mineiro

14 puntos para la direccin (Deming)Crear la firme determinacin de mejorarAdoptar la nueva filosofaSuprimir la dependencia de la inspeccin masivaAcabar con la prctica de adjudicar los pedidos nicamente en funcin del precioMejorar constantemente, sin detenerseInstruir la formacin en el trabajoInstruir liderazgoLibrase del miedo14 puntos para la direccin (Deming)Eliminar barreras inter-departamentalesEliminar eslganes, exhortaciones y objetivos dirigidos al trabajadorEliminar estndares cuantitativosEliminar barreras que privan al personal del orgullo en el trabajoEstimular la formacin y el afn de superacinTomar medidas para llevar a cabo la transformacin

Triologia de JuranPlanificaControlaMejoraPlanControlaRELACIN CALIDAD Y PRODUCTIVIDADMEJORA LA CALIDADMEJORA LA PRODUCTIVIDADSe conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precioDecrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformadosSE PERMANECE EN EL NEGOCIOEs el perfeccionamiento del proceso de produccin donde la Produccin es la creacin de bienes y serviciosPor incremento de la Productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajoLa productividad mide la relacin entre los outputs (en la forma de productos y servicios producidos) y los inputs (en la forma de mano laboral, capital y otros recursos)

La productividad puede mejorarse en dos formas:Utilizar menos inputs y obtener los mismos outputsCon los mismos inputs se obtienen ms outputs Productividad = Unidades Producidas (outputs) Inputs usadosPRODUCTIVIDADEn la prctica la productividad no es tan fcil de medir por la naturaleza global de las figuras envueltas en la relacin, pero provee una revisin global de mejoramiento y se lo puede analizar por medio de un anlisis de tendencias (trend anlisis).PRODUCTIVIDADLos dos tipos de mediciones ms comnmente utilizados son: Labour Productivity (LP).- mide el output en trminos de horas trabajadas o pagadasTotal Factor Productivity (TFP).- este no slo incluye el input de la fuerza laboral pero tambin todo o algo de la planta, equipos, energa, materiales.Es importante recalcar, que cuando existe un cambio en alguno de los factores individuales de productividad, es importante NO atribuir el cambio solamente a ese input, debido a la naturaleza de interrelacin que existe entre los diversos inputs, y puede que otro de los inputs influya para el cambio.

Otras dificultades:La calidad de los inputs y outputs pueden cambiar, mientras la cantidad se mantiene constantePRODUCTIVIDAD Usar sus recursos eficientemente Producir productos y/o servicios que satisfagan a los clientes. Debe de ser creativa e innovadora en la introduccin de nuevos productos / servicios o en el mejoramiento de los procedimientos /procesos para producirlosUNA OPERACIN PARA SER EFICIENTE DEBE:Eficiencia concepto antiguo:

Relacin existente entre la produccin que debe obtener y la que obtuvo realmenteEficiencia = Produccin real x 100 Produccin TericaProduccin real: Piezas reales producidas en tiempo estandartProduccin terica: Velocidad del equipo x tiempo estandartEFICIENCIACONCEPTO NUEVO DEA: Tiempo real en minutosB: Tiempo de paros planeados en minutosC: A-B Tiempo disponible en minutosD: Tiempo de paros no planeadosE: C-D Tiempo de OperacinF: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE

G: Produccin real + KH: Velocidad TericaI: E x H Produccin TericaJ: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIN

K: Produccin rechazadaL: (G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDADEficiencia Total del equipo = F x J x L x 100%VI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTAL

CLIENTES SATISFECHOSEnfoque modernoy eficiente

INNOVACIN

CREATIVIDAD

CALIDAD TOTAL

RIGHTSIZING

DIMENSIONES Y RECURSOSHERRAMIENTAS INTEGRALES

1.-Management2.-Cultura3.-Estructura4.- recursos humanos5.-Tecnologa6.-Sistemas

CALIDAD ESTRATGICA TOTALOPTIMIZACIN DELA EFICIENCIAVI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALENFOQUE METODOLGICOCLIENTES SATISFECHOSCALIDAD ESTRATGICA TOTALRightsizing Maximizacin de los Mercados CULTURARECURSOS HUMANOSSISTEMASESTRUCTURATECNOLOGAE STRATEGIASE MPRESARIALES

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Maximizacin de los Beneficios MarketingNacional eInternacional

InnovacinCreatividadCalidad totalVI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSI.- MANAGEMENTBases para una gestin productiva Calidad en el Liderazgo Autoderarrollo ContinuoCalidad en el pensamiento DecisorioCreatividad e InnovacinObtencin de productividad y BeneficioDedicacin, manejo, compromiso y fidelidad.Vivir el negocio y la FuncinIntegridad y seriedad hacia los clientes, proveedores y personal

CALIDAD ES......COMPETITIVIDADHAY QUE SER INNOVADORES, CREATIVOS, MEJORES QUE LOS OTROS COMPETIDORES, Y TRABAJAR, TRABAJAR, TRABAJAR,.......... PARA VENCER.

J.I. LOPEZ DE ARRIORTUA1994CAMBIO CULTURALLIDERAZGOCOMPROMISO DE LA DIRECCIONRECONOCER LA IMPORTANCIA ESENCIAL DE LAS PERSONASCREAR UN AMBITO EN EL QUE SE ESTIMULE PERMANENTEMENTE LA CAPACIDAD DE PENSARGestin de la Calidad UNE EN ISO 9001Requisitos del clienteReglamentacin y normativaRESPONSABILIDAD DE LA DIRECCINIndicadoresDifusinDifusinObjetivosPlanificacinPlanificacinPoltica de Calidad Gestin de la Calidad UNE EN ISO 9001RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCINRepresentantede la DireccinComunicacininterna

Revisin por la Direccin Responsabilidad y AutoridadNo es suficiente que la direccin de una empresa se comprometa para toda la vida con la calidad y la productividad. Debe saber a qu se compromete; es decir, qu es lo que debe hacer. Estas obligaciones no pueden delegarse. El apoyo no basta. Se requiere accin. W. Edwards DemingLO QUE NOS DIFERENCIA NO SON NUESTROS OBJETIVOS, QUE VIENEN A SER LOS MISMOS, SINO NUESTROS MEDIOS, FRUTO DE NUESTROS DISTINTOS RAZONAMIENTOS.St. Expery

11 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGOTOME LA RESPONSABILIDAD.CONZCASE.CONVIRTASE EN UN EJEMPLO PARA QUE OTROS LE IMITEN.DESARROLLE A SUS SUBORDINADOSEST A SU DISPOSICINOCPESE DE SU BIENESTAR11 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGOMANTEGA A TODOS BIEN INFORMADOSESTABLEZCA OBJETIVOS QUE PUEDAN LOGRARSETOME DECISIONES JUSTAS Y A TIEMPOCONOZCA SU TRABAJOPROMUEVA TRABAJAR EN EQUIPOCambiar s!... Para que todo permanezcaEl ritmo del cambio es tan rpido que actualmente la habilidad para cambiar ha llegado a ser una ventaja competitivaRichard Love (Hewlett-Packard)Hay que cambiar o sucumbirJack Welch (General Electric)EL VALOR DE LAS IDEASCEREBROS EN ACCIN

LOS DIRECTIVOS DEBEN SER RESPETUOSOS CON LAS IDEAS QUE LES LLEGAN DESDE ABAJO.QUE VE UD. QUE YO NO CONSIGO VER?Los ejecutivos tienen la oportunidad de ordenar un campo confuso. Pero hasta que no sepan claramente lo que esperan de la calidad y cmo pueden contribuir los empleados, el caos estar a la orden del da. Hasta que no se llegue a un acuerdo entre los ejecutivos y los empleados sobre cmo proceder para lograr la calidad, se desperdiciarn muchos esfuerzos o no se producir ninguno. Patrick L. TownsendCALIDAD ES... POTENCIARCREAR Y POTENCIAR EL SABER:

DESDE LA MAESTRA INDIVIDUAL AL APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION

CAPITAL INTELECTUALEdvison y Malone lo dividen en: * CAPITAL HUMANO * CAPITAL ESTRUCTURAL * CAPITAL CLIENTELACAPITAL HUMANOLAS CAPACIDADES INDIVIDUALES, LOS CONOCIMIENTOS, LAS DESTREZAS Y LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS Y DIRECTIVOS DE LA EMPRESA.CAPITAL ESTRUCTURAL LA INFRAESTRUCTURA QUE INCORPORA, FORMA Y SOSTIENE EL CAPITAL HUMANO. INCLUYE FACTORES COMO CALIDAD, IMAGEN DE MARCA, SISTEMAS DE INFORMACIN.....CAPITAL CLIENTELALA VALORACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

EDVISON Y MALONESu fragmentacin del Capital intelectualJACK WELCH (G.E.): INSPIRAR LA INICIATIVA INDIVIDUAL:CONSTRUIR A PARTIR DE LA FE EN EL INDIVIDUO.EL TALENTO DE NUESTRA GENTE EST MUY SUBESTIMADO Y SUS CONOCIMIENTOS, INFRAUTILIZADOS.

JACK WELCHNUESTRA PRINCIPAL TAREA CONSISTE EN VOLVER A DEFINIR RADICALMENTE NUESTRA RELACIN CON LOS EMPLEADOS.EL OBJETIVO ES CONSTRUIR UN LUGAR DONDE TENGAN LA LIBERTAD PARA SER CREATIVOS, DONDE TENGAN AUTNTICA SENSACIN DE REALIZACIN: UN LUGAR QUE SAQUE LO MEJOR DE CADA UNO.VI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSII.-CULTURABases para el diseo y manejo productivo Las Culturas Empresariales deben adelantarse a los tiempos. No se puede cambiar la cultura organizativa sin educacin. Esto requiere de sus miembros:a) Actitud para la reflexin y el debate.b) Pensamiento intenso y Critico.c) Esfuerzo Activo y no Asimilacin Pasiva.d) Compromisoe) Bsqueda y exploracin rigurosa de creencias, valores y prcticas empresarias.Qu es cultura?En un sentido mplio:La totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su historia.En un sentido preciso:La manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada.

Cultura Organizacional "Como hacemos las cosas aqu"Definiciones:Conjunto de valores, necesidades, hbitos, polticas, creencias y normas aceptables que se practican en la organizacin y que contribuyen a diferenciarla de otras.Configuracin de smbolos comunes y significativos que caracterizan la forma en que los grupos y los individuos que hacen parte de la organizacin, se identifican para lograr que las cosas se hagan y para sacar ellos mismos, su propia recompensa.Los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan estos principios bsicos.1Cultura de calidadConjunto de hbitos que posee una persona que, complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin y afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misin.Cultura de gestin de la calidadGestin de la calidad es primordialmente un aspecto cultural, por lo que requiere cambios en el conjunto de valores que caracterizan el comportamiento de la organizacinNo se requiere cambiar la cultura, sino modificar las reglas del juego dentro de la cultura para incrementar la posicin competitiva.Esto obliga a considerar como el factor clave para el cambio a: la gente

25Las personas deben decidir el cambio Y despus hacer que sucedaFacilitarel apoyoFacilitar elProcesoPropiciarel entornoHacer que Suceda Implica:Cambiar la cultura20ReflexinPor qu debo involucrarme en el proceso de transformacin de cultura de calidad?Dnde aplico los conceptos de calidad?Quin o quienes son mi(s) usuario(s)?Quin o quienes son mi(s) proveedor(es)?Cual es mi producto o servicio?

VI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSIII.-ESTRUCTURABases para su Utilizacin Productivaa)Disear Estructuras Flexibles, para aprovechar oportunidades del medio.b)Descentralizacin Decisoria, hasta niveles infer.c)Establecer Objetivos y metas claras y especficas por unidad.d)Capacitar para la multiespecializacin para dar mejor y ms rpido servicio al cliente.e) Interaccin Activa de las partes de la estructura.f) Estructura + Cultura Uniforme: La cultura distinta no ayuda a un buen diseo.VI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSIV.-RECURSOS HUMANOS Bases para su Utilizacin Productivaa)Capacitacin y Entrenamiento- Cultura Uniforme.b)Motivacin adecuada, condicionante de la conducta Humanac) Participacin + compromiso: para su efectividad.d)Evaluacin del Desempeo, para mejorar, aprender y obtener premios gratificantes.e) Incentivos y Recompensas que permite al personal ganar y triunfar.f) Lealtad de Ida y vuelta.G) Desarrollar comunicacin ms efectiva

Gestin de la Calidad UNE EN ISO 9001

FormacinInfraestructuraGESTIN DE LOS RECURSOSCompetencia delPersonalAmbiente de trabajoToma deconcienciaRecursos HumanosOtros recursosSI YO TE CONTARAFALTA DE MOTIVACININCOMUNICACINDEPARTAMENTOS ESTANCOSCOMPETICIN INTERNANO EXISTE SENTIDO DE EQUIPOFALTA DE PROYECTO CONSENSUADONO HAY AUTORIDAD MORALINCAPACIDAD PARA COLABORARFALTA DE IDEAS NUEVAS

CALIDAD PERSONAL (I). SE PUEDE VER DE OTRO MODO?1. EMPIEZA POR TI2. COMIENZA POR EL PRINCIPIO3. APRENDE A AGUANTAR4. DEL ATAJO AL PROCESO5. SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR6. TRABAJA CON SENTIDO7. PIENSA EN TERMINOS DE SOLUCIN8. DISPONER BIEN DEL PRESENTE

CALIDAD PERSONAL (II).9. QUE NO TE COMA EL DIA A DIA10. APRENDE A ESCUCHAR11. ANTES DE COMPETIR, HAY QUE COLABORAR.

Hay cosas que no se pueden cuestionar.... (No cuestionar lo incuestionable)Cualquier idea que venga de abajo es sospechosa... (Teoria X)Hay que ser duro: Mejor criticar que elogiar.... (Desmotivacion)Un problema es signo de fracaso.... (Un tesoro...?)En caso de crisis, se fuerza el control....(Pan para hoy...)La peticion de informacion debe estar justificada... (Informacion es poder)El que esta arriba lo sabe todo.....(Formacion para otros)Eso es cosa de otros, de expertos.....(Pasar la bola)(continuacion)El cliente no tiene razon.... (Calidad Total)Hagase correctamente, sin pensar si es correcto... (Eficiencia/Eficacia)La culpa es de otro... (Sera del Sistema...?)Se predica una cosa, se practica otra.... (Coherencia)Los directivos no deben molestarse entre si... (Amiguismo)Todos lo sabian, pero nadie lo desenmascaro... (Inhibicion)Nada de "levantar ampollas": disimulo y encubrimiento... (Soslayo)No lo digas alli, mejor en "pasillos".... (Cobardia)Ceder poder es signo de debilidad.... (Inseguridad)Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos ALBERT EINSTEINENFRENTAMIENTO POSITIVO CON EL PROBLEMASe produce cuando comenzamos a trabajar pensando slo en mejorar lo que tenemos.Analizamos luego cmo hacemos lo que hacemos.Buscamos posibilidades de mejora.Encontramos nuevas alternativas.Las probamos y comprobamos los resultadosCorregimos y aplicamos la nueva alternativaVI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSV.-TECNOLOGABases para su Utilizacin Productivaa)Factor Estratgico de cambio e innovacin.b)Cambio Tecnolgico versus cambio Empresarial. para que el C. Tecnolgico sea C. Organizativo. c)Invertir en Nueva Tecnologa. No es aconsejable que la estructura crezca ms que la tecnologa.d)La tecnologa condiciona la estrategia.e) Implementar estrategias de diferenciacin para esa nueva tecnologa.f) Adecuarse a los requerimientos del cliente actual y del potencial.g)La percepcin adecuada condiciona la tecnologa

VI.-CALIDAD ESTRATGICA TOTALDIMENSIONES Y RECURSOSVI.-SISTEMASEl liderazgo implica administrar sistemasa)Sistemas significa interrelacin, dinmica y accin.b)Mejora del sistema en funcin del todo.c) Ganarle al sistema, mejorndolo antes que l lo pida.d) Administracin efectiva de los sistemas, producto de la interaccin de las partes .e)Todo sistema debe neutralizar los desrdenes, las incertidumbres internas y el caos.

CONJUNTO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN, DE RESPONSABILIDADES, DE PROCESOS Y DE RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA LLEVAR A CABO LA GESTIN DE LA CALIDADSISTEMA DE LA CALIDAD:10Responsabilidad DireccinGestin de los RecursosMedida, anlisis, mejoraProducto(y/o servicio)elaboracinSistema de gestin de la calidadCLIENTECLIENTEREQUISITOSSATISFACCIONInputOutputProducto/ServicioSISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD - MEJORA CONTINUASISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDADSISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

ISO 9000QS 9000EAQFTS 16949VDAPECALSISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL

ISO 14001 EMASSISTEMA DE GESTIN DE SALUD Y SEGURIDADUNE 81900 EX, OHSAS 18001MODELOS DE ORGANIZACINSISTEMAS DE CONTROL DE PRDIDASINTEGRACIN DE SISTEMASNOTAS:

REQUISITOSINTERESADOSCOMPRASProcesosInformacinMedidaMejora continuaSISTEMA INTEGRADO DE GESTINObjetivos de un sistema de calidad:PREVENCIN:Evitar que se produzcan elementos no conformesDETECCIN: Segregar elementos no conformesCORRECCIN Y MEJORA: Eliminar las causas de no conformidades y mejora de los procesosDEMOSTRACIN: Evidenciar objetivamente que se han cumplido todos los requisitos14El trabajo en equipo permite alcanzar mejores resultados

CONDICIONES BSICAS PARA EL EMPRENDIMIENTO DE LA INNOVACINCOMPRENDERBSQUEDA CONSTANTE YSISTEMAS DE OPORTUNIDADES DE INNOVACINEl significadoLa DinmicaLa posibilidad de PredecirFUERTE EMPEO Y PERSEVERANCIA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSEsfuerzo continuo para detectar oportunidades ventajosas dentro y fuera de la organizacinAnte fracasos perseverar:Aprendiendo y reaprendiendoavanzar insistentemente hacia el logro del objetivoREQUISITOSDO

CLIENTECONDICIONES BSICAS PARA EMPRENDER LA INNOVACINSABERADMINISTRARLA INNOVACIONREQUIERE:NuevasPolticasEmpresarialesNo sirvesi noNuevasPrcticasEmpresarialesAbandonar lo caducoobsoletoImproductivoIneficienteCondicinNecesariaPero noSuficienteSe practicaadecuadamentePlaneamiento estratgico con nfasis en la innovacinAprendiendo a administrar el talento, el conocimiento y las habilidades del personalCultura CreativaBuena Administracin del RiesgoAsumir riesgos planificados controlando el desempeo logrando el equilibrio entre probar y equivocarse QUE LES DIFERENCIAN A PAISES POBRES DE LOS RICOSNO ES LA ANTIGUEDADINDIA Y EGIPTO TIENE MILES DE AOS Y SON POBRESAUSTRALIA Y NUEVA ZELANDIA TIENEN POCO MS DE 150 AOS Y SON RICOSNO SON LOS RECURSOS NATURALESJAPON TERRITORIO MUY PEQUEO 80% MONTAOSONO APTO PARA LA AGRICULTURA Y GANADERAES UNA FABRICA FLOTANTEES LA SEGUNDA ECONOMA MUNDIALDIFERENCIA ENTRE PAISES POBRES Y RICOSNO SON LOS RECURSOS NATURALES

SUIZA SIN OCEANO... TIENE UNA DE LAS FLOTAS MS GRANDES DEL MUNDOSIN CACAO... TIENE EL MEJOR CHOCOLATE DEL MUNDO PASTOREA Y CULTIVA SLO 4 MESES AL AO POR EL INVIERNOTIENE LOS PRODUCTOS LCTEOS DE MEJOR CALIDAD DE EUROPA QUE LES HACEN RICOSDIFERENCIA ENTRE PAISES POBRES Y RICOSNO ES LA INTELIGENCIALos estudiantes de pases pobres logran sobresalir en pases ricosLos ejecutivos de pases ricos que nos visitan no demuestran diferencia intelectual

QUE LES HACEN RICOS

DIFERENCIA ENTRE PAISES POBRES Y RICOSQUE LES HACEN RICOSES LA ACTITUD DE LAS PERSONASLa moral como principio BsicoEl orden y la limpiezaLa honradezLa puntualidadLa responsabilidadEl deseo de superacinEl respeto a la ley y los reglamentosEl respeto por el derecho de los demsSu amor al trabajoSu afn por el ahorro y la inversin