1. Identifique el grupo de trabajo al cual pertenece y la asignacin del correspondiente capitulo.

Como miembro del grupo azul el tema a analizar es el captulo 17, correspondiente a Analizar problemas de la comunidad y soluciones.

2. Identifique el lugar de trabajo. (Nombre, una breve ubicacin y sus responsabilidades laborales).

Trabajo en el Regimiento Ecolgico Escuela de Proteccin de Parques Nacionales 1 Cacique Juan Maraza como mdico de planta.

3. Descargue la caja de herramientas

4. Lea la Seccin 1 del Captulo 1 Una visin general de la Caja de Herramientas comunitarias e Introduccin a las herramientas, y elabore un pequeo resumen que le servir de introduccin general al trabajo que realiza

Desde 1995 la caja de herramientas comunitarias brinda informacin necesaria basada en trabajo de campo para ayudar a mejorar la situacin de las comunidades, es utilizado por la poblacin, instituciones intermediarias y por instituciones educativas para el manejo, est organizado de manera sencilla y asequible, con ms de 200 secciones y 5000 pginas de texto.

5.

Seccin 1

INFORMACIN ACERCA DE LOS PROBLEMAS

POR QU ES UN PROCESO GRUPAL PARTICULARMENTE IMPORTANTE?

QU ES EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS?

"Debemos tratar de confiar en todos. Permanezca y coopere".

-Jomo Kenyatta (1891 - 1978), ex presidente de la Repblica de Kenia.

Imaginemos por un momento que la misin de nuestra coalicin es promover el desarrollo de un barrio de la ciudad tradicionalmente pobre. El primer objetivo de la coalicin es reclutar participantes, pero se encuentra una falta de inters entre los residentes del rea. Por consiguiente, la coalicin trabaja durante meses para convencer a la gente de que se incorpore, y as se consiguen algunos logros modestos. Despus, en la primera reunin de la coalicin, se descubre que los miembros no quieren trabajar juntos. Los estudiantes que se ha reclutado no confan en los agentes de la polica que se han presentado; stos, a su vez, no le prestan atencin a los estudiantes; ha estallado en un rincn del saln una discusin entre algunos cristianos fundamentalistas y activistas por los derechos de los homosexuales. Estamos a mitad de camino de la meta, y parece que no hemos logrado ningn progreso de ninguna clase hacia el objetivo fijado. Qu vamos a hacer ahora?

Los problemas son un hecho en la vida, tanto en el hogar y en el juego como en el trabajo. Desafortunadamente, los problemas no son siempre casos aislados. Tienden a ser como las capas de la cebolla nos desprendemos de un problema y hallamos otro, y luego otro, y no podemos solucionar el problema en el cual estbamos interesados en un principio hasta resolver una variedad de problemas relacionados. Para dar un ejemplo, no podemos incrementar la seguridad en un cruce para peatones hasta que contratemos ms agentes de trnsito. Adems, nadie solicitar el trabajo hasta que se pueda incrementar el salario.

En definitiva, siempre estaremos confrontando problemas, por lo que la importancia de la solucin a los problemas es de gran magnitud. sa es la razn por la cual este captulo de la Caja de Herramientas est totalmente enfocado en el asunto. Debido a que muchos de nosotros laboramos en grupos o coaliciones que trabajan conjuntamente para resolver un asunto determinado, nos centraremos primordialmente en el proceso grupal de solucin de problemas.

INFORMACIN ACERCA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, qu es un problema? Cmo lo definiramos? Normalmente definimos un problema como algo totalmente negativo: un problema es una disputa, una confusin, un dolor de cabeza. Con frecuencia esto es cierto, pero por lo general, un problema puede ser considerado como la diferencia entre lo que es una cosa o asunto y lo que podra o debera ser.

Adems, aunque no lo creamos, los problemas tienen tambin sus ventajas. Cules son algunas de ellas? Bueno, para los principiantes:

La mayora de los problemas sonsolucionables(o parcialmente solucionables, o al menos mejorables). Podemos hacer algo al respecto. La tarea puede parecer abrumadora (seguramente lo fue cuando David combati a Goliat o cuando las mujeres trabajaron para tener derecho al voto), pero no es completamente una batalla perdida. Nuestra premisa optimista es que podemos cambiar el mundo.

Los problemas sonoportunidadespara hacer que ocurran algunas cosas buenas. Si no fuera por los problemas, cul sera nuestra motivacin para generar cambios?

Los problemas tambin sondesafos. Despiertan lo mejor de nuestras habilidades y nos requieren ir ms all de lo que pensamos que podamos hacer. Hacen que la vida sea interesante, y, por lo menos algunas veces, divertida. Sin problemas, la vida podra ser bastante aburrida.

No est Ud. de acuerdo? Piense en todos los juegos basados en la resolucin de problemas. El ajedrez data de miles de aos y todava es tan popular como siempre lo ha sido, teniendo en cuenta la cantidad de libros sobre este juego que podramos encontrar en las libreras. Ciertamente, el aporte puede ser diferente entre un juego de ajedrez y encontrar la manera de conectarse con gente joven local. Sin embargo, ambos pueden desafiarnos de la misma manera.

Con todo esto en mente, qu es la solucin de un problema?" Una buena definicin puede ser hallada enLidere! El manual completo para lderes de grupo.Los autores definen la solucin de un problema como "un proceso individual o cooperativo, compuesto de dos habilidades o destrezas diferentes.

POR QU ES UN PROCESO GRUPAL PARTICULARMENTE IMPORTANTE?

Por qu en este captulo nos concentramos en el proceso de colaboracin? Por diversos motivos. Probablemente Usted ya resuelva un sin nmero de problemas individuales, y existe un gran mrito en ello. Otras secciones de la Caja de Herramientas, estn igualmente enfocadas en los mtodos individuales o grupales. No obstante, muchos de los problemas y desafos que enfrentamos como miembros de nuestra organizacin afectan a todos el grupo. Por lo tanto, es lgico que cada uno sea parte de la solucin. Y como dice el dicho que dos cabezas piensan ms que una, imaginemos entonces lo que puede lograrse con una sala llena de personas dedicadas a un mismo fin!

Ahora cambiemos el nfasis por un momento. Por qu nos enfocamos en este captulo en elproceso colaborador? Tal vez el grupo est acostumbrado a hacer cosas al azar, en funcin de lo que es absolutamente necesario. Por qu tomarse ms tiempo (lo cual es ya un elemento muy valorado entre la mayora de los grupos) para pasar por un proceso de larga duracin?

Porque:

Un proceso grupal efectivo aumenta la capacidad de un grupo para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja con ms de un par de personas, resolver un problema a travs de un proceso establecido se torna ms manejable.

Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

Incrementa la participacin grupal- ms gente tiende a estar involucrada, y como resultado,

Incrementa la satisfaccin del grupo. Esto significa, entre otras cosas, que el grupo tender ms probablemente a encargarse de otros problemas. Y cuando lo hagan, estarn en mejor posicin de resolverlos.

QU ES EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS?

Como cualquier proceso, existen distintas tareas que deben realizarse para solucionar los problemas adecuadamente. Nuevamente, como en cualquier otro proceso, pasar por alto algunas de las etapas har el trabajo ms arduo en el resto del recorrido. La siguiente es una breve explicacin de cada uno de los pasos, los cuales sern discutidos con ms detalle en las secciones siguientes:

Dirigir reuniones eficaces Puesto que la tarea ser grupal, la primera cuestin que se necesita comprender es cmo mantener una buena reunin. Se puede tener el proceso de solucin de problemas bajo la palma de la mano, pero eso no har ninguna diferencia si nadie se presenta a la reunin o si nadie presta atencin a lo que sucede.

Desarrollar la habilidad de facilitacin Una fuerte destreza para la facilitacin est estrechamente ligada a la eficacia de una reunin. Un buen facilitador ayuda a diluir las emociones explosivas, se asegura de que la voz de todos sea escuchada y encamina al grupo hacia la mejor decisin.

Desarrollar destrezas de registro Nuevamente, estas destrezas son parte de la conduccin de una reunin eficaz. Un buen anotador o secretario trabaja de la mano con el facilitador, y juntos, se aseguran que no slo las opiniones de todos sean escuchadas, sino que adems puedan ser vistas, recordadas y seguidas. Tener un buen anotador es una de los asuntos ms importantes en llevar a cabo una reunin eficaz.

Definir y analizar el problema Este es el ncleo del proceso de solucin de un problema. En ocasiones, el problema real no se presenta desde el principio de manera aparente y explicita cmo definir claramente el problema que se haya elegido y cmo hallar toda la informacin necesaria para analizarlo apropiadamente.

Generar y elegir soluciones Gracias al trabajo que se ha realizado, se est listo para decidir la mejor solucin al problema en cuestin. La Seccin 6 conduce hacia el proceso de generar posibilidades (a travs de la inspiracin, la transcripcin de ideas u otros mtodos) y ayuda a limitar el nmero de posibilidades hasta que se haya escogido la ms efectiva.

Poner en prctica la solucin Finalmente, se incluye todo en su conjunto y muestra cmo implementar y evaluar lo que se ha hecho. Si se ha seguido cuidadosamente el proceso, se sorprender de cun fcil, en realidad, es implementarlo.

Para aprender ms, dirjase a la Seccin Herramientas donde obtendr consejos antes de comenzar de gran ayuda y adems informacin relativa a cmo superar obstculos comunes en la solucin de problemas".

EN RESUMEN

Como dijimos anteriormente, el mundo est lleno de problemas y algunos de ellos, al menos, se presentan como verdaderos desafos. Sin embargo, las recompensas son enormes. Las soluciones que han sido bien pensadas y cuidadosamente implementadas pueden funcionar. Cunto de ello podemos hacer?

Seccin 2

QU ES EL PENSAMIENTO CRTICO? POR QU ES IMPORTANTE EL PENSAMIENTO CRTICO? QUIN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENSAR CRTICAMENTE? CMO AYUDAR A LA GENTE A APRENDER A PENSAR CRTICAMENTE?

Supongamos que un poltico electo da un discurso en el que dice, El gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminacin industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto ms eficazmente. Cmo reaccionaramos?

Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situacin, para algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, cules son los fundamentos de las afirmaciones de esta persona? Cmo ve el trabajo del gobierno, por ejemplo? Cul es su actitud hacia las empresas? Cree que la contaminacin es realmente una amenaza para el medio ambiente?

Despus, podemos considerar sus tendencias polticas. A qu partido pertenece este poltico y cul es la posicin del partido en cuanto a la regulacin de la contaminacin? De qu estado es, uno con mucha industria que contribuye a la lluvia cida y otros tipos de contaminacin? Cul es su historial de votaciones en temas medioambientales? Recibe dinero de grandes empresas contaminantes? Vive en algn lugar que est seriamente afectado por la polucin? Qu sabe en materia cientfica en relacin a este tema? (Y qu sabemos nosotros sobre el tema?) Tiene algn tipo de conocimiento o experiencia en esta rea?

Finalmente, podramos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el contexto de esta afirmacin. Cul es el historial de empresas privadas que limpien su propia contaminacin sin la intervencin del gobierno en los ltimos 10 aos, por ejemplo? Cul es el estado de la contaminacin en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la regulara? Cundo comenz el gobierno a regular este tema? Qu efecto tuvo? Unas preguntas quiz ms importantes son, quin se beneficiara si estas ideas fueran aceptadas? Quin perdera? Cul sera el resultado si las cosas cambiaran en la direccin que este poltico sugiere? Estos resultados seran positivos para el pas?

Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aqu cada vez que recibimos nueva informacin, o consideramos una situacin, problema o tema, estamos usando el pensamiento crtico. El pensamiento crtico es sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo trate de forma efectiva.

QU ES EL PENSAMIENTO CRTICO?

Hay muchas definiciones del pensamiento crtico. Algunas personas lo ven como una manera especial de tratar la informacin. Otros lo ven como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio poltico y social lo ven como un desafo y provisin de alternativas a las creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder. Todos estn en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crtico es todo esto, y ms.

El pensamiento crtico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y desafiar situaciones, asuntos e informacin de cualquier tipo. Lo usamos cuando tenemos preguntas sobre:

Resultados de encuestas

Teoras

Comentarios personales

Noticias en los medios de comunicacin

Nuestras propias relaciones personales

Historia

Investigaciones cientficas

Declaraciones polticas

Y (especialmente) sabidura convencional, suposiciones generales y las declaraciones de las autoridades

El pensamiento crtico es una herramienta importante para solucionar problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO CRTICO

(DeDesarrollando pensadores crticos, de Stephen Brookfield)

Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crtico. Brookfield presenta varias, siendo sta probablemente la ms simple.

Identificacin del problema/meta:Cul es realmente el asunto?

Diagnstico:Dada toda la informacin que tenemos, cul es la mejor manera de tratar este asunto?

Exploracin:Cmo llevamos a cabo lo que decidimos y quin va a hacerlo?

Accin:Hacerlo!

Reflexin:Funcion? Si as fue cmo puede funcionar mejor? Si es que no, qu fall, y cmo podemos arreglarlo? Qu hemos aprendido con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexin nos lleva a la consideracin de otro problema o meta, y el ciclo comienza de nuevo.

El pensamiento crtico supone cuestionar un evento o idea que entra en conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir incmodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema de desarrollo personal), trataremos de hallar de dnde viene e idear otras formas de entender la situacin. En ltima instancia, si persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en s mismo, y habremos llegado a un entendimiento ms crtico.

ALGUNAS METAS DEL PENSAMIENTO CRTICO

Verdad:Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o credo verdadero porque todo el mundo lo dice.

Contexto:Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o situaciones.

Suposiciones:Entender las suposiciones y propsitos detrs de la informacin o las situaciones.

Alternativas:Crear formas de encarar problemas, cuestiones y situaciones que traten la realidad, ms que factores supuestos o imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperbamos).

La palabra crtico aqu significa encararlo todo como si furamos crticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando orgenes. La meta es entenderlo al nivel ms profundo. Todo nos incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cmo cambian nuestras reacciones e interpretaciones de la informacin. Tambin significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un punto de vista objetivo muestra que son errneas o inefectivas.

Este ltimo punto es importante. En el campo de la salud, servicios sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crtico es casi siempre llegar a una accin que tendr algn efecto deseado. La evaluacin crtica de la situacin y de la informacin disponible puede llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una huelga, pero debera llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el pensamiento crtico a un asunto, de forma que se entiende qu puede funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situacin.

POR QU ES IMPORTANTE EL PENSAMIENTO CRTICO?

Sin pensamiento crtico, slo estamos viendo la superficie de las cosas. Cuando nos encontramos frente a la declaracin de un poltico en la prensa, la aceptamos sin ms? Aceptamos las declaraciones de unas personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algn juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si normalmente estamos de acuerdo con ella o no.

De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no es necesariamente lo mismo que pensar crticamente. Nuestra reaccin puede estar basada en emociones (Detesto a ese hombre!), o en el hecho de que este poltico electo apoye programas que sean de nuestro inters, aunque puedan no ser del inters del resto del mundo. Lo que es importante sobre el pensamiento crtico es que nos ayuda a separar lo que es verdadero de lo que no, y a darnos una base slida y fctica para resolver problemas o afrontar situaciones.

Algunas razones especficas para la importancia del pensamiento crtico:

Identifica prejuicios. El pensamiento crtico identifica tanto los prejuicios en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras ideas como corresponde, podremos ver cmo est compuesto el objeto, y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reaccin.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero tambin el prejuicio de ver a todo el gnero humano como a una gran familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista poltico liberal o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que resolvamos un problema o cuestin.

Est orientado al problema,cuestin o situacin que se est encarando. El pensamiento crtico se centra en analizar y entender su objeto. Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en el caso de que formen parte del enfoque o solucin.

Es prcticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de entender que estn presentes, y analizar nuestras propias reacciones emocionales y las de otros en la situacin.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias apuntan a que algo es cierto, nuestra reaccin emocional que sostiene que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello. Por otro lado, si la solucin propuesta supone hacer dao a un grupo particular de gente por el bien de la mayora, una reaccin emocional que diga no podemos dejar esto pasar puede ser necesaria para cambiar la situacin, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados sin daar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad, normalmente producen resultados indeseados; las emociones que animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y justicia pueden producir resultados muy deseados.

Muestra la totalidad de la situacin. El pensamiento crtico nunca considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una fuente, un contexto. Pensar crticamente nos permite poner todas estas piezas en juego, consiguiendo ms que un simple esquema de lo que estamos examinando, y creando una solucin realista y efectiva al problema.

Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que afectan al objeto del pensamiento crtico (situaciones previas, historias personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser examinadas en s mismas. El pensamiento crtico las identifica y las cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la reforma de la asistencia social, se hizo un gran escndalo sobre la cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categora. No obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto mximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando, probablemente hubieran tenido una opinin diferente sobre el asunto.

Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una situacin o cuestin puede parecer tener una explicacin o resolucin muy simple, pero puede depender de una compleja combinacin de factores. El pensamiento crtico desentraa todas estas relaciones y determina qu nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la conclusin deseada.

Proporciona la visin ms prxima posible a la realidad. La meta del pensamiento crtico es construir la visin ms objetiva posible. Una objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto ms se acerque, mejor.

Lo ms importante de todo, por todas las razones antes mencionadas,muy probablemente ayude a obtener los resultados deseados. Cuanto ms nos acerquemos a tratar las cosas como realmente son, mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema o cuestin con cierta esperanza de xito.

En trminos ms generales, el valor real del pensamiento crtico es que ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El primer ancestro de los humanos que se dijo a s mismo, siempre hemos hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fcilmente. Apuesto a que podramos hacer herramientas de algn otro material. Qu tal con esta piedra? estaba usando el pensamiento crtico. Y lo mismo sirve para la mayora de los innovadores sociales, artsticos y tecnolgicos que siguieron. Nos costara encontrar un avance en prcticamente cualquier rea del desarrollo humano que no comenzara con alguien viendo cmo eran las cosas y diciendo No tiene por qu ser as. Qu tal si lo miramos desde otro ngulo?.

QUIN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENSAR CRTICAMENTE?

La respuesta aqu es: todos, desde nios hasta personas de la tercera edad. Incluso los nios pequeos pueden aprender sobre cosas del tipo causa y efecto (un acontecimiento especfico tiene un resultado especfico) a travs de una combinacin entre su propia experimentacin y experiencia y siendo expuesto a ideas ms complejas.

La sabidura aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento crtico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo, los pensadores crticos son, si no castigados, por lo menos contenidos por su perjudicial necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la autoridad). Curiosamente, cuanto ms cuesta una escuela (tanto si es una escuela pblica bien financiada en una comunidad acomodada, como una costosa escuela privada) ms propensos son a fomentar y ensear el pensamiento crtico. Estas escuelas se ven, y son vistas por los padres de sus alumnos, como formadores de lderes y los lderes deben saber cmo pensar.

Muchos adultos usan el pensamiento crtico por norma. Otros saben cmo usarlo, pero por varios motivos (miedo, inters propio, prejuicios profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no hacerlo. Es ms, probablemente la mayora son capaces de aprender a pensar crticamente, pero nadie les ha enseado cmo o nunca fueron expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su cuenta.

Este ltimo grupo es el que ms necesita y ms receptivo se muestra a aprender a pensar crticamente. A menudo incluye gente con niveles de educacin e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes. Una vez que captan el concepto del pensamiento crtico, toda su visin del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en alguna iniciativa o intervencin comunitaria provoca la chispa para este aprendizaje.

El pensamiento crtico requiere la capacidad de pensar de forma abstracta. sta es la habilidad de pensar sobre lo que no est ah (prever futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas, imaginar situaciones que an no han existido). La mayora de la gente es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo y tienen la oportunidad.

CMO AYUDAR A LA GENTE A APRENDER A PENSAR CRTICAMENTE?

Aprender a pensar crticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en s mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crtico. Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o incluso detenidos, por las consecuencias psicolgicas y de desarrollo de lo que se les est pidiendo hacer. A menudo hace falta algn tipo de crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar crticamente no siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una vida donde nada haba sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.

Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta seccin, ensear a pensar crticamente no es magia. La razn por la que continuamos usando las palabras desarrollar y proceso es que el pensamiento crtico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no lo har.

Ayudar a otros a aprender a pensar crticamente puede acontecer en un aula (es bsicamente de lo que se trata en la educacin superior), pero es probablemente ms comn en otras situaciones. Las intervenciones comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para aprender, tanto porque los participantes normalmente estn involucrados durante un perodo de tiempo, como porque a menudo estn sufriendo dificultades que les dejan claro que su visin del mundo no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan. Muchos estn dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de desafiar cmo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.

Del mismo modo, aprender a pensar crticamente puede ser un proceso aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias por las que quiz nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a abordar problemas que pensbamos que no tenan solucin. Es el equivalente intelectual del salto de bungee (o cada libre): una vez que se hemos saltado, no hay vuelta atrs y tenemos que confiar en que la cuerda nos sostendr.

Como resultado, facilitar el pensamiento crtico (tanto formal como informalmente) requiere ms que slo conocimientos del proceso. Exige ser comprensivo, alentador y honesto, y que se acte como un modelo de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla de l.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a desarrollar el pensamiento crtico: cmo ser un buen facilitador del proceso; cmo ayudar a la gente a desarrollar la postura crtica, el pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crtico todo el tiempo; y cmo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento crtico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

CMO SER UN FACILITADOR DE PENSAMIENTO CRTICO?

Stephen Brookfield ha desarrollado una gua de 10 puntos para facilitadores de pensamiento crtico, la cual se concentra tanto en el estudiante como en el facilitador.

1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crtico es un ejercicio intelectual, pero es tambin una cuestin de seguridad y valor. Los estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razn, y para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen respeto, que ellos tienen y merecen voz.

2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.

3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar crticamente. Se debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando son las del facilitador.

4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les ayudar a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no estar conscientes.

5. Motivar a la gente a pensar crticamente, pero ayudarles a entender cundo es apropiado exteriorizar ideas crticas y cundo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido de un alumno, por ejemplo. Es importante que ste entienda las posibles consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.

En Mxico, al principio de la rebelin de Chiapas, un estudiante de intercambio estadounidense que viva con una familia rica vio cmo su vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba un tiro. Parece ser que el hombre haba dicho algo a favor de los rebeldes. La reaccin de su jefe confirmaba la exactitud de la visin crtica del empleado pero le cost la vida.

6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes.El pensamiento crtico implica reflexin tanto como accin, y parte de esta reflexin debera estar en el proceso mismo.

7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. stas pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad que estn aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento crtico.

8. Ser un profesor crtico. El profesor debe modelar el proceso del pensamiento crtico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones e ideas de l y desafiarlas l mismo.

9. Hacer que la gente sea consciente de cmo se aprende a pensar crticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las diferentes formas de pensar, las motivaciones intrnsecas y extrnsecas, los mtodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc. Cuanto ms consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de aprendizaje preferidas, ms fcil ser para ellos entender cmo estn plantendose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.

10. Modelar el pensamiento crtico. El facilitador debe plantear ideas y situaciones crticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha usado para llegar a esas conclusiones.

CMO FOMENTAR LA POSTURA CRTICA?

Desarrollar la postura crtica (la habilidad y disposicin general a aplicar el pensamiento crtico a cualquier situacin hallada) es un elemento crucial en la instruccin del pensamiento crtico. Incluye reconocer suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a cuestionar la informacin y las situaciones, y considerar el contexto de las mismas.

Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de suposiciones (ideas o actitudes o hechos que damos por sentados) que subyacen en nuestro pensamiento. Slo cuando queremos ver estas suposiciones y darnos cuenta de cmo cambian las conclusiones podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.

Las suposiciones estn basadas en un nmero de factores (fsicos, medioambientales, psicolgicos y vivenciales) que automticamente, y a menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crtica es tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones hipotticas o reales y la auto-revelacin por parte del facilitador (algunas de mis propias suposiciones son) son buenos mtodos para ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a cualquier situacin.

Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las ms importantes son:

Sentidos.El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos responder a una persona basndonos en olores de los que ni siquiera somos consciente.

Experiencia.Cada uno de nosotros tiene una coleccin nica de experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos. Como pensadores crticos, debemos entender a la vez cmo nuestras experiencias pasadas pueden limitar nuestra visin de una situacin, y cmo podemos usarlas para ver las cosas ms claramente.

Valores.Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas de familias, escuelas y compaeros) sobre cmo debera ser el mundo. Estos valores dados pueden ser difciles hasta de reconocer y mucho ms, de rechazar. Estos valores normalmente afectan los asuntos bsicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad, roles de gnero y sociales, raza, clase social y organizacin social, por nombrar slo algunos de ellos.

Emociones.Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones claramente. No podemos controlar cundo aparecen las emociones, pero podemos entender cmo reaccionamos a ellas.

Inters propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar conscientes de cundo el inters propio se mete en el medio de la razn, y observar el resto de intereses en la situacin.

Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado, la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cmo la cultura acta sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible ver el problema o la cuestin bajo un ngulo diferente.

Historia.La historia de la comunidad, la historia de nuestra organizacin o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y cuestiones tendrn un impacto en la forma en que pensamos sobre la situacin actual.

Religin.Nuestras propias bases religiosas (tanto si an practicamos alguna religin como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de forma ms poderosa de lo que nos damos cuenta.

Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustara pensar, estamos libres de prejuicios raciales o tnicos de algn tipo o de prejuicios polticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar en juego aqu.

Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o cuestin, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por teora, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar seguros, en cualquier caso, de que lo que sabemos es realmente verdadero y relevante para la cuestin que estamos tratando.

Sabidura convencional.Todos tenemos una gran provisin de informacin que todo el mundo sabe y que aplicamos a nuevas situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabidura convencional es muchas veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma ms simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las convenciones para encontrar nuevas soluciones.

ste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el sentido comn hace obvia la solucin a un problema. Mucha gente cree, por ejemplo, que es de sentido comn que la educacin sexual para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadsticas muestran que los adolescentes con informacin sexual adecuada tienden a ser menos activos sexualmente que sus compaeros desinformados.

Examinar la informacin en busca de exactitud, suposiciones, prejuicios o intereses especficos. Ayudar a los estudiantes a discutir y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que someter la informacin es probablemente la mejor forma de facilitar aqu. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios peridicos y telediarios, por ejemplo, para ver qu diferentes aspectos son enfatizados, o ver cmo todos ignoran las mismas cuestiones) tambin puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que deben hacerse. Algunas preguntas bsicas son:

Cul es la fuente de informacin?Saber dnde se origina la informacin puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.

Suele la fuente producir informacin certera?

Cules son las suposiciones de la fuente sobre el problema o asunto?La fuente tiene algn inters particular o pertenece a algn grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?

La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder informacin o directamente a mentir?Los polticos y las campaas polticas suelen dar la vuelta a la informacin de forma que parezca que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad puede hacer lo mismo, o puede saber cosas que no son realmente ciertas.

Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la informacin es aceptada o rechazada?Quin saldr beneficiado si la informacin es aceptada como cierta?

Est la informacin completa?Faltan piezas importantes? Nos dice todo lo que necesitamos saber? Est basada en suficientes datos para ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la informacin puede hacer una gran diferencia. Nuestra informacin puede ser que un cierto enfoque a esta misma cuestin funcion bien en una comunidad similar. Lo que podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razn por la que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si investigramos, tal vez descubriramos que ya fue probado y fall por razones que la haran fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda la informacin antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

Es la informacin lgicamente consistente?Tiene sentido? Sus argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a separar los argumentos lgicos y poderosos de los inconsecuentes e insignificantes es probablemente la tarea ms difcil para los estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para una postura que no apoyen; analizar los programas informativos, especialmente las ruedas de prensa donde las figuras polticas defienden sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prcticamente cualquiera puede pensar algn ejemplo que pruebe un punto de vista particular: Conozco a una mujer que miente a las agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio que la mayora de la gente que recibe este tipo de asistencia miente o No nos podemos fiar de ese grupo tnico o social, porque uno de ellos me rob la cartera.

Ninguno de estos ejemplos prueba nada, porque estn basados en una nica instancia y no hay ninguna razn lgica para pensar que lo mismo se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente sola usar mucho este tipo de pruebas, por lo que a menudo propona soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin informacin que sea lgicamente consistente y mnimamente completa, no podemos llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situacin efectivamente.

La informacin est clara?Entendemos lo que estamos viendo?

Es la informacin relevante a la situacin actual?La informacin puede ser precisa, completa, lgicamente consistente, poderosa... e intil, porque no tiene nada que ver con lo que se est tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevencin contra el SIDA, por ejemplo, puede encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la comunidad homosexual es prcticamente inexistente, y el problema real con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la situacin de la comunidad homosexual es informacin irrelevante.

Lo ms importante,Es la informacin verdadera?Las mentiras directas y los hechos inventados son comunes en la poltica, el trabajo comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses, entender la situacin y ser escptico puede ayudar a los estudiantes a detectar informacin falsa.

Considerar el contexto de la informacin, problema o asunto. Examinar el contexto, en la mayora de los casos, es ms fcil de hacer que los otros elementos de la visin crtica. Implica informacin ms concreta y objetiva y, por lo menos en el caso de asuntos comunitarias, es a menudo informacin que los estudiantes ya saben.

Las tcnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para identificar elementos contextuales; discutir cmo el contexto afect situaciones reales con las que los estudiantes estn familiarizados; y pedir a pequeos grupos de estudiantes que inventen sus propios ejemplos. La autntica tarea es asegurarse de que incluyan tantos factores como sea posible. Algunas reas a tener en cuenta al afrontar una situacin comunitaria, por ejemplo, son:

La naturaleza de la comunidad.Una gran ciudad probablemente presente diferentes soluciones a un problema que una pequea ciudad, y las dos sern diferentes de un suburbio o un rea rural. Entender los recursos, desafos y peculiaridades de una comunidad es importante para afrontar sus problemas.

La situacin social.Una misma comunidad puede estar dividida entre varios grupos tnicos o polticos enfrentados o entre varios grupos que simplemente tienen diferentes ideas sobre cmo se deberan hacer las cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.

Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente puede extender rumores, crear armona o disensin, llevar a otros a soluciones constructivas o a desorganizacin e inefectividad.

Culturas.Las culturas, que pueden estar basadas en lazos tnicos, religin, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente cmo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.

Ambiente fsico.Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese vecindario puede hacer mucho para cambiar la situacin de la gente que vive ah, dndoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente fsico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.

Historia.Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual que los esfuerzos por afrontarlos. La solucin perfecta que se acaba de pensar puede haber acabado en desastre hace cinco aos. La persona de la que se depende para explicar la situacin puede haber liderado uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento debido a ofensas reales o percibidas puede durar dcadas, y si no se sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente de la nada. para tener xito al tratar cualquier problema o asunto, es necesario no slo conocer la historia, sino conocerla desde varias perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte pblico a un rea rural empez organizando una reunin entre los funcionarios pertinentes de la ciudad y la autoridad local que organizaba el trnsito regional. Lo que el grupo no saba era que, haca unos aos, una pequea empresa de transportes sin nimo de lucro (el presidente de la cual era una conocida figura local) haba sido puesta fuera de servicio a travs de algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de trnsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la autoridad de trnsito, a pesar de que ahora estaba bajo una direccin totalmente nueva y tica.

Los intereses implicados.Si hay un conflicto, cules son las necesidades y objetivos de las distintas facciones? Quin ganar y quin perder? Cules son los intereses de la comunidad? O incluso, es posible determinarlos?

FACILITAR LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS USANDO EL PENSAMIENTO CRTICO

El uso del pensamiento crtico en la resolucin de problemas es de hecho la razn para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha desarrollado la postura crtica, puede aplicar sus principios usando esta secuencia.

Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que clarifique sus afirmaciones y examinar cosas especficas puede ayudar a ver qu hay detrs de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede pedir, acompaadas de algunas de las preguntas que se podra hacer:

Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aqu. Uno es el de las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o informacin, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el ttulo Cmo fomentar la postura crtica. El otro es el de las suposiciones sobre el problema especfico: cul es la situacin, en qu consiste el problema, cmo podra ser la solucin y cmo llegar a ella.

De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos deben ser considerados. El nfasis en el material a continuacin se ha puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en s. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas es que en algn momento se tiene que lidiar con los dos en una situacin real.

La situacin actual.Qu significa exactamente decir que las cosas van mal? Qu cosas? En qu sentido van mal? Qu estara pasando si fueran bien?

El problema en s.Se puede describir otra situacin en la que el mismo problema existiera? Qu estara pasando? Se puede describir una situacin en la que las cosas iban bien y el problema no exista? Qu pasaba entonces? Cules son las diferencias?

Soluciones potenciales al problema. Si pudiramos resolver este problema, cmo sera? Qu pasara? Quin estara implicado?

Acciones que llevaran a la solucin.Cmo lo que estamos sugiriendo llevara a una solucin? Qu pasara exactamente?

Desafiar esas suposiciones.Una vez que se han clarificado las suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

La situacin actual.Estamos seguros de que todo va mal? Hay aspectos buenos en la situacin? Qu exactamente creemos que va mal? Podra ser interpretado de alguna otra forma? Quin lo podra interpretar de otra forma? Por qu? Estamos observando los aspectos correctos de la situacin? Nos estamos olvidando de algo importante?

El problema en s.Cul es exactamente el problema del que estamos hablando? Estamos seguros de que se es realmente el problema? El problema podra ser definido de alguna otra forma? Cul es la preocupacin autntica aqu?

Soluciones potenciales al problema.Cules son los resultados que precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, pretendemos dar a un nmero especfico de adolescentes informacin sobre control de natalidad? Con preservativos y otros mtodos anticonceptivos? O pretendemos una reduccin del porcentaje de embarazos en adolescentes durante un perodo especfico por ejemplo, dos aos?).

Acciones que llevaran a la solucin.Lo que estamos proponiendo realmente cumplira lo que pretendemos? Realmente hara alguna diferencia si funcionara?

Imaginar alternativas a la idea inicial.Existen varias formas de encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas son:

Lluvia de ideas.Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le ocurra, por tonta que parezca. Despus de que todas las ideas hayan sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningn sentido en un principio acaban siendo las ms valiosas, por lo que es muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase por la cabeza.

Empezar por el punto final ideal.Determinar cmo sera todo si encontrramos la solucin ideal, y luego ir retrocediendo para entender lo que habra que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podra ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias fsicas y emocionales del sexo, tuvieran informacin sexual adecuada y acceso a mtodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus propios cuerpos. Se podra determinar que esta situacin requerira la disponibilidad de educacin sexual a travs de varias fuentes, que se instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares pblicos y que las farmacias y supermercados mostraran los mtodos anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su vida y que la comunidad valorara a los jvenes y sus contribuciones.

Para que todas estas cosas sucedieran, debera haber un proceso de educacin de la comunidad, mecanismos para que los jvenes se pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, as como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y amigos de los jvenes que no tuvieran buenas relaciones con los adultos. Y para que esto pasara, se deberan identificar adolescentes que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este razonamiento hasta el final, se debera llegar a tener una imagen de la solucin ideal al problema y los puntos por los que se tendra que pasar para llegar hasta ella.

Criticar las alternativas.Desarrollar criterios sobre los cuales se puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado. Algunas posibilidades:

Costos

Beneficios

Efectividad

Viabilidad

Consistencia con las necesidades de la comunidad

Consistencia con los valores del grupo

Inclusin

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de pensamiento crtico es decidir cules son los ms importantes. En una situacin particular, los costos tal vez seran el factor ms importante. En otra, tal vez se deberan considerar los costos, beneficios y efectividad juntos. En otras, otros criterios deberan ser considerados de forma ms fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas, y decidir cul tiene ms posibilidades de conseguir los resultados que se buscan.

Replantear el problema y la solucin.En este punto, los estudiantes han llegado a una solucin. La finalidad de repasar es ver problema a travs de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que era diferente de lo que pensaron al principio o que tenan que verlo de otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un principio.

La situacin actual.Empezar por replantear la situacin actual, tal y como se entiende tras el anlisis crtico, en los trminos ms claros y especficos posibles.

El problema en s.Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.

Soluciones potenciales al problema.Explicar qu cambios traera la solucin y cmo seran las cosas con el problema resuelto.

Acciones que llevaran a la solucin.Disear la alternativa a la que se ha llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar crticamente cuando estn afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real. Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias proporcionan terreno frtil para el desarrollo del pensamiento crtico.

PARA RESUMIR

El pensamiento crtico es una habilidad vital en los servicios de salud y sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar, examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones de contratacin, por ejemplo) e informacin de todo tipo (resultados de encuestas, teoras, comentarios personales, prensa, historia, investigacin cientfica, afirmaciones polticas, etc.) desde todos los ngulos posibles. Esto nos dar la visin ms objetiva posible, haciendo ms probable que seamos capaces de interpretar la informacin adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.

Ensear a pensar crticamente, sea de forma formal o informal, requiere una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser tanto el modelo como el sujeto del anlisis crtico. Le otorga a la docencia una postura crtica (cmo reconocer y analizar las suposiciones propias y las de los otros, cuestionar la informacin y examinar el contexto de cualquier informacin, situacin, problema o tema). Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crtica a un problema y aprender cmo llegar a una solucin que sea efectiva porque enfrenta los asuntos en cuestin. Una vez que los estudiantes pueden hacer esto, estn ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus comunidades con xito.

Seccin 3

LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS ACLARAR EL PROBLEMA DECIDIR SOLUCIONAR EL PROBLEMA ANALIZAR EL PROBLEMA

Todos hemos tenido nuestros propios problemas suficientes, si pensamos en ello-, por lo cual es fcil pensar que esta seccin, sobre definir y analizar problemas, es innecesaria.Podemospensar: "Yo s cul es el problema. Simplemente no s quhacercon l.

No tan rpido! Un problema que es definido slo parcialmente o un problema cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho ms difcil de solucionar que un problema que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un problema es redactado y entendido tiene un impacto enorme en el nmero, calidad y tipo de soluciones propuestas.

En esta seccin, empezaremos con lo bsico, concentrndonos primordialmente en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en general, y luego, ms especficamente, en aclarar y definir el problema en que se est trabajando. Luego, vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de cmo hacer un anlisis profundo del problema.

LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, cul es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal vez nos sentimos incmodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qu. Un problema puede ser simplemente la sensacin de que algo est mal y que debe ser corregido. Podramos sentir alguna sensacin de afliccin o de injusticia.

Puesto de la forma ms simple, un problema es la diferencia entrelo que esy loque podra o debera ser. "Ningn nio debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la cuarta parte de todos los nios del pas" es una afirmacin clara y fuerte sobre un problema. Otro ejemplo puede ser, "La comunicacin en nuestra oficina no es muy clara". En este ejemplo, la explicacin de lo que "podra o debera ser" es simplemente aludida.

Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son ms serios que otros; el problema del hambre en la niez es un problema mucho ms severo que el hecho de que el nuevo centro juvenil carece de equipo para el ejercicio fsico, aunque ambos son problemas que pueden y deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas nios, madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres pueden al menos ser abordados y en muchos casos disminuidos usando el proceso sealado en este captulo.

Aunque la organizacin pueda haber decido abordar un problema aparentemente insuperable, el proceso que se utilizar para resolverlo no es complejo. ste, sin embargo, toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayora de las personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deber emplear en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer soluciones efectivas. ste no es el momento para tomar atajos.

Tres conceptos bsicos conforman el ncleo de este captulo: aclarar, decidir y analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

ACLARAR EL PROBLEMA

Si se va a tener una reunin para hablar de la resolucin del problema, entonces ya se entiende que algo no est del todo bien o tal vez ms que eso; se entiende que algo est muy, pero muy mal. ste es el comienzo, y por supuesto, lo ms lgico es

Comenzar con lo que se sabe.Cuando los integrantes del grupo entran por la puerta al inicio de la reunin, qu es lo que piensan de la situacin? Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta informacin. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca del problema o el facilitador puede dirigir una sesin de lluvia de ideas para tratar de sacar el mayor nmero de ideas. Es necesario recordar que un buen facilitador expondr las opiniones de todos y no slo la de aquellos que participen vocalmente.

Decidir qu informacin hace falta.La informacin es la clave para la toma de decisiones efectiva. Si est luchando contra el hambre en la niez, se sabe cules son los nios que estn hambrientos? Cundo estn hambrientos todo el tiempo o particularmente al final del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si se es el caso, la declaracin del problema puede ser, "Los nios de nuestra comunidad estn hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres se agotan muy rpido".

Comparemos esta declaracin del problema sobre hambre en la niez con aquella dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas". Cmo pueden las soluciones para los dos problemas ser diferentes?

Reunir informacin sobre el problema.Se puede recopilar cualquiera de los varios tipos de informacin disponible. Comnmente, lo que escuchemos o leamos entra en alguna de las siguientes categoras:

Datos de hechos (15% de los nios en nuestra comunidad no obtiene lo suficiente para comer).

Inferencia (Un porcentaje significativo de los nios en nuestra comunidad probablemente est malnutrido/con bajo peso).

Especulacin (Muchos de los nios hambrientos probablemente viven en los vecindarios ms pobres del pueblo).

Opinin (Pensamos que la razn por la cual los nios estn hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en cigarrillos).

Cuando se est recabando informacin, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos de informacin mencionados y todos pueden ser importantes. La especulacin y la opinin pueden ser especialmente importantes para medir la opinin pblica. Si la opinin pblica acerca del problema est basada en suposiciones errneas, parte de la estrategia de solucin probablemente va a incluir algn tipo de campaa informativa.

Por ejemplo, tal vez la coalicin est haciendo una campaa contra la pena de muerte, y descubre que la mayora de la gente cree errneamente que la pena de muerte puede disuadir el crimen violento. Como parte de la campaa, por lo tanto, probablemente se debera dejar en claro para el pblico que eso sencillamente no es cierto.

Dnde y cmo encontrar esta informacin? Depende de lo que se quiere saber. Algunas cuantas posibilidades incluyen:

Encuestas

Entrevistas

La biblioteca

La Red Internet

Definir el problema.Con la informacin en las manos, ya se est listo para redactar una "declaracin del problema", es decir una definicin amplia de l. Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios generales:

Definir el problema en trminos de necesidades y no de soluciones. Si se define el problema en trminos de posibles soluciones, se les est cerrndole la puerta a otras posibles soluciones ms efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas ms posibles soluciones que, "Necesitamos ms patrullas" o "Ms ciudadanos deben tener armas para protegerse a s mismos".

Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar nicamente a los estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejar de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se est listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:

El facilitador puede escribir el enunciado de declaracin del problema en una pizarra y todos pueden ir dando su reaccin, hasta que se haya llegado a algo en lo que todos estn de acuerdo.

Se puede aceptar la definicin de alguien ms para el problema o usarla como punto de partida, modificndola para que se adapte a las necesidades reales.

Se puede consultar la seccin deHerramientaspara hacer una actividad ms larga para definir el problema.

Despus de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la terminologa que se est utilizando. Es necesario definir los trminos en la declaracin del problema, incluso si se cree que todos los entienden.

Supongamos que la organizacin, la Coalicin Hispana de Salud, ha ideado la declaracin del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad". Parece estar muy claro, no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que "nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.

DECIDIR SOLUCIONAR EL PROBLEMA

Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el problema en cuestin y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir ms lejos, sin embargo, es importante ver el problema con ojo crtico y decidir si realmente se quiere concentrar esfuerzos en l. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalicin se ha debilitado por mala publicidad y la posibilidad de xito en este momento parece remota. O quizs resolver el problema en este momento orille a la coalicin a incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser manejado ms apropiadamente por otra agencia u organizacin existente.

El grupo necesitan tomar una decisin consciente de que realmente quiere atacar el problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisin. Algunos de los ms relevantes incluyen:

Importancia.Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:

La frecuencia con la cual ocurre el problema

El nmero de personas afectadas por l

La severidad del efecto

La importancia del problema percibida por uno

La importancia del problema percibida por otros

Viabilidad.Incluso si se ha decidido que el problema es realmente importante y digno de solucionar, van a poder resolverlo o cuando menos, mejorar significativamente la situacin? El asunto es: decidir si el bien que se puede hacer valdr el esfuerzo que requerir.

Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el problema?Hay alguien ms capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizs la organizacin est interesada en asuntos de la juventud y recientemente ha descubierto que los adolescentes no estn participando en eventos comunitarios ms que todo porque no saben de ellos. Un boletn mensual que se reparte en los colegios puede encargarse de esto fcilmente.

Desafortunadamente, la coalicin no cuenta con medios de publicacin. Slo cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede redactar algo, pero realmente ste no es su fuerte.

Una mejor solucin puede ser buscar profesionales en redaccin, diseo y/o impresin que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletn que sea ms interesante y que los estudiantes estn gustosos de leer.

Impactos negativos.Si se ha tenido xito en obtener una solucin en la que ya se est trabajando, cules son las posibles consecuencias? Si se ha tenido xito en implementar medidas de seguridad en una fbrica local, cunto le costar? De dnde sacar la fbrica el dinero? Cortarn salarios o despedirn a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los beneficios pesan ms que las consecuencias negativas. Debemos verlo de manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios para curar la enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos bien abiertos al costo real de la resolucin del problema en cuestin.

ESCOGER ENTRE VARIOS PROBLEMAS

Es posible que haya muchos obstculos que nos gustara remover del camino. De hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista de problemas que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes. Entonces, cmo decidir por cul empezar?

Una simple sugerencia podra ser el hacer una lista de todos los problemas que se estn enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no (importancia, viabilidad, etctera). Es difcil asignar valores numricos a algo como esto, debido a que para cada situacin, uno de los criterios puede pesar mucho ms que los otros. Sin embargo, solamente el tener toda la informacin frente al grupo puede ayudar a que la toma de decisiones sea una tarea mucho ms fcil.

En la parte deHerramientasde esta seccin, se puede encontrar una tabla en blanco que ayudar a decidir qu problema emprender de primero; una versin ya llena de esta tabla est disponible enEjemplos.

ANALIZAR EL PROBLEMA

Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar una solucin, es momento de analizar a fondo el problema. Se empez a hacer esto cuando se recab informacin para definir el problema, pero ahora, es momento de poner ms atencin a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.

CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS

El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a travs de un proceso de comprensin de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qu, por qu, quin, cundo, y cunto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:

Cules el problema?El grupo ya tiene su propia declaracin del problema, entonces esta parte est ms o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado hasta este momento.

Por quexiste el problema?Aqu debe haber comn acuerdo entre los participantes de la reunin sobre por qu, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe considerar una de las siguientes tcnicas.

La tcnica del "Pero, por qu?". Este simple ejercicio puede hacerse fcilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeo. Se debe escribir la declaracin del problema y preguntar a los participantes, "Por qu existe este problema?" Despus se escribe la respuesta dada y se pregunta, Pero por qu ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es:"Los nios a menudo se quedan dormidos en clases".

Pero, por qu?

"Porque no tienen energa".

Pero, por qu?

"Porque no desayunan".

Pero, por qu?

Y as sucesivamente

Se debe continuar con esta lnea hasta que los participantes puedan coincidir cmodamente en la causa-raz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aqu; si las personas ni siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solucin puede bien estar fuera de alcance.

"Anlisis de campo de fuerzas". La tcnica del "pero por qu?" requiere excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el anlisis de campo de fuerzas, se ve ms ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.

Comenzar con la definicin que se escribi arriba.

Dibujar una lnea en el centro del papel. O, si se est trabajando con un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que se est escribiendo, usar dos pedazos.

En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".

En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".

Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que mantienen la situacin como est. Como con todas las sesiones de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea est demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.

De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas que llevan la situacin a un cambio.

Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores ms relevantes que estn causando la situacin.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La tcnica del "Pero por qu" es ms efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensin grupal ha sido un poco superficial. El anlisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando existe la preocupacin de que elementos importantes del problema an no han sido considerados es decir, de que no se est viendo todo el panorama.

Quinest causando el problema y quin est siendo afectado por l?Una simple sesin de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por s sola no funciona.

Cundoocurri por primera vez el problema o cundo se volvi significativo?Es ste un nuevo problema o uno antiguo? Saber esto puede otorgar una comprensin aadida del por qu el problema est ocurriendo ahora. Adems, cuanto ms tiempo haya existido el problema, ms se ha atrincherado y ms difcil ser resolverlo. La gente con frecuencia se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.

En qumagnitud a qu alcance est ocurriendo este problema?Cuntas personas estn siendo afectadas por el problema? Cun significativo es? Aqu, se deben revisar de nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba definiendo el problema. Esto sirve como una revisin breve y provee un anlisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podra resumir el anlisis en una sola pgina de papel para los participantes, antes de continuar con la generacin de soluciones, el siguiente paso en el proceso. As, los integrantes tendrn algo a lo cual hacer referencia durante estados posteriores del trabajo.

Tambin, despus de que se haya terminado este anlisis, el facilitador debe pedirle al grupo su aprobacin. Han cambiado de forma significativa las percepciones de las distintas personas sobre el problema? En este momento, es necesario verificar y asegurarse que todos an desean trabajar juntos para resolver el problema.

PARA RESUMIR

El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolucin de un problema puede ser el ms importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definicin crtica, y deja que esta definicin, y su anlisis subsecuente, te guen a travs del proceso. Ests ahora listo para avanzar en la generacin y escogencia de soluciones, que son los siguientes pasos en el proceso de resolucin de un problema, y el centro de la seccin que sigue.

Seccin 4

QU SON LAS CAUSAS DE RAZ? QU ES LA TCNICA PERO POR QU?? POR QU SE DEBE IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAZ? CUNDO DEBERA IDENTIFICAR LAS CAUSAS RACES? COMO FUNCIONA LA TCNICA PERO POR QU?QU SON LAS CAUSAS DE RAZ?

Las causas de raz son las razones bsicas que se encuentran detrs de los problemas o temas que se observan en la comunidad. Tratar de darse cuenta por qu se ha desarrollado un problema es una parte esencial del mismo lo que nosotros llamaramos proceso de resolucin que garantiza tanto la respuesta adecuada como el ayudar a los ciudadanos a crear un sentimiento de pertenencia de los problemas.

QU ES LA TCNICA PERO POR QU??

La tcnica Pero Por qu? es un mtodo utilizado para identificar causas subyacentes que afectan a determinados temas de la comunidad. Estas causas subyacentes se conocen como Causas de Raz.

La tcnica Pero Por qu? examina los problemas haciendo preguntas para encontrar lo que les ha causado. Cada vez que se da una respuesta, se contina con la pregunta Pero por qu?.

Por ejemplo, si usted dice que muchas personas en comunidades pobres tienen problemas de alcoholismo, debera preguntarse a usted mismo Pero por qu? Una vez que tiene una respuesta para esta pregunta, pruebe la respuesta con otra pregunta Pero por qu?. Y contine as hasta que alcance la raz del problema, la causa raz.

POR QU SE DEBE IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAZ?

Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuales son las causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos. Esto le hara perder tiempo y recursos. Identificar las causas raz tambin crea sentido de propiedad, esto es, experimentando el problema lo podr entender mejor y obtener motivacin para tratar con l.

La tcnica Pero por qu? puede ser utilizada para descubrir las causas de base o races ya sea en individuos o en sistemas sociales amplios:

Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar objetivos de cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento, conciencia, actitudes y comportamientos.

Necesita la gente ms conocimiento sobre nutricin?

Necesitan los nios aprender habilidades de rechazo para evitar el fumar?

Necesitan los adolescentes aprender cmo usar anticonceptivos?

Esta tcnica puede explorar causas sociales. Por ejemplo: podra ayudarnos a determinar el por qu un cierto vecindario parece tener una tasa ms alta de un problema especfico. Estas causas sociales se dividen dentro de tres sub-grupos principales:

Factores culturales, tales como costumbres, creencias y valores;

Factores econmicos, tales como el dinero, la tierra y los recursos;

Factores polticos, tales como el poder en la toma de decisiones.

La tcnica Pero por qu? podra descubrir mltiples soluciones para un problema determinado y permitir al usuario ver alternativas que l o ella quizs no haba considerado anteriormente. Esto incrementa las posibilidades de escoger la solucin adecuada, ya que muchos aspectos del problema son explorados durante el ejercicio del Pero Por Qu?.

CUNDO DEBERA IDENTIFICAR LAS CAUSAS RACES?

Siempre que usted se enfrente al reto de abordar un problema comunitario. Por supuesto, la tcnica Pero por qu?, no es siempre su mejor apuesta y no debe ser utilizada en el 100% de las veces. Es extremadamente eficiente para encontrar una variedad de soluciones, adems de ser una tcnica rpida y barata que puede ser hecha por cualquiera, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para algunos asuntos, sin embargo, podra utilizar mtodos ms sofisticados, tales como encuestas, entrevistas o recoleccin de datos.

Cuando se apoya una solucin que no parece llegar a las causas reales del problema. Por ejemplo: distribuir grandes cenas, en fechas especiales como navidad y ao nuevo, a personas con hambre en una comunidad.

Cuando se tiene ignorancia o negacin del porqu los problemas de la comunidad existen.

COMO FUNCIONA LA TCNICA PERO POR QU?GUA TCNICA

As es como esto trabaja. Un grupo examina un problema comunal preguntndose que lo caus. Cada vez que alguien da una respuesta, el interrogador contina el sondeo, principalmente preguntando Pero por qu? o Cmo pudo haberse prevenido esto?.Por ejemplo:

Mucha (o poca) gente est_________.

P: Pero por qu?

R: Porque

P: Pero por qu?

R: Porque

P: Pudo haber sido prevenido?

R: S.

P: Cmo?

P: Pero por qu?

R: Porque

P: Pero por qu?

R: Porque

P: Pero por qu?

(Y as contina)

Primero, invite a personas que se encuentran a la vez afectadas por el problema y que se encuentran en posicin de contribuir a la solucin del mismo brindando ideas de posibles causas. Entre ms representativo sea el grupo, ms probable ser que se descubran las causas raz del problema.

Luego el grupo de trabajo examina el problema comunitario, tal como abuso de drogas o violencia, cuestionando qu le ha causado. Cada vez que alguien da una respuesta, el grupo pregunta, Pero por qu? A continuacin brindamos un ejemplo:

Una nia tiene un pie infectado

P: Pero por qu?

R: Mientras caminaba ella puso su pie sobre trozos de vidrio.

P: Pudo esto ser prevenido?

R: S.

P: Cmo?

R: Ella podra haber estado calzada

P: Pero por qu la nia no tena zapatos?

R: Porque la familia no le puede comprar zapatos.

P: Pero por qu?

R: Sus padres no tienen trabajo.

P: Pero por qu?

(Y as contina)

En este ejemplo, el anlisis Pero por qu? conduce al menos a dos conclusiones muy diferentes. El criterio para escoger entre ellas es mirar dentro del ambiente en que se desarrolla cada una. Muchas soluciones pueden aplicarse a su problema, por lo que depende de usted encontrar aquella que se adecue mejor a la situacin. El anlisis Pero por qu? por si mismo no gua automticamente a la mejor solucin. El solamente seala muchos caminos que usted podra tomar o no.

Seccin 6

ANTES DE EMPEZAR GENERAR SOLUCIONES EVALUAR SOLUCIONES TOMAR UNA DECISIN

Sera agradable, cuando nos enfrentamos con un problema, que se nos ocurriera inmediatamente la solucin perfecta, reconocerla como tal y estar listos para actuar. Desafortunadamente, no siempre es tan fcil. Incluso para un grupo de personas inteligentes y aplicadas, no siempre es fcil pensar en una solucin a los problemas que enfrenta la coalicin, y mucho menos una que sea eficaz y viable. Como cualquier otra cosa, esto requiere trabajo arduo por parte de todos los integrantes del grupo - pensar, evaluar y adoptar decisiones.

Y eso es en lo que nos enfocaremos en esta seccin. En las siguientes pginas, hablaremos de las condiciones para la generacin de una sesin de ideas, as como los diferentes mtodos que se puede utilizar para llegar a la mayora de las ideas posibles. Entonces, una vez que se tienen ms ideas y se sabe qu hacer con ellas, hablaremos de la forma de evaluar las soluciones. Por ltimo, hablaremos del proceso de toma de decisiones, y, en particular, de la manera de llegar a un consenso.

ANTES DE EMPEZAR

Anteriormente, hablbamos de la importancia de contar con un lugar cmodo y una habitacin bien iluminada para una reunin. Cuando se celebre una sesin para generar soluciones a un problema, es aun ms importante que la gente est relajada y a gusto tanto mental como fsicamente. Por qu? Por dos razones particularmente importantes:

Promover la creatividad. Ayudar a la gente a pensar en diferentes maneras es siempre una tarea difcil. Se le est pidiendo a la gente ser creativa y utilizar una parte de su cerebro que pueden no estar acostumbrados a activar. Ser creativo puede ser difcil para muchos de nosotros. Una iluminacin adecuada, sillas cmodas e incluso msica relajante puede ayudar al flujo de ideas innovadoras.

Promover la discusin abierta. La mayora de las personas se sienten cmodas hablando sobre hechos o sobre opiniones de otros. Compartir las propias ideas, sin embargo, sobre todo las ideas en las que no se ha tenido tiempo para pensar, o que se cree que pueden ser inaceptables para el grupo, puede ser mucho ms difcil. Nadie quiere que se ran de uno o ser tratado como tonto a causa de las ideas que uno ha sugerido. Entonces, es importante que la gente tenga suficiente confianza, tanto en s misma como en el grupo, antes de empezar el proceso.

Hay dos ingredientes clave para hacer que la gente se sienta cmoda: relajarlosmentalmentey ver por su comodidadfsica.

Para que la gente se sienta a gusto mentalmente, es necesario que estn cmodos hablando con el grupo. Si se inici el proceso definiendo y analizando el problema, como tratamos en la Seccin 5, los miembros del grupo habrn alcanzado un cierto nivel de comodidad entre s, y el facilitador puede decidir que trabajar ms en desarrollar las relaciones entre grupo no es necesario. Esto es particularmente cierto si los miembros del grupo se han conocido y trabajan juntos por un tiempo.

Por otra parte, si algunos o todos los integrantes del grupo no se conocen, y el ambiente parece ser un poco incmodo, se pueden tomar unos minutos para hacer un ejercicio de creacin de equipos. No tiene que ser complejo ni serio. De hecho, algo un poco absurdo, como pedirle a cada uno del grupo que describa la cosa ms asquerosa que ha comido o revelar como quin les gustara reencarnar; podra ser slo algo para soltar la tensin y ayudar a la gente a sentirse ms a gusto con las dems personas.

Prestar atencin a la comodidad fsica de los miembros es tambin importante. Si las sillas son muy duras, si aun con suter se est tiritando o si la luz del sol molesta los ojos, es difcil concentrarse en otra cosa. Adems, cuando se sienten incmodas, la mayora de las personas tienen la mente menos abierta a nuevas ideas.

Probablemente no se pueda tener la reunin en ese lugar ms cmodo (Aunque, a veces, s se puede hacerlo! Por qu no celebrar una reunin en la playa?) Y, por supuesto, estos lugares igualmente no sern cmodos para todas las personas. Una reunin en la oficina del jefe podra ser adecuado para l, pero menos cmodo para los miembros de su personal.

Lo que se puede hacer, sin embargo, es tratar de introducir los aspectos del lugar en que se estara ms cmodo en el sitio de reunin. Usted puede poner msica u ofrecer galletas con chispas de chocolate o poner cuadros en la pared.

E incluso si no se puedehacermucho, probablemente se encontrar que hay algunas comodidades bsicas importantes para todos y, si se desea, se pueden arreglar antes de la reunin. Algunas posibilidades incluyen:

Sillas cmodas

Iluminacin adecuada

Acceso a los baos

Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos

Tener periodos de descanso cuando la reunin sea demasiado larga

Refrigerios (como mnimo, debe haber agua disponible)

Asegurarse de que el edificio es accesible para discapacitados

GENERAR SOLUCIONES

Cuando el grupo est cmodo, sus integrantes estarn dispuestos a trabajar juntos y poder pensar en algunas posibles soluciones. A continuacin se mencionan slo algunas de las muchas formas de hacerlo. Se puede optar por la que el grupo prefiera; todas deberan ofrecer algunas buenas soluciones.

Basta con recorrer la sala y pedir a cada uno que sugiera ideas. Sin muchos trucos, pero funciona.

Hacer circular una hoja de papel alrededor de la sala. Las personas pueden escribir sus ideas, las cuales ms tarde pueden ser discutidas sin que nadie sepa quien sugiri dicha idea.

Escribir ideas. Esto es particularmente til para las personas a quienes les gusta escribir. Tambin ayuda a muchas personas a generar y comentar ideas en un corto tiempo. Los grupos grandes se dividirn en pequeos grupos de cinco o seis. Cada persona escribe una posible solucin al problema en su propia libreta. Luego, cada persona coloca su libreta en una mesa, en medio del grupo. Despus, cada uno toma una libreta de otra persona y comenta sobre la idea. Deben mantenerse haciendo esto hasta que todos en el grupo que ha formulado observaciones sobre la idea, hayan comentado algo. Durante o despus de la reunin, todas las ideas se discuten o se resumen en un informe.

Lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una forma segura de plantear ideas en un grupo. El mtodo es simple: El problema se dice y el secretario est en frente de la habitacin con algunos pliegos de papel o una pizarra. Las personas en el grupo dicen las ideas que se les ocurren. El registrador anota todas las observaciones formuladas.

Algunas sugerencias a tener en cuenta para una sesin de lluvia de ideas incluye:

Tener cuidado con las suposiciones; cada suposicin innecesaria reduce el nmero de soluciones potenciales. Si el grupo est en busca de entretenimiento para la prxima celebracin, por ejemplo, no se debe pensar que no hay talento dentro del grupo.

Puede que haya un excelente cantante que es demasiado tmido para ofrecer su talento, el cual no ha sido solicitado.

Basta con dar instrucciones de que la gente puede o debe ser creativa en la sesin de lluvia de ideas; esto puede ayudar a aumentar el nmero y la calidad de las soluciones creadas.

Ninguna idea es muy descabellada. El secretario escribe todas las ideas. Por qu? Una idea que parece ridcula en la primera reunin podra llegar a ser posible e incluso deseable. Tambin puede ser modificada por otros miembros del grupo y terminar siendo la solucin perfecta para el problema.

Por ejemplo, un miembro de la coalicin puede sugerir la idea de pedirles a los jugadores de la seleccin nacional de ftbol que sean mentores de los jvenes. Eso podra ser imposible, pero la idea puede dar chispas a la imaginacin de otro integrante del grupo y l/ella podra sugerir pedirles a los futbolistas locales que sirvan como mentores.

Incluso otro miembro del grupo puede sugerir pedirles a los entrenadores que apoyen a jvenes que estn teniendo problemas en casa y los patrocinen como estudiantes becados para sus campamentos deportivos de verano. Otras sugerencias surgen como resultado de estas ideas, y despus de media hora de lluvia de ideas, el grupo tiene una larga lista de posibilidades para elegir.

Nadie debe hacer observaciones sobre si son buenas o malas las ideas; no debe haber discusin acerca de ello en este momento. Se debe mantener la produccin de todo tipo de ideas hasta que ya no se tengan ms.

Las ideas pueden ser compiladas en una o combinadas dependiendo de cmo la gente vea las conexiones durante el proceso.

El facilitador debe mantenerse entusiasta y constantemente pedir ms y diferentes ideas. Esto puede ser hecho incluso como un subastador, con constante chchara y un rpido debate.

Si el grupo se desva del tema, el facilitador o presentador debe cordialmente recordarles por qu estn all.

El debate, el anlisis, la seleccin de ideas vienen ms tarde.

Variaciones sobre la lluvia de ideas:

Un perodo de reflexin individual puede preceder a la actividad de grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y ms tarde comparte con el grupo.

Si la generacin de ideas se hace un da despus de que se define y se analiza el problema, los miembros del grupo pueden generar soluciones como "tarea" entre los dos perodos de sesiones.

EVALUAR SOLUCIONES

Esperemos que el trabajo en las reuniones hasta este momento haya dado muchas potenciales soluciones. Ahora, es el momento de decidir cul es la mejor idea. Hay muchas formas posibles de hacer esto. Un mtodo incluye hacer las siguientes tres cosas para cada idea:

Juzgar cada idea independientemente. Se debe listar lo siguiente, por separado, en pedazos de papel:

Qu le gusta de la idea?

Qu no le gusta acerca de la idea?

Qu efectos secundarios puede tener?

Hacer las siguientes preguntas:

Es prctico?

Es eficaz?

Es rentable?

Va a ser fcil de poner en prctica? Hay muchos aspectos implicados en esta pregunta. Algunas preguntas relacionadas podran ser: Puede ser realizada por los miembros del grupo o se necesitar ayuda externa? Cunto tiempo tomar? Alguien necesitar aprender nuevas habilidades?

Va a ser aceptada por todos los implicados, es decir, por los miembros del grupo, los que se vern afectados, los que estn haciendo (y estn pagando) el trabajo? Y por la comunidad en su conjunto?

Es compatible con otras cosas realizadas por el grupo?

En cuanto a las preguntas anteriores, es fcil ver que las respuestas suelen ser bastante subjetivas. Gastar $1000 dlares en un proyecto no sera mucho si se est trabajando con un subsidio de $ 300.000 dlares, pero puede significar mucho para grupos que cuentan con una menor financiacin. Sin embargo, repasar las preguntas debe dar una buena idea de qu funcionar para el grupo u organizacin.

Modificar la solucin que se est contemplando si se han planteado sugerencias que pued