Cadena de Valor y su Efecto en la Gestión de...

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Cadena de Valor y su Efecto en la Gestión de Continuidad de Negocios

3ras Jornadas Eólicas de AUDEE,13 DE JUNIO DE 2012 Montevideo, Uruguay

Roberto Zegarra, MBCPSenior Vice President

Marsh Risk Consulting


223.06.12

Caso de Estudio: Nokia / Ericsson Identificación, Acción, Coordinación & Comunicación

Philips

semiconductor

plant, USA

Un Incendio de 10 minutos causado por un Rayo que impactó sobre una línea de transmisión eléctrica.

Nokia

Finland

Ericsson

Sweden

Philips

The Netherlands

Albuquerque New Mexico

March 17, 2000

$2.34 Bi


323.06.12

Por qué Nokia sobresalió?

• Riesgo identificado anteriormente

• Planes de Continuidad de Negocios

• Detectaron el problema de inmediato

• No hicieron supuestos de capacidad

• Seguimiento exhaustivo con el proveedor nivel Directivo

• Apalancamiento cultural (Nacional y Corporativo)

• Escalaron el problema de manera apropiada (Presidente Unidad de Negocios)

• Operaciones integradas

• Proceso implementado por el CEO hacía 2 años


423.06.12

Puede Contestar estas Preguntas?

• ¿Y la Globalización de la Cadena de Valor?

• ¿Cómo se asegura que están manejando todas las implicaciones de la gestión de continuidad al negocio?

• ¿Cómo responde cuándo sus socios le preguntan sobre su estado de preparación?

• ¿Cómo puede asegurar que un fallo en su cadena de suministro no va a crear una disrupción en su negocio?


523.06.12

Riesgos Críticos de la Industria Eólica

• Economía Mundial• Reglamentación / Licencias / Trademarks • La Competencia • Proveedores Críticos• Tecnología• Mercado Extranjero • Riesgo Político• Economía Local• Imagen / Solvencia

MRC 2011


623.06.12

54%

38% 37%35%

29%

25%

20%

15%

Contratos derendimiento conproveedores de

bienes o servicios

Alertar a losclientes

previamente sobrepreocupaciones

potenciales

Proveedoresmúltiples y/odiseños deproducto

Transferencia deincrementos enprecios a los

clientes

Integración vertical Diversif icaciónMonetaria (eg.

Tasa de cambioextranjero)

Seguros Cobertura paramaterias primas(eg. Opciones,

forw ards)

PRINCIPALES ACCIONES TOMADAS POR LAS COMPAÑÍAS DE LATINOAMÉRICA PARA

MINIMIZAR EL IMPACTO POTENCIAL DE LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Fuente: McKinsey Survey


7

Continuidad de la Cadena de Valor

Corporation

Products Products

Information

Services

Information

Services

Payments Revenue

VENDORS

1er2do3ro

CLIENTS

OPERATION IMPROVEMENTS

Mitigate Strategic Risks to Enable Sustainable Advantage


823.06.12

Modelo para la Gestión de Continuidad del Negocio

Desarrollo del Proceso para Réplica• Transferencia de conocimientos

• Pasos para replicar el proceso en otras plantas

Desarrollo del Plan de Continuidad de la Cadena de Suministro

• Estrategia de Continuidad de la Cadena de Suministro por producto principal

Evaluación de la Cadena de Suministro• Recopilación de información de la cadena de

suministro de cada planta• Análisis de la información• Desarrollo de reporte con producto principal de cada

planta

Identificación de Riesgos de Proveedores

• Identificación de aspectos de mayor riesgo de los proveedores

Gest

ión

In

tern

a

Gestión Externa

Definición de Acuerdos con Proveedores

• Definición de objetivos y tiempos con proveedores del producto principal por planta

Monitoreo y Control• Creación de Reportes y procesos de

medición y estándares

• Monitoreo de riesgos

Mapa de Valor de la Cadena de Suministro


923.06.12

BCP – Objetivos de Planificación

Sí: Limitar el impacto y la disrupción a niveles aceptables.ú Utilizar el BCP para priorizar funciones de negocio

y procesos críticos.

ú Priorizar acciones, servicios, productos, informaciones, regiones y clientes.

ú Que es Vital para la Organización?

No: Duplicar todo ni tener redundancias innecesarias

Vital = Importantex

80/20


1023.06.12

Factores Críticos de Exito para Una Cadena de Valor

• TOP DOWN

• Pensar en una manera diferente

• Viajar en grupos – Visión Holística

• Pensar en una manera no-lineal


1123.06.12

Características de Prácticas Exitosas

• Pensar en una manera diferente – Métodos tradicionales no funcionan – activo/cumplimiento en contra de un

enfoque basado en valor– Concretar supuestos – demasiados permutaciones, pocos recursos, necesidades

del negocio siempre compensan necesidades de riesgos, hay poco que podemos controlar – estrategias de influencia/persuasión

– Medida cuantitativa no es una opción – Considerar un alcance de empujadores más amplio (más allá de una base de

activos y seguros) – Pensar y manejar riesgo de una manera proactiva (en lugar de una reacción a

amenazas) – Pensar horizontalmente/”fin-al-fin” (más bien que en un silo vertical)– Conducir desde arriba/ejecutar desde al fondo. Considerar un alcance de

riesgos más amplios y alinear con iniciativas de riesgo de arriba hacia abajo tal como 10k/registro de riesgos/ERM

– Designar Roles y Responsabilidades Reportando al Comité Director


1223.06.12

Prioridades Alineación de Valores y Racionalización de la Familia de Productos

Con la base de una evaluación de valores, la alta gerencia establece prioridades en el contexto de asignación de tiempo, atención de la gerencia, recursos y capital

Filtro de Impactos

Racionalización de Productos

Producto Ingresos Margen Presupuesto – 3 años

Producto 1 $ 2,626.0 56% $ 6,020.0

Producto 2 $ 562.0 72% $ 3,421.0

Producto 3 $ 1,004.0 22% $ 7,621.0

Ilustrativo

Todos productos son marcas registradas de Pepsico

Bebidas

Filtro de Valores

Alineación de Valores

Filtro de Valor y ImpactoIngresos, margen, marca, regulatorio y/o filtro estratégico aplicado para priorizar proveedores de familias de productos

Nota: Cifras son ilustrativas


1323.06.12

Características de Prácticas Exitosas

• Viajar en grupos – Visión Holística

– No importa mi función, participación externa e interna no es una opción – Gestión colectiva de riesgos de la cadena de suministro– Organizar/soportar acerca de valor (“riskonomics”) – Desplegar enfoques de “RACI” –

– Todos somos responsables


1423.06.12

La Gran Verdad:

Riesgo, Calidad, Continuidad y Seguridad son responsabilidad de TODOS!!!

El Desafio de los 60 Minutos!


1523.06.12

Errores Comunes

• Estrategia tradicional con un base en activos• “Adivina” de amenazas en vez de la “cuantificación” de amenazas• Estrategia apenas para riesgos operacionales• No aprovechar iniciativas, sistemas y procesos existentes• Pensar que es la responsabilidad de otra persona (pasivo) • TODO es Importante• Confianza sin verificación • Trabajar en Silos

Source: southofdub.blogspot.com


1623.06.12

Una palabra final

• En resumen, las compañías no deberían renunciar a los beneficios de tener cadenas logísticas mas eficientes por las cuales han trabajado tanto

• Hay una “forma correcta” para re-optimizar su cadena de suministros, pero ello incluye incorporar la administración de riesgos en una forma que los gerentes de operaciones no han hecho antes

• El valor de las comunicaciones personales ha crecido tanto al interior como fuera de la compañía. Las mejores estrategias vendrán de juicios de negocios mas informados.


1723.06.12

Marsh Risk ConsultingPreguntas y Respuestas

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1823.06.12

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