Cambio organizacional en las empresas.docx

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Cambio organizacional en lasempresasClemente Valdés Herrera

• Administración

• 23.04.2008

• 18 minutos de lectura

cambio organizacional cultura organizacional gestión del cambioresistencia al

cambio

Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de laexistencia de una situación que requiere de un cambio organizacional, queexiste una solución y que debemos encontrarla, este estado de nimo y con!icciónes necesario no sólo trasladarla a los dems traba"adores sino garantizar quetome carcter interno en los mismos.

#$ada %ay ms di&'cil como empresa, ms peligroso en su realización, ni msseguro de su (xito, que tomar la dirección en la introducción de un nue!o orden decosas). Machiavelli

#Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde lo deseamospuede constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos).

INTR!"CCI#N

*ambio en sentido general, es la acción de cambiar. +sto ltimo es dar, tomar oponer una cosa por otra- adems es !ariar, alterar.

ediante una bre!e re&lexión nos damos cuenta que con el transcurso del tiempolas cosas !ar'an, cambian, en mltiples situaciones estas crecen, se

empeque/ecen, adquieren otra &orma, en!e"ecen, mueren. o planteado puedeocurrirle a los seres !i!ientes u otros elementos materiales cualesquiera, comoconsecuencia de &actores externos o internos, segn sea el caso.

as organizaciones no estn exentas de lo planteado anteriormente.a posibilidadde a&ectación del cambio puede ser en nuestra !ida social, &amiliar o laboral,puede tambi(n surtir e&ecto en los equipos de traba"o yo en toda la organización.

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Cual$uier cambio ocasiona ansiedad% estrés% miedo ante la pérdida dele$uilibrio lo cual es necesario contrarrestar para restablecer nuevamente ele$uilibrio.

emos estudiado las organizaciones teniendo en cuenta que son sistemas

abiertos, y como tal con una interrelación y una interdependencia con el entorno,lo cual permite que estas sean !ulnerables a las !ariaciones que ocurren en elambiente. e igual manera, como cada organización con&orma un sistema, estaintegrada por subsistemas cuya !ariación en alguno de estos trae consigo unaa&ectación en los dems, as' como en la organización en general.

+ste traba"o, en el cual desarrollaremos el cambio organizacional, re!iste unaimportancia enorme, no por moda, sino por la repercusión que tiene este&enómeno sobre el estado emocional y la salud de las personas, sobre losresultados de traba"o y en el cumplimiento de la misión, y porque no, por lasuper!i!encia o no, de cualquier organización, como consecuencia de un

inadecuado mane"o yo &alta de pre!isión del cambio.

+l estudio sobre el cambio organizacional es de gran amplitud, y an continan lasin!estigaciones y ensayos prcticos al respecto, por lo que el tema no se agota, noobstante es consideración del autor que lo abordado en el mismo ser de granutilidad a los lectores, por su actualidad, en&oque que %ace de (ste y &orma depresentarlo.

&' C()*I+ S" !&,INICI#N

ealmente el cambio %a existido siempre, lo que a%ora se presenta con

caracter'sticas distintas, %ace algn tiempo atrs pod'amos tener cierta con&ianzaya que (ste no ten'a la dinmica actual, tanto en su &recuencia como en supro&undidad y generalidad, esto permit'a %asta cierto punto actuar de manerareacti!a, %oy d'a donde el cambio es permanente, acelerado y con todos losatributos !istos, no debemos ni podemos darnos ese lu"o, ya que se corre el riesgode sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe ser proacti!a y traba"ar en&unción del cambio planeado, aspecto este que se desarrollar ms adelante.

*omo se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de &enómenosocurridos en el entorno o en algn subsistema de la organización. +stos&enómenos pueden ser por &actores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso

pol'ticos. +sencial tambi(n es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola&uerza, en sentido general actan !arias de estas, dentro de un ambientecomple"o, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional.

5tro aspecto importante del cambio es que puede mani&estarse de maneraincremental o trans&ormacional, el primero con peque/as !ariaciones que seincrementan y el segundo con !ariaciones ms pro&undas.

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o importante es que tengamos claro !arios aspectos tales como6

• 7 u( es el cambio9

• 7 *ómo se mani&iesta9

• 7 ue e&ectos pueden ocurrir en el sistema organizati!o9

• 7 *omo en&rentarlo9

• 7 ue acciones tomar9

:e iniciar con su de&inición y durante el desarrollo del tema se estudiarn otrosaspectos. ;eamos6

# una situación en la cual se %acen !ariaciones en las estructuras, en la tecnolog'a,

en el comportamiento de las personas, u otro aspecto, lo cual permita laadaptación a la situación ambiental, permitiendo una estabilidad con la cual sepueda garantizar la misión).

*omo se aprecia la esencia es lograr el paso de una situación existente %acia otraque se desee, donde lógicamente exista una dinmica o sea %ay mo!imiento yadems trans&ormación.


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en general, entre otras. ógicamente ante situaciones como las anteriores seimpone re!ertir la situación, o sea una !ariación, un proceso de cambio que seapro!ec%oso, el cual analizaremos.

*onocemos que el cambio no constituye un %ec%o aislado, ni en su acción ni en

su repercusión, por lo que constituye un proceso en el que se destacan losaspectos siguientes6

0-or$ué cambiar1 y 0$ué cambiar1

:e debe de&inir la necesidad del cambio y cuales son los aspectos que &ormarnparte del cambio.

0Hacia d/nde debe ir el cambio1

in estudió y planteó elementos relacionadospara la realización de un cambio con e&ecti!idad. +xpuso que exist'an dos barreraspara lograr lo anterior las cuales eran6

• as actitudes y el comportamiento que durante tiempo pose'an laspersonas, no estaban en disposición de cambiarlas.

• as personas se manten'an poco tiempo realizando las cosas de manera

di&erente y que posteriormente regresar'an a su comportamiento anterior.

$o obstante, el mismo autor, expuso soluciones para erradicar esas dos barreraselaborando un modelo de tres pasos que consist'a en6

2+ !escongelar+

*onsiste en exponer a las personas, de manera clara y precisa, toda lain&ormación relacionada con el cambio con el ob"eti!o que estas lo asimilen con&acilidad y lleguen a una toma de conciencia para que est(n de acuerdo con (l.*omo aspectos &undamentales de la preparación a realizar se debe explicar elporqu( del cambio, qu( es lo que se pretende cambiar, la estrategia para alcanzarlo deseado, se debe pormenorizar lo ms posible para que no queden dudas alrespecto.


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3+ )ovimiento+

+n este punto, a tra!(s del agente de cambio, se ponen en prctica todas lasacciones que se plani&iquen, esto se realiza con un en&oque global, o sea %acia laspersonas, los grupos y toda la organización en su con"unto.

:e establecen y se inculcan nue!as actitudes, !alores y conductas a tomar paraque todos se identi&iquen con las mismas. uy importante garantizar un control yuna in&ormación, sistemticos sobre los resultados del proceso de cambio.

4+ Recongelar+

o esencial en esta etapa es el re&orzamiento de los cambios realizados para queestos &ormen parte de la cultura organizacional de la entidad y se con!iertan losnue!os patrones de conducta en %bitos sólidos. :i esto no ocurre el cambio no seproducir.

,"&R5(S 6"& (CT7(N S*R& &' C()*I+

as &uerzas que actan sobre o %acia el cambio pueden ser externas o internas ala organización, esto es de donde pro!ienen, a%ora bien, es de inter(s no sóloconocer esto sino tener presente que existen en ambos casos &uerzas que pueden&a!orecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para larealización del cambio, otras &uerzas que tienden a restringir, o sea%acer resistencia al cambio, constituyen un &reno para la e"ecución y desarrollodel cambio.

:on muc%os los retos que existen %oy d'a, tales como6 el a!ance incontenible dela tecnolog'a, sobre todo en la rama de la in&ormtica, la globalización como&enómeno del desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce %aciauna competencia despiadada y desigual, la rpida disminución de los ciclos de!ida de los productos y ser!icios, las !ariaciones ?o me"oras@ de las materiasprimas y otros.

or lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacióndeben ser grandes y me"or an nuestra pre!isión en la e"ecución de un cambioplaneado.

R&SIST&NCI( (' C()*I+

'a resistencia al cambio es un obstáculo al desarrollo de nuevas metas%métodos o cual$uier otra variaci/n $ue se planteen.

;imos que entre las &uerzas que in&luyen sobre el cambio se encuentran las deresistencia, las que tienen una doble actuación, negati!a y positi!a, aunqueaparentemente no parezca acertada esta expresión, !eamos6

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• +l sentido negati!o lo constituye el &reno que o&rece al desarrollo del

cambio, ya sea para eliminar una amenaza o para apro!ec%ar unaoportunidad, esto %ace que retrase este a!ance o en el peor de los casosque lo restrin"a de tal manera que no permita su desarrollo.

•+l sentido positi!o es que acta como elemento estabilizador, ya que de notener este &enómeno actuando el comportamiento seria caótico y porsupuesto podr'amos tener resultados desastrosos en lugar de &a!orables.

'a resistencia al cambio puede ser individual% del grupo o e$uipo o de laorganizaci/n en general% puede mani8estarse combinada o de maneracon.unta.

+n el caso de resistencia indi!idual, puede ocurrir por di&erentes &actores, entreellos6 intereses indi!iduales amenazados ?salario, seguridad en el traba"o, poder,costumbres, prestigio, condiciones de traba"o, y otras@ - miedo ante una situación

desconocida- conser!ador ante los riesgos- &alta de in&ormación- !ariaciones en lacultura organizacional la cual es parte de la integridad del indi!iduo- percepcionesincorrectas sobre distintos aspectos como metas, resultados y ob"eti!os, a lograr.

+n cuanto a la resistencia grupal ?o de la organización@, puede ser originada laresistencia por las mismas causas anteriores mani&estadas en el colecti!o o en elgrupo, unidas a otras como6 la inercia del grupo u organización- la inercia de laestructura organizacional- as' como determinadas amenazas contra el poder delgrupo, a la experiencia del grupo, o contra los recursos que tenga asignado elgrupo.

a resistencia al cambio puede mani&estarse de una &orma #abierta) o sea, con&ranqueza e inmediatez o de manera #cerrada) o sea, solapada y di&erida.


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*ada m(todo debe ser utilizado en dependencia de la situación espec'&icapresentada ya que no son generales, presentando cada uno !enta"as ydes!enta"as. ;eamos algunas caracter'sticas de cada m(todo.

1. :e utiliza cuando no se cuenta con la in&ormación necesaria o (sta no es la

precisa. +s lento, pero la disposición de ayuda es buena cuando laspersonas estn con!encidas de lo que !an a realizar.

2. *uando no se cuentan con los elementos necesarios para el dise/o delcambio y determinados opositores poseen muc%o poder. +s lento tambi(n sino se con&ecciona un buen dise/o, aunque los participantes poseen un altoni!el de compromiso con el cambio.

3. ebe usarse cuando las personas son reticentes al cambio por situacionesde a"uste. uede ser lento y caro, pero su &uncionamiento es el de me"orresultados ba"o la situación planteada.

4. :e debe utilizar cuando el cambio trae una situación des!enta"osa a paradeterminados grupos y estos pueden o&recer gran resistencia. Acorta tiempoy traba"o si se realiza adecuadamente, aunque pudiera traer di&icultades siotros grupos quieren utilizar esta !'a en di&erentes situaciones.

D. Aunque personalmente no me agrada este m(todo, se utiliza cuando existepoco tiempo y recursos, tiene una des!enta"a y es que pudiera traercon&lictos la situación de manipular a las personas.

E. :e utiliza cuando el tiempo es muy importante y los agentes tiene un

ele!ado poder. +s muy rpido en su utilización, al igual que el anteriorpuede traer con&lictos. *omo el anterior no es agradable para este autor.

+stos m(todos como se aprecia, se utilizan en dependencia de la situaciónexistente, cada uno con sus aciertos y di&icultades. +n la prctica se %ademostrado que el m(todo participati!o es el que integralmente o&rece los me"oresresultados.

C()*I R:(NI5(CIN(' -'(N&(!+

+n la introducción se expusieron algunas de las caracter'sticas esenciales del

cambio, expresndose tambi(n la atención que deb'amos darle para que losresultados estu!ieran matizados por un salto cualitati!amente y cuantitati!amentesuperior.

+n todas las organizaciones se e&ectan constantemente cambios, en la mayor'ade los casos estos son peque/os, los mismos se realizan como consecuencia de%ec%os o situaciones ya ocurridas por lo que tienen un e&ecto reacti!o, estos


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cambios aunque necesarios no son los cambios planeados que se realizan conuna !isión adelantada, con un plan premeditado, o sea, de manera proacti!a.

+l cambio organizacional planeado podemos expresarlo de la &orma siguiente6

# roceso intencional, premeditado y sistemtico que a tra!(s del redise/o de laorganización tiene como propósito la adaptación a los cambios del entorno o adesarrollar nue!as metas).

+l cambio planeado debe realizarse por razones !ariadas, tanto externas comointernas, en el primer aspecto por la in&luencia del entorno, cuya situación puedecrear una amenaza que di&iculte el desarrollo de la organización yo elcumplimiento de sus ob"eti!os principales y en el peor de los casos dic%a amenazapuede poner en peligro la super!i!encia de (sta. +n el segunda las razonespueden ser !ariadas tambi(n y relacionadas con la estructura organizacional,necesidad de nue!as tecnolog'as, situaciones con el personal u otras.

A%ora bien, este proceso de cambio planeado debe ser participati!o y exige de losintegrantes de la organización una !erdadera conciencia y que tome carcterinterno el compromiso de todos por atenderlo con toda la re&lexión y &lexibilidadnecesarias y que las acciones a desarrollar sean creati!as, inno!adoras y con uncarcter proacti!o como se expresó, o sea, con una adecuada plani&icación, todoesto con acciones que ayuden y permitan &undamentalmente un traba"o sobre las&uerzas que obstaculizan el cambio.

ebe tenerse en cuenta el per'odo de aprendiza"e y de asimilación del cambio portodos los integrantes de la organización.

+l cambio planeado permite, con el tiempo su&iciente, realizar un traba"o e&ecti!opara la erradicación , o al menos atenuar, las &uerzas de resistencia, as' como el&ortalecimiento de las &uerzas que impulsan al cambio.

Fgualmente posibilita que los agentes de cambio puedan lograr procesos decambio sobre las estructura organizacional, la tecnolog'a en todos sus elementosy sobre los integrantes de la organización, aspectos estos muy interrelacionadosen cualquier organización.

+ntre los ob"eti!os esenciales que se persiguen tenemos6

• Fn&luenciar y cambiar el comportamiento de los integrantes de la

organización.

• Fncrementar las capacidades de la organización, permitiendo su adaptación

y a"uste a los cambios del medio ambiente.


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Con relaci/n al cambio organizacional planeado es preciso e;poner $ue nobasta solamente con su planteamiento y la buena voluntad de los agentes decambio% sino $ue es imprescindible la comprensi/n y actuaci/n de losdemás miembros de la organizaci/n, por lo que se impone la &orma en que se%aga llegar, as' como con un en&oque adecuado, por lo que plantearemos algunos

pasos lógicos a seguir, que no constituyen un esquema ni una camisa de &uerzasino una gu'a que debe ser adecuada en &unción de cada organización y de lascircunstancias en que la misma se desarrolla.

os pasos son6

2+ Realizaci/n de un diagn/stico+

ara la realización del diagnóstico se deben recopilar una serie de datos quepermitan obtener de ellos la in&ormación precisa para determinar con exactitudcual es el problema ?adems, su localización, su magnitud, los implicados,

&recuencia y otros@ en &unción de los s'ntomas presentados, conocido (ste,debemos determinar y analizar las causas que lo originan, en&atizamos las causas,ya que en ocasiones pensamos en una sola causa cuando la mayor'a de losproblemas es multicausal..

5 sea, debemos identi&icar el 7qu(9 y el 7porqu(9.

3+ -lani8icaci/n de las acciones a e.ecutar+

*ada plan estar en dependencia del problema, de la organización y de lasituación por lo que debern !alorarse estos aspectos para su elaboración.


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saludable e!aluar lo que %asta ese momento sea permisible, e!aluando tambi(n elproceso en s', lo cual permite tomar experiencias para procesos siguientes,recordemos las caracter'sticas actuales del cambio.

&N,6"&S !& C()*IS -'(N&(!S+

:e emplean distintos en&oques de cambios planeados, arold ea!itt #Appliedorganizational c%ange in industry6 structural, tec%nical and %uman approac%es) en:tonner, B.C. #Administracion) ?g. 44G@ expresa6

#se puede cambiar una organización alterando su estructura, su tecnolog'a, sugente, o con alguna combinación de estos aspectos).

Ampl'an lo planteado exponiendo que estos en&oques pueden realizar los cambiosen distintos subsistemas internos tales como6

*ambio estructural. +n el redise/o de la estructura organizacional, %aci(ndola msplana yo reordenndola- cambios del proceso de comunicación- descentralizaciónen unidades ms peque/as que puedan a"ustan por si mismas su estructura ytecnolog'a- cambio del &lu"o de traba"o.

*ambio tecnológico. os cambios pueden e&ectuarse en los equipos, en losprocesos producti!os o de ser!icio, en las acti!idades de in!estigación, en losm(todos de producción.

*ambio en las personas. Henerando el cambio en el comportamiento de lostraba"adores en distintos aspectos como actitudes, %abilidades, expectati!as y

otras.

o expuesto por los autores incluye tambi(n la posible combinación de algunos deestos en&oques dada la interrelación entre ellos dentro de una organización.

V&NT(=(S !&' C()*I R:(NI5(CIN(' -'(N&(!+

+l proceso de cambio planeado tiene una serie de !enta"as que proporcionan a laorganización bene&icios cuantitati!os y cualitati!os en los subsistemas y en elsistema integral que constituye.

+ntre las !enta"as podemos mencionar6

• os cambios y sus e&ectos son ms duraderos.

• *omo es un proceso participati!o, los participantes estarn ms moti!ados

e interesados en el mismo.


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• :e pueden realizar con mayor e&ecti!idad las acciones para contrarrestar la

resistencia al cambio.

• os en&oques para el cambio se realizarn con tiempo, permitiendo un

traba"o con me"or calidad y me"ores resultados.

• os ob"eti!os y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a

las necesidades.

(S-&CTS 6"& -"&!&N H(C&R ,R(C(S(R &' -RC&S !&C()*I+

Aunque la !oluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para suconsecución, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos quede no tenerse presente pudieran &renar o %acer &racasar el proceso.

+ntre los ms &recuentes tenemos6

• $o permitir la participación de todos en el proceso de cambio.

• Calta de in&ormación y comunicación entre los in!olucrados.

• a !isión y ob"eti!os deben ser claros, precisos y medibles.

• Calta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del

cambio.

• $o !iolar pasos ni plantear su culminación %asta que !erdaderamente no lo

est(.

• +l exceso de con&ianza o subestimar la en!ergadura del traba"o.

• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante di&icultades

presentadas.

• os cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al

estado inicial.

+stos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante yal culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar lasacciones en el momento oportuno.

ic%ael Hreen desarrolló un modelo de oc%o obstculos expuestos en at!any, F.#*omo poner presión en el traba"o). ?g.112 I 11D@, que se exponen acontinuación6


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• Calta de !isión y misión.

• Calta de !alores corporati!os.

• Calta de con!ergencia.

• Calta de adaptación.

• Calta de %abilidad para el liderazgo.

• a ine&icacia del equipo superior.

• Fne&icacia indi!idual.

• a resistencia de los empleados al cambio.

:e ampl'an bre!emente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autoresnombrados.

:i no existe !isión en la organización no %abr ni dirección ni sentido, si no secuenta con misión no existir un &in, un propósito.

as organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, loscuales deben ser compartidos y &ormar parte de la cultura organizacional para larealización de un traba"o con resultados.

:i los ob"eti!os y metas organizacionales no coinciden con los ob"eti!osindi!iduales se !er a&ectada la con!ergencia. :i no se acta en correspondenciacon ellos tanto la con!ergencia como la adaptación se !ern a&ectadas y no selograr co%esión, consistencia, con&ianza entre otros aspectos esenciales.

:i no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo e&icaz, unido a unae&icacia indi!idual, tampoco se garantizar el cambio pre!isto.

5tro obstculo planteado por Hreen es la resistencia de los empleados al cambio,aspecto este expuesto en detalle con anterioridad.

R&S")&N Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de laexistencia de una situación que requiere de un cambio, que existe una solución yque debemos encontrarla, este estado de nimo y con!icción es necesario no sólotrasladarla a los dems traba"adores sino garantizar que tome carcter interno enlos mismos.


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+n el tratamiento sobre el tema del cambio se desarrollaron determinados detallesque considero son esenciales dominar para, no sólo dar el en&oque adecuado sinoacometer la solución adecuada.

os aspectos son los siguientes6

• 7 u( es el cambio9

• 7 *ómo se mani&iesta9

• 7 u( e&ectos pueden ocurrir en el sistema organizati!o9

• 7 *ómo en&rentarlo9

• 7 u( acciones tomar9

:e en&atiza en las &uerzas que actan sobre o %acia el cambio y que pueden serexternas o internas a la organización, o sea de donde pro!ienen, plantendosetambi(n que es &undamental tener presente que existen en ambos casos &uerzasque pueden &a!orecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidadpara la realización del cambio, otras &uerzas que tienden a restringir, o sea %acerresistencia al cambio.

as &uerzas de resistencia al cambio, tienen una doble actuación, negati!a ypositi!a.

a eliminación o disminución de la resistencia al cambio es &undamental para

lograr la e&icacia del cambio.

+studiamos los principales m(todos para !encer la resistencia al cambio estosson6

• +ducación y comunicación.

• articipación y compromiso.

• Cacilitación y soporte.

• $egociación y acuerdo.

• anipulación.

• *oacción.


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+l cambio planeado que se desarrolle debe ser participati!o y que las acciones adesarrollar sean creati!as, inno!adoras y con un carcter proacti!o.

+l traba"o del proceso de cambio no debe ser arbitrario y debe tener un ordenapropiado a tra!(s de los pasos siguientes6

• ealización de un diagnóstico.

• lani&icación de las acciones a e"ecutar.

• esarrollo y seguimiento del plan de acciones.

• +!aluación.

*I*'I:R(,I(

Cernndez Fsoird, *. ?200D@. el cambio operati!o al cambio estructural.

+spa/a6 +diciones 'az :antos :. A.

at!any, F. ?1JJE@. *omo poner presión en el traba"o. Karcelona6 Colio :. A.

=anter, . . ?1J83@. L%e c%ange masters. $ue!a MorN6 :imon and :c%uster.

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F$KA:. Fn&ormación para dirigentes.

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