resolución con doppler color � Escanografia digital multicorte. � Mamografía � Procedimientos diagnósticos de cardiología no invasiva. � Unidad de terapia respiratoria 24 horas � Farmacia 24 horas. � Dos ambulancias de baja complejidad y una de alta. � Unidad de vigilancia epidemiológica, Otras especialidades. Departamento de promoción y prevención. Terapia física, ocupacional, de lenguaje, audiologia. Programa de atención domiciliaria. Nutrición y dietética Anatomía patológica. Finalmente, Medicos Asociados cuenta con una amplia red de centros médicos, dedicados a la atención de pacientes que hacen parte de los programas capitados de la empresa y que se encuentran dispersos en el distrito capital y el los departamentos de Cundinamarca, Tolima, Huila y Boyacá. Vale anotar que la compañía, en el transcurso de esta larga etapa, ha tenido algunos cambios en su razón social, primero se llamo Castillo y Asociados Ltda., luego Organización Castillo y Asociados Ltda. y finalmente Médicos Asociados S. A. En cuanto a nuestro recurso humano, comentamos que la empresa inicio labores con solo 12 empleados y que actualmente cuenta con 1.650 empleos directos y un sin numero de indirectos. Un buen grupo de trabajadores ya se ha retirado por cumplir su tiempo de pensión, otros

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están próximos a hacerlo y un 10 % del personal que labora actualmente, supera los 20 años de servicio.

3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA 3.1. Misión. Prestamos servicios de salud que incluyen promoción de la salud, prevención de la enfermedad, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación y salud ocupacional en todos los niveles de complejidad, de forma integral e integrada mediante redes con infraestructura y tecnología propias, lo que nos permite brindar a nuestros usuarios y a los afiliados de nuestros compradores de servicios una solución completa a sus problemas de salud. Nuestra atención es segura, de alta calidad y oportuna, gracias a que contamos con un equipo humano cálido e idóneo. 3.2. Visión Año 2017. Somos una organización altamente confiable porque nuestros pacientes reciben la atención que requieren, oportunamente y con el menor riesgo, por nuestra seriedad, responsabilidad, solidez financiera y compromiso de nuestra gente. 3.3. Valores

� CALIDAD: hacer lo que hay que hacer en forma correcta, oportuna, con el menor riesgo y costo posibles y con un equipo humano comprometido.

� ETICA: Comportamiento acorde con las norma morales de la

profesión y la sociedad

� SEGURIDAD; Cultura orientada a minimizar los riesgos y lograr los mejores resultados

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3.4. Principios

� RESPETO: Tratar a los demás como quisiéramos ser tratados. Tener en cuenta la dignidad del otro

� RESPONSABILIDAD: Asumir las consecuencias de nuestras

acciones u omisiones.

� COMPROMISO: Actuar de acuerdo con los valores, principios y políticas institucionales.

� COMPETENCIA: Idoneidad (Conocimiento, experiencia y pericia) y

comportamientos adecuados para desempeñar las actividades esperadas.

� TRABAJO EN EQUIPO: Conciencia de que todos nos necesitamos

para el logro de los resultados esperados. 3.5. Políticas de diseño organizacional. Desde hace 5 años, la empresa cambió su esquema de manejo, dejando de lado la administración Jerárquica, que se basaba en una categoría de funcionarios, que, mediante la superposición de grados, exigían disciplina, obediencia, sumisión y conducto regular para dirigir la empresa, para adoptar la filosofía de una administración sistémica, consistente en que todos nos unimos en una red de eslabones o equipos, identificados con un mismo propósito, para trabajar conjunta y solidariamente por una meta común: hacer que nuestra empresa sea una Institución rentable, segura y confiable, mediante la prestación de servicios de alta calidad. Para facilitar la aplicación de esta modalidad de administración, le dimos a Médicos Asociados S.A. el carácter de una Holding con cinco empresas virtuales. De acuerdo a este estilo de manejo, tomamos en consideración una parte administrativa y una parte asistencial. Médicos Asociados S.A. se comporta como la empresa matriz, encargada de manejar los recursos que recibe por la prestación de servicios y de gestionar la parte administrativa. Las empresas virtuales son: Clínica Fundadores, Clínica Federmán, Nueva Clínica San Sebastián, Regionales y Consulta Externa. Ellas se responsabilizan de la parte asistencial. Cada una es

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dirigida por un Gerente, quien se encarga de organizar su propia estructura organizacional y de manejar un presupuesto para cubrir su estructura de costos. Es pertinente anotar, que Médicos Asociados S.A. ha sufrido el impacto de muchas turbulencias financieras, que la han puesto al borde del abismo, siendo las más importantes, entre otras, la cuantiosa suma de dinero que le adeuda la Caja Nacional de Previsión, hoy en liquidación, y las quiebras de Inmedical y Clínica San Sebastián, debido al manejo corrupto de sus gerentes y administradores. Pero, si bien hemos tenido grandes dificultades, nunca nos ha faltado la protección Divina que nos ha dado fortaleza y sabiduría a manos llenas, para sobreponernos a esos aprietos y conflictos económicos y administrativos. Hoy en día, la empresa goza de una administración acertada y marcha por un camino despejado que, seguramente, muy pronto la llevará al logro de buenos resultados. Nuestros actuales clientes son el Fer de Cundinamarca, un 70% de los afiliados y beneficiarios del Fer del Distrito, el Fondo Pasivo de Ferrocarriles Nacionales y el Fondo Pasivo de Puertos de Colombia. También figuran dentro de nuestros clientes algunas E.P.S, como Famisanar, Salud Total, Humana Vivir y el Grupo Saludcoop. 3.5.1. Políticas Las políticas de la empresa están enfocadas a dos aspectos: las que corresponden a la parte administrativa y las relacionadas con la parte asistencial. Las primeras hacen mención al modelo administrativo, al manejo de las finanzas y al direccionamiento estratégico de la empresa. Son todas aquellas determinaciones que toma el Equipo Ejecutivo para manejar en forma eficiente y hábil el comportamiento de cada una de las dependencias de la empresa para conseguir los objetivos previstos. Son aquellas estrategias que se planean para hacer de Médicos Asociados S.A., una empresa dinámica, competitiva, innovadora, eficiente y enfocada al cliente. Son las tácticas que se desarrollan para cuidar su economía y su imagen corporativa en este medio caracterizado por el cambio, el riesgo y la competencia. Es el diseño de conductas que faciliten el proceso de toma de decisiones y la resolución de conflictos. Son los mecanismos que se crean para tener una administración más ordenada, vigorosa y competente para ofrecer buenos resultados. Son las maniobras que se diseñan para promover programas de mejoramiento continuo con el anhelo de ofrecer cada día una mejor atención y, finalmente, son las políticas destinadas a evaluar

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los resultados mediante un paquete de indicadores de gestión que se ha establecido para conocer la efectividad administrativa y asistencial de nuestro grupo directivo. Con respecto a las segundas, que son las que nos atañen, debemos mencionar, nuevamente, los tres elementos que tienen relación directa con la Calidad, es decir, la estructura física, tecnológica y el entrenamiento del Recurso Humano para ofrecer una buena calidad. a. Estructura Física Como ya lo dijimos, Médicos Asociados S.A. tiene ya, muy bien definido, un plan de mejoramiento y remodelación de todas sus instalaciones, y la construcción de edificios modernos, tanto en Bogotá como en Girardot, para mejorar la consulta externa y corregir algunas falencias que nos dificultan prestar un buen servicio. El de Bogota, denominado Instituto Médico Fundadores, IMEF, próximamente entrará en funcionamiento y el de Girardot, llamado Instituto Médico de Girardot, IMEG, en los próximos meses. La Clínica Federmán, el próximo año entrará en un plan de remodelación completa de toda su estructura. En la Clínica Fundadores, algunas dependencias, igualmente, serán próximamente modernizadas. Finalmente, el año entrante empezará a funcionar en la empresa un moderno sistema de información. b. Estructura Tecnológica Ya tenemos en nuestra agenda un programa de renovación de equipos e instrumental quirúrgico. Recientemente la Clínica Fundadores, fue dotada con un moderno equipo de Hemodinamía, con el cual hemos mejorado notoriamente la atención de nuestros pacientes cardiópatas. El primero de Octubre entrarán en funcionamiento veinte máquinas más de hemodiálisis, para un total de cuarenta y dos máquinas. Los equipos de diagnóstico no invasivo de cardiología han sido cambiados por otros nuevos. Recientemente empezó a funcionar otro moderno ecógrafo, el cual mejorará notoriamente la oportunidad para este tipo de exámenes. El plan que se tiene para Girardot, es la creación de un importante centro médico dotado con la tecnología necesaria para que sea el centro de referencia y apoyo más importante de la región. c. Recurso Humano Se ha creado un programa de conferencias mensuales, las cuales tienen por objeto hacer conocer la Cultura Corporativa y difundir las normas que se deben

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observar para lograr los niveles de Calidad que queremos. Así mismo, se han establecido comités de Calidad en cabeza de las enfermeras Jefes para la parte asistencial, y en cabeza de los Jefes de Dependencia para la parte administrativa, debido a que son ellos las que están en forma permanente orientando la jornada laboral y, por tanto, les queda más fácil formar y hacer seguimiento a la actuación de los integrantes de sus equipos. Pero el elemento fundamental y clave de las políticas de Calidad, es la formación de líderes que comprendan la importancia de la Calidad y se comprometan con ella. Esta tarea no es fácil, pero tampoco imposible. Las personas elegidas para ejercer este liderazgo son los Jefes de enfermería y los Jefes de los diferentes departamentos administrativos, debido a que ellos siempre están al frente de un grupo de personas que son las que conforman el equipo de trabajo y sobre este equipo es que, precisamente, recae la responsabilidad de ofrecer una buena calidad en la atención y en la prestación del servicio. Definido quienes van a ser los líderes, surge el aspecto más importante, que es verificar si estas personas tienen la vocación y el deseo de ser líderes. Pues, lo fundamental es explorar hasta que punto el Jefe entiende el sentido armónico de lo que significa ser líder, ya que sería un despropósito encomendar una misión tan delicada a alguien que no es competente y carece del perfil adecuado. Por eso, se insiste en que el primer paso consiste en escoger un excelente Jefe del Departamento de Enfermería para cada Clínica, una persona con la mayor aptitud y disposición para ejercer el liderazgo que se requiere para conformar y mantener un servicio de enfermería que esté a la altura de las pretensiones de lograr excelentes niveles de calidad. El perfil de quienes quieran pertenecer a este Departamento, deben ser aquellos que deseen mejorar, contribuir, dejar huella, crecer profesionalmente, alcanzar el éxito; aquellos que deseen ser el líderes de su vida, de su familia, de su entorno y, finalmente, que quieran ser líderes importantes en la empresa. Una vez, que el deseo de ser líder ha sido demostrado y aceptado como un designio, viene la revisión de sus atributos para fortalecer aquellos que se muestren débiles, hasta lograr una actitud mental y anímica idónea para asumir el compromiso de ejercer una gestión orientada a ofrecer la mejor atención posible. Por eso, deben ser Jefes que demuestren, como particularidad especial ser inteligentes, para comprender que el liderazgo es una virtud que es inherente a su profesión, porque la vida les ha encomendado una misión que les implica la ayuda de otros para cumplir cabalmente sus funciones. Como éstas, siempre están

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enfocadas a procurar una buena calidad de atención, nunca pueden omitir el seguimiento a la conducta de los integrantes del equipo que dirigen, porque su buen juicio les hace reconocer que son ellos los responsables de que los resultados de su gestión sean excelentes, buenos, regulares o malos. Jefes que entiendan, que los niveles de calidad que se ha venido dando no ha sido la mejor, y que de ahora en adelante tenemos que cambiar nuestra indiferencia, por la pasión de servir a nuestros pacientes con esmero y afecto. Que recapaciten, que todos los días tenemos oportunidades para mejorar en todo, de evolucionar hacia el perfeccionamiento de nuestro perfil espiritual y, en consecuencia, de nuestro comportamiento con nuestros semejantes; que reflexionen, que cuando una persona deja de evolucionar empieza a morir. Que adviertan que la inmadurez es la incapacidad para cambiar y, por el contrario, que madurez es la aptitud para reconocer sus debilidades y errores y su disposición a crear hábitos de cambio y de mejoramiento; es la capacidad para recordar que la excelencia en el servicio no tiene fronteras. Los buenos Jefes, vale decir los buenos líderes, son aquellos que tienen conciencia de la dimensión de la mediocridad y por eso la aborrecen. No podemos renunciar a esta forma de pensar y de concebir nuestra conducta, pues, hacerlo sería olvidarnos de la esencia de nuestra misión y de la calificación que nuestros usuarios puedan dar a la atención que les brindamos, a nuestra imagen, a nuestra honra y a nuestro prestigio. La excelencia de comportamiento es una cuestión de actitud mental y es comprensible que lo más difícil es, justamente, cambiar la actitud mental. Pero, ahí es donde está el esfuerzo que tenemos que hacer; ahí es donde necesitamos Jefes íntegros, leales, virtuosos y con altísimos niveles de compromiso con la empresa. Todo en busca de nuestro objetivo primordial: el buen trato , tres palabras mágicas que nos pueden llevar al éxito o hundir en el fracaso. Tres palabras que encierran toda la sabiduría de una buena atención, pues uno va a d0onde lo tratan bien, ama a quien lo trata bien y se expresa con los mejores elogios de quien lo trata bien. El buen trato es la expresión que más impacta el estado anímico de una persona, pues, la seduce y atrapa, la satisface plenamente, y tener pacientes satisfechos constituye el mayor galardón a nuestros esfuerzos. Los buenos Jefes, reconocen los altos costos de una atención mediocre. Saben que un paciente satisfecho nos paga con la gratitud de unas palabras de agradecimiento y de sus buenos comentarios, pero un paciente insatisfecho nos desprestigia en todas partes y se solaza lanzándole improperios a la institución y a su gente. Por eso, se preocupan y vigilan la actitud de su gente, para que no se

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prescinda de ningún detalle que pueda enturbiar la buena atención. Además, los buenos Jefes tienen bien evidente la diferencia entre ordinario y extraordinario. Entienden que ordinario es algo corriente, del común, del montón, y que extraordinario es algo fuera de serie, admirable y que deja huella; comprenden que acciones comunes con valor agregado, dan como resultado acontecimientos extraordinarios. Por eso, están atentos a realizar esfuerzos generosos y espontáneos, y dar siempre más de lo habitual. Que maravilloso sería contar con líderes carismáticos que todos los días se propusieran a ser mejores en todos los aspectos. Pronto quedarían impresionados de la velocidad que tomarían los niveles de Calidad. Este proceder es viable, si hay la voluntad de hacerlo, si existe el compromiso de entregarse de lleno a la obligación y responsabilidad de realizar este sueño difícil, pero posible. Hago énfasis en el liderazgo, porque es conocido el poder mimético que conlleva, es decir, que los miembros de un equipo, inconscientemente tienden a parecerse a su líder y tomar actitudes suyas, a actuar como él, a hablar como él y quieren asumir sus mismos modales. Si el líder no cambia, su gente tampoco. Por eso, es imprescindible la imagen del buen Jefe, esa persona importante y decisiva en la atención al paciente, pues, es él quien define el nivel de la Calidad; es él quien orienta su comportamiento y el de su equipo, hacia el edén de la excelencia o hacia el pozo sucio de la deshonra y la mediocridad. Si el Jefe resplandece por su alegría de servir con amor y por su actitud virtuosa, con toda certeza el conjunto de su equipo lo imitará y lo seguirá. El buen Jefe atrae y cautiva con su ejemplo, su dimensión es la dimensión de sus seguidores. El carisma y el talento de su gente, es el fiel reflejo del de su Jefe, pues, detrás de un buen Jefe, hay un excelente equipo. Los valores del Jefe manifestados en su comportamiento, son su mejor carta de presentación y el fundamento para una calidad exitosa. El propósito de conseguir buenos niveles de calidad, lo ponemos en manos de nuestros Gerentes y Jefes y, por tanto, estas personas deben ser positivas y convencidas de los grandes beneficios que nos traerá ofrecer una buena Calidad; deben ser creadores de sueños y de futuro; ser personas que pongan en práctica planes y políticas conducentes a la buena atención, en una forma tan consagrada, efectiva y seria, que a los seguidores les nazca el agrado de respaldarlas y de comprometerse con ellas. Decididos a trabajar con pasión, es decir, con ese fuego impetuoso que nos mueve, nos da fuerza y nos impulsa a realizar todos nuestros actos pensando en el impacto que producirán en los sentimientos de los pacientes. La pasión es la expresión más sublime de la persona que se entrega a

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hacer lo mejor por conseguir la satisfacción de los enfermos. Qué bueno sería que encontráramos la formula de la renovación, para que cada día pudiéramos llenarnos nuevamente de pasión y no la dejáramos agotar nunca. Esta es la estrategia clave, contar con Gerentes y Jefes con los mejores atributos para enfrentarse con coraje a ese gran reto: hacer que las cosas sucedan y que los sueños se hagan realidad. Que se sientan orgullosos y privilegiados de ser directores de una fuerza laboral excelente, y no avergonzados de ser cabecillas de un grupo de mediocres. Si el Equipo Dirigente, es decir Gerentes y Jefes, es excelente, con seguridad tomarán las medidas necesarias para conformar equipos también excelentes, pues, saben que no pueden poner en peligro su honra y su prestigio con la presencia de algún integrante mediocre, sin devoción por la satisfacción y bienestar de los enfermos, que, además, va a mancillar el buen trabajo de los demás. Pero, si, por mala suerte o por descuido, resulta infiltrado un Jefe mediocre y sin vocación por la calidad, con toda seguridad su equipo será malo, pues, ese Jefe no tendría autoridad para estudiar el perfil de sus miembros y, en estas condiciones, el prestigio de la Institución estaría en grave riesgo, pues, la persona mediocre carece de escrúpulos y palabras mágicas como atributos, virtudes, carisma, afabilidad, sentido de pertenencia y sentido de excelencia, no tienen para ella ninguna importancia y, menos aún, significado. De todo lo dicho podemos colegir, que el aspecto más importante para hacer realidad el sueño de una excelente calidad es contar con una buena selección del personal que va a estar al frente de los servicios de salud y establecer un plan de seguimiento confiable y con parámetros bien definidos. Nuestro Recurso Humano debe leer con cuidado y poner atención a lo que nos hemos comprometido a cumplir en nuestra MISION. En su contenido podemos resaltar que nuestra atención es segura y de alta calidad . Cumplir esta promesa es la palabra de honor que hemos empeñado. Por tanto, estamos en la obligación de aunar esfuerzos para ser fieles a este ofrecimiento y nunca desfallecer en el deber de honrar nuestra palabra. Nuestros usuarios y pacientes serán, finalmente, nuestros jueces y los encargados de dar su veredicto, premiándonos con su acogida y buenos comentarios, o sancionándonos con su rechazo. También, dentro de las políticas institucionales tendremos en cuenta la política de comunicación y de información.

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d. Política de comunicación. En Médicos Asociados recocemos que la comunicación efectiva al interior de la empresa es una estrategia de aprendizaje organizacional con el propósito de mejorar la coordinación institucional y la seguridad del paciente y al exterior para mejorar su posicionamiento. Para hacer efectiva esta política nos ocuparemos de los siguientes aspectos: o Diseñar e implementar un proceso de comunicación interna alineado con el Direccionamiento Estratégico. o Diseñar e implementar un proceso de comunicación externa alineado con las estrategias direccionales y de posicionamiento. e. Política de información. En Médicos Asociados creemos que la información es fundamental para la toma de decisiones y debe facilitar y agilizar los procesos organizacionales. Para ello debe ser fácilmente accesible, confiable, confidencial, oportuna e integrada a partir de los procesos de atención. Para dar cumplimiento a este objetivo encausaremos nuestra trabajo a los siguientes dos puntos: o Adoptar e implementar un sistema de información basado en el mapa de procesos institucionales, que tenga como hilo conductor los procesos misionales y como objetivos primordiales la seguridad del paciente y la toma de decisiones. o Diseñar e implementar el proceso de gestión de información. f. Asignación de funciones y competencias o INTRODUCCION o Para una mejor comprensión de las herramientas utilizadas en la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se desarrolló la siguiente Guía que contiene los elementos necesarios para la elaboración de las descripciones de Cargos. Este documento sirve de instrumento para capacitar y entrenar al personal que lidera los procesos de Recursos Humanos de la Institución.

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o La Descripción de cargo por Competencias es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Sirve de base para los procesos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, desarrollo y capacitación. Completando la descripción de cargo, se espera que tanto el colaborador como su jefe, regulen expectativas mutuas respecto a lo que se espera del cargo. Permite además establecer el “contrato psicológico” con la persona, en el sentido de determinar el campo de acción y los límites de cada cargo. o La Descripción de cargo es un documento que recoge la información más relevante de un cargo a partir del análisis de su razón de ser, sus principales responsabilidades, dimensiones, alcance y requisitos mínimos de estudios, experiencia y competencias requeridos para obtener el rendimiento esperado. o El formato de DESCRIPCIÓN DE CARGO está divido en 8 secciones: o Información general o Objetivo del cargo o Dimensión y alcance del cargo o Responsabilidades o Perfil del cargo o Nivel de autonomía o Comentarios o Anexos A continuación se explica como se debe diligenciar cada una de las secciones: Información general: En esta sección se incluye la información general del cargo, lo que facilita su ubicación dentro de la estructura organizacional de la empresa. Titulo del cargo: Si el cargo ya existe en la empresa, escriba el titulo del cargo con el que fue contratada la persona que lo ocupa. Si es un cargo nuevo, escriba el cargo que fue aprobado o si el cargo está en proceso de aprobación o reestructuración deje una nota en la sección 7 COMENTARIOS. Centro de costo al que pertenece: Escriba el centro de costo al cual se carga contablemente el cargo. Cargo superior inmediato: Escriba el titulo del cargo al cual reporta el cargo que esta describiendo (no el nombre de la persona que lo ocupa).

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Objetivo del cargo: Describa cual es la razón primordial del cargo. Esta sección responde a las preguntas ¿Qué y para que?, no incluye las funciones o tareas. Utilice un verbo en infinito. Ejemplo: Garantizar que los planes y programas de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial se cumplan de acuerdo con las disposiciones legales, para promover en los empleados un ambiente seguro y saludable. Dimensión y alcance del cargo Esta sección se debe diligenciar en caso que el cargo lo requiera. Aquí se definen la dimensión del cargo (No financiera) y el Alcance del negocio (financiero). La dimensión hace referencia a las áreas o personal que dependen directa o indirectamente del cargo. El alcance hace referencia al presupuesto que se maneja. El personal que diligencia el formato debe responder únicamente a las siguientes preguntas: ¿el cargo maneja presupuesto? y ¿tiene personas a cargo? Las preguntas relacionadas con el código y rangos son diligenciadas por el personal de Recursos Humanos. Responsabilidades Es esta sección se deben describir las principales responsabilidades del cargo indicando el ¿que y el para que?, permitiendo definir los alcances del cargo y dar cumplimiento al objetivo del mismo. No es una enumeración de actividades, por el contrario es mediante las actividades que se da respuesta a las responsabilidades y éstas se deben incluir en el Manual de Funciones. Se recomienda redactar las responsabilidades comenzando con un verbo en infinitivo. Ejemplo: • Realizar seguimiento al cumplimiento de normas y políticas de ley en materia de Salud Ocupacional y Seguridad industrial para asegurar su cumplimiento dentro de la empresa. • Diseñar e implementar los programas de Salud Ocupacional y Seguridad industrial para prevenir y controlar los riesgos ocupacionales.

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g. Interacción del proceso. Control interno y externo. Representación De Los Accionistas. Para ejercer todos sus derechos sociales, los accionistas podrán hacerse representar por apoderados designados por escrito dirigido al gerente de la sociedad, donde se consignará el nombre e identificación del mandatario, los del sustituto y la fecha de la reunión para lo cual se confiere. Parágrafo.- Los poderes otorgados por fax son suficientes, siempre y cuando se tenga confirmación del recibido, el cual deberá ser presentado antes del inicio de la reunión. Representación a más de una reunión. El poder otorgado para más de una reunión debe hacerse por escritura pública. Representación por administradores. Los administradores de la sociedad no podrán representar acciones ajenas mientras estén en el ejercicio de sus funciones. Unidad de representación. El representante o mandatario de un accionista no puede fraccionar el voto de su representado o mandante, lo cuál significa que no le es permitido votar válidamente con una o varias acciones en un determinado sentido o por ciertas personas y con otro u otras acciones en sentido distinto o por otras personas. Esta indivisibilidad del voto no se opone a que el representante de varios accionistas vote en cada caso siguiendo separadamente las instrucciones de cada persona o grupo representado o mandante. Representación de acciones en común. Cuando varias personas sean propietarias de una o varias acciones conjuntamente, deberán designar a una sola persona para que las represente en el ejercicio de sus derechos de accionistas. Capitulaciones. El socio soltero, viudo o divorciado que contraiga matrimonio válido o Unión Marital de Hecho, deberá celebrar capitulaciones matrimoniales excluyendo del haber de la sociedad conyugal su participación en la Sociedad. Para tal efecto presentará al Presidente de la Sociedad dentro de los treinta (30) días siguientes a la fecha de celebración del matrimonio copia auténtica de las correspondientes capitulaciones; de lo contrario, incurrirá en causal irrevocable de exclusión de la Sociedad a la cuál por ese sólo hecho, deberá reconocer como cláusula penal el equivalente al 50% del valor comercial de sus acciones. El Presidente deberá reconocerle, previa deducción del importe de la cláusula penal,

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el saldo del valor de su correspondiente derecho, el cuál podrá pagar directamente o mediante el expediente de pago por consignación y elevará a escritura pública la variación de la composición accionaria que tal exclusión produce, para lo cuál distribuirá las cuotas de capital del socio saliente en directa proporción a la que posean los socios que permanezcan en la Sociedad. Prohibición Expresa A Accionistas. Queda terminantemente prohibido a todos los accionistas servir de fiadores, codeudores o avalistas de personas naturales o jurídicas, distintas de la Sociedad, sin autorización expresa y por escrito de la Asamblea de Accionistas. Revisor Fiscal Designación. El revisor fiscal será designado por el Presidente de la Compañía para un período de dos (2) años y contará con un suplente que lo reemplazará en las faltas temporales. - El revisor fiscal podrá ser removido por el presidente libremente, incluso antes de terminado su período. - Las funciones del revisor fiscal son las siguientes: a) Vigilar que las operaciones de la compañía se ajusten a la ley, los estatutos y las decisiones de la asamblea de accionistas. b) Informar a la asamblea de accionistas y a los administradores las irregularidades que observe en las operaciones de la sociedad. c) Convocar la asamblea de accionistas y la junta directiva. d) Presentar un informe anual acerca de las circunstancias en que se manejan los negocios sociales, ante la asamblea de accionistas. e) Vigilar por que la contabilidad, documentos, libros y cuentas de la sociedad se lleven según las normas contables y en cumplimiento del mandato estatutario y legal. f) Cuidar por la conservación de los bienes y valores sociales. g) Autorizar los balances de la sociedad.

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h) Colaborar con las entidades gubernamentales en la labor de vigilancia y control de las operaciones sociales. Requisitos e Incompatibilidades. El Revisor Fiscal será contador público, no podrá celebrar contrato alguno con la Sociedad y estará sujeto a las incompatibilidades y prohibiciones contenidas en las disposiciones legales pertinentes. Impedimentos. Están impedidos para ejercer el cargo de revisor fiscal quienes se encuentren en las siguientes circunstancias: 1. Los empleados públicos. 2. Los contratistas de la compañía. 3. Los accionistas de la compañía. 4. Los empleados de la compañía. 5. Los que estén ligados con los administradores, el gerente, el contador y el cajero de la compañía por matrimonio, unión marital de hecho o parentesco dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad y primero civil. Obligación Especial. El revisor fiscal está obligado a guardar absoluta reserva sobre los documentos y negocios sociales. Obligación Principal. El revisor fiscal responderá de los perjuicios que cause a la compañía por su negligencia Autorización Para Contratar Personal Subalterno. La asamblea podrá autorizar al revisor fiscal que contrate personal subalterno para cumplir sus funciones y le fijará las asignaciones, pero quedará bajo la dependencia del revisor, quien podrá removerlo a su juicio. Reglamentos. Con sujeción a las pertinentes normas legales y estatutarias la Presidencia, la Junta Directiva, la Vicepresidencia y la Gerencia podrán expedir reglamentos. Prohibición De La Sociedad. La sociedad no podrá constituirse garante de obligaciones ajenas, es decir, no podrá constituirse como garantía con los bienes sociales, excepto sus propias obligaciones. Reserva. Es prohibido al Presidente, Vicepresidente, Gerente, directivos, empleados, apoderados y asesores de la sociedad revelar a extraños sus negocios y su situación económica, salvo especial permiso de la Junta Directiva, a

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cuyo juicio queda autorizar únicamente las informaciones que no sean de carácter reservado y que sirvan para determinar el valor real de las acciones. Lo anterior se entiende sin perjuicio del deber de publicar los balances y el derecho de inspección de los accionistas y el revisor fiscal. - Vigencia de las disposiciones del presente. Las disposiciones de éste se mantendrán vigentes sólo en vigencia de la presidencia del Doctor MAYID ALFONSO CASTILLO ARIAS queda claro que en su ausencia o muerte, la Junta Directiva nombrará un nuevo presidente si lo considera necesario y le fijará sus funciones y atribuciones. Delegación De Funciones Administración De La Sociedad. La sociedad tendrá los siguientes órganos de administración: a) La Asamblea de Accionistas; b) La Junta directiva; c) El Presidente; d) El Vicepresidente; e) El Gerente y su Suplente. El Gerente y su Suplente serán elegidos por la Junta Directiva para períodos determinados. Parágrafo.- La Sociedad tendrá un Revisor Fiscal principal y uno suplente para su vigilancia y fiscalización, de acuerdo con la Ley. Representación Legal Del Presidente. El Presidente podrá representar a la Sociedad en todos los actos con las mas amplias facultades, ya sea judicial o extrajudicialmente y será el supremo director administrativo, ejecutivo y financiero de la Sociedad. Podrá elegir, fijar su remuneración y remover libremente y en cualquier tiempo los siguientes cargos: Vicepresidente – Gerente – Suplente del Gerente – Revisor Fiscal y los demás funcionarios que considere pertinente. Subordinación Al Presidente, Vicepresidente Y Al Gerente. Todos los funcionarios y empleados de la Sociedad sin excepción, estarán subordinados al Presidente, Vicepresidente y al Gerente y obrarán bajo sus órdenes e inspección inmediata. En caso de divergencia entre las opiniones y órdenes administrativas del Presidente, Vicepresidente y el Gerente, primarán las del Presidente. Asamblea General De Accionistas. La asamblea de accionistas se constituye cuando los asociados accionarios se reúnen con el quórum y en las condiciones previstas en estos estatutos y en la ley. Reuniones De La Asamblea. Las reuniones ordinarias y extraordinarias de la asamblea de accionistas serán presididas por el Presidente de la Empresa y en su ausencia por el orden de votación que haya tomado a cabo la Asamblea.

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Convocatoria A Reuniones Ordinarias. La reunión ordinaria de la asamblea de accionistas será convocada por medio escrito a la dirección del domicilio de cada accionista, con no menos de 15 días hábiles de antelación a la fecha en la que se celebrará. Reuniones Extraordinarias. Las reuniones extraordinarias de la asamblea de accionistas se realizarán en cualquier momento que estén presentes todos los accionistas y acuerden deliberar con ese carácter y cuando sea convocada, en la misma forma que la ordinaria, por la junta directiva, el revisor fiscal, el gerente o por propia iniciativa, en el caso de que un número de accionistas que represente no menos del 20% de las acciones suscritas así lo determine. h. Funciones de la asamblea general de accioni stas Las funciones de la asamblea de accionistas son las siguientes: 1. Designar y remover los miembros de la junta directiva y los funcionarios que le correspondan. 2. Acordar la remuneración de los funcionarios que elija. 3. Aprobar, improbar y modificar los balances y las cuentas de la junta directiva y el gerente. 4. Disponer lo relativo a las reservas distintas a la legal 5. Suspender el derecho de preferencia 6. Decretar las reformas estatutarias 7. Designar las comisiones de estudios especiales cuando no se aprueben los balances y cuentas sociales, y cumplir las recomendaciones que le hagan los asociados 8. Estudiar los informes presentados por la junta directiva, el gerente y el revisor fiscal 9. Tomar las determinaciones que exija el interés social 10. Decretar la transformación y fusión de la sociedad

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11. Decretar la disolución y liquidación de la sociedad 12. Variar la destinación de las reservas ocasionales 13. Crear fondos para la educación y el deporte en beneficio de los empleados de la compañía 14. Autorizar la adquisición de las propias acciones 15. Autorizar la emisión de acciones y expedir el reglamento de suscripción de ellas 16. Ordenar y reglamentar la emisión de bonos 17. Tomar todas las medidas necesarias para hacer cumplir los estatutos sociales y alcanzar el objeto de la sociedad. DECISIONES. Se exige el voto favorable de no menos del 70% de las acciones representadas en la reunión cuando se vayan a adoptar las siguientes decisiones: a) Reparto del saldo de utilidades al enjugar pérdidas b) Adopción de medidas para evitar la disolución c) Reforma de estatutos sociales d) Supresión del derecho de preferencia en una emisión e) Tratar temas no incluidos en el orden del día i. Junta directiva Composición. La junta directiva de la sociedad se integrará con cinco (5) miembros principales y sus respectivos suplentes personales, elegidos en la forma establecida en estos estatutos para períodos de dos (2) años, sin perjuicio de que puedan ser removidos por la asamblea de accionistas. - Los Miembros de la Junta Directiva serán elegidos en Asamblea Ordinaria o extraordinaria.

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Funciones de la junta directiva. La junta directiva podrá ejecutar todos los actos y contratos sociales que no sean de la competencia de la asamblea de accionistas y especialmente: 1. Nombrar al gerente y su suplente por el término de dos (2) años. 2. Controlar el desarrollo y cumplimiento social, asumiendo la dirección general de la gestión de los negocios de la Compañía, con sujeción a las normas y criterios adoptados por la Asamblea General. 3. Aprobar el presupuesto anual de ingresos y egresos, así como sus adiciones y reformas. 4. Crear los empleos que juzgue necesarios para el buen servicio de la Empresa y determinar sus funciones y asignaciones, con excepción del la revisoría fiscal y sus cargos auxiliares, los cuales son de competencia del Presidente. 5. Señalar la fecha de la reunión ordinaria de la Asamblea General y convocar las sesiones extraordinarias. 6. Fijar la remuneración de los empleados que designe. 7. Convocar la asamblea de accionistas. 8. Adoptar los métodos y sistemas de contabilidad de depreciaciones, avalúos, apropiaciones y demás normas tendientes a la confección de balances y estados de pérdidas y ganancias. 9. Examinar, cuando a bien lo tenga, por si misma o por comisionado, los libros, comprobantes y demás documentos sociales. 10. Velar por el estricto cumplimiento de los estatutos, interpretarlos y reglamentarlos, dirimiendo las dudas que se presenten en la aplicación de las disposiciones estatutarias. 11. Conceder al personal prestaciones y beneficios extralegales.

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12. Elaborar los prospectos sobre emisión de bonos, de conformidad con las normas legales pertinentes y con sujeción a las bases generales determinadas por la Asamblea. 13.Reglamentar la suscripción de acciones en reserva. 14. Presentar el informe anual a la asamblea de accionistas. 15. Determinar la composición de partidas para llevar a fondos especiales. 16. Establecer sucursales, agencias y oficinas en lugares diferentes al domicilio social a nivel Nacional e Internacional. 17. Delegar las funciones que considere necesarias en el gerente. Miembros de Junta Directiva. Los miembros de la junta directiva no podrán aceptar cargos de administración en más de cinco (5) juntas directivas, incluyendo la de esta sociedad. Otros informes de la junta directiva. La junta directiva presentará un informe completo y razonado a la asamblea de accionistas donde, además de incluir un análisis de los negocios de la compañía, su estado económico y financiero, detallará los siguientes aspectos: a) Egresos percibidos por los directivos b) Pagos a terceros por cualquier concepto c) Activos de la compañía en el exterior d) Obligaciones de la compañía en moneda extranjera e) Gastos de representación de la junta f) Inversiones totales de la sociedad Representación Legal Nombramientos. La junta directiva designará al Gerente y a su suplente para un período de dos (2) años y lo podrá reelegir y remover. El Presidente nombrará

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libremente al Vicepresidente por el mismo término y lo podrá remover en cualquier tiempo. Representación De La Sociedad. El Presidente, el Vicepresidente, el Gerente y sus Suplente son representantes legales de la sociedad. Funciones. Además de intervenir en todos los actos y contratos donde la sociedad deba estar representada por El Presidente, el Vicepresidente y El Gerente y su Suplente tiene las siguientes funciones: a) Ejecutar las decisiones de los órganos de administración de la sociedad. b) Convocar la asamblea de accionistas y la junta directiva. c) Presentar a la asamblea de accionistas en su reunión anual, el balance general, el inventario de activos y pasivos, él detalle de la cuenta de pérdidas y ganancias, el informe de los negocios sociales y el proyecto de distribución de utilidades. d) Vigilar y conservar los bienes sociales. e) Velar por que los empleados subalternos cumplan con sus obligaciones laborales y de lealtad a la empresa. f) Otorgar los mandatos judiciales y extrajudiciales que demanden los negocios sociales. g) Velar por el recaudo e inversión de los dineros y valores de la compañía. h) Asistir a las reuniones de asambleas o juntas de compañía, donde la sociedad tenga intereses y deba asistir. i) Ejecutar las órdenes que le imparta la asamblea de accionistas y la junta directiva. j) Representar a la sociedad, judicial y extrajudicialmente, en todas las actuaciones en que deba intervenir, de manera que en ningún momento quede sin representación en sus negocios. k) El Presidente, el Vicepresidente y El Gerente podrán comprometer ilimitadamente los intereses de la Compañía.

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l) Constituir, para propósitos concretos, los apoderados especiales que juzgue necesario para representar a la sociedad judicial o extrajudicialmente. ll) Cuidar de la recaudación y de la inversión de los fondos de la compañía. m) Organizar adecuadamente los sistemas de cómputo, contabilidad y pago de sueldos y prestaciones legales o extralegales. n) Orientar y supervisar la contabilidad de la compañía y la conservación de sus archivos, asegurándose de que los empleados subalternos designados para tal efecto desarrollen sus labores con arreglo a la ley y a la técnica. o) Velar por el cumplimiento correcto y oportuno de todas las obligaciones de la Sociedad en materia de impuestos. p) Presentar a la misma Junta el proyecto anual de ingresos y egresos. q) Presentar a la Asamblea general un informe escrito sobre la forma como hubiere llevado a cabo su gestión, con indicación de las medidas cuya adopción recomienda. r) Presentar a la Asamblea General en unión de la Junta Directiva, el Inventario y Balance General, el detalle completo de la cuenta de Pérdidas y Ganancias y los demás anexos o documentos exigidos por la Ley. s) Rendir cuentas de su gestión en la forma y oportunidad señalada por la Ley. t) Velar porque los empleados de la Compañía cumplan con sus deberes a cabalidad y removerlos o darles licencia cuando lo juzgue conveniente. u) Convocar a la Asamblea General a su reunión ordinaria anual, para la fecha previamente determinada por la Junta Directiva y convocar igualmente dicho órgano a sesiones extraordinarias. v) El Presidente, el Vicepresidente y El Gerente y su Suplente podrán comprar o adquirir, enajenar a cualquier título bienes muebles para la Sociedad; hacer y retirar depósitos bancarios, celebrar el contrato comercial de cambio con todas sus manifestaciones, firmar toda clase de instrumentos negociables y negociar esta clase de títulos, girarlos, aceptarlos, endosarlos, protestarlos, pagarlos, descargarlos, tenerlos, etc., transigir, comprometer, desistir, recibir, interponer

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acciones y recursos de cualquier género en todos los negocios o asuntos de cualquier índole que tenga pendiente la Sociedad, representarla ante cualquier clase de funcionarios, tribunales, autoridades, personas jurídicas o naturales, etc., y en general actuar en la dirección y administración de los negocios sociales, sin limitación alguna. w) El Presidente, el Vicepresidente y El Gerente de la compañía quedan facultados sin límite de cuantía para: Licitar, contratar y en general para ejercer las funciones que se le señalan en los estatutos sin ninguna limitación y sin necesidad de la autorización previa de la junta directiva. El Suplente del Gerente tendrá las mismas facultades del Gerente pero con limitación de cuantía para contratar y licitar hasta por Dos Mil Millones de Pesos M/cte. (2.000’000.000.oo). x) Celebrar los contratos de prestación de servicios que constituye el objeto social. y) Las demás funciones que le correspondan según la ley y los estatutos. Registro En Certificado De Existencia Y Representación Legal. La sociedad inscribirá el nombramiento del Gerente y su suplente en el registro mercantil de la Cámara de Comercio del domicilio social, mediante el acta de la Junta Directiva que haga su designación. Secretario Del Gerente. El gerente designará un secretario, al cual podrá remover libremente, y le fijará sus funciones y emolumentos. Funciones Del Secretario Del Gerente. El secretario del gerente podrá prestar los mismos servicios a la asamblea y a la junta de la sociedad. 3.6. Cultura Corporativa Es conjunto de conocimientos que el trabajador debe tener de la filosofía, valores, principios, creencias y objetivos de la empresa, con la fuerza y energía suficientes que le permitan moldear su comportamiento y actitud frente a las relaciones que debe mantener con los usuarios que acuden a nuestras instituciones en busca de atención; es el sentimiento que le da razón, valor y significado al trabajo; es el aliento que provoca el deseo a servir con entusiasmo y alegría, con la convicción que asistir con amor y entrega a quienes están envueltos en la amargura del sufrimiento, proporciona satisfacción y felicidad.

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La Cultura Corporativa constituye un elemento fundamental en nuestras instituciones y representa el código de conducta que nos marca el estilo de cómo nos debemos comportar con nuestros superiores, compañeros, usuarios y pacientes; nos crea el hábito de servir con calidad, pensando siempre en el efecto que nuestro comportamiento puede tener en el bienestar de los enfermos; nos indica la mejor manera de llenar las expectativas y esperanzas de los enfermos, quienes han puesto toda su confianza en nosotros. Por esta razón no podemos fallar. El paciente no perdona ningún desajuste en nuestra conducta porque tiene un claro concepto de sus derechos. Ahora, lo importante es que estos valores, principios, creencias y forma de proceder, tengan un profundo significado y echen raíces en todos los integrantes de la empresa para que perduren y adquieran consistencia. Debemos analizar, que nuestra empresa no puede permanecer anclada en la pasividad y despreocupada por el cambio. Todo lo contrario, tiene que ser dinámica y propender por optimizar todas aquellas condiciones que la conduzcan a ser cada día mejor. Ya hemos hablado del enorme compromiso que hemos adquirido, ahora, la sabiduría está en entender su dimensión y analizar cuál es nuestra capacidad de respuesta. Por lo tanto, esta responsabilidad nos obliga a estar siempre preparados, para responder acertadamente a las exigencias propias de la encomienda que se nos ha hecho. Por estas razones, es imprescindible admitir que tenemos que crear y fomentar una cultura que nos enseñe a expresar nuestros valores y principios, y a reconocer que la Calidad se debe constituir en el emblema que caracterice nuestra labor diaria, haciéndola más creadora y motivada, pues, tenemos la certeza que el éxito y los buenos resultados serán el fruto de la lealtad a estos fundamentos y de su juicioso cumplimiento. La solidez y consistencia de la Cultura Corporativa, es una fuente de fortaleza organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la efectividad, es una forma de motivar la obsesión por el bienestar de los pacientes. El principal determinante para lograr una Cultura Corporativa firme, estable y vigorosa, es la convicción del Gerente y su cúpula administrativa de su importancia y el entendimiento que sin ella, no es posible ofrecer niveles de atención que enaltezcan a nuestras instituciones y satisfagan las pretensiones de la comunidad. El seguro convencimiento, que el liderazgo que se ejerza para hacer que estos criterios sean acatados, va a medir su autoestima y su sentido de pertenencia. Pues, como es evidente que la Cultura Corporativa está ligada al impacto que nuestro comportamiento tiene en el estado anímico de los pacientes,

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es entendible que el Equipo Dirigente tiene que definir la casilla de atención en cual quiere que éstos nos ubiquen: excelente, buena, regular o mala. Recordemos que el Equipo Ejecutivo en cabeza de su Gerente, tiene dos grandes compromisos, el administrativo y el asistencial. El primero hace alusión al buen manejo del presupuesto y el segundo a ofrecer una excelente atención a los pacientes. Por tanto, para un Gerente comprometido y eficiente, el buen servicio se tiene que constituir en un propósito y en un ideal; debe ser la inspiración de su trabajo y la brújula que le señale el camino de los buenos resultados. Estas consideraciones, exige que los Directivos desplieguen un vigoroso interés para controlar el cumplimiento de las normas y el comportamiento de los integrantes del equipo, haciendo énfasis en los Jefes de Área, cuyo perfil debe incluir como virtudes esenciales liderazgo, carisma y buenas relaciones humanas, pues, son ellos quienes se encargarán de darle fortaleza, carácter e identidad a los mandatos de la Cultura Corporativa y a imponer su cumplimiento. Por lo expuesto, lucharemos con ánimo para que estas medidas sean conocidas, aprendidas y puestas en práctica por todos nuestros empleados. El requisito esencial del perfil de cada empleado de Médicos Asociados S.A., es el perfecto conocimiento de todas estas normas y criterios, y su sincera disposición para cumplirlas. Pues es indiscutible, que no podemos pensar en tener una empresa exitosa y de buen reconocimiento, si no contamos con el apoyo y la participación de toda nuestra fuerza laboral. En este esfuerzo, ninguna persona puede fallar porque un solo empleado que se porte mal, echa a perder el esmero de los demás. Los líderes no deben dejar de inculcarle con pasión a su gente, que la grandeza de una empresa depende exclusivamente de la grandeza de su comportamiento, y que este sentimiento es lo que marca la diferencia entre una empresa exitosa y la que no lo es. Nuestros empleados tendrán que entender que adaptarse a los postulados de nuestra Cultura de Calidad, procurando que cada día sea más consistente, es el único medio capaz de garantizar buenos resultados con repercusión directa en el clima organizacional, haciendo que vivamos un ambiente social de convivencia más agradable, acogedor y amigable. Así mismo, esta circunstancia también va a contribuir en un aumento en el rendimiento laboral, por el entusiasmo que produce hacer las cosas con amor y con sentido de excelencia. Por eso, nuestra Cultura debe contener su propia inercia, es decir, que una vez conocidos y aceptados los valores, principios y patrones de conducta, ella debe continuar mientras persista la vida de la empresa.

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Si los Directivos están empeñados en generar buenos resultados, es indispensable que establezcan como prioridad, la vigilancia de la respuesta de adaptación de cada uno de los empleados, pues, no hacerlo es aceptar la mediocridad como elemento definitivo en la conducción de la empresa, pues, hay evidencia que el éxito es más probable cuando se conoce la participación segura de la gente en sus objetivos y metas. Nunca pueden desconocer los Directivos, el impacto que el comportamiento de los individuos tiene en la calidad y los resultados de la empresa. Por eso, por encima de cualquier otra consideración, éste debe ser el aspecto fundamental en su evaluación. El Gerente eficaz, sólo pude predecir el rendimiento de la empresa, si conoce los atributos de su activo humano. Otro aspecto fundamental, es la condición psicológica de los trabajadores, porque el concepto de cultura tiene mucho que ver con la personalidad del individuo. Por esta razón, es condición imprescindible en la selección del personal, diagnosticar e interpretar el tipo de personalidad que tiene el individuo, para analizar si es posible que se ajuste y se adapta a los principios de la Cultura Corporativa de la empresa. 3.7. Clima Organizacional Es una cualidad del ambiente interno de la organización que experimentan los trabajadores y que influye en su comportamiento. Es la atmósfera sociable, eufórica y optimista que se vive en un área en donde la gente ama su trabajo, lo disfruta y lo desarrolla con alegría, pasión y entusiasmo. Este ambiente es influenciado por el estado de ánimo que tienen los trabajadores para cumplir con su deber y para hacer lo que tienen que hacer. Pero es determinante el comportamiento del Equipo Directivo y de los Jefes de Departamento. El liderazgo, el estilo y la manera como estas personas conduzcan a su gente, le da un toque especial al ambiente laboral. El buen ejemplo es el mayor incentivo para crear un entorno lleno de regocijo y alborozo. El trato cariñoso y fraternal de los Directivos y Jefes, propicia un clima organizacional cordial y de amable convivencia, repercutiendo directamente en la buena atención de los pacientes. En lo expuesto, podemos evidenciar que la Cultura Corporativa tiene similitud con el Clima Organizacional, basada en estos dos puntos básicos: 1. Ambos conceptos se concentran en el comportamiento de los individuos y comparten las mismas bases: el mismo propósito y las mismas creencias y patrones de

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conducta. 2. Estos mismos fundamentos son los que afectan la conducta del individuo y ésta, con el tiempo crea las características y patrones que identifican la empresa. 3.8. Fundamentos de la Cultura Corporativa Los fundamentos que conforman nuestra Cultura Organizacional, son los siguientes: 1. La filosofía de la empresa 2. Sus políticas 3. Su misión 4. Su visión 5. Sus objetivos 6. Atributos del Recurso Humano, 7. Sus valores, 8. Sus principios 9. Sus creencias. Tengo fe y guardo la esperanza que el contenido de esta Cultura, bien entendido y puesto en práctica, constituirá una buena guía para orientar el comportamiento de nuestro talento humano al logro de una buena calidad de atención y a la consiguiente satisfacción de nuestros usuarios. Es claro, que la buena raíz para que prenda y se conserve el entusiasmo por mantener viva la práctica de la Cultura Corporativa, está en el fervor de de los Gerentes en considerarla como elemento, indiscutiblemente, esencial para el éxito de la empresa. No sólo el buen manejo de las finanzas es función vital para lograr las metas, también los niveles de calidad y la calidez de la atención son elementos fundamentales, pues son ellos los que determinan el futuro de la empresa. Por eso, la mejor virtud de cada gerente es considerar la Calidad como la prioridad número uno en el desempeño de sus funciones y diseñar todas las estrategias para que ésta se dé de la mejor manera. La primera estrategia, es examinar el perfil emocional de los Jefes que hacen parte de su acompañamiento, verificando su disposición acoger esta política con seriedad y compromiso, pues, serán ellos los encargados de difundir los principios de la Excelencia a sus subalternos y, luego, hacerles seguimiento a su comportamiento, para verificar si los modales y el trato que les dan a los pacientes, familiares y demás allegados son los adecuados. De ahí, que se deba partir de una cuidadosa selección de los líderes

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que van a dirigir los Departamentos. Luego, extender esta exigencia a los empleados de base, hasta lograr un óptimo pulimento del activo humano. Se ha destacado en nuestro Proyecto Administrativo, que la majestad del Gerente está en la capacidad de predecir los resultados, y esta sentencia si que toma fuerza en lo atinente a la calidad. Cómo quiere ver el Gerente a su empresa: Excelente? Regular? O, lo tiene sin cuidado la forma como sea percibida por los usuarios. Esta percepción es el sello que le marcará la pauta de su esfuerzo y dedicación. Si se siente tentado por la excelencia, desde ya debe saber que se trata de un camino escabroso y muy difícil, reservado sólo para líderes de gran fortaleza de espíritu y de una especial vocación por hacer la cosas bien. La excelencia es una obsesión por la grandeza del buen nombre y del buen prestigio. Si el Gerente es insistente en los detalles y celoso en el comportamiento de su gente, ésta termina sometiéndose a las exigencias y autoridad de su líder. Pero, si se muestra laxo, despreocupado y no manifiesta interés por conocer el perfil de su gente y, desde luego, por estar al tanto del estilo como se maneja a los pacientes, con seguridad que ésta también responderá con indiferencia y quedará en nada la devoción por el bienestar y satisfacción de los pacientes. Nuestra Cultura Corporativa está diseñada para que sea un proceso vigoroso y dinámico, cuyo conocimiento y práctica debe ser de carácter obligatorio para todo nuestro equipo de trabajo, pues, de no ser así, se convertirá en un mero amago de imponer normas conducentes a mejorar nuestra posición e influencia en el mercado de la salud. Los preceptos contenidos en esta Cultura, son herramientas nobles y sublimes para llegar al corazón de los enfermos y apaciguarles, al menos en parte, la angustia que les producen sus quebrantos de salud y, así, tener la satisfacción de ser galardonados con el aprecio de nuestros usuarios y ser percibidos por ellos, como una Institución que se sale del marco del negocio para fijar su preocupación en el bienestar de sus afiliados. Por eso, nuestros Gerentes tendrán que ser perseverantes en el entendimiento de esta misión y hacer los esfuerzos que sean necesarios, para lograr que todo nuestro Recurso Humano considere la Calidad y la Excelencia como el elemento fundamental y básico de su desempeño.

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4. POLÍTICAS DE LA EMPRESA 4.1. Intereses sectoriales. La empresa desempeñara sus intereses en el sector de la salud, lo que implica el manejo asistencial y administrativo de cada una de sus unidades funcionales en la prestación de servicios médicos integrales – clínicos, quirúrgicos y hospitalarios del I-II-III y IV Nivel de Atención o Complejidad. Licitara o concursara antes entidades del sector público y privado para realizar cualquier proyecto o prestación del servicio contenida en su objeto. Desarrollara programas de capacitación y / o docencia en cualquiera de los tópicos contenidos en el objeto social. Realizara actividades de auditoria de áreas o procesos, desarrollara programas de sistematización en entidades, departamentos o áreas relacionadas con el objeto social. 4.2. Contratación de servicios Celebrar toda clase de contratos con entidades privadas, gubernamentales, cooperativas, asociativas, institucionales del sector salud o empresarial. Actuar como Gerente, representante, concesionario, corresponsal, etc., de empresas nacionales o extranjeras que se ocupen de los mismos negocios o actividades en forma directa o indirecta, principal o secundaria y todas las demás operaciones convenientes o necesarias para el logro de los fines relacionados con su objeto social.

4.3. Administración de recurso humano Estudio del perfil del cargo: En esta sección se deben incluir los requisitos que debe cumplir la persona para ocupar el cargo, en términos de competencias técnicas y competencias relacionadas con comportamientos: Nivel de estudios: Con esta información se identifica el grado de estudios requerido para un cargo, que puede ir desde bachillerato hasta estudios de postgrado. Existen 5 posibilidades Bachiller, Técnico, tecnólogo, pregrado

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(estudios universitarios) y postgrado de las cuales se debe marcar con una (X) la opción que cumpla con el requerimiento para el cargo. Ejemplo: en el caso de requerir un Medico especialista en Cirugía se marcara con una (X) la opción Postgrado y en el espacio de abajo del nivel de estudios se identifica la profesión y su especialidad: Medico especialista en Cirugía. Formación: Se debe diligenciar en caso que el cargo lo requiera. Ejemplo: Formación en sistemas. Experiencia: Identifica el tiempo de experiencia que se requiere para ocupar el cargo. Otros requisitos: Se debe diligenciar en caso que el cargo lo requiera. Ejemplo: Auditor ISO Competencias: Se incluyen las competencias relacionados con actitudes o comportamientos esperados para el cargo, incluyendo los niveles de cada competencia. Para determinar el nivel se tiene en cuenta la Escala de valoración de competencias que aparece en el formato y el cuadro anexo de Competencias Generales. Escala de valoración de competencias: 1: Se requiere en un nivel básico para el desempeño del cargo. 2: Se requiere un dominio de la competencia para el desempeño del cargo. 3: Se requiere un alto dominio de la competencia para el desempeño del cargo, con capacidad para transferirla a su equipo. Cuadro anexo: COMPETENCIAS GENERALES. DEFINICIONES Y NIVELES Liderazgo : Es la capacidad para tener ascendencia sobre otros y para recibir de ellos la aceptación de ese rol. Implica la capacidad de conducir a otros para lograr resultados. Los líderes crean una visión compartida, mueven a las personas hacia un objetivo común. Supone el deseo de guiar, impulsar, desarrollar el desempeño del equipo. Niveles: 1. Básico: Habilidad para fijar objetivos que el grupo acepta, realizando un adecuado seguimiento. Maneja acertadamente reuniones de equipo.

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2. Medio: Capacidad para que el grupo lo perciba como líder. Fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando retroalimentación al equipo. Promueve la motivación y la productividad del grupo. 3. Alto: Capacidad de orientar la acción de un grupo en una dirección determinada, fijar objetivos anticipando escenarios. Acompaña al equipo y provee retroalimentación para su desarrollo. Defiende la reputación del grupo frente a la organización. Es un líder con carisma, comunica una visión compartida. Trabajo en equipo : Es la capacidad de trabajar en colaboración con otros para alcanzar las metas propuestas. Implica conocer los objetivos del grupo y orientar el trabajo hacia el cumplimiento de los mismos. Niveles: 1. Básico: Coopera. Participa en el grupo, apoya sus decisiones y respeta los diferentes puntos de vista. 2. Medio: Solicita opinión al resto del grupo, valora los diferentes aportes, manteniendo una actitud abierta para aprender de los demás, incluidos sus pares y subordinados. Anima y motiva a los demás logrando crear un clima de cooperación. 3. Alto: Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo positivo. Expresa satisfacción por el éxito de sus pares o de otras áreas. Tiene la habilidad para resolver conflictos que se produzcan en el equipo. Es considerado un referente en el manejo de equipos de trabajo. Orientación al usuario : Es la capacidad de enfocar sus intereses y acciones para descubrir, conocer y solucionar las necesidades o problemas de las personas que requieren de sus productos/servicios. Implica el deseo de satisfacer las necesidades de los usuarios y de superar sus expectativas. Niveles: 1. Básico: Responde apropiadamente a los usuarios y soluciona los problemas que puedan presentarse. 2. Medio: Mantiene una comunicación abierta y clara con el usuario. Realiza seguimiento a sus necesidades y soluciona sus problemas con rapidez.

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3. Alto: Asume la responsabilidad personal para ofrecer el mejor servicio. Identifica necesidades latentes del usuario. Usa una perspectiva de largo plazo y actúa como su asesor. Comunicación efectiva : Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar a acabo un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Niveles: 1. Básico: Capacidad para comunicarse de una manera clara y concisa con otras personas, tanto en forma verbal como escrita. 2. Medio: Capacidad para ser reconocido en su área por ser un interlocutor confiable. Habilidad para manejo de reuniones efectivas. Alienta a otros a compartir información. 3. Alto: Habilidad de escucha activa. Capacidad para ser reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuada para exponer diferentes situaciones acerca de las políticas, procedimientos e información de la organización. Orientación a resultados : Es la capacidad para enfocar el trabajo en procura de alcanzar un objetivo, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Niveles: 1. Básico: Trabaja para alcanzar los estándares definidos en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignen. 2. Medio: Fija objetivos considerando beneficios para su área. Habilidad para comprometer a su equipo en el logro de los objetivos. Utiliza sistemas propios de medición para evidenciar la consecución de sus resultados. 3. Alto: Capacidad para superar objetivos fijados preocupándose por los resultados globales de la organización. Mejora el proceso y se anticipa a las dificultades. Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables para sí y para otros.

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Seguimiento de políticas : Es la capacidad para identificar las políticas, normas, comportamientos y cultura de la organización y del entorno, con el propósito de ajustar sus comportamientos a las necesidades de la empresa. Niveles: 1. Básico: Conoce sus responsabilidades, deberes y obligaciones. 2. Medio: Asegura el entendimiento de las directrices que se le imparten. desarrolla sus funciones de acuerdo con las políticas establecidas. 3. Alto: Revisa meticulosamente el seguimiento de las políticas y normas. busca los recursos para asegurar el cumplimiento de las normas. Nivel de Autonomía

Esta sección se incluye las decisiones que puede realizar la persona que ocupa el cargo en forma autónoma o compartida. Ejemplo: Para el cargo de Coordinador de Salud Ocupacional, una decisión autónoma puede ser la negociación de programas de Salud Ocupacional para la empresa y una decisión compartida puede ser el cambio de ARP. Comentarios

En esta sección se puede incluir comentarios que apliquen en el momento del levantamiento del mismo. Ejemplo: cargo en proceso de estructuración o en proceso de cambio de titulo de cargo. Anexos

En caso que se requiera se puede utilizar como anexo a la descripción del cargo aquellos cargos que son categorías o especialidades del mismo, teniendo en cuenta que la razón del cargo ni sus responsabilidades varían sino sus requisitos. Ejemplos: Secretaria y sus categorías. 4.4. Proceso de información En Médicos Asociados creemos que la información es fundamental para la toma de decisiones y debe facilitar y agilizar los procesos organizacionales. Para ello debe ser fácilmente accesible, confiable, confidencial, oportuna e integrada a partir de los procesos de atención.

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Objetivos • Adoptar e implementar un sistema de información basado en el mapa de

procesos institucionales, que tenga como hilo conductor los procesos misionales y como objetivos primordiales la seguridad del paciente y la toma de decisiones.

• Diseñar e implementar el proceso de gestión de información.

• Adoptar e implementar un sistema de información basado en el mapa de

procesos institucionales, que tenga como hilo conductor los procesos misionales y como objetivos primordiales la seguridad del paciente y la toma de decisiones.

4.5. Calidad de atención.

Objetivos Estratégicos. Calidad

• Adoptar e implementar un modelo de gestión clínica soportado en la evidencia científica disponible y enfocado a la seguridad del paciente, esto implica identificar qué procedimientos clínicos diagnósticos y terapéuticos son los más seguros y eficaces, asegurar que se aplican a quien los necesita y realizarlos correctamente y sin errores.

• Garantizar que la atención del servicio sea respetuosa, amable, humana y oportuna, teniendo en cuenta las necesidades, expectativas, creencias y valores de los usuarios.

• Desarrollar un modelo de gestión basado en procesos con un enfoque sistémico, centrado en el cliente y mejoramiento continuo, que propenda por una cultura de autocontrol.

• Garantizar que el modelo de prestación de servicios en salud implemente un Conjunto articulado de Conceptos, Políticas, Estrategias y Herramientas, que en forma deliberada y sistemática reduzcan los riesgos y mejoren los resultados en el paciente, brindando así atención médico asistencial en un entorno seguro, generando y manteniendo una Cultura de seguridad Corporativa.

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5. SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL A DIRECTIVOS. 5.1.Conflicto de intereses. Médicos Asociados S. A. es una empresa familiar y se comporta como tal, en la actualidad esta desarrollando, de acuerdo a los parámetros existentes, un protocolo de empresa familiar que se basara en los conceptos extractados que se enumeran a continuación. Protocolo de familia El Protocolo Familiar es un acuerdo entre la familia propietaria para profesionalizar la empresa; es decir, para generar ese pensamiento estratégico continuo, generar las normas de cómo trabaja la organización y al mismo tiempo consolidar las ventajas competitivas de la empresa familiar: la unidad, el compromiso y la confianza. En este documento, la familia establece acuerdos de carácter moral, no necesariamente de carácter legal, que pueden ir adjuntos a los estatutos de la empresa y aunque el documento final es importante, más aún es el proceso de construcción que se siga para alcanzar acuerdos y compromisos. Funciones del protocolo de familia • Regular la relación entre la familia y la empresa • Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia. Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionalizarles como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar. Condiciones. La estructura de un Protocolo Familiar está formada por dos bloques, cada uno de ellos compuesto a su vez por varios capítulos. La finalidad principal de estos bloques es ser el fundamento en el que se basa el AMOR por el proyecto empresarial de la familia. Por ello los capítulos que lo conforman son principios relacionados con:

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• Valores y principios de una empresa familiar. • Qué tipo de empresa familiar se quiere ser. • Qué esperar de la empresa familiar. • Cuándo dejar de ser empresa familiar. La finalidad del segundo de los bloques es ser el fundamento de la CONFIANZA en la empresa familiar y en las relaciones de la familia con la empresa. Por ello sus capítulos son reglas relativas a: • El trabajo en la empresa familiar • La propiedad en la empresa familiar • Órganos de gobierno en la empresa familiar • Seguridad de los miembros de la familia y de la empresa Pasos para la construcción. • Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona Guía, que cuenta con la confianza y aprobación de los miembros de la familia. Recordemos que ésta puede ser una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea externa a la empresa o también puede ser un consultor externo. La persona Guía tendrá como función orientar y desarrollar el proceso, realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnóstico y presentarlo a los miembros de la familia y de la empresa. • Después de elegir la persona Guía, se desarrollan Entrevistas Individuales entre el Guía y cada miembro de la familia y de la empresa (empleados familiares, no familiares, miembros de la familia, directivos), con el fin de obtener una visión más objetiva de la situación de la empresa. • Realizadas las entrevistas a cada persona, el Guía debe analizar las capacidades directivas que encontró en cada una de ellas, así como la existencia de una unidad, armonía y confianza familiar. Posterior a este análisis, debe realizar una Triangulación: Proceso mediante el cual se recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando de ubicar un punto en común. • Una vez finalizada la identificación y triangulación de todos los problemas, la persona Guía pasa a realizar un Diagnóstico Familiar, identificando qué tipo de empresa familiar es la suya. En este Diagnóstico también se plantea el estado de

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Dirección Estratégica dentro de la empresa así como la Implementación de la Estrategia. Si suponemos que hay un mínimo de unidad y que los problemas son triviales, por ejemplo, el que no confíen en el auditor actual de la empresa porque no se tienen números confiables, la solución será bastante sencilla: Se cambia de auditor por uno que genere mayor confianza. Si el problema es que todos tenían un salario igual antes de iniciar el Protocolo Familiar, se pediría que los salarios se establezcan a valor de mercado. • Posteriormente, la persona que guía el proceso elabora un diagnóstico y lo presenta a los miembros de la familia y de la empresa. Mediante un análisis decide si es prudente reunir a todos los miembros de la familia y de la empresa o por el contrario, enviarles el diagnóstico para que lo conozcan individualmente. Sin embargo, se recomienda reunir a todos los miembros para avanzar en el proceso. • Después de la presentación del diagnóstico familiar, se inician las charlas entre los miembros de la familia y de la empresa sobre los contenidos del Protocolo Familiar -que veremos más adelante-, las cuales serán dirigidas por la persona Guía. En éstas, los miembros de la familia y de la empresa expresan sus opiniones acerca de cómo debería estructurarse cada punto del Protocolo, entendiendo la temática de cada una. La persona que guía el proceso debe ir recopilando estas opiniones y elaborando un borrador de cada tema. • En estas charlas, los miembros de la familia y la empresa deben reflexionar, con anterioridad, sobre las preguntas que conforman cada punto del Protocolo Familiar para lograr definir la estructura que seguirá el mismo. • La persona Guía debe elaborar un primer borrador del Protocolo Familiar, que será revisado y ajustado según los comentarios que hagan los familiares sobre éste. Con el documento final se procede a la firma del documento. Recomendamos hacer una filmación de este momento para conservarlo como un hecho histórico dentro de la empresa. Recuerde que un Protocolo Familiar debe ser firmado por aquellos propietarios familiares y accionistas familiares y no familiares de la empresa. • La aceptación y firma del Protocolo Familiar dará paso a la Etapa de Implementación del mismo. La empresa definirá los mecanismos mediante los cuales se desarrollarán los temas pactados en el protocolo: Comités, Asambleas, etc. Así mismo, los propietarios familiares y accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrán sanciones para aquellos que no cumplan con lo establecido en el mismo.

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• La revisión del Protocolo Familiar se realizará cada año o cada dos años, para verificar que los temas establecidos se estén cumpliendo y continúen vigentes. Todos los miembros de la familia y de la empresa velarán por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con esta revisión, porque cada generación tiene su propia dinámica y es probable que no se hayan tenido en cuenta todas las contingencias en el momento de elaborar el protocolo. • El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar dependerá de la forma en que cada miembro de la familia y de la empresa asimile dicho proceso, además de su convencimiento sobre los beneficios que le traerá a su familia y a su empresa. El trabajo en la empresa familiar Al analizar el tema del trabajo en la empresa familiar, se deben analizar las relaciones entre la familia y el trabajo y viceversa, las cuales incluyen hechos como la muerte imprevista del sucesor o de todos los accionistas y el proceso de sucesión en la parte Ejecutiva y Directiva: • Incorporación y retiro de miembros de la familia: es necesario establecer reglas para la entrada y salida de los miembros de la familia en la empresa, para despedir a un miembro de la familia y para renunciar a la empresa. • Consanguíneos: se refiere al lugar que daremos a nuestros hijos en la empresa familiar así como a la forma de evaluarlos y remunerarlos. • Parientes políticos: se establece el papel que desempeñan los parientes políticos en la empresa familiar y los cargos que se les debe ofrecer, si es pertinente. • Requisitos para el ingreso: se define el perfil que debe tener una persona que trabaje en la empresa y la formación que se brinde a los hijos para que ingresen en la empresa. • Sistema de remuneración: es decir, los tipos de remuneración que se implementan en la empresa: fijo, variable, o fijo y variable. • Sistema de promoción: son los criterios que se utilizan para promover profesional y personalmente a los miembros de la empresa.

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• Sistemas de evaluación: se definen los criterios bajo los cuales se evalúa el trabajo de los miembros de la familia y de la empresa. • Planificación de la sucesión del presidente y gerente de la empresa: debe planearse el proceso de sucesión en la empresa, así como la elección del posible sucesor de la misma. • Reglamento de jubilación: se refiere a las condiciones prestacionales con las que el fundador de la empresa se retirará. La propiedad en la empresa familiar Reglas que están relacionadas con la transmisión de las acciones, quién o quienes ejercerán los derechos políticos sobre esas acciones, las transacciones por compra y venta de acciones, la valoración de acciones y el fondo de liquidez. • Separaciones de bienes / Testamentos: se refiere a la forma de repartir la propiedad de la empresa entre la familia. • Reglamento para la venta de acciones: se define a quiénes se les dará prioridad en el momento de vender una acción. • Fondo de liquidez: se establecen los criterios de creación de un fondo de liquidez para la compra y venta de acciones, así como para establecer el precio de las mismas. • Pacto de re-compra: razones para recomprar las acciones y lograr que el control de la propiedad continué dentro de la familia. • Valoración de acciones: se establecen los mecanismos que se utilizarán para definir el valor de la acción. • Equidad es igual a justicia: es necesario precisar cómo se repartirá la propiedad entre los hijos teniendo en cuenta las capacidades y aptitudes de cada uno. Órganos de gobierno a implantar en nuestra empresa familiar Junta General de Accionistas: su función es velar por la propiedad de la empresa. Es el órgano de gobierno que se encarga de:

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• Dividendos de la empresa. • Nombrar el Revisor Fiscal de la empresa. • Nombrar a los miembros del Directorio de la empresa. • Definir las inversiones y desinversiones a realizar cuando pasan de los límites establecidos. Directorio : su objetivo es dirigir la empresa. Es el órgano de gobierno que se encarga de: • Definir la estrategia de la empresa. • Definir la estructura de la empresa. • Establecer los sistemas de dirección (Remuneración, evaluación, comunicación, rendición de cuentas). • Manejar el endeudamiento. • Aportar conocimientos y otros recursos. • Dirigir el desarrollo del equipo directivo. • Supervisar al gerente general en la consecución de la estrategia. • Planear la sucesión del gerente general. Asamblea Familiar: su objetivo es mantener la unidad y armonía familiar. Como órgano de gobierno familiar se encarga de: • Reunir a la familia entera por lo menos una vez al año. Se recomiendan reuniones de carácter cultural, explicando la misión y visión de la empresa, la consecución de sus objetivos y sobre todo formación en aspectos familiares y empresariales a todos los pertenecientes a dicho órgano. • Mantener los lazos afectivos entre la familia. Consejo de Familia: es el órgano de gobierno familiar encargado de: • Posicionarse como veedor del protocolo familiar. • Asegurar que la Asamblea Familiar cumpla con su función de mantener la unidad y la armonía de sus miembros. • Citar y organizar la Asamblea Familiar, buscando actividades llamativas y sanas de recreación y unión. • Nombrar los miembros del comité de liquidez. • Nombrar los miembros del consejo júnior, cuya función es preparar a las futuras generaciones. • Ser catalizador para la resolución de conflictos familiares.

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Seguridad de los miembros de la familia y de la emp resa. Por el hecho de vivir y desarrollar sus actividades en medio de un entorno social en conflicto interno, algunas empresas familiares han de tomar decisiones para protegerse de la delincuencia común y los grupos alzados en armas. Estos grupos financian sus actividades por medio de extorsiones aplicadas a la empresa, presionándola económicamente hasta acabar con su capital de trabajo. Después de la extorsión pasan al secuestro, exigiendo el patrimonio de la empresa, llevándola a su fin. Por esto, los miembros de la familia deben aceptar recomendaciones como: • Tratar con respeto a las demás personas. • No tener automóviles de lujo. • No pagar con tarjetas de crédito gold en sitios públicos. • Tener un bajo perfil ante la sociedad. • Definir, con anterioridad, planes de acción si algún miembro de la familia o de la empresa llegase a ser extorsionado o secuestrado. 5.2. Manejo de la información. La información que, en el desarrollo de esta actividad obtenga Medicos Asociados, será manejada con suma discrecionalidad, y supondrá acciones al interior de la empresa, que como ya hemos definido se comporta como una empresa de familia. 5.3. Relaciones con la revisoría fiscal. La revisoría fiscal como ente de control externo es ejercida por una persona natural con la preparación e idoneidad requeridas para ejercer el cargo, elegido por la Asamblea General de Accionistas a quienes debe reportar directamente. Mantiene relaciones con los organismos que ejercen control y vigilancia a través de los informes requeridos por estos o los que a criterio propio considere necesarios. Sus funciones son amplias y en cumplimiento de las mismas debe velar por que las actuaciones y operaciones de la sociedad se efectúen dentro del marco de la ley, las diferentes disposiciones de aplicación nacional y los estatutos. Igualmente

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debe propender porque las políticas y decisiones establecidas por la Asamblea General de Accionistas y los directivos se implementen y cumplan con el fin de proteger los recursos de la compañía y los derechos de los afiliados. El principio rector de las relaciones entre los accionistas y el Revisor fiscal es la confianza. Como complemento, en el marco de sus funciones la Revisoría Fiscal debe mantener relaciones de permanente comunicación con todas las áreas de la compañía y sus directivos; ser receptiva a las comunicaciones tanto de los usuarios internos como externos; comunicar oportunamente a los accionistas y directivos los riesgos a los que se encuentra expuesta la sociedad, o eventualmente pudiera estarlo, y actuar con independencia y transparencia dentro de los parámetros de la profesión, la ética y los principios de una persona íntegra. 5.4. Control de gestión. La empresa ha adoptado un modelo de administración sistémica que tiene diseñada como herramienta de control las reuniones de gerencia participativa, entendidas estas como el ente de gestión administrativa y asistencial de mayor jerarquía cuyas funciones son: la plantación, seguimiento, la identificación de restricciones y necesidades de mejora y el seguimiento a las metas. Este comité esta conformado por: la presidencia, la vicepresidencia, la gerencia general, los gerentes de las unidades administrativas y se reúne cada semana en la sede de la Clínica Fundadores. CLAUDIA CONSTANZA CASTILLO MELO GERENTE GENERAL Medicos Asociados

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