INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYAINGENIERA EN GESTIN EMPRESARIALSemestre: Octavo, Grupo: C

MATERIA: Taller de destrezas directivas

UNIDAD I

DOCENTE: M.C. MARTHA ALICIA CZARES MORN

ALUMNOS: Marcela Aurora Pacheco PootRosa Linda Valadez DelgadoLizbeth Mayanin Duque BriceoElda Iraide Cervera RivasElfi Elina Berzunza EsquivelMarina Isabel Loera BautistaJuan Sarabia, Q. Roo, Junio de 2014.

INDICE1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONES21.2 CALIDAD EN EL SERVICIO31.3 MODELO DE JAN CARLZON71.4 MODELO DE KARL ALBRECHT91.5 MODELO DE EARL SASSER131.6 MEDICIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO141.6.1 Herramienta SERVQUAL161.6.2 Factores ISMI191.6.3 Cliente Misterioso23

1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONESEs de gran inters para todos los pequeos y micro empresarios que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva.A veces las empresas dan mayor inters a la administracin de cmo dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada da toma ms importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta rea tan importante que est en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atencin que le brinda; para determinar qu servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y tcnicas utilizaremos.La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa venta promocional, los descuentos,la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no perjudicar ms adelante nuestra empresa y de nuestro cliente.Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente incluyendo, la cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la informacin, provee servicio y la forma como trata a los otros clientes.El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueos y los que laboran en ella,por tales razones los que trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey.El problema es que cada rea de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visin integral y a veces haciendo comentarios como a continuacin mencionamos.Vendedor.- Cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.Almacn.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.Produccin.- Cliente qu es eso?Atencin a los clientes.- Cliente es esa persona que slo viene a quejarse.Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes.Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transaccin ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades" (en esta propuesta, cabe sealar que segn los mencionados autores sta definicin excluye a los servicios complementarios que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar su importancia).

Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente inmateriales, por lo que el concepto de calidad ha tardado ms en introducirse en las empresas de servicios que en las empresas industriales.El sector de los servicios es el que ms ha crecido en el mundo en los ltimos anos. Algunos ejemplos de servicios son: Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros. Servicios de salud: hospitales, consultas mdicas. Servicios de transporte: ferrocarril, areo, por carretera. Comercio: grandes almacenes, tiendas. Asesoras: fiscal, contable, legal. Comunicacin: televisin, radio. Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes.Al ser en general bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los productos y, por tanto, resulta ms difcil evaluar su nivel de calidad. En el sector industrial, cuando un cliente se dirige a un proveedor para comprar un producto, el cliente exige unos requisitos, generalmente en forma de especificaciones del producto: dimensiones, planos o caractersticas de funcionamiento.En el sector de los servicios no siempre existen estas especificaciones, que son sustituidas en este caso por las expectativas de los clientes, es decir, lo que el cliente espera del servicio. La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que intervienen en el proceso de prestacin del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las expectativas de los clientes.Los elementos de prestacin de un servicio son los siguientes: Las personas. Realizan total o parcialmente el proceso de prestacin del servicio. Por ejemplo, en un banco, no slo las personas que atienden directamente al pblico, sino todas aquellas que, aunque no tengan contacto directo con l, realizan trabajos para proporcionarle el servicio adecuado. Los medios. Equipos que dan apoyo a la prestacin del servicio. En el ejemplo del banco, estos medios son el equipo informtico, el material de la sucursal, las cajas de seguridad, o los cajeros automticos.La clave del xito para proporcionar servicios de calidad est, por tanto, en identificar perfectamente cules son las necesidades y las expectativas de los clientes. En la medida en que una empresa satisfaga esas expectativas, podr asegurar su futuro, ya que, en una situacin de libre competencia, son los clientes los que determinan qu empresas sobreviven y qu empresas deben desaparecer.En un mercado tan competitivo como el actual, las empresas buscan elementos que supongan una posicin de ventaja frente a los dems. Estos elementos deben satisfacer las necesidades de los clientes, a la vez que permitan a las empresas ser percibidos como diferentes.En este sentido, el servicio es el elemento que las empresas lderes han elegido para diferenciarse en el mercado, tanto en el sector industrial como en el propio sector de los servicios.A continuacin se detallan algunas situaciones de utilizacin del servicio como elemento diferenciador que una empresa ofrece a los clientes:Servicio postventa.Con el fin de fidelizar a sus clientes, muchas empresas industriales, fundamentalmente en el sector electrodomsticos, ofrecen un servicio de atencin despus de la venta para reparaciones o consultas tcnicas.Flexibilidad en los plazos de entrega. En los casos en los que tanto el proveedor como el cliente son empresas industriales, el nico servicio entre ellas es el transporte del producto entre el proveedor y el cliente. Con el fin de mejorar ese servicio y diferenciarse de la competencia, las empresas proveedoras ofrecen plazos de entrega casi inmediatos.Entrega a domicilio.Muchas empresas del sector servicios han aadido a su oferta habitual la posibilidad de entrega a domicilio: restaurantes, entradas de espectculos, supermercados, agencias de viajes, floristeras, etc.Atencin telefnica. Tanto en el sector industrial como en el de los servicios, cada vez hay ms empresas que disponen de un servicio de atencin telefnica para sus clientes para resolver cualquier tipo de consulta o trmite. En muchos casos, este servicio es gratuito.Atencin personalizada. Algunas empresas de servicios incluyen, dentro de su oferta, servicios para grupos de personas concretos. Por ejemplo, las lneas areas cuentan con mens para vegetarianos, para nios, sillas especiales para bebs, sillas de ruedas para disminuidos, etc.Estos son algunos casos de los esfuerzos que estn haciendo las empresas para conseguir captar clientes diferencindose de la competencia, aunque la diferenciacin dura poco tiempo, ya que el resto de empresas rpidamente adapta su oferta para incluir estos nuevos servicios.Sin embargo, durante el tiempo que la empresa innovadora haya sido la nica en ofrecer un determinado servicio extra, habr conseguido captar nuevos clientes en detrimento de sus competidores.El nivel de calidad en una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por el grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por tanto, el diseo de los servicios debe tener en cuenta de manera prioritaria cules son las necesidades mnimas o indispensables y cules son las expectativas o necesidades complementarias de los clientes, ya que, en funcin del grado de cumplimiento de esas necesidades y expectativas, el cliente estar ms o menos satisfecho.La satisfaccin de las expectativas de los clientes marca fundamentalmente el nivel de calidad del servicio, ya que las necesidades suelen cubrirse regularmente.Por ejemplo, en el servicio de transporte areo: La necesidad indispensable del cliente es realizar el trayecto de una manera rpida y segura. Es la calidad requerida. Las expectativas pueden ser: disponer de peridicos para leer o poder comer en el trayecto. Es la calidad esperada.Si el servicio ofrecido por la empresa no cubre las necesidades mnimas del cliente, ste probablemente no llegar a probarlo. Si el trayecto en avin entre Madrid y Mlaga durara ocho horas, los clientes elegiran seguramente otro medio de transporte.Una vez cubiertas estas necesidades mnimas, el servicio ofrecido debe satisfacer las expectativas de los clientes. Si el nivel de servicio es inferior a las expectativas, el cliente quedar insatisfecho y, en el ejemplo del transporte areo, el prximo viaje que tenga que realizar lo har probablemente con otra compaa area.SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el xito de las empresas que ofrecen servicios. Este conocimiento puede obtenerse a travs de los siguientes instrumentos de investigacin: Encuestas.Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran pblico. En ellos, mediante tcnicas de muestreo, se eligen a personas representativas de los clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta mediante cuestionario por sus expectativas con relacin al servicio en cuestin. Entrevistas personales.Consisten en preguntar directamente al cliente cules son sus expectativas. Informacin indirecta.Puede obtenerse informacin sobre las expectativas de los clientes a travs de otras vas, sin preguntarlo directamente. Una de las vas ms importantes es el anlisis de las reclamaciones de los clientes. Un estudio profundo de las reclamaciones hace salir a la luz gran nmero de expectativas ocultas que tienen los clientes.

IDENTIFICACIN DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

1.3 MODELO DE JAN CARLZONJan Carlzon(Suecia,25 de juniode1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el cargo de director ejecutivo del GrupoSAS (Scandinavian Airlines System)entre 1981 y 1993.Graduado de la escuela de Economa deEstocolmo, con maestra en administracin, es reconocido como uno de los especialistas encalidadms importantes en el rea de losservicios. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor,en un momento en que el turismo se vea afectado por la primeracrisis mundial de la energa.Tras su paso por Vingresor, ocup durante dos aos el cargo de director general deLinjeflyg, la mayor aerolnea domestica de Suecia. El modelo de gestin que desarroll en Linjeflyg le llev a ser propuesto como director ejecutivo de SAS,cargo que ocupara durante ms de diez aos. Su llegada a SAS, pocos aos despus de la Crisis del Petrleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se vea comprometida tras varias dcadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento.Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libroEl Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestin que aplic. Basndose en su experiencia al frente de la compaa, Carlzon propone la transformacin de la empresa mediante la creacin de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientacin de la visin estratgica a las necesidades del cliente, oponindose a los modelos de gestin tradicionales, que considera centrados nicamente en el producto.

Un director de empresa no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le nombra por tener y compartir una visin global de la empresa y a partir de sta, facilitar las condiciones para que se haga el trabajo.El lder ha de crear los sistemas que le permitan delegar responsabilidades para las operaciones diarias. Yo fui presidente de SAS una importante lnea area, pero ni siquiera s conducir un avin, ni reparar uno, y nadie espera que yo lo haga.Un lder hoy en da debe tener unas cualidades mucho ms generales: un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de cmo las cosas pueden encajar, las relaciones entre las personas y los grupos dentro y fuera de la empresa, y el juego de varios elementos en las operaciones de la compaa.

La capacidad para entender y dirigir el cambio es crucial para un liderazgo efectivo.El lder empresarial de hoy debe conocer no solamente las finanzas, la produccin, la tecnologa y todo lo dems, sino tambin los recursos humanos. Definiendo claramente los objetivos y las estrategias, y despus comunicndoselas a los empleados y ensendoles a tomar responsabilidades para alcanzar dichos objetivos.El lder debe crear un ambiente de trabajo adecuado que promueva la flexibilidad y la innovacin.Por lo tanto el nuevo lder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmsfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones l mismo.El lder debe ser capaz de presentar su visin de manera convincente, de tal manera que el objetivo y las estrategias den la impresin de ser convenientes para todo el personal de la empresa.Realmente, de acuerdo con mi experiencia en Linjeflyg y SAS, la visin del gerente con frecuencia corresponde a las propias ideas de los empleados. Desde luego que en cualquier empresa, siempre habr trabajadores que se rehsen a ser persuadidos. A stos, debemos pedirles lealtad, en caso de que no se comprometan emocionalmente con los objetivos. De otra manera, habra que pedirles que se retiren de la empresa.En SAS fuimos capaces de convencer a casi todos los empleados del valor de nuestra visin. Todo el mundo estuvo de acuerdo y empez a moverse de forma entusiasta en la misma direccin y fuimos capaces de producir una gran energa.

En un mundo empresarial cambiante, no se puede sustentar todo el control desde la cumbre de la pirmide. Es necesario dar autoridad a la gente que est en primera lnea donde la accin tiene lugar. Ellos son los que pueden darse cuenta o notar los cambios que hay en el mercado. Dndoles seguridad, la autoridad y el derecho a tomar decisiones basndose en las condiciones actuales de mercado, la empresa est en la mejor posicin para obtener un buen margen competitivo.El lder, entonces, es la persona que se orienta hacia los resultados ms que hacia el poder o las relaciones sociales. Alguien que busque el poder como fin mismo podra sacrificar tanto las relaciones personales como los resultados con el fin de obtenerlo. Una persona que est demasiado orientada socialmente podra tender a comprometerse o aceptar compromisos a cada momento con la intensin de evitar el conflicto.Los Momentos de la Verdad son situaciones definitivas donde una impresin queda en la mente y en el corazn de un cliente, formando una imagen en consecuencia. Si una empresa, deca Carlzon, consigue gestionar bien estos momentos, tiene una ventaja competitiva muy grande, tanto en fidelidad, como en recomendaciones.

1.4 MODELO DE KARL ALBRECHT

Karl Albrecht naci en 1941, perodo en el cual, el desarrollo y el crecimiento de los Estados Unidos durante esta era fue influenciado por la ayuda prestada a Europa para su recuperacin despus de la II guerra mundial y de la implicacin de Estados Unidos en otras guerras.Karl Albrechtdemuestran, una vez ms, su profunda comprensin de qu significa lograr la excelencia en un servicio. El lema bsico es:"Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".Considera que los clientes estn presentes en todas las relaciones que existen en una organizacin, y que' todos necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin de satisfacer a los clientes que pagan. No cabe duda de que sta es una perspectiva sumamente fructfera y gratificante para los ejecutivos de la dcada del siglo XXI.Es imposible que una compaa se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho est orientada hacia las personas, particularmente en la industria de servicios. Cmo lograr que nuestros empleados nuestros colegas se preocupen por los clientes si ellos no sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que perciben que se les toma en consideracin y que se sienten orgullosos de su empresa desean ver felices a los clientes.

Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando participan en ella y se les informa debidamente, y sabiendo que el hecho de sentirse comprometidas redunda en mejores resultados y una mejor calidad, debemos crear organizaciones que tengan una modalidad de aprendizaje que permita establecer relaciones basadas en la confianza mutua.

Esto presupone una organizacin con un dilogo abierto, que tenga en cuenta a sus clientes y a su personal. A lo largo de varios aos,Volvoha puesto mucho empeo en crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible con el empleado.El contrato convencional contiene datos sobre la retribucin que obtiene y estipula qu es lo que debe realizar a cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado mucho ms trascendente: establece qu tipo de relacin existe entre el empleado y la compaa.No figura por escrito en ningn papel, pero sin embargo tiene una gran influencia sobre el xito de la compaa, da tras da.Y debe renovarse a diario mediante las actuaciones de los ejecutivos y gerentes.El xito deVolvocomo empresa fabricante y comercializadora de automviles depende en gran medida de su capacidad organizativa.

Consideramos que dicha capacidad reside en la atencin constante que le dedicamos a la educacin interna. En mi carrera como directivo he tenido la oportunidad de observar la aparicin y desaparicin de muchas teoras y modas acerca de la gestin administrativa.

Lo que ha permanecido, y permanecer, es la obligacin, por parte de los ejecutivos de las compaas, de comprometerse a dirigirlas en lugar de administrarlas. Si queremos sobrevivir y prosperar en las industrias de servicios, debemos crear y mantener una armona interna. Esto significa que siempre deberemos tener presentes los importantes conceptos queKarl Albrechtdesarrolla en este estudio.Estos son los nuevos lemas de la revolucin de los servicios. El concepto de servicio interno, es decir, la idea de que toda la organizacin debe servir a aquellos que prestan un servicio, se ha convertido en uno de los principios ms importantes del concepto de gestin de servicios. En realidad, es una idea que ha llegado en el momento preciso.

Tras la publicacin deService America!, compaas de todo el mundo han adoptado la gestin de servicios como modelo bsico de gestin, en su afn por obtener una ventaja competitiva, brindando un servicio de calidad. Todas ellas, tarde o temprano, se han enfrentado al hecho de que ninguna organizacin puede ofrecer un servicio de alta calidad si dentro de ella se est librando una batalla.Es probable que todo gerente alguna vez se haya sentido, frustrado al observar a sus jefes de divisin y a sus gerentes de nivel medio enzarzados en disputas territoriales, rencillas interminables y luchas polticas, y haya advertido el enorme desperdicio de energa y talento que ello implica. La idea sera: "Si dejaran de pelearse entre ellos y concentraran sus energas en la competencia, esta organizacin funcionara eficazmente".

Muchos ejecutivos han sentido especial frustracin con la "inercia del personal directivo de nivel medio", es decir, la reaccin pasiva de los niveles intermedios frente a programas nuevos o iniciativas de la organizacin destinados a un cambio educativo. Los gerentes de nivel medio tambin se sienten frustrados, degradados y acosados por las crticas que reciben. Con frecuencia no se sienten comprendidos y muchos se consideran chivos expiatorios de los fracasos de los niveles inferiores y superiores de la organizacin.

Ahora, por fin, ha llegado una idea nueva: el servicio interno, como un mtodo para darle a cada integrante de la organizacin una misin y un objetivo que cumplir. El concepto de servicio interno puede rescatar a los gerentes de nivel medio de sus roles de perdedores y convertirlos en lderes, capaces de contribuir al xito de la empresa. Adems, puede ayudar a las personas que ocupan puestos en los departamentos de apoyo a comprender cmo desempear sus funciones de un modo que sirva de respaldo a todo el "paquete del servicio" destinado al cliente.Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de calidad que se extienda desde el momento de la verdad (ese acto perceptivo trascendente durante el cual el cliente prueba el producto), a travs de toda la organizacin, incorporando a todas las personas, los procesos y la infraestructura que deben contribuir al resultado final. El personal operativo no brinda el servicio. Lo brinda toda la organizacin. Ellos no pueden hacer ms de lo que la organizacin les autorice a hacer.Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean mantener un excelente nivel de calidad de servicios, tarde o temprano debern dirigir su atencin a la organizacin en s como el medio para alcanzar sus objetivos. La educacin, la visin y la direccin, el liderazgo, la armonizacin de los recursos y de las funciones y la motivacin y el compromiso de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un servicio. Por tanto, debemos concluir que si desea que las cosas funcionen bien fuera, primero debe lograr que funcionen bien dentro de la organizacin.

El enfoque denominadoServicio de Calidad Total (SCT)descrito en este Manual se aplica tanto al servicio interno como al externo. Consiste en un proceso de cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier organizacin de apoyo interno con caractersticas de entidad introvertida y centrada en la actividad, en otra impulsada por el servicio y centrada en el cliente. As como el equipo de gerentes de mayor nivel debe definir la estrategia y la direccin de la compaa y sentar pautas para lograrlas, el gerente de nivel medio debe definir una misin de servicio y un elemento central de participacin en la empresa. Este es el objetivo del procesoSCT.Con el concepto deSCT, los gerentes de sector obtendrn una visin ms clara de quienes son sus clientes, cules son sus necesidades y cul es el aporte de su sector para llevar a cabo, con xito, dichas misiones dirigidas a los clientes. Esclarecido este concepto, pueden definir las misiones de su sector y capacitar a sus empleados para lograrlas. Adems, pueden comenzar a sacar ms provecho de sus planes, procedimientos y procesos internos, asegurndose, al mismo tiempo, de que son verdaderamente eficaces en funcin de los costos y en relacin con los clientes.Un hecho importante que surge de la aplicacin del proceso deServicio de Calidad Totalen las organizaciones es que la mejora del servicio no tiene por qu costar dinero. En realidad, pronto se advierte que un mal servicio es ms costoso. Casi siempre es ms econmico ofrecer un servicio excelente que uno malo, puesto que este ltimo incluye procedimientos desordenados, errores, imprecisiones, descuidos y una mala coordinacin que redundan en costos enormes para la organizacin, por lo general invisibles, puesto que nadie los mide.El costo de repetir un procedimiento, al igual que el costo de"controlar el dao", es decir, recuperar la imagen frente al cliente, debe figurar entre los costos reales de la prestacin de un servicio. Muchos de estos"costos causados por deficiencias"desaparecen cuando los integrantes de toda la organizacin aprenden a trabajar con un nivel de servicio superior, tanto interno como externo.Si usted es un ejecutivo de alto nivel, o si es dueo de la empresa, debe capacitar a sus gerentes para que piensen desde el punto de vista de sus clientes internos, de sus misiones de servicio y de sus aportes al xito de la compaa. En cambio, si es gerente de sector o de departamento (uno de los infames "gerentes de nivel medio") principales receptores de crticas, debe abandonar la costumbre de pensar en trminos de actividades y comenzar a adquirir el hbito de pensar desde I la posicin del cliente.

Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus propios clientes: ellos son las personas dentro de la organizacin que necesitan de su ayuda para realizar sus tareas. La gestin de servicios es un concepto totalmente novedoso sobre el trabajo que realiza la gerencia de nivel medio y un enfoque completamente nuevo para definir la calidad en trminos de resultados con los clientes.A medida que la revolucin de servicios contina creciendo a pasos agigantados, cada vez aprendemos ms acerca de qu significa convertir un servicio de calidad en un verdadero xito y no slo en un lema promocional. Durante los ltimos aos, he tenido la gran fortuna de observar y descubrir algunas de las prcticas internas que son las claves del xito. Las lecciones son claras. Espero que podamos aprenderlas y ponerlas en prctica.

1.5 MODELO DE EARL SASSEREarl Sasser, un joven profesor de Harvard, el primero en notar que era fundamentalmente diferente el manejo de los servicios, y la parte intangible de todos los tangibles pues aun la lata de conserva, el producto ms puro, requiere de un servicio para venderse. El autor de esta columna, cuando era Decano de la Escuela de Graduados del Tecnolgico de Monterrey, haba realizado para la Fundacin Kellogg encuestas cuantitativas sobre planificacin familiar en Guadalupe, un suburbio pobre de Monterrey y fue por eso que tuvo el gusto de conocerlo en los 70s en Colombia durante un seminario para asistir a varias organizaciones de Planificacin Familiar en sus estrategias de Marketing. All con Earl comenzamos a darnos cuenta que el marketing mix de las ideas, como la planificacin familiar, tena que ser diferente al de Coca Cola. Earl encontrara un filn que marc su vida pues en los aos siguientes se convirti en el lder mundial de la gerencia de los serviciosPero aos ms tarde en 1984 cuando Parasuraman y sus colegas definieron para el Marketing Science Institute, la calidad de los servicios como una actitud o juicio global sobre el valor de un servicio, muchos pensaron que era una definicin gaseosa y sin impacto en la prctica, precursora quizs de una nueva moda. Fue una cadena de 27 supermercados la que permiti en 1988 poner a prueba la fortaleza de la idea. Tomamos una muestra probabilstica de clientes de cada uno de los 27 supermercados y les aplicamos la escala SERVQUAL, comparando los promedios del puntaje de calidad asignados por cada muestra con el promedio de ventas por persona en la misma semana, el famoso "ticket promedio" de la venta al detalle, de paso el mejor modo de estimar las ventas de un servicio competidor. Al graficar en el eje x (horizontal) el puntaje promedio de calidad de cada supermercado con el ticket promedio en el eje y (vertical) desapareci nuestra incredulidad. All delante estaba una lnea de regresin ascendente casi perfecta que una a casi todos los 27 puntos. El cuadro original puede verse en nuestra pgina web latinmarketing.com bajo "Medicin de la Calidad del Servicio- SERVQUAL", cuadro "Relacin entre Gasto Promedio y Calidad del Servicio en 27 supermercados" La hiptesis nula de que calidad no causa ventas poda as rechazarse: definitivamente se vende ms cuando se mejora la calidad del servicio. La R cuadrada de la regresin era muy alta: 0.80, lo cual significa que el 80 % de la variacin en ventas de cada supermercado poda explicarse por la variacin en calidad del servicio percibida. De todos modos, la curiosidad (porqu no fue la R cuadrada 0.99?) nos llev a analizar los "outliers", es decir, los supermercados que estaban muy lejos de la lnea de regresin. Haba uno con un ticket promedio muy alto pero con un promedio en el puntaje de calidad percibida sumamente bajo. Fuimos a verlo y la explicacin al fenmeno qued muy clara: era el nico supermercado en 10 Km a la redonda. El consumidor tena que costear un viaje de 20 Km, ida y vuelta para conseguir calidad ms alta al comprar la misma lata de conservas. Al otro extremo haba el caso opuesto: dos supermercados con puntajes muy altos de calidad promedio pero tickets promedio muy bajos. Cuando fuimos a verlos estaban rodeados de competidores incluyendo bodegas muy bien surtidas. Evidentemente, no hubieran podido llegar al ticket promedio que exhibieron sin una calidad alta entregada. Esto prob que la clave de la competitividad en los servicios es la calidad percibida por los consumidores, pero medida a travs de interlocutores neutrales que usan mtricas establecidas como Servqual y no cuestionarios auto producidos administrados por personal propio. La auto encuesta esconde la realidad porque preguntarle a un cliente sobre la calidad residida automticamente sube la calidad entregada escondiendo lo que ocurri antes de la encuesta.Se basa en la hiptesis de que el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al servicio base (el que es l porque de la existencia de la empresa) como a los servicios perifricos. Para evaluar la calidad del servicio, el cliente puede optar por uno de los siguientes planteamientos: Seleccionar un nico atributo de referencia (el atributo que para el consumidor tenga un peso especfico mayor que el resto de atributos del servicio). Seleccionar un nico atributo determinante con la condicin de que el resto de atributos alcancen un mnimo de satisfaccin. Considera el conjunto de atributos segn un modelo compensatorio (es decir, que el consumidor aceptara tener menor cantidad de uno atributos a cambio de una mayor cantidad de atributos).Este modelo presenta tres premisas en las que establece que uno de los atributos del producto tendr un mayor impacto en el consumidor, se debe poner atencin a todos los atributos visibles al consumidor para que en forma global se evalu la calidad.

1.6 MEDICIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIOTantola investigacinacadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios encuentoa cuota demercado,productividad, costes,motivacindelpersonal, diferenciacin respecto a lacompetencia, lealtad ycapacitacinde nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, lagestinde lacalidad de serviciose ha convertido en unaestrategiaprioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el mbito de losservicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea unconceptoan sin definir hay que aadirle la dificultad derivada de lanaturalezaintangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y disearmodelossobre la misma (BUTTLE, 1996). En laliteraturasobre el tema, elmodeloque goza de una mayor difusin es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como unafuncinde la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por laempresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se tiene en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.Davidow y Uttal (1990) despus de estudiar numerosos sistemas de medicin concluyeron que en lo que respecta a la calidad de los servicios, los mejores sistemas de medicin se centran en evaluar tres aspectos distintos del servicio: el proceso de prestacin del servicio, el producto o resultado y la satisfaccin del cliente. Los mejores sistemas de medicin acaban siempre perdiendo eficacia a no ser que se combinen con una frecuente valoracin de la satisfaccin del cliente. Las expectativas de los clientes cambian constantemente influidas por numerosos factores por lo que es obligado revisarlos de manera continuada para no perder nunca de vista la perspectiva del cliente.Para disear un sistema de medicin efectivo, hay que considerar los tres principios expuestos a continuacin: Dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay que disear nunca un sistema de medicin partiendo de supuestos o creencias sobre las necesidades de los clientes o atendiendo a las necesidades de los diferentes miembros de la empresa. Los tres tipos de mediciones (proceso, producto y satisfaccin) deben estar en consonancia con lo que realmente importa al cliente. Por ejemplo, no se debe establecer un objetivo de entrega en cuatro das cuando la mayora de los clientes esperan una entrega al da siguiente. Seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y establecer un sistema de medicin compensado entre mediciones de proceso, producto y satisfaccin. Es sabido que las personas suelen hacer lo que se les dice que hagan y aquello por lo que se les recompensa. Por tanto, resulta imprescindible considerar el nmero y las caractersticas de las medidas propuestas. Otorgar importancia al sistema de medicin. Es la nica manera de conseguir que los empleados presten atencin y orienten su comportamiento hacia el cliente. La vinculacin del sistema de medicin con sistemas de remuneracin y de recompensa resulta fundamental.Para conocer el grado de satisfaccin de los clientes las empresas pueden emplear distintas tcnicas y prcticas combinadas adecuadamente: formularios de quejas y reclamaciones, buzones de sugerencias, la seudocompra, cuestionarios de satisfaccin, computar el nmero de clientes perdidos, etc. De entre todas ellas, probablemente la ms utilizada sea el cuestionario de satisfaccin que permite obtener la informacin necesaria directamente de los clientes. Estos se pueden basar en escalas estandarizadas o en escalas de medicin diseadas por la empresa especficamente para su servicio.Habitualmente, la medicin de la satisfaccin del cliente se ha medido como la diferencia entre las entre las expectativas del cliente y las percepciones del servicio prestado. En esta lnea, el SERVQUAL se presenta como un modelo ampliamente aceptado para medir la calidad percibida del servicio.

1.6.1 Herramienta SERVQUALElModelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado porZeithaml, Parasuraman y Berrycuyo propsito esmejorar la calidad de servicioofrecida por una organizacin. Utiliza un cuestionario tipo que evalua la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empata y elementos tangibles. Est constituido por una escala de respuesta mltiple diseada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero tambin es uninstrumento de mejoray de comparacin con otras organizaciones.El modelo SERVQUAL de Calidad de Serviciomide lo que el cliente espera de la organizacinque presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimacin de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.Determinando elgapo brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio est basado en un enfoque de evaluacin del cliente sobre la calidad de servicio en el que:1 Define un servicio de calidad como ladiferencia entre las expectativas y percepcionesde los clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones, de manera que stas superaran a las expectativas, implicara una elevada calidad percibida del servicio, y alta satisfaccin con el mismo.

2 Seala ciertosfactores clave que condicionan las expectativasde los usuarios:

Comunicacin boca a boca, u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares sobre el servicio. Necesidades personales. Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente. Comunicaciones externas, que la propia institucin realice sobre las prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica lascinco dimensionesrelativas a los criterios de evaluacin que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.

Lasdimensionesdel Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio pueden ser definidas del siguiente modo:FiabilidadHabilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

Capacidad de RespuestaDisposicin y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido.

SeguridadConocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para concitar credibilidad y confianza.

EmpataAtencin personalizada que dispensa la organizacin a sus clientes.

Elementos TangiblesApariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin.

Estas cinco dimensiones de la calidad de servicio son evaluadas mediante el cuestionario SERVQUAL.El cuestionario consta de tres secciones: En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de lo que un servicio determinado debe ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en las que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para cada una de dichas declaraciones. En la segunda, se recoge la percepcin del cliente respecto al servicio que presta la empresa. Es decir, hasta qu punto considera que la empresa posee las caractersticas descritas en cada declaracin. Finalmente, otra seccin, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluacin de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitir ponderar las puntuaciones obtenidas.Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluacin de la calidad citadas anteriormente, agrupados de la siguiente manera: Elementos tangibles: Items de 1 al 4. Fiabilidad: Items del 5 al 9. Capacidad de respuesta: Items del 10 al 13. Seguridad: Items del 14 al 17. Empata: Items del 18 al 22.

De esta forma, el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de puntuaciones sobre percepcin y expetativas respecto a cada caracterstica del servicio evaluada. La diferencia entre percepcin y expectativas indicar los dficits de calidad cuando la puntuacin de expectativas supere a la de percepcin.

Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la lnea a seguir paramejorar la calidad de un servicioy que, fundamentalmente, consiste en reducir determinadasdiscrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.Se denominadeficiencia 5a la percibida por los clientes en la calidad de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de vista del cliente, entre elservicio esperadoy elservicio recibido. Se trata de la deficiencia fundamental ya que define la calidad del servicio.En el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, las otras cuatro deficiencias se refieren al mbito interno de la organizacin y sern las responsables de la aparicin de la deficiencia 5:

Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los directivos. Si los directivos de la organizacin no comprenden las necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo que stos valoran de un servicio, difcilmente podrn impulsar y desarrollar acciones que incidan eficazmente en la satisfaccin de necesidades y expectativas. Ms bien al contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarn actuaciones poco eficaces que pueden provocar una reduccin de la calidad misma. Deficiencia 2:Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones de las especificaciones y normas de calidad. Aunque los directivos comprendan las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin, su satisfaccin no est asegurada. Otro factor que debe estar presente, para alcanzar una alta calidad, es la traduccin de esas expectativas, conocidas y comprendidas, a especificaciones o normas de calidad del servicio. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestacin del servicio. No basta con conocer las expectativas y establecer especificaciones y estndares. La calidad del servicio no ser posible si las normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento puede ser debido a diversas causas, como empleados no capacitados adecuadamente, falta de recursos o procesos internos mal diseados. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin externa. para el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores clave en la formacin de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente, es la comunicacin externa de la organizacin proveedora. Las promesas que sta hace y la publicidad que realiza afectarn a las expectativas de manera que si no van acompaadas de una calidad en la prestacin consistente con los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa percepcin. Esta discrepancia puede reducirse mediante la coordinacin de las caractersticas de la prestacin con la comunicacin externa que la organizacin hace.Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no represente nicamente una metodologa de evaluacin, sino un enfoque para la mejora de la calidad de servicio.

1.6.2 Factores ISMINo basta con decir que los clientes no deben permanecer mucho tiempo en una fila, sino que hay que establecer con exactitud cuntos minutos son los mximos que se puede permitir la empresa que hagan cola, es decir, fijar un estndar.

En ISMI: International Service Marketing Institute llevamos trabajando en Espaa y Hispanoamrica desde 1996. Como consecuencia de ello, hemos podido ir observando, durante estos casi 10 aos, la evolucin y sensibilidad de las empresas espaolas e hispanoamericanas respecto a los conceptos servicio y servicios, y hoy en da podemos afirmar, con claridad que, afortunadamente, la conciencia de la importancia de la calidad de servicio y la percepcin de la diferencia de la gestin entre tangibles y servicios es cada da mayor.Ms an, nos atrevemos a afirmar que, en adicin a los aportes de las escuelas nrdicas y norteamericanas a la gestin de los servicios (a las que nos referiremos ms adelante), est surgiendo la que podramos denominar la Escuela Hispana, cuyas primeras manifestaciones tambin veremos a continuacin.

Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a mediados de los aos ochenta, en la evolucin del concepto marketing de servicios se ha hablado bsicamente de dos escuelas; a saber:

LA ESCUELA NRDICALiderada fundamentalmente por Gronroos y GummesonHa defendido bsicamente que el servicio es una funcin empresarial en s misma. Da alguna importancia a los elementos soft o cualitativos en la relacin que se produce entre clientes y empresas, poniendo el nfasis en las dimensiones actitudinales.LA ESCUELA AMERICANALiderada por Berry, Parasuraman y ZeithamlHa generado una extraordinaria identificacin entre la funcin calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisin con aroma comercial de los procesos empresariales, y aportando una visin del marketing inspirada en la divisin convencional del marketing de productos, que se matiza y enriquece, sealando elementos diferenciadores en la gestin publicitaria (tangibilizacin del servicio, en lenguaje de Parasuraman), y aadiendo Ps al marketing mix tradicional: los procesos, las personas y los elementos tangibles o physical evidences (Bitner y Zeithaml).En nuestra modestia, y habida cuenta de la experiencia que nos dan casi 10 aos en la experimentacin comercial emprica en empresas de todos los sectores, pero con la nica misin de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercializacin de servicios, nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidacin de la que denominamos:ESCUELA HISPANA DE MARKETING DE SERVICIOS.

A nuestro criterio, la escuela hispana ha surgido y se est estructurando y consolidando progresivamente porque ni los aportes de gestin de procesos de servicios de la escuela americana (cmo, por ejemplo, la gestin de los protocolos de cortesa, que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientacin fra y funcional de los nordeuropeos son de implantacin tal-cul en nuestro entorno econmico y social. Y an menos en Hispanoamrica.Al describir, en las prximas lneas, las realidades divergentes que dan origen a la escuela hispana, estamos haciendo en realidad una definicin muy somera del cuerpo terico que se configura como el de la incipiente escuela hispana del marketing de servicios. Las diferencias entre el marketing de servicios de las escuelas nrdicas y americanas respecto a la hispana las podemos resumir en los siguientes aspectos.La voz del clienteConvertida en la fuerza motriz de la gestin de la empresa, en la antesala de todas las decisiones relacionadas con el servicio, estn:Estudios de satisfaccin.Implica una visin muy diferente entre un cliente nordeuropeo, estadounidense e hispanoamericano.Vis a vis.Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia de recoger informacin cualitativa de cada cliente y sus preferencias (lo que constituye un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios).Datos de gestin.Como se comprender, las expectativas y requerimientos de los clientes varan mucho de una regin a otra: es imposible aplicar escalas universales a la gestin.No conformidades.En el mundo hispano la tendencia a utilizar los canales de feedback o realimentacin es muy baja, ms baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos.Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concrecin, la definicin de canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexibles y fluidos, gestionados desde la multiplicidad de canales.Comunicacin.Cada vez ms, en nuestra experiencia, se trata de un rasgo muy hispano. Las redes informales de comunicacin que se crean entre las empresas y los clientes son muy diferentes en Hispanoamrica a las que se crean en Europa , incluida Espaa.La creacin de sistemas multicanales de feedback en el marco del, ahora, denominado, customer care, la incorporacin inevitable del canal online, como medio de comunicacin, son, claro est, definitorios de una nueva realidad telemtica que har variar significativamente las redes de comunicacin formales e informales.As vemos que en la realidad hispana, la comunicacin, proactiva al mximo es cada vez: Ms informal y directa Ms frecuente Personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales), ms espontnea menos automtica. Se estudian los plazos adecuados para contactar a cada cliente desde la premisa de que lo poco agrada y lo mucho cansa, aunque el roce hace el cario.Este es un elemento que nos hace, tambin, hablar de un modelo hispano, ya que este enfoque proactivo se torna inadecuado para otras realidades culturales, ms fras y formalistas, como lo son otras culturas europeas. Evidencias fsicas Las empresas tratan de trabajar cada vez ms: La atmsfera Construccin deliberada del marketing. Creada mediante elementos tangibles, decoracin y merchandising, la atmsfera) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y caracteriza el target al que se dirige. El ambiente Personas con las que se comparte el servicio.A caballo entre las evidencias fsicas y los procesos, cabe ubicar el marketing experiencial. En ambos casos, las empresas buscan la reaccin de los clientes que un norteamericano describira como wow!, mediante detalles y evidencias de servicio. No te lo vas a creer, pero, haba perfume en el lavabo, ola a ambientador en el Metro, en la fila haba un agradable video, en el hotel haba un termo de caf gratis, en el supermercado haba fuentes de refresco, etctera.Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que, para la empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio estn en el centro de todo.Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreacin de playas en agencias de viajes, por ejemplo), msicas (el Metro de Nueva York utiliza la msica desde hace aos para reducir la sensacin de espera), iluminacin (cuntas veces no hemos pensado a este restaurante le falla la luz?), etctera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez ms sofisticado, basado en la experiencia que vive el cliente en el momento del encuentro del servicio.

Como es de prever, considerandolas diferencias culturales, las reacciones procuradas son muy distintas en el norte de Europa Estados Unidos de Amrica que en una dimensin hispana.

Los valores y comportamientos sociales son muy diferentes. En ISMI, a veces, nos sorprende que algunos de estos mensajes calan con mayor rapidez en Hispanoamrica que en Espaa.Es curioso comprobar que algunos supermercados de Per o Ecuador llevan ventaja respecto de Espaa en la implantacin de estrategias de diferenciacin va el servicio.

1.6.3 Cliente Misteriosol llega sin avisar, con un objetivo: controlar a quien le presta el servicio. Se trata delcliente misterioso oMystery Shopper,una tcnica empleada en marketing, para conocer laimagen que una empresa est ofreciendo a sus clientes a travs del comportamiento de sus empleados.Un mystery shopper o tambin llamado comprador, cliente o visitador misterioso, es un profesional especializado en actuar como un comprador habitual de cualquier tipo de establecimiento, solicitando informacin o incluso comprando un producto o servicio mientras realiza un anlisis minucioso de los aspectos a valorar.

Sabemos quela figura delMystery Shopperes ya conocida en algunos sectores, como es el caso del Comercio, la Automocin o la Hostelera. Por ello, los beneficios que esta tcnica aporta se estn aplicando actualmente en otros mbitos de actividad empresarial en los que existe una relacin entre dos agentes, ya sea un comercio minorista y su cliente, en ventas industriales, entre agentes empresariales, en la propia administracin pblica, e incluso en el sector turstico en las que se ha aplicando este tipo de campaas en los comercios de una ciudad, para conocer el grado de satisfaccin de sus visitantes.

Se realiza un informe por parte del cliente misterioso, que se ajustar a los requisitos establecidos por la empresa en cuestin. Con este informe se hace un anlisis cualitativo de diferentes variables definidas a priori, para luego efectuar propuestas o acciones correctivas o de mejora.Para que una organizacin consiga resultados de esta herramienta de gestin se debe llevar a cabo una medicin constante, de manera regular, y con una poltica de formacin, informacin y mejoras con un seguimiento continuo dentro de la organizacin.Las empresas que habitualmente usan esta tcnica son las del sector servicios, distribucin y el bancario.La metodologa utilizada en esta tcnica es, como indicaJavier Fuentes Merino, director general de Grupo Redes de Venta Proactiva:Simple pero efectiva: una persona, contratada especficamente para esta labor, se hace pasar por un cliente real en un establecimiento, simulando que va a efectuar una compra. Este cliente misterioso se encarga de evaluar una serie de parmetros predeterminados del establecimiento y de la persona que le atiende, tales como la identificacin del establecimiento, el estado de las instalaciones, la imagen de quien atiende, la rapidez, el tiempo dedicado, el conocimiento del producto o la defensa ante la competencia.Gracias al empleo de la tcnica cliente misterioso, las empresas pueden obtener informacin de primera mano sobre una de sus grandes preocupaciones:la atencin al cliente, que constituye un hecho diferencial frente a la competencia, y cuya percepcin por parte del pblico resulta un elemento clave parafidelizar a quienes ya son clientes. Por un lado, permite controlar, por ejemplo, si un establecimiento de la cadena o franquicia ha variado los precios, esto puede ocurrir en sectores en los que existen mrgenes de maniobra con cada cliente (como los concesionarios de automvil) incurriendo encompetencia desleal con el resto de establecimientos. Y, por otro, los datos recogidos a travs del cliente misterioso son tratados y analizados, lo que permite adoptar decisiones en cuestiones claves para el negocio: la formacin, la seleccin de personal o los niveles de precios, tanto con nuevas decisiones, como comprobando la utilidad e idoneidad de las acciones pasadas, aade Fuentes Merino.

Los principales beneficios que aporta esta herramienta son: Conocer de primera mano las impresiones de tu cliente. Identificar oportunidades de marketing, ya que permite potenciar canales de venta de tu producto. Evaluar la eficacia de los planes o programas de formacin del personal o implementar acciones formativas o correctoras, tras detectar las fortalezas y debilidades de los empleados en su relacin con el cliente. Controlar la normativa interna de la empresa y comprobar la evolucin en el cumplimiento de los criterios de calidad. Seguimiento de campaas y promociones. Deteccin de puntos fuertes y dbiles de un negocio. Homogeneizacin de la imagen de marca, especialmente en franquicias. Conocimiento del nivel de servicio de la competencia. Al aumentar la satisfaccin y conocimiento de las necesidades de tus clientes, se podrn reducir las quejas y reclamaciones.

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