CALeING_Introduccion
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Calidad ECalidad EIngeneriaIngeneria
UNIDAD TEMATICA 1: Historia de la CalidadIntroduccin
1CALIDAD E INGENIERIA
Unidad Temtica 1Unidad Temtica 12
HISTORIA DE LACALIDAD Y LOS
MODELOS DE GESTINDE EXCELENCIA
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Qu es Calidad?Qu es Calidad?3
Hacer las cosasbien la primera
vez.
Tomar accionespreventivas evitando
las correctivas
Mejorarcontinuamentelos procesos
Sentirsatisfaccin por
lo realizado.
Satisfacer losrequerimientos de los
clientes, dndoles lo queellos necesitan, no lo que elproveedor desea
Cumplir con losrequerimientos
Grado en el que unconjunto de caractersticasinherentes cumplen con losrequisitos (ISO 9001:2000)
CALIDAD E INGENIERIA
LA PERCEPCIN DE LA CALIDADLA PERCEPCIN DE LA CALIDAD
Juicio que surge en la conversacin,explcita o no, acerca de la satisfaccin delcliente.
Qu quiere (aspiracin)
La Organizacin(empresas)
que el cliente aprecie lo que se leentrega
El cliente(consumen, usan)
que lo que le entrega laorganizacin le satisfaga
Percepcin de la Calidad: la diferencia entre lo que elcliente est dispuesto a pagar (valor) y lo que efectivamentepaga (precio).
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LA PERCEPCIN DE LA CALIDADLA PERCEPCIN DE LA CALIDAD
La Calidad es:
Un juicio positivo que realiza unusuario/cliente/observador, basado en susexpectativas y necesidades, sobre un productoo servicio que recibe.Gestin de la Calidad es:Lo que hace una organizacin para lograr queel cliente/usuario quede satisfecho con elproducto o servicio que recibe, afectandopositivamente su juicio acerca de la calidad delo que se le entrega.
5CALIDAD E INGENIERIA
Cdigo de Hammurabi:(Hammurabi Rey babilnico entre los aos 1728 -1696 antes de Jesucristo en la antiguaMesopotamia).
Primer cdigo de leyes escritas que se conoce en lahistoria de la Humanidad. Conocido por la clebresentencia "ojo por ojo, diente por diente.
Respecto de la calidad de la construccin delas casas dice que:
Si un arquitecto construyo una casa paraotro, y no la hizo slida, y si la casa sederrumb y ha hecho morir al propietario de lacasa, el arquitecto ser muerto. (Ley 229).
Recuentos de la HistoriaRecuentos de la Historia6CALIDAD E INGENIERIA
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Recuentos de la HistoriaRecuentos de la Historia7
Egipto faranico:
En los bajorrelieves del Egipto faranico,sobre trabajos de construccin, apareceuna clara diferenciacin de los operariosen dos tipos:
Los que realizan las diferentes tareas
Los que se dedican a medir ycomprobar lo que han hecho losanteriores
(Primeros Inspectores de la Calidadconocidos en la historia?)
Fuente:Norman de G.Davies:The Tomb of Rekh-mi-re atThebes Metropolitan Museumof Art, New York 1943
CALIDAD E INGENIERIA
El artesano controlaba la calidad de los procesos, de losproveedores y del producto, para entregarle a susclientes exactamente lo que ellos pedan.
Los artesanos de buena calidad enfrentaronmayor demanda
ARTESANOPROVEEDORES CLIENTES
Edad Media y poca preindustrialEdad Media y poca preindustrial8
Manufacturas
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Stradivarius no fabric sus violinespara que sonaran ms o menosbien.
Cada trabajo fue para l unabsqueda de la perfeccin y laexcelencia
UNA OBRA DE ARTE.
Edad Media y poca preindustrialEdad Media y poca preindustrialCALIDAD E INGENIERIA
La Divisin del Trabajo y la EspecializacinEl cambio de paradigmas:
Los que queran crecer mucho ms,crearon la divisin del trabajo
y con ello un tremendo aumento de la produccin,
y el desalineamiento organizacional.
La Era IndustrialLa Era Industrial10
PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS
DIRECTOR
PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS
DIRECTOR
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1. Gran aumento de la producccin2. Desalineamiento mayor, organizacin de mayor complejidad
La gestin de la calidad se torna una tarea cada vezms compleja, sin embargo es una real oportunidad
de ventaja competitiva
DIRECCION
PROVEEDORES CLIENTES
Apogeo de la Era IndustrialApogeo de la Era Industrial11CALIDAD E INGENIERIA
TERICOS DE LA CALIDADTERICOS DE LA CALIDAD12
LAS VISIONES DELOS GRANDESTERICOS DE LACALIDAD
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Edward DemingEdward Deming13
Ciclo PDCA (o Rueda de Deming): Plan, Do, Check, Act. (Plan,Hacer, Verificar, Actuar)
CALIDAD E INGENIERIA
Edward DemingEdward Deming14CALIDAD E INGENIERIA
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JURANJURAN15
La triloga de Jurantriloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de lacalidad.
PLANIFICACIN: Determinar los objetivos en trminos decalidad. Desarrollar planes para alcanzar esos objetivos.Identificar los recursos necesarios para alcanzarlos.
Trasladar los objetivos a la calidad. Resumir los puntosanteriores en un plan de calidad.
CONTROL: Evaluar el rendimiento. Comparar elrendimiento con los objetivos establecidos. Actuar sobre las
desviaciones.
MEJORA: Reducir los despilfarros, mejorar los plazos deentrega, incrementar la satisfaccin de los empleados,aumentar la rentabilidad, asegurar una mayor satisfaccin
del cliente.
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JURANJURAN16CALIDAD E INGENIERIA
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ACTORES RELEVANTESACTORES RELEVANTES17
SHINGO, TAGUCHI, ISHIKAWA, FEIGENBAUM
SHINGO: mtodo Poka-Yoke (defecto = 0). Localizar y corregir todas las
fuentes potenciales de error. CROSBY: cero defecto. Hacerlo bien a la primera, conformidad con las
especificaciones,..., que significa que no se debera esperar un error oaceptarlo como inevitable.
ISHIKAWA: calidad en toda la organizacin (cooperacin vertical jerrquica-, horizontal y funcional). Diagrama de la espina de pescado,grficos de control, histogramas, grficos de Pareto. Crculos de Control deCalidad.
FEIGENBAUM: Coordinar aspectos sociales y tcnicos, buscar la satisfaccinde consumidores y controlar los suministros.
a. Establecer estndares de calidad.
b. Buscar la conformidad con los estndares.
c. Actuar cuando los estndares no se alcanzan.
d. Planificar las mejoras.
CALIDAD E INGENIERIA
TAGUCHITAGUCHI18
La prdida de calidadalguien la paga: elcliente, la empresa y/o lasociedad
Funcin cuadrtica de prdida(diferencia entre la funcinde calidad de una caractersticay su valor ptimo).
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La BaseLa Base19
Las 5S HOUSEKEEPING
Antes de decir cualquier cosa en CALIDADdebemos tener todo limpio, ordenado yclasificado, haciendo esto de manerasistemtica y estandarizada
Si no existe esta condicin,la Calidad es un discurso en elAIRE
Leer: 5 S - Las Cinco S: Los cinco pasos
del Housekeeping.
CALIDAD E INGENIERIA
5S5S20
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesariose innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estosltimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todoslos elementos que quedan despus del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las mquinas y losambientes de trabajo.
4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo elconcepto de limpieza y practicar continuamente lostres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina yformar el hbito de comprometerse en las 5 S medianteel establecimiento de estndares.
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SEIRI.SEIRI. Separar o desecharSeparar o desechar21
SeiriSeiri. Separar o desechar lo que nonecesitamos. Lo que perseguimos
con esto es dejar nuestro lugar oestacin de trabajo con los elementosque realmente ocupamos para nuestralabor, es necesario eliminar todo loque es obsoleto y tambin tomar encuenta lo que necesitamos y notenemos a la mano para colocarlo
CALIDAD E INGENIERIA
SeitnSeitn.. OrdenarOrdenar22
SeitonSeiton. Ordenar. Situar las cosasnecesarias de manera ordenada yeficaz, este punto se identifica con lafrase un lugar para cada cosa y cadacosa en su lugar. Lo que se debeconsiderar en este punto es el organizarlas cosas de acuerdo a su frecuencia deuso para tener las ms usadas alalcance, colocar los objetos en lugarespropios o incluso obvios y acomodarlas cosas de tal modo que usemosprimero lo ms viejo y al final lo msnuevo.
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SeisoSeiso.. LimpiarLimpiar23
SeisoSeiso.. Limpiar. Suprimir la suciedad delrea de trabajo, esto ser mucho ms
sencillo de lograr una vez que se hayanllevado a cabo los dos puntosanteriores; un lugar despejado yordenado es ms fcil de limpiar. Loms importante en este punto no esrealizar la limpieza una y otra vez, sinodetectar cules son las fuentes dedonde proviene la suciedad y tratar deeliminarlas.
CALIDAD E INGENIERIA
SeiketsuSeiketsu.. SistematizarSistematizar24
SeiketsuSeiketsu.. Sistematizar. los procesospara llevar a cabo los primeros trespuntos, esto se logra estableciendoestndares como fechas fijas parallevar a cabo cada accin o pasosespecficos. De no realizarse demanera sistematizada los primerostres pasos, pronto las cosas volverna estar como antes.
CALIDAD E INGENIERIA
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ShitsukeShitsuke.. EstandarizarEstandarizar25
ShitsukeShitsuke.. Estandarizar. Seguirmejorando en todos los procesos que
ya realizamos. No ser suficiente conaplicar cada uno de los otros cuatropuntos una vez, sino que sernecesario implementar una mejoracontinua de los mismos, con lo cualpodremos alcanzar los objetivos quenos tracemos al inicio del programa. Siesta ltima etapa se aplica sin rigor elprograma pierde su eficacia
CALIDAD E INGENIERIA
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)
ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
CALIDADTOTAL
MODELOSEXCELENCIA
1920 1940 1960 1980 1987 2000
SEISSIGMA
ISO 9000
Evolucin Natural de la CalidadEvolucin Natural de la Calidad26CALIDAD E INGENIERIA
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Inspeccin (Control de la Calidad)Inspeccin (Control de la Calidad)27
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
1920 1940 1960 1980 1987 2000
CALIDAD E INGENIERIA
Para cada operacin, o grupo deoperaciones hay un inspector de calidad,que depende de otra lnea jerrquica(el rea de Calidad).
Funciones: Pasa o no pasa
(aprueba o rechaza, devuelve)
Inspeccin (Control de la Calidad)Inspeccin (Control de la Calidad)28CALIDAD E INGENIERIA
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Control Estadstico del procesoControl Estadstico del proceso29
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)
1920 1940 1960 1980 1987 2000
SEISSIGMA
CALIDAD E INGENIERIA
Igual a la etapa de Inspeccin, ms
Desarrollo de tcnicas de control estadstico deprocesos de produccin:
Funciones: Analiza las causas de los errores ymejora procesos. Mantiene los procesos bajo
control
Paradigma: todo debe tener control estadstico;todos deben saber las tcnicas; el Jefe deControl Estadstico debe depender de laDireccin Superior.
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Control Estadstico del procesoControl Estadstico del proceso30CALIDAD E INGENIERIA
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Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad31
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)
ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
1920 1940 1960 1980 1987 2000
SEISSIGMA
ISO 9000
CALIDAD E INGENIERIA
dem a las dos etapas anteriores, adems
Se documenta y audita la forma de producir.
Se pretende garantizar que si siempre se realiza el procesode la misma forma, el producto va a salir dentro de lasespecificaciones => Manual de la Calidad.
ISO-9000: creada en los 80, inicialmente para garantizarque el producto de una organizacin cumple con lasespecificaciones. Actualmente, a travs de sus revisiones,se acerca progresivamente a los Modelos de Excelencia.
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Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad32CALIDAD E INGENIERIA
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Calidad TotalCalidad Total33
CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)
ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
CALIDADTOTAL
1920 1940 1960 1980 1987 2000
SEISSIGMA
ISO 9000
CALIDAD E INGENIERIA
Caractersticas adicionales:El Factor Humano, sistema de valores, cultura de la calidad
El Trabajo en Equipo con tcnicas de solucin de problemas
El Autocontrol.
Extensin de las tcnicas anteriores a todos los procesosde cualquier organizacin (no slo en reas de produccinde las empresas)
Aplanamiento de estructuras
Cultura de procesos (mejoramiento continuo basado endatos)
Calidad TotalCalidad Total34CALIDAD E INGENIERIA
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CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)
CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)
ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
CALIDADTOTAL
MODELOSEXCELENCIA
1920 1940 1960 1980 1987 2000
SEISSIGMA
ISO 9000
Modelos de ExcelenciaModelos de Excelencia35CALIDAD E INGENIERIA
Creado: en 1987 en EE.UU (Baldrige) Cul fue el objetivo: ensear a las empresas americanas a ser
competitivas y recuperar la competitividad pas
Permite a las organizaciones observarse como un sistemay como un ente integral en su funcionamiento paraprovocar la mejora continua.
Es una herramienta para realizar el diagnstico de unaorganizacin o para evaluar el grado de madurez de sugestin, lo que permite apreciar sus fortalezas y reas demejora.
Modelos de Excelencia en la GestinModelos de Excelencia en la Gestin36CALIDAD E INGENIERIA
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Orientado a Resultados Organizacionales.
Alineamiento organizacional riguroso.
Aprendizaje Organizacional / pensamiento sistmico (P. Senge).Decidida y metodolgica orientacin al cliente.
No es prescriptivo (no da la receta)
Aborda sistemticamente todos los elementos de gestin
Exige en cada elemento de gestin: Cultura de procesos
Sistematicidad (sostenidos en el tiempo) Alineamiento estratgico Integracin con otros elementos de gestin Evaluacin cumplimiento objetivos Mejoramiento e Innovacin
Modelos de Excelencia en la GestinModelos de Excelencia en la Gestin37CALIDAD E INGENIERIA
MODELO MALCOLM BALDRIGE (EE.UU.)MODELO MALCOLM BALDRIGE (EE.UU.)38CALIDAD E INGENIERIA
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Qu funcin cumplen los Modelos?Qu funcin cumplen los Modelos?39
La funcin de los Modelos de Excelencia en laGestin es evaluar la calidad de los procesos
de una organizacin y los resultadosalcanzados con dichos procesos.
Un Modelo de Excelencia es un sistema degestin integral que gua en el camino hacia laexcelencia a todo tipo de organizaciones. Juntocon ello, permite orientar la mejora continuaporque tiene una forma de evaluar el grado dedesarrollo de cada uno de los procesos de unaorganizacin.
CALIDAD E INGENIERIA
Estudio de 600 empresas ganadoras de premios a la calidad, deorganismos independientes o clientes. (Extracto del artculo DontCount TQM Out - Quality Progress / Abril 1999)
79%
8% 9%7%
0%
6%
23%
91%
69%
37%
43%
32%
Utilidad
Operacional
Ventas Activos totales N empleados Retorno sobre
ventas
Retorno sobre
activos
Ganadores dePremios a laCalidadEmpresas decontrol
Evolucindeldesempeo(*)
(*) Crecimiento promedio en perodo de 5 aos (entre 1 ao antes del premio y 4despus), comparados con empresas de similar tamao y la misma industria.
Beneficio de los ModelosBeneficio de los Modelos40CALIDAD E INGENIERIA
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Opinin de 1500 CEOs de grandes empresa norteamericanassobre el Modelo Baldrige - Abril 1998
Por favor evale el aporte del Modelo Baldrige Criteria en estas dosdimensiones.
Extremadamente
valioso Muy valioso No muy valioso No Valioso No s
Ha estimulado elmejoramiento enla calidad de lasempresa deEE.UU.
36% 43% 10% 1% 11%
26% 41% 21% 2% 10%
Ha estimulado elmejoramiento enla competitividadde las empresa deEE.UU.
79%
67%
Beneficio de los ModelosBeneficio de los Modelos41CALIDAD E INGENIERIA
Una organizacin tiene cientos de procesos.
Para que la organizacin alcance resultadosexcelentes se requiere, primero, que cada uno de ellossea bueno.
La Organizacin y su complejidad
Calidad de los procesosCalidad de los procesos42CALIDAD E INGENIERIA
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Ningn proceso es realmente bueno desde el inicio. Llega aser bueno mediante rediseos y mejoramientos. La forma demejorar un proceso es basndose en datos que midan elnivel de cumplimiento de su objetivo
Para que un mtodo llegue a ser realmente eficaz y eficientedebe poseer un Sistema de Evaluacin y Mejora de su
desempeo.
ActividadesAcciones
Objetivos
IndicadoresY Metas
Sistema Medicin
Instanciaanlisis y
mejoramiento
ActividadesAcciones
Mtodo, metodologa,procedimiento o proceso
ObjetivosObjetivos
IndicadoresY Metas
Sistema MedicinSistema Medicin
Instanciaanlisis y
mejoramiento
Instanciaanlisis y
mejoramiento
ActividadesAcciones
ObjetivosObjetivos
IndicadoresY Metas
Sistema MedicinSistema Medicin
Instanciaanlisis y
mejoramiento
Instanciaanlisis y
mejoramiento
ActividadesAcciones
Mtodo, metodologa,procedimiento o proceso
ObjetivosObjetivos
IndicadoresY Metas
Sistema MedicinSistema Medicin
Instanciaanlisis y
mejoramiento
Instanciaanlisis y
mejoramiento
Mejora de los procesosMejora de los procesosCALIDAD E INGENIERIA
Objetivos yMisin de la
empresa
Para que la gestin de una organizacinsea excelente, no slo se requiere que susprocesos sean excelentes, si no queadems, que cada uno de ellos estalineado con sus objetivos globales.
Alineacin de los procesosAlineacin de los procesosCALIDAD E INGENIERIA