DIVISIóN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES COORDINACIÓN DE SOCIOLOGÍA

CAMBIO TECNOtbSICO Y CAPACITACI6N EN UNA PEQUERA EMPRESA MANUFACTURERA FABRICANTE

DE MUEBLES DE MADERA.

TESINA QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

LICENCIATURA EN c I,

* y- SOCIOLOGÍA c .

a-

PRESENTA:

JUAN HERNANDEZ JARQUíN

ÁREA DE CONCENTRACI~N: SOCIOLOGÍA DEL TRABAJO

ASESOR: FERNANDO HE " ~, LIMA ,, . .4 : *

MÉXICO, D. F. ABRIL DE 2001.

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Índice ~ T R O D U C C I ~ N ...................................................................................................... 4

1 . ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA .................................................... 6 Origen .......................................................................................................................... 6 Rama de actividad económica .................................................................................... 7 Jnsumos y ventas ......................................................................................................... 8 Características de organización, dirección y administración .................................. 11

2 . ORGANIZACI~N DEL TRABAJO .................................................................... 15

División del trabajo ................................................................................................... 15

Formas de comunicación ............................................................................................ 19

Relación: fuerza de trabajo-recursos materiales ..................................................... 15

Formalización del trabajo .......................................................................................... 17

Tipo de organización del trabajo ................................................................................ 20

3 . CAMBIO TECNOLóGICO ................................................................................. 25 ¿Qué significa “tecnología”? .................................................................................... 25 El uso de nueva tecnología ........................................................................................ 28 Las transformaciones tecnológicas ........................................................................... 31 Nivel tecnológico ....................................................................................................... 34

4 . FUERZA DE TRABAJO Y CAPACITACI~N ................................................... 38 La formación de los trabajadores ............................................................................ 38 La fuerza de trabajo ................................................................................................. 39 La capacitaclon ......................................................................................................... 44 Tipologia de la capacitaclon ..................................................................................... 46

. I

.. Capacitación formal ................................................................................................... 46 Capacitación informal ................................................................................................ 47 Indicadores de calificación ......................................................................................... 49 La noclon de “calificación” 51 El saber-hacer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

. r .......................................................................................

CONCLUSIONES .................................................................................................... 55

APÉNDICE 1 ............................................................................................................ 60

APÉNDICE 2 ............................................................................................................ 80

APÉNDICE 3 ............................................................................................................ 84

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 94

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Introducción

El presente estudio pretende conocer y hacer un diagnóstico de la situación de la tecnología y capacitación de los trabajadores en una pequeña empresa manufacturera dedicada a la fabricación de muebles de madera; además, conocer las caracteristicas de esta empresa en cuanto a nivel tecnológico, organización del trabajo, relaciones laborales y perfil de la fúerza de trabajo, todo esto bajo la perspectiva del cambio tecnológico y la calzfcación de los trabajadores en la micro/pequeña empresa.

Con este fin se diseño una encuesta que se aplicó a todos los trabajadores directos de la empresa, donde se les cuestiona sobre aspectos sociodemográficos (sexo, estado civil, edad y escolaridad), trayectoria laboral, capacitación, promoción, cambios en y percepción de la tecnología; y un cuestionario para los directivos de la fabrica, el cual se utilizó para obtener información referente a datos geográficos, ventas e insumos, organización del trabajo y tecnología (apéndice 1).

El interés por este tema surge de la situación cuantitativa, por estratos de tamaño (micro, pequeña, mediana y grande), de los tres sectores que conforman a la industria mexicana: manufacturas, comercio y servicios. La cual nos indica que el 99% del total de industrias en México están clasificadas como micros y pequeñas empresas. En el sector de las manufacturas las micro y pequeñas empresas abarcan el 98.59% del total', de ahí su importancia como objeto de estudio.

El interés por la micro, pequeña y mediana empresa, aunque con diferentes énfasis, ha sido reconocido en México y en otros países; esto se debe, entre otras razones, a que el empleo es generado casi enteramente por este sector de empresas.

Por otra parte, las políticas económicas seguidas en México desde 1988 han resultado en un mayor beneficio para las grandes empresas, mientras que las de menor tamaño se enfi-entan a problemas de fmanciamiento y desarrollo tecnológico.

Ante este contexto nos preguntamos ¿cómo es que las micro/pequeñas empresas resuelven sus desventajas en cuanto a organización del trabajo,

1 El Mercado de Valores, NAFIN, junio de 200, pp. 48-52.

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tecnología y capacitación?, ¿cómo una pequeña empresa, como la de nuestro estudio, es capaz de colocarse y mantenerse en un espacio del mercado que le ha permitido subsistir, con relativo éxito comercial, fi-ente a una economía abierta y exportadora?

En este trabajo trataremos de dar respuesta a estas y otras preguntas durante el desarrollo del mismo mediante el análisis de la información obtenida a través de los cuestionarios y la observación. La recolección de datos se realizó en los meses de diciembre de 2000 y enero de 2001.

El estudio esta divido en cuatro capítulos y sus respectivos subtemas. En el primer capítulo se hace una reseña de la empresa destacando aspectos como: origen, ubicación, giro, tamaño, sector al que pertenece, insmos y ventas; características de organización, dirección y admimstración.

El segundo capítulo abarca aspectos teóricos, así como los que se refieren a la empresa en: organización del trabajo, división y formalización del trabajo, mantenimiento y supervisión, formas de comunicación entre los recursos humanos existentes, movilidad interna, involucramiento de los trabajadores en la toma de decisiones y cuestiones referentes a las relaciones laborales.

En el capítulo tercero se tratarán los problemas teóricos sobre el cambio tecnológico, utilizándolos para explicar los rasgos de la empresa en cuanto a: tipo de proceso de producción, fases del proceso, formas de asimilar tecnología y cambios de maquinaria.

El cuarto y 6ltimo capítulo corresponde al análisis de los aspectos sociales y laborales relacionados con la fuerza de trabajo y a los aspectos teóricos y empíricos sobre la capacitación y calificación de los trabajadores.

Finalmente, se han incluido tres apéndices: el primero contiene los formatos del cuestionario para trabajadores y para empresa; en el segundo se incluyen una serie de gráficas que ilustran los datos sobre las características de la fberza de trabajo; y un tercer apéndice, el cual contiene una nota muy amplia sobre las vertientes teóricas referentes a la calificación de los trabajadores.

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ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1 Origen

La empresa omega, llamada así por razones de confidencialidad, se localiza en la delegación Iztapalapa del Distrito Federal desde el año de 1992. La razón por la que se ubica aquí es, principalmente, por la disponibilidad del terreno. El establecimiento pertenece al sector de las manufacturas, es de tamaño pequeño ya que el número de personal de fabricación directo es de alrededor de 20 personas (cuadro l), y su rama de actividad económica es la 3320 - fabricación de muebles de madera-, específicamente, se dedica a la producción de mesas de cocina con acabado rústico.

Cuadro 1 I DEFINKI~N DEL TAMAÑO DE LA INDUSTRIA, 1 9 9 1 Tamaño de la industria

Ventas anuales netas Personal ocupado

Hasta 900.000 Hasta 15 Micro Pequeña

Hasta 20.000.000 Hasta 250 Mediana Hasta 9,000,000 Hasta 100

I Grande I Más de 250 I Más de 20,000,000 FUENTE: Diario Oficial de la Federación, “Acuerdo de estratificación de empresas micro, pequeñas y medianas”, martes 30 de marzo de 1999, pp. 5 y 6 .

No obstante, esta empresa como muchas otras de su tipo cambian su definición de tamaño, principalmente, por la constante rotación hacia fiera de su fuerza laboral y oscila a menudo entre micro y pequeña empresa.

Cabe mencionar que el dueño de la empresa omega, al igual que muchos empresarios, antes de ser propietario fie trabajador asalariado en la misma rama económica antes mencionada. La razón por la que opto crear su propia empresa he , principalmente, para salir de la rutina de ser empleado y su deseo de independencia y superación. Su primera experiencia como productor independiente fue después de terminar su última relación de trabajo asalariado, entonces instaló un pequeño taller en la parte trasera de su casa. Ahí empezó a fabricar principalmente mesas de centro; después con el paso del tiempo se asocio con otra persona y rentaron un lote en la delegación Iztapalapa.

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Posteriormente, en la misma sociedad acordaron comprar el terreno que rentaban logrando así estkblecer de manera fija el establecimiento. Asimismo trabajaron durante detenninado tiempo hasta que empezaron surgir diferencias por la formcl de administrar la empresa, entonces para no tener más problemas, después de negociar, decidieron disolver la sociedad y el actual dueño de la fábrica compró la otra parte a su ex-socio que incluía maquinaria y la totalidad del terreno. De esta forma, comenzó a hc ionar la pequeña empresa con un solo dueño hasta el momento actual en el que la empresa cuenta ya con tres terrenos de aproximadamente 300 m2 cada uno, en consecuencia, estamos hablando de una empresa con una superficie de 900 m2 más o menos. Por último, la ventaja de haber sido empleado antes de ser propietario es la experiencia adquirida en su h c i ó n de trabajador, ya que esto le ayuda para llevar la dirección de la empresa y asegurar su subsistencia y la de su familia.

Rama de actividad económica

La configuración de esta rama de actividad económica (3320, muebles de madera) de la industria manufacturera por unidades económicas y por personal ocupado en el Distrito Federal y total de la industria en 1998, que es el dato más próximo, se muestra en los cuadros 2 y 3.

Cuadro 2 UNIDADES ECONOMICAS EN EL DISTRITO FEDERAL SEGUN RAMA DE ACTIVIDAD 3320 MUEBLES DE MADERA, 1998 Entidad federativa

Fuente: Elaboración propia con base en el INEGI. Censos Económicos, 1999. Enumeración Integral.

* 1,680 33,441 Distrito Federal 333,295 28,284 361,579 Total nacional

Las demás ramas Muebles de madera Total

Resultados Oportunos. *Debido a que en algunas entidades, tal es el caso del D. F., se omitieron datos para guardar l a confidencialidad, de acuerdo con el artículo 38 de la Ley de Información Estadística y Geográfica, la suma de las demás ramas por entidad puede no coincidir con el total.

De acuerdo con las c i ~ a s , en el Distrito Federal se encuentra el 9.24% del total de las industrias manufactureras de México; además, del total nacional de establecimientos que se dedican a la fabricación de muebles de madera el 5.93% se localiza en el D. F. Por otra parte, el 12.11% del personal ocupado en México trabaja en el Distrito Federal y del total nacional de personal ocupado en la elaboración de muebles de madera le corresponde el 10.02% al Distrito Federal. Dentro de estos porcentajes se encuentra la pequeña empresa omega con su respectiva füerza de trabajo.

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Cuadro 3 PERSONAL OCUPADO EN EL DISTRITO FEDERAL SEGÚN RAMA DE ACTIVIDAD 3320 MUEBLES DE MADERA, 1998 Entidad federativa Total 1 Muebles de madera I Las demás ramas

L I I I I

Total nacional * 13.479 5 10.300 Distrito Federal 4,079,165 134,401 ’ 4,213,566

L , I I I

Fuente: Elaboración propia con base en el INEGI. Censos Económicos, 1999. Enumeración Integral. Resultados Oportunos. *Debido a que en algunas entidades, tal es el caso del D. F., se omitieron datos para guardar la confidencialidad, de acuerdo con el artículo 38 de l a Ley de Información Estadística y Geográfica, la suma de las demás ramas por entidad puede no coincidir con el total.

Como podemos ver, la participación de esta rama de actividad en el número de establecimientos y en la cantidad de personal ocupado en el Distrito Federal y a nivel nacional es más o menos significativa; sin embargo, tal vez cobre más relevancia si observamos que en prácticamente todos los hogares de México existe, por lo menos, un mueble o producto de madera.

Insumos y ventas

A lo largo de su trayectoria, la empresa omega no ha maquilado ni maquila productos para otros establecimientos; como empresa única no tiene su cursa le^'^ en el interior del país y no pertenece a ninguna organización empresarial ni grupo corporativo. En cuanto al suministro de insumos, la empresa nunca ha comprado éstos en el extranjero; su principal proveedor, el de la madera, es nacional y mantiene una relación independiente de la fábrica; los demás proveedores, los de materias primas, con algunos de ellos existe una relación de amistad (personal de la Dirección nos comentó que cada semana se reúnen para jugar fiítbol en una liga) lo cual le permite al pequeño empresario obtener facilidades hasta de 15 días para el pago de las mismas; y a decir del empresario, las materias primas que se utilizan en el proceso de producción son de marca reconocida y de alta calidad, es decir, “de primera”. Los insumos y materias primas que se utilizan en la fabricación de una mesa de cocina son los siguientes: madera, lijas, pegamento blanco y amarillo, sellador, barniz, herrajes (bisagras, jaladeras, chapas, tornillos y pijas, etc.).

También con algunos clientes se han construido lazos de amistad o de ayuda que se han institucionalizado, pues como veremos más adelante, la empresa omega a veces no solicita anticipos por producto solicitado. Es decir, esta pequeña empresa ha participado en la construcción de redes sociales con el entorno local.

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Aunque el establecimiento nunca ha recibido ningún tipo de apoyo gubernamental en los últimos tres 6 0 s el propietario del establecimiento es el que contribuye con el capital necesario para el buen fúncionamiento de la empresa; así, el crecimiento que ha experimentado la fábrica se debe, principalmente, a la reinversión de las ganancias obtenidas. De esta forma, el dueño de la pequeña empresa omega planea invertir en la modernización del equipo de producción en los próximos dos años, es decir, cambiar la maquinaria más antigua comprando otra más moderna.

Respecto a la producción, los productos de la empresa nunca se han exportado y su venta es, principalmente, en el ámbito local. El empresario proyecta incrementar la participación de su producto en el mercado, sin embargo, no desea salir del mercado local, el cual conoce y maneja. Esta actitud es comprensible cuando el pequeño empresario nunca ha tenido la experiencia de comercializar sus productos más allá del ámbito de su nicho de mercado; no obstante, esto no se debe a falta de apoyo para exportar por ejemplo, se debe a que simple y llanamente no desea ampliar sus fronteras comerciales, pues es en el medio local donde se ha desarrollado y crecido su empresa.

En esta pequeña empresa se fabrican alrededor de 900 mesas de cocina al año, 120 mesas a la semana, un promedio de 20 mesas al día, cada mesa tiene un precio de fábrica de $700.00 pesos; lo cual quiere decir que su volumen de ventas asciende a $3,780,000 al año (45 semanas). Cabe mencionar que todo lo que se produce ya esta vendido, es decir, existe una igualdad entre existencias y ventas; esto es posible por la red comercial tejida entre el cliente y la empresa, donde las facilidades de compra y la calidad del producto se conjugan para lograr cautivar al comprador. La empresa no solicita ningún tipo de anticipo a los clientes para realizar los pedidos, es suficiente la palabra pues son clientes conocidos. Los clientes son principalmente mueblerías locales, aunque también venden a empresas muebleras de renombre.

Hemos visto que la empresa umega no exporta sus productos y que sus clientes son locales, aún así, además de la actividad de transformación, la empresa omega también realiza una actividad comercial ya que es ella misma, primordialmente, la que se encarga de comercializar sus productos. La mayor parte de las ventas se realiza por teléfono, siendo este medio el principal canal de comercialización. Esto es debido a que su capacidad económica no le permite contar con un equipo de personas capacitadas que se dediquen exclusivamente a realizar labor de ventas. Sin embargo, el establecimiento

cuenta con un vendedor comisionista independiente (sin relación explicita de trabajo) que trabaja tiempo parcial, en sus ratos libres; obviamente, esto no es suficiente para la productividad de la propia empresa omega. A pesar de esto, no hay que perder de vista que en una empresa las áreas de ventas y producción deben ser las más hertes.

La actividad comercial que realiza esta pequeña empresa le permite tener un máximo acercamiento con sus consumicores. Así, el establecimiento enfoca sus ventas hacia el detalle, de esta forma, se mantiene un contacto constante entre el productor y el posible comprador, y posibilita al pequeño empresario a detectar nuevas exigencias del mercado y adaptar rápidamente sus productos.

En una de las conversaciones sostenidas con personal auxiliar de dirección y administración de la empresa, nos pudimos dar cuenta que desconoce el funcionamiento de organismos de apoyo financiero y apoyo técnico, ya sean privados o públicos; y aún cuando tienen conocimiento de la existencia de estos organismos, el pequeño empresario manifiesta desconfianza hacia los mismos y desinterés por contactar.

A continuación presentamos algunos aspectos que, cualquier empresa del tamaño que sea, debe tomar en cuenta si desea entrar en contacto con alguna de estas instituciones u organismos:

Conocer los objetivos para los cuales h e creado el organismo. Conocer l a s políticas, procedimientos, normas y reglamentos que aplican para llevar a cabo los programas, proyectos, investigaciones, estudios y asesorías a favor de la pequeña empresa. Conocer. los servicios que el organismo ofiece mediante sus programas publicitarios y promocionales. Una vez otorgado el servicio, o apoyo, realizar un seguimiento adecuado para lograr buenos resultados ( h o l a , 1993, p. 7).

Finalmente, se expresa que uno de los principales obstáculos que ha tenido que enfi-entar la empresa omega es el concerniente a los inspectores de Hacienda, Seguro Social y Secretaría del Trabajo. Según el empresario: “Estos

inspectores” siempre encuentran un problema al interior de la fábrica por el cual amenazan con cerrar, pero siempre se llega a un “arreglo ” con ellos”, a pesar de que la fábrica tiene registro y cumple con sus obligaciones morales y fiscales.

c r

1 1

Características de organización, dirección y administración

En la empresa omega existe una estructura u organización jerárquica, de organización y administrativa no formalizada. El propietario efectúa las hc iones de personal administrativo y director de la misma empresa; no obstante, algunos miembros de su familia -en este caso dos de sus hjos- se colocan como colaboradores en la dirección y administración. El tipo de liderazgo que ejerce el propietario de la empresa es el autócrata, ya que es é1 mismo el que asume toda la responsabilidad y nulifica cualquier otra personalidad (Corona, 1997, p. 22).

La pequeña empresa omega no tiene áreas diferenciadas; es el propietario de la empresa el que realiza funciones y actividades tales como:

a) Compra de maquinaria, refacciones, insumos y materias primas. b) Contrata al personal, lo dirige y es la única autoridad reconocida. c) Efectúa las ventas, fijación de precios, políticas de las ventas, y

d) Define las cantidades y condiciones de la producción. e) Se encarga de los registros o del control contable cuando llega a

existir. f) Tiene trato con las autoridades para la solicitud de registros, pago

de impuestos, etc., efectuando é1 mismo dichos trámites. g) Maneja el dinero de la empresa, señalando pagos y recibiendo

cobros, negocia los créditos cuando existen y se encarga de efectuar pagos a proveedores y a otros.

h) Efectúa las tareas antes señaladas sin defrnir prioridades, lo cual genera problemas de programación.

i) Comunica de manera informal, siempre unilateral y descendente, del empresario a los trabajadores.

trato con los clientes.

Debido a la carencia de una estructura formal en sus diversas áreas de dirección y administración. Siendo director y administrador, el trabajo que realiza el dueño de la empresa omega lo hace ser un especialista interno de todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma, esto hace que adquiera una habilidad muy especial en el manejo de la empresa. No obstante, recurre a ayuda externa solo para aquellos aspectos que no domina, como puede ser el manejo contable y financiero. Esta ayuda externa, en el caso del contador, recibe un pago por el tiempo que dedica a los aspectos legales de personal, de finanzas y tributarios; no es un empleado fijo, el empresario se

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encarga, cuando lo requiere, de contratar los servicios de personal especializado cada vez diferente, nunca es el mismo. Esto es debido a la desconfianza que genera en el dueño de la empresa, por ejemplo, la mformación a la que tiene acceso el contador.

Sin embargo, el carecer de un equipo invariable de especialistas en aspectos en los que el empresario no tiene conocimiento conlleva sus desventajas. El pequeño empresario debe de apreciar la gran importancia de conocer en todo momento los puntos fuertes y débiles de la empresa para mejorarla continuamente y estar dispuesto a reorganizarla cuando proceda. En otras palabras, el empresario debe entablar una relación estable y duradera con toda persona o grupo profesional que sea capaz de aconsejar y aportar una contribución a la buena organización, admmstración y progeso de su empresa.

Los costos de utilizar de vez en cuando y nunca el mismo servicio, por ejemplo, de un contador son muy altos; en cambio, los beneficios de recurrir frecuentemente a los consejos o asesoramiento de gente profesional entendida en una u otra materia son en mucho más altos. Esto repercutirá, indudablemente, en una mejor toma de decisiones para el desarrollo y prosperidad de la empresa.

Por que por más dinámico, entusiasta y seguro de sí mismo que sea un empresario, no prosperara en los negocios si no sabe ganarse el apoyo de sus trabajadores y de otras personas que en uno u otro carácter tratan con la empresa. Es importante para el empresario comprender que la gente constituye un recurso de primer orden para la empresa (Mere&&, 1995, p. 1 19).

Sin embargo, para la empresa omega es un poco dificil contar con empleados competentes o recursos técnicos que apoyen más su desarrollo por los costes salariales que esto implicaría y la empresa no tiene capacidad para estas inversiones.

En resumen, estas son algunas características que identifican a la pequeña empresa omega:

1. Es una empresa de tipo familiar, donde el dueño es el que aporta el capital necesario para las operaciones normales del establecimiento.

2. El lugar de las operaciones comerciales y de transformación se encuentra en el mismo lugar donde por primera vez comenzaron a

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trabajar como empresa establecida, de esta forma se trata de conservar el mercado y la clientela.

3. El número de personal empleado es en promedio de 20 personas dedicadas al área productiva.

4. El mercado local o regional es el principal objetivo de esta empresa. 5. La empresa omega no cuenta ni ha contado con apoyo

gubernamental, su posible crecimiento se debe a la reinversión de las utilidades generadas por la misma empresa.

6. El control y dirección se concentra en el dueño de la pequeña empresa.

Por otra parte, según el discurso actual, la problemática general que caracteriza a las micro, pequeñas y medianas empresas incluye aspectos, tales como:

0 Dificil acceso a capital. Rezago tecnológico.

0 Insuficiencias en la formación de personal en todos los niveles. Deficiencias administrativas y organizacionales.

0 Inercias, por ejemplo, en el aspecto comercial. 0 Una condición económica dificil que necesariamente repercute en

su condición de pequeña empresa, etc.

A pesar de todo, esta problemática no parece afectar demasiado a la empresa omega, pues hemos visto como se autofmancia; la maquinaria que utiliza no es totalmente rezagada, pues como veremos más adelante, la maquinaria más reciente se combina con la más antigua y aún así es suficiente para los requerimientos de producción.

Tampoco se puede negar la falta de capacitación formal en todos los niveles; no obstante, estas insuficiencias parecen ocultarse con la experiencia adquirida en la vida laboral. Lo mismo sucede con las deficiencias administrativas y organizacionales.

En el aspecto comercial, es cierto que mantiene una posición inerte en el mercado local, pero es posible que esta inercia es la que le proporcione el conocimiento del mercado y el reconocimiento de sus clientes, dándole confianza al empresario para continuar únicamente en el mercado local. Finalmente se puede decir que su condición económica es estable y hasta el momento no ha requerido de créditos ni prestamos agobiantes.

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Este conjunto de características de la empresa omega nos hace pensar que, al contrario de lo que dice el discurso político y económico sobre la capacitación, financiamiento y tecnología, es decir, sobre la viabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas, existe una configuración diferente en el nivel de las micro y pequeñas empresas que, aparentemente, hace posible el éxito comercial y que pueden mantenerse activas aún en el ámbito local sin depender de la formación de personal, de apoyo económico y de tecnología de punta. Pero antes de cualquier juicio, continuaremos con el análisis de temas relacionados con la organización del trabajo, cambio tecnológico, herza de trabajo y capacitación en la pequeña empresa omega.

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ORGANIZACI~N DEL TRABAJO

2 Relación: fuerza de trabajo-recursos materiales

Hablar de organización del trabajo es hablar de la relación entre herza de trabajo y recursos materiales. Todas las empresas sin importar tamaño, sector o rama de actividad económica disponen de recursos humanos o füerza de trabajo, un objeto de trabajo que implica insumos, materias primas, etc., y maquinaria, herramientas, equipo, edificios e instalaciones que, en conjunto y combinación, configuran el proceso de trabajo. A la forma de vincular los recursos humanos con los recursos materiales conforme a un proyecto se le llama organización de la producción (De La Garza, 1998, p. 160).

Este vínculo de la fuerza de trabajo con los objetos y medios de trabajo implica:

División del trabajo Supervisión y control del trabajo

9 Reglas formales e informales de cómo trabajar 9 Estilos y niveles de autoridad, así como jerarquías de mando 9 Formas de comunicación (Ibíd., p. 160, 161).

Divisidn del trabajo

La división del trabajo “se puede estudiar al nivel de las divisiones y departamentos de una empresa, tanto en las líneas de producción (secuencias de transformación del producto) como en la estructura vertical. También como división del trabajo dentro de un departamento en un sentido vertical (estructuras de mando) u horizontalmente (en la línea de producción como secuencia de trabajos de transformación del objeto de trabajo)’, (Ibíd., p. 161).

En la empresa omega se trabaja de lunes a sábado en un horario de 8:OO a 18:OO horas, el trabajo esta divido en tres departamentos: máquinas, armado y barniz. En el departamento de máquinas trabajan 11 personas, en armado laboran 6 trabajadores y en barniz trabajan 3 personas; cabe mencionar que la empresa cuenta con un chofer, el cual trabaja principalmente en el

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departamento de armado mientras no hay fletes. Partiendo del supuesto de que un trabajador con un año o más de antigüedad es de base y con menos de un año es eventual, tenemos que en la fábrica hay 15 trabajadores de base y 5 que son eventuales, su ubicación se presenta así: en máquinas trabajan 3 eventuales y 8 de base; en armado hay 1 eventual y 5 de base; en barniz 1 eventual y 2 de base.

Las actividades que se realizan en cada departamento son las siguientes: En el departamento de máquinas se corta y se moldea la madera para formar las piezas que componen !as mesas; en armado se pulen o lijan las partes y se ensamblan; finalmente, en el departamento de barniz se embamizan las mesas y termina la secuencia de transformación.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

I DEPARTAMENTO DE MÁQUINAS:

: Cortede madera y

- Moldeado de piezas.

Recepción de madera.

DEPARTAMENTO DE ARMADO:

- Pulidoy - Ensamblado

de piezas (Se arman las mesas).

I DEPARTAMENTO DE BARNIZ: I I 1 - Almacenamiento I 0 FIN DEL PROCESO: - Embarnizado y

- Terminado del producto. de producto.

Otra forma de analizar la dimensión "División del trabajo" es a partir de cuatro indicadores: la diversificación de las categorías obreras, la diversificación de categorías de empleados, la identificación del personal que realiza las labores de control de calidad y la identificación del personal que realiza el mantenimiento (Bid., p. 171, 172).

La división del trabajo en la empresa omega se caracteriza por la existencia de cuatro categorías en producción:

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l . Maestros, 2. Oficiales, 3. Medios oficiales y 4. Ayudantes generales.

Sin embargo, en los datos prácticos solo se distinguen dos categorías: maestros y ayudantes. Además se observan dos puestos de trabajo: maquinista y herrero. Este puesto de maquinista se confimde a veces con la categoría de oficial.

En empleados solo existe una categoría: auxiliar de dirección, aunque no es formal, como se dijo antes, dos hijos del dueño participan en el establecimiento como empleados de apoyo en la dirección.

El control de calidad lo realiza el mismo propietario de la empresa omega y, también, los empleados auxiliares de la dirección. Cabe mencionar que no se utilizan instrumentos de medición especiales para efectuar el control de calidad, son suficientes el tacto y la vista para determinar la calidad del producto.

En cuanto a mantenimiento de máquinas y herramientas de trabajo, que en este caso implica sustitución de elementos de corte desgastados, de piezas viejas y deterioradas, limpieza de los instrumentos de trabajo, etc., lo realiza tambih uno de los empleados auxiliares de la dirección. Aunque a veces lo realiza el mismo trabajador.

En toda organización del trabajo existe alguna forma de supervisión del mismo. En el caso que nos ocupa no existe una foma sistemática de supervisión de los trabajadores en producción, se tiene la idea de que “cada quien sabe lo que tiene que hacer”. Ante esta filosofia, la supervisión es esporádica y la lleva a cabo el propietario de la empresa omega apoyado en sus hijos.

Formalizacibn del trabajo

Todo trabajo tiene algún nivel de formalización o informalidad en las estructuras de división del trabajo, mandos, jerarquías, formas de trabajar y mecanismos para asignar responsabilidades en los diferentes puestos (Ibíd., p. 16 1).

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En la empresa omega, el principal procedimiento para asignar a un trabajador a un puesto en producción cuando ingresa es por medio de un examen de conocimientos; de la misma forma, cuando se promueve a un trabajador de producción es por el dominio que tenga de las operaciones y tareas que se realizan en su área. Por otra parte, el establecimiento no cuenta con manuales de puestos, tampoco con manuales de procedimientos y no se realizan estudios de tiempos y movimientos; sin embargo, se manifiesta que se ha medido el tiempo (en promedio 25 minutos) y los materiales que son necesarios para la fabricación de una mesa.

_ , Así mismo, toda organización del trabajo se estructura a partir de la combinación de normas y procedimientos formales e informales, es decir, plasmados en documentos (contratos colectivos de trabajo, reglamentos internos, convenios, etc.) o validados por las costumbres y prácticas admitidas como válidas por los agentes de la producción (Ibíd., p. 175).

Respecto a la movilidad interna del personal de producción en la empresa analizada, podemos decir que los procedimientos son informales y se han validado por la costumbre, y no se pueden encontrar en ningún documento interno de la empresa. De esta manera, formalmente no se realizan cambios de hc iones en el mismo puesto de trabajo, tampoco se realizan cambios entre puestos de trabajo con las mismas funciones, y esporádicamente se realizan cambios entre categorías. No existe rotación de turnos ni cambios entre departamentos. Entre las causas que son motivo para mover internamente al personal de producción y que se efectúan esporádicamente están las siguientes: por ausentismo, renuncias fi-ecuentes y por aumento de producción. La movilidad interna por estimular la polivalencia, por eliminar la monotonía y por promover el pago por conocimientos no se realizan en el establecimiento. Por otra parte, la principal característica del trabajador que se toma en cuenta para la movilidad interna es la disposición del mismo.

En cuanto al involucramiento de los trabajadores en la toma de decisiones esta es esporádica en aspectos como la selección y promoción de personal, asignación de premios y bonos; en otros rubros como son la definición de cargas de trabajo, sanciones a los mismos trabajadores, selección de maquinaria, equipo o herramienta y materias primas, mejoramiento de métodos de trabajo, los trabajadores no participan.

En materia de relaciones laborales podemos decir que en el establecimiento no existe sindicato; además, una característica de la

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participación de los trabajadores es que se lleva a cabo a través de procedimientos no formales, es decir, la participación de los trabajadores es informal. En este sentido, cuando se va a realizar un cambio tecnológico o de maquinaria o en la organización del trabajo a los trabajadores se les informa y en ocasiones discuten y proponen. Respecto a procesos de trabajo, los trabajadores intervienen en la asignación de las horas extra. Por último, los trabajadores no tienen que cumplir cuotas mínimas de producción.

La organización del trabajo implica también determinados niveles de autoridad con sus jerarquías internas y estilos de mando (Ibíd., p. 161). En el siguiente organigrama se observan los niveles de autoridad con sus jerarquías y los puestos existentes (el grosor de los marcos indica los niveles de autoridad y jerarquía).

ORGANIGRAMA

Dirección

~

1 I I

'A oficiales ] Por otra parte ya se había comentado en el capítulo anterior que el estilo

de mando por parte del propietario de la empresa omega es el autócrata, pues solo é1 asume toda responsabilidad anulando así cualquier otra personalidad.

Formas de comunicación

La organización del trabajo supone alguna forma de comunicación vertical entre los mandos superiores e inferiores, así como en sentido horizontal, a través de cuyos canales se transmiten las órdenes y se recaba la información sobre los resultados de la producción (Ibíd., p. 161). De ante mano se sabe que la comunicación es muy importante dentro _de cualquier empresa, por eso la principal forma de comunicación de la dirección de la pequeña empresa omega con los trabajadores de producción y viceversa es en forma verbal directa, se puede ver en el organigrama. Sin embargo, los directivos del establecimiento no estimulan la comunicación entre los trabajadores para que traten los problemas de la producción.

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Tipo de organización del trabajo

Podemos decir que para analizar. y reconocer los diferentes tipos de organización del trabajo en industrias manufactureras, como es el caso de la empresa omega, es necesario ver:’

La división del trabajo que puede observarse en el ámbito de las secciones y departamentos de las empresas, así como en las líneas de producción. Prestando especial atención a la división del trabajo reflejada en la estructura de los tabuladores o en la determinación numérica de las categorías de los trabajadores de producción y de los empleados. Las formas en que se realizan las tareas de supervisión y vigilancia. El grado de formalidad o informalidad que da lugar a una determinada normatividad en los procesos de trabajo. Los estilos de mando y de comunicación entre los distintos estratos organizativos, esto es, entre la gerencia, los mandos medios y los trabajadores, .en particular los asignados a tareas de producción. El nivel de la movilidad interna y sus principales determinantes. El control de inventarios, el suministro de las materias y la entrega de los productos.

partir de estas dimensiones se definen tres modelos básicos de organización del trabajo: tradicional, taylorista y nueva forma de organización (Ibíd., p. 17 1).

Los tipos de organización del trabajo que podríamos considerar son los siguientes:

a) Organización tradicional, aquí existe una cierta división del trabajo; sin embargo, las hc iones de los puestos son flexibles y están poco

1 Para el analisis e identificación de las estrategias de organización del trabajo según tipo de establecimiento se diseñaron cuatro indices desglosados en tres escalas (baja, media y alta): 1)Nivei de la división del trabajo, el cual condensa la división del trabajo en categorías de obreros y empleados, así como la disociacián o h i ó n de las tareas de control de calidad, mantenimiento y supervisión. 2)Grado de formalización de la organización del trabajo, a partir de los criterios que regulan la asignacion de puestos, las promociones y la planeación y realización de actividades productivas. 3)Nivel de movilidad, en particular la movilidad interna de los trabajadores entre puestos, categorías y funciones. 4) Nivel de participación de los trabajadores en la planeación y diseño de las actividades, así como su incorporación a equipos semiautónomos en tanto expresión de las llamadas NFOT (De La Garza, 1998, p. 191).

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formalizadas. No hay separación estricta entre producción y mantenimiento, se carece de un control de calidad, son escasos los niveles de autoridad, prevalece cierta ambigüedad entre los niveles de la jerarquía y el estilo de mando es arbitrario, con rasgos de despotismo o paternalism0 en el vértice. La supervisión no obedece a reglas precisas, no hay trabajo estándar y los canales de la comunicación interna son directos. Además se otorga una gran importancia a las relaciones personales de trabajo. Taylorismo, este tipo de organización puede o no estar asociada con el hecho de que las líneas de producción sean un sistema de máquinas. Existe una división minuciosa del trabajo, con hc iones precisas para cada puesto. Cabe destacar la separación entre producción, mantenimiento y control de calidad, así como entre supervisión y trabajo directo: su caso extremo es el trabajo estandarizado, medido según los principios de tiempos y movimientos mínirnos. Predomina la existencia de muchos niveles de mando con ámbitos de responsabilidad claramente acotados, una estructura de carácter militar, un estilo de autoridad burocrática, con muchas reglas formales, supervisión personal o mediante equipos mecánicos y canales de comunicación preestablecidos de arriba hacia abajo. La organización fordista, podríamos decir, es una forma que perfecciona la típicamente taylorista. Las nuevas formas de organización del trabajo (NFOT). Implicarían una ruptura con los principios predominantes en el tipo taylorista, mediante la flexibilización, en particular, de la división del trabajo y las funciones rígidas de los puestos; incluirían, por tanto, la movilidad interna a través de los conceptos de polivalencia y multitareas; círculos de control de calidad, equipos y células de trabajo, cero errores, control estadístico del proceso, justo a tiempo y cero inventarios, control total de calidad, relación cliente- proveedor, aseguramiento de calidad de inswnos, costos de calidad, auditorias de calidad, control integral del proceso, y manufktura flexible. La separación entre concepción y ejecución, trabajo directo y supervisión, producción, mantenimiento y control de calidad, así como la estructura de carácter militar, se trastocarian gracias a la implementación de equipos de trabajo, que incluyen tanto a los trabajadores como a diferentes instancias de mando; este estilo hace hincapié en la retroalimentación entre cúpula y base. Las reglas serian en este caso menos rígidas y detallistas, dejando abierto un campo mas o menos para las iniciativas personales y colectivas. El

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estilo de mando trataría pp. 161, 162, 163).

De acuerdo con lo anterior y arriba, la pequeña empresa omega

de ser de consenso y participativo (Ibíd.,

en base en los indices desglosados más se caracteriza por una organización del

trabajo tradicional pues existe un nivel bajo de división del trabajo, el número de departamentos -3- y la estructura de categorías de trabajadores -4- así lo demuestran. No obstante, que las fimciones de los puestos en producción no son muy flexibles éstas son poco formalizadas, es decir, existe un bajo grado de formalización de la organización del trabajo. Se observa una especialización en la fabricación de un solo producto “mesas de cocina”. Asimismo, una estandarización del trabajo, pues las máquinas están adaptadas o acondicionadas para trabajar o fabricar un solo tipo de objeto y por lo tanto los trabajadores también realizan cierto trabajo estandarizado. Además no existe una separación precisa, formalizada entre producción y mantenimiento. Por otra parte, la forma de realizar las tareas de supervisión no obedece a reglas estrictas y son limitados los niveles de autoridad. También, se carece de un programa y de instrumentos para efectuar el control de calidad, pues éste se efectúa cuando la pieza o producto ya esta terminado, es decir, no se tiene un control durante el proceso; la comunicación al interior de la empresa omega se realiza por medio de canales directos (propietario-trabajador) y a las relaciones personales de trabajo se les otorga una gran importancia. Es común observar a los trabajadores con mucha confianza dirigirse a los patrones por medio de apodos o sobrenombres y viceversa, también, los patrones a los trabajadores.

A continuación veremos la descripción de un día de trabajo normal en la empresa omega, esta descripción surge de una entrevista a un trabajador del área de máquinas. Las preguntas se omitieron y las respuestas se adaptaron para su mejor lectura, pero se trato de conservar la esencia de las mismas.

‘(La jornada de trabajo comienza a las 8: O0 de la mañana. Lo primero que hago es checar la tarjeta; enseguida, si es necesario me cambio de ropa. Despue‘s, directamente, voy a la máquina que me corresponde y la prendo. Si tengo trabajo del día anterior continuo con ese trabajo; si no es asi, desde el final de la jornada del día anterior le pregunto al maestro que se va hacer al otro dia, pero no hay un programa o papel donde diga que es lo tengo que hacer durante el día.

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Casi siempre me sobra trabajo del día anterior, por que se va acumulando. En la máquina que estoy, es un trompo, trabajo alrededor de dos mil piezas, luego me quedan para el otro día. Aquí se trabaja al ritmo que tiene uno (el trabajador), nadie nos presiona. Luego el patrón se da sus vueltas para supervisar que todo este bien pero no nos presiona para trabajar más. Cuando termino el trabajo antes de que termine el día voy y le pregunto al maestro que más hago, a veces me dice que me pase a otra máquina a hacer otro trabajo o luego me dice que le ayude a otro compañero. Todo depende de la cantidad de trabajo, pero siempre hay algo que hacer. A la 1:00 de la tarde salimos a comer y regresamos a las 2:OO. Es muy poco tiempo por que creo que trabajamos más de ocho horas. La maquinaria que utilizamos en este departamento (sierra, rauter, trompo, etc.) considero que es muy buena, casi no se descompone. Al terminar el dia de trabajo tenemos que limpiar la máquina en la que trabajamos, solo se le sacude los restos de la madera bolvo y aserrín). La jornada de trabajo termina a las 6:OO de la tarde. No es cansado el trabajo, pero si es larga la jornada. A veces tenemos que trabajar de 8 a 8, horas extras, y pues si es cansado. Las horas extras las toma el que quiera, no es obligatorio. También el sábado lo trabaja el que quiera; pero este día si lo trabajamos todos de 8:OO de la mañana a las 3:OO de la tarde con 30 o 45 minutos para un pequeño re?igerio”.

En esta entrevista se pueden observar datos sobre jornada de trabajo, organización del trabajo, calificación, supervisión, comunicación, tecnología (máquinas) y mantenimiento.

En cuanto a Nuevas Formas de Organización del Trabajo en esta empresa no existen formas grupales de participación de los trabajadores. La forma de participación de los trabajadores en algunas funciones como la de la relación cliente-proveedor, identificación de causas de riesgo en el trabajo y control de ausencias, permisos y horas extra, es a través de discutir y proponer. En otras hc iones referentes a presupuestos de producción, ajustes de maquinaria o de

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variables de proceso, cambios en las especificaciones del producto y revisión de conflictos laborales, los trabajadores no participan.

Finalmente, hay un nivel bajo de movilidad interna, la herza de trabajo refiere una inmovilidad en el puesto de trabajo donde la ejecución de tareas es monótona y reiterativa, esto es debido a que al trabajador que opera una máquina lo hace en un mismo lugar y realiza la misma operación infinidad de veces. L a participación de los trabajadores dentro de la pequeña empresa omega también es muy baja, resultando así una caracterización de trabajo principalmente de tipo taller y, por tanto, tradicional.

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CAMBIO TECNOL~GICO

3 ¿Qué significa “tecnología”?

Si miramos a nuestro alrededor nos daremos cuenta que todas las actividades del ser humano moderno están ligadas a la tecnología. De esta forma, el análisis del cambio tecnológico nos plantea, en principio, el problema de la definición del concepto “tecnología”. En la amplia literatura sobre el tema se pueden encontrar numerosas definiciones de “tecnología”, lo cual manifiesta la dificultad para definir en su totalidad este concepto.

Cuando se analizan las definiciones existentes se puede observar que el concepto de “tecnología” abarca diversas facetas. Puede significar:

o la aplicación práctica de los conocimientos científicos, 0 las competencias técnicas, o el conjunto de procedimientos de la producción, 0 el saber-hacer industrial, 0 la innovación tecnológica.

L a dificultad de captar la significación de “tecnología” se remonta a la antigüedad, debido a que el desarrollo de las diferentes tecnologías forma parte de la evolución de las actividades humanas.

Para entender mejor el concepto de “tecnología” (ver cuadro 1) conviene delimitarlo y enfocarlo a tres dimensiones (November, 1990, pp. 15 - 19): en relación (1) con la ciencia, (2) con la técnica y (3) con la sociedad.

1. La tecnología es la aplicación sistemática de los conocimientos científicos en las actividades económicas, principalmente industriales.

2. La tecnología es la combinación de diferentes técnicas de producción, sumándose a esto el conjunto de conocimientos en materia de organización del trabajo y de gestión de las empresas.

3. La tecnología es inseparable de las estructuras económicas y sociales de una sociedad determinada.

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CUADRO 1. LAS TRES DIMENSIONES DE LA TECNOLOGÍA

m TECNOLOGÍA

de los cono- cimientos científicos en el campo de la producción

Combinación de los métodos de producción: equipo + saber- hacer

I

Interacción con l a s estructuras económicas y sociales

I

a) Ciencia y tecnología

En diferentes definiciones de tecnología se manifiesta su vínculo con los conocimientos científicos. Algunos autores entienden la tecnología como la aplicación sistemática de los conocimientos científicos a las tareas productivas y operativas, es decir, en la producción industrial. El enlace entre ciencia y su aplicación en la industria se origina con las actividades de investigación y desarrollo (I+D). Estas aseguran la incorporación de los conocimientos científicos en el ámbito productivo. Es reconocido que la innovación es un factor muy importante del desarrollo industrial y que fomenta la competitividad entre las empresas. Por eso la I+D es determinante para el crecimiento de las empresas.

b) La técnica y la tecnología

“Técnica” y “tecnología” son dos términos que se confimden muy a menudo en su uso cotidiano; sin embargo, cada vez es más frecuente que “técnica” se sustituya por “tecnología”.

La definición de diccionario nos dice que “tecnología” es “el discurso sobre las técnicas”. Es decir, que la tecnología cubre y abarca el conjunto de las técnicas, además tiene un alcance más amplio que la “técnica” y esta última es

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una parte esencial de la tecnología. Para diferenciar estas dos nociones, veamos la siguiente distinción:

0 La técnica es el dominio de los métodos operativos que intervienen durante la manufactura de un determinado producto. Representa las destrezas y habilidades adquiridas por medio de un aprendizaje y perfeccionadas a lo largo de una práctica constante. La tecnología, en contraste, es el proceso de aplicación de conocimientos técnico-científicos en el ámbito de la producción. Reúne las técnicas necesarias para la fabricación de un producto, cuya realización requiere de un saber-hacer y una organización. De esta forma, la tecnología se concibe como el lazo entre “el conocimiento y la práctica, el saber y la acción, la información y la aplicación concreta de esta información en el trabajo”.

Finalmente, la tecnología integra los elementos materiales (máquinas, equipo) e inmateriales (saber-hacer, conocimientos, organización, comunicaciones y relaciones interpersonales). Y a la tecnología corresponde la capacidad de elaborar, utilizar y perfeccionar las diferentes técnicas.

c) Estructuras económicas y sociales

El desarrollo, dihsión y adopción de las nuevas tecnologías son fkciones propias de las estructuras económicas y sociales de una determinada sociedad. Además, las innovaciones tecnológicas son un proceso social permanente. Esto es por las interrelaciones de grupos sociales y los cambios sociales implicados y desencadenados por el desarrollo de la tecnología.

En consecuencia, las transformaciones tecnológicas ocurren en estrecha relación con un determinado ambiente socioeconómico y cultural. Y así es, no puede existir, por un lado, la técnica y, por el otro, lo social como dos mundos independientes. Por último, no olvidemos que la tecnología no surge de la nada, sino que se transmite de generación en generación y son aprendidas, adquiridas y mejoradas en el ámbito social.

Por otra parte, en la teoría existente sobre el tema de cambio tecnológico, es posible distinguir dos conceptos de tecnología (De la Garza, 1998, pp. 136- 13 8):

1. Tecnología en sentido amplio. 2. Tecnología en sentido restringido.

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El concepto de tecnología en sentido amplio se refiere a dos niveles: “tecnología dura” y “tecnología blanda”.

La “tecnología dura” integra tecnología más organización, es decir, se refiere a la relación estricta entre técnica y maquinaria.

El concepto de “tecnología blanda” se refiere a las características organizacionales de la mano de obra y del control gerencial.

Para los fines de la investigación esta es la concepción que entendemos de “tecnología”, es decir, la relación entre maquinaria, equipo y organización de la producción y del trabajo.

El concepto de tecnología en sentido restringido se refiere únicamente al aspecto técnico. A su vez encontramos cuatro formas en las que se manifiesta la tecnología a partir de la forma de automatización a la que da lugar:

l . No automatizada. 2. Automatización rígida, basada en maquinaria, equipo y dispositivos

herramentales con alto grado de especialización disefiados para la producción en serie y a gran escala.

3. Tecnología “flexible” con base en la mezcla de tecnologías rígidas obsoletas; este planteamiento tiene sentido si se quiere dar cuenta de las condiciones productivas con las que operan la mayor parte de las empresas micros, pequeñas y medianas de un aparato productivo como el mexicano.

4. Automatización flexible con base en al aplicación de la microelectrónica o automatización adaptable

El uso de nueva tecnología

En el terreno del trabajo, los efectos de las transformaciones tecnológicas son innegables en el contenido y la estructura del trabajo. Históricamente, la agricultura cedió el paso a la industria como principal hente de empleo. Esta evolución del empleo se plasma en el cambio de predominio de las ocupaciones: antes, el empleo pasó de las actividades rurales a las industriales, y hoy está pasando del trabajo fisico al trabajo intelectual, tanto en la industria como en los servicios (Alfthan, 1985, p. 508).

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En la empresa omega, los cambios sucedidos han pasado de usar herramientas manuales para construir un mueble de madera, en los incipientes inicios de la empresa, a usar máquinas que ahora cortan, pulen y dan figura a la madera de forma más fácil y rápida. Las ocupaciones dentro de esta empresa se relacionan en el especto de que todas tienen que ver con un oficio: la carpintería, el cual requiere más trabajo fisico que intelectual.

Independientemente del tamaño del establecimiento, la evolución de la tecnología repercute igualmente en la estructura del empleo en cada empresa. La adopción de nuevas técnicas de producción y la concepción de nuevos productos pueden modificar mucho la organización y la indole del trabajo en cualquier empresa. La evolución de la estructura y el contenido de los puestos de trabajo al parecer viene determinada exclusivamente por las características tecnológicas de las nuevas máquinas o sistemas de producción. Así, la aplicación de innovaciones en las empresas puede mejorar el contenido y la calidad de las ocupaciones.

La utilización de máquinas para producir mesas de madera por supuesto ha repercutido en la estructura del empleo en la pequeña empresa omega, pues el contenido de los principales puestos (maquinista, por ejemplo) requiere el conocimiento y manejo de algunos de los tipos de máquinas que se utilizan en la producción, lo cual implica cierta experiencia y calidad para el trabajo.

La reorganización de la producción tiene el fin de que el trabajo en grupo, la ocupación alternada en los puestos de trabajo y el desempeño de tareas más variadas y complejas puedan sustituir al sistema antiguo de manipulación individual, inmovilidad en el punto de trabajo y la realización de tareas simples y reiteradas. Los conocimientos teóricos y prácticos y las aptitudes que requieren el manejo de las nuevas técnicas y la participación en las innovaciones tecnológicas son diferentes para las distintas categorías de personal. En el uso de nueva tecnología algunos puestos de trabajo requerirán mayores conocimientos teóricos y prácticos, mientras que otros exigirán la misma calificación profesional que necesitaban antes, o incluso una calificación inferior a ella (Ibíd., pp. 508, 509, 5 1 1).

En la fábrica omega no existe un programa formal de alternación en los puestos de trabajo para variar las tareas. Sin embargo, algunos trabajadores manifiestan que si terminan su trabajo en una máquina deben pasar a realizar otro trabajo en otra máquina, pero esto no es muy fi-ecuente. Además los

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trabajadores que han realizado esta acción sienten que no han aumentado sus conocimientos respecto al trabajo.

El uso de nueva tecnología permite a la empresa tener cierta independencia con relación a los trabajadores. La nueva tecnología abre la posibilidad de asegurar mejor los ritmos de trabajo y la calidad de los productos, debido a que la velocidad y la calidad del trabajo son garantizados por el programa y ya no por la habilidad del trabajador para manipular la máquina, o por su buena voluntad. Cabe mencionar que el proceso de producción, antes de la automatización, puede ser artesanal, tradicional y dependiente del humor de los trabajadores, además de que el destinar siempre el mismo tipo de piezas al mismo grupo de máquinas con que trabaja cada obrero hace más rutinario el trabajo (Leite, 1993, pp. 4, 7). En efecto, el uso de tecnología en la empresa que nos ocupa asegura cierto ritmo de trabajo y cierta calidad. No obstante, el proceso de producción en esta empresa es tradicional y, según los trabajadores, el trabajo es rutinario.

Las nuevas tecnologías aseguran que la producción tenga cierta calidad y mantenga detenninado ritmo, además permite aumentar el control sobre el proceso productivo y sobre la mano de obra. También se torna necesario el entrenamiento para personal de producción en tareas de mantenimiento y viceversa. Y comprometer al trabajador con la calidad del producto, y por ende, de su trabajo (Ibíd., pp. 8-10).

Hoy en día cuando la calidad es de gran importancia para garantizar la competitividad de las empresas, es mucho mejor controlar todo el proceso para que las piezas producidas sean obligatoriamente de buena calidad, que controlar la pieza después de producida. Esto significa que la inspección de las piezas debe estar cada vez más en manos de los trabajadores y, en este caso, los niveles de calidad en manos de la Dirección (Ibíd., p. 10). En la empresa omega sucede lo contrario, los niveles de calidad están en manos de los trabajadores y la inspección de las piezas ya terminadas la realiza la Dirección. Aun así, el patrón manifiesta que sus productos tienen buena calidad.

En otro aspecto, la flexibilización del trabajo que acompaña a la modernización de las empresas consiste en hacer a los trabajadores polivalentes, es decir, que manejen distintas máquinas -para evitar paros en caso de ausencia del operador- y desempeñen nuevas funciones (Ibíd., p. 20). La polivalencia, decíamos no se fomenta en la empresa omega; no obstante,

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según el dueño del establecimiento, los trabajadores tienen la capacidad de manejar otras máquinas.

Sin embargo, la reorganización de la producción genera una serie de impactos negativos sobre los trabajadores, por ejemplo sentir una intensificación de su trabajo y de la explotación practicada por la empresa, de aquí que se manifieste la eterna lucha obrera de exigir igual salario a igual trabajo (Ibíd., p. 20). Debido a las costumbres arraigadas del trabajo a veces existe cierta oposición a la introducción de nuevas tecnologias presentando resistencia por parte de los trabajadores.

Con relación a esto, el 25% de los trabajadores de la pequeña empresa omega dijeron que si ha habido cambios de maquinaria particularmente en los años 1999 y 2000; respecto a los efectos, de estos cambios de maquinaria, en el trabajo, manifestaron que se producía más y más rápido, que el trabajo es más

. fácil y que, no obstante esto, seguían ganando el mismo salario. Es de hacer notar que los trabajadores no sienten o no perciben que se haya intensificado su trabajo y, en suma, no manifiestan oposición a que se introduzca nueva .tecnologia, es decir, no presentan resistencia.

Las transformaciones tecnológicas

Por otra parte, en los años setenta empezaron a surgir las transformaciones tecnológicas; sin embargo, este fenómeno no afectó al conjunto de la industria y los servicios, particularmente en nuestro país. Respecto a estos cambios tecnológicos introducidos en todos los ámbitos de la vida social (industria, servicios, etc.), muchos autores coinciden en integrarlos en cuatro grandes grupos (De la Garza, 1998, pp. 134, 135):

l. Tecnologías de información. 2. Tecnologías de manufactura apoyadas por computadora. 3. Materiales mejorados y nuevos. 4. Biotecnología.

A continuación presentamos una descripción de estos campos de la transformación tecnológica:

1. Tecnologías de información: Es una combinación de innovaciones que se basa principalmente en computadoras, microelectrónica y las

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telecomunicaciones, se aplican en el procesamiento y presentación de la información, además permiten almacenar, recuperar, analizar y transmitir información. Estas tecnologías han generado conceptos como el de “oficina sin papeleo” y sistemas como el “justo a tiempo”.

2. Tecnologías de manufactura apoyadas por computadora: En este grupo se incluye a los robots, “robótica”, es decir, diseño y manufacturas que se apoyan en las computadoras, máquinas herramientas de control numérico computarizadas y otras tecnologías relacionadas. La introducción de estas tecnologías han producido avances significativos en la productividad y en contraste ha dado lugar a la disminución de la demanda de fberza de trabajo y cambios en los requerimientos ocupacionales y de calificación.

3. Materiales mejorados y nuevos: Esta tecnología ha generado el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la cerámica de alta resistencia utilizada para la producción de motores de combustión interna, la fibra óptica, los compuestos no metálicos y otros materiales que son muy significativos para industrias como la aeroespacial y de telecomunicaciones. El uso de estos materiales también ha impulsado la productividad y han modificado el empleo a partir de la sustitución o mejoramiento de viejos materiales.

4. Biotecnología: Este campo tecnológico permite, por medio de la aplicación integrada de conocimientos y técnicas de la bioquímica, microbiología, genética e ingeniería química, aprovechar, en el plano tecnológico, las propiedades de los microorganismos y del cultivo de tejidos.

En el caso de México la tendencia de los estudios y proyectos de investigación se han centrado en algunas de las unidades más modernas dentro .del sector manufacturero o de servicios, por considerarse aquellas como la expresión del desarrollo tendencia1 de las transformaciones tecnológicas en el país. Esta constatación se apoya en estudios de caso, pero desde el punto de vista del conjunto del sector productivo nacional se puede considerar poco representativa dada la marcada heterogeneidad de la estructura industrial nacional, en donde por lo menos numéricamente las micro, pequeñas y medianas empresas, representan más de 95% del total nacional, ante esta situación es por eso que nos interesa el caso de la pequeña empresa omega.

De las unidades micros y pequeñas de la industria y los servicios se debe reconocer las condiciones de apropiación, adaptación, asimilación y renovación

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tecnológicas, tomando en cuenta las restricciones financieras para a tecnologías de punta, además de la carencia de una cultura tecnológico”. En este sentido podemos. decir que probablemente mayoritario del de tecnología, competencia y

tener acceso del “cambio el segmento -

aparato productivo nacional constituye un mercado secundario reciclada y adaptada a condiciones de baja producción y

que, en la mayoría de los casos, es operada por debajo de su capacidad instalada y con mercados generalmente cautivos, a pesar de la a p e d comercial. De esta forma, las especificidades tecnolbgicas de los establecimientos son un indicador del perf11 ocupacional (Ibíd., pp. 142, 144).

Desde 1998, el establecimiento omega ha realizado cambios tecnológicos comprando maquinaria o equipo más moderno. Dicha maquinaria provino principalmente de Brasil e Italia y ésta ha sido nueva y usada, es decir, existe una flexibilización en cuanto tecnología, pues se constituye una relación de tecnología secundaria con tecnología más reciente. Aunque es una combinación de máquinas recientes y usadas, esta última no significa que sea obsoleta, pues se ha adaptado a los requerimientos del proceso. De ahí que sean aún funcionales para la empresa. Finalmente, el principal resultado de esta modernización en la maquinaria o equipo ha sido aumentar la productividad.

En este sentido, la empresa planea modernizar la maquinaria o equipo de producción en los próximos dos años y el área que planea modernizar es la de transformación y el tipo de cambio tecnológico a realizar es con maquinaria o equipo no automatizado más reciente.

En contraste, dentro de muchas empresas la tecnología se concibe como la compra e instalación de nueva maquinaria, a esto se le conoce como el discurso “maqüista”. Por otro lado, existe un discurso “generalizador” y normativo acerca dela necesidad de educar y calificar a la mano de obra con una visión excesivamente apegada a las necesidades de la industria (Hualde, 1993, p. 64).

En la industria mexicana existe una clasificación en cuatro niveles tecnológicos a partir de su grado de desarrollo tecnológico:

1. Empresas tradicionales: Son aquellas, que como la dirección de la empresa omega, no están preparadas en procesos elementales como: la planeación y programación de la producción, el diseño de flujos de proceso, en el manejo de contabilidad de costos de fabricación, en el control y aseguramiento de calidad. De aquí se desprenden las recomendaciones para desarrollar las capacidades gerenciales y la

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2.

3.

4.

profesionalización de sus actividades a partir de una mayor dotación de personal calificado, además del esfberzo orientado a la adquisición de tecnología de punta. Empresas modernas pero vulnerables: Estas cuentan con procesos “profesionalizados” para el manejo de la producción y la comercialización. Su tecnología de producto o de proceso puede ser competitiva ya que la han adquirido ex profeso de un proveedor adecuado, pero no han alcanzado su asimilzAÓn o difisión intefna. Empresas en el estadio tecnológico “fuerte”: Estas empresas no han formalizado los procesos de investigación y desarrollo. La innovación en base a desarrollo tecnológico no es la mayor prioridad. En general, no cuentan co~ una posición de ventaja competitiva sostenible en base a tecnología. Empresas en el estadio tecnológico “dominante”: Son aquellas empresas que cuentan en la mayor parte de sus líneas con la tecnología más avanzada respecto a sus competidores.

Esta clasificación tecnológica fue tomada de un documento elaborado por la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, sin fecha, el cual es un fragmento de un estudio destinado a la evaluación de las características tecnológicas del sector productivo en México. Sin embargo, como podemos ver, los criterios de clasificación son muy cortos y terminan por considerar más el lado de las habilidades administrativas, comerciales y gerenciales (tecnología blanda) que las características técnicas del equipo, maquinaria, herramientas, dispositivos, etc. (tecnología dura).

Nivel tecnológico

Para el análisis del nivel tecnológico se puede utilizar la siguiente metodología (De la Garza, 1998, pp. 149-15 1):

Detectar el o los tipos de procesos productivos:

1. Por pieza (pueden ser series estándar, lotes o piezas ímicas)

0 El producto es por unidades diferenciadas (p. ej., automóviles, camisas, botones)

0 El proceso se realiza por medio de herramientas (pinzas, desarmadores, taladros) o máquinas (una máquina es un

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mecanismo impulsado por una fuerza motriz humana, eléctrica, de combustión interna, vapor, aire, etc., que sirve para dar forma, horadar, cizallar, ensamblar) La materia prima es generalmente sólida.

2. Flujo continuo

El producto puede ser fluido (líquido, gas, suspensión,

La materia prima es generalmente fluida. La materia prima es transportada por medio de bombas a través de tuberías. El trabajo de los obreros es de vigilancia, control y mantenimiento. La transformación consiste en cambios de estado fisico, mezclados o reacciones químicas en equipos que no dependen del trabajo directo.

líquido-sólido, gas-sólido, líquido-gas) o sólido.

En la pequeña empresa omega el tipo de proceso que se realiza es por pieza ya que se produce por unidades diferenciad.as (en este caso mesas de cocina); el proceso se realiza utilizando herramientas y máquinas, y la materia prima es sólida (madera).

Identificar las fases del proceso productivo (ya en el capítulo anterior se presentó un flujograma del proceso de produccibn en la pequeña empresa omega):

m Recepción de insumos. Transformación. Almacenamiento, embalaje, embotellado, empacado, etc.

Las principales formas como se realizan las operaciones en cada una de

En la recepción de insumos y materias primas las operaciones se realizan las fases del proceso de producción en la empresa omega son las siguientes:

manualmente, por medio de herramientas manuales.

L a transformación se realiza con herramientas manuales y maquinaria o equipo no automatizado.

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El armado, almacenaje y salida de producto!; se realiza manualmente y con herramientas manuales.

El cuadro 1 muestra las formas como se realizan las operxiones.

CUADRO 1. PRINCIPALES FORMAS DE OPERACIóN EN CADA UNA DELAS FASES DEL PROCESO D:E PRODUCCIóN.

1 RECEPCION I -0,

I PRIMAS I I PRODUCTOS I I Manualmente y 1 Herramie:ntas I Manualmente y 1 INSTRUMENTOS

con I manuales y maquinaria con herramientas herramientas o equipo no manuales

manuales automatizlado

Determinar el nivel tecnológico:

Tecnología genérica: muy común en diversos procesos productivos (p. ej., el uso de motores eléctricos y de sistemas de control).

0 Tecnología especifica: aquí la técnica de producción es basada en determinados principios científicos específicos (p. ej., la tecnología Hylsa de producción de acero se biasa en la reacción entre hidrógeno y mineral de hierro). Trayectoria tecnológica: es la trayectoria histórica del cambio tecnológico. Ciclo de vida del producto y del prxeso: son las etapas de despegue, maduración y declinación,

Características de los niveles tecnológicos genéricos’ por tipo de proceso:

l. Proceso de producción por pieza: Herramental

4 Maquinístico sin automatización (con o sin cadenas)

1 ‘ Indices simples para establecer tres niveles tecnológicos en sentido restringido: “bajo”, “medio” y “alto”.

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Maquinístico automatizado (con o sin equipo microelectrónico reprogramable) Nuevas tecnologías es2ecíficas Máquinas herramientas de control numérico Máquinas herramientas de control numérico computarizado Robots CAD/CAM I

Uso de la telemática (mformática más computación) en el vinculo entre departamentos de produccion con diseño, administración, compras y ventas.

2. Flujo continuo: Sin control automático Con control automático Con control automático computarizaldo Uso de la telemática en producción, diseño, administración, ventas y compras.

Identificar, si existen, las etapas del desarrollo tecnológico:

a) Invención (investigación en ciencia básica) b) Innovación (investigación aplicada) c) Adaptación de tecnología d) Mejora de tecnología e) Diseño de plantas f) Construcción y arranque de plantas.

En suma, el nivel tecnológico es bajo y genérico, ya que es c o m k el uso de motores eléctricos, herramientas y máquinas no automatizadas, y prácticamente no existe desarrollo tecnológico.

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FUERZA DE TRABAJO Y CAPACITACIóN

4 L a formación de los trabajadores

En un país como México, donde la mayoría de los trabajadores no son sindicalizados, el nlimero de trabajadores sujetos a un contrato colectivo es limitado y en donde las empresas, en una mayoría considerable son aún medianas, pequeñas y micro, las preocupaciones por la capacitación no se han manifestado notablemente.

Históricamente, el estudio de las habilidades técnicas y prácticas de los trabajadores ha pasado por diversas etapas. Cada una de ellas ha estado asociada al carácter que asumen concretamente en los espacios de trabajo, las relaciones entre los hspectos tecnológicos, los aspectos organizativos y los aspectos socio-laborales. Los esherzos por interpretar el problema de la calificación de los trabajadores han vertido conceptos y categorías analíticas muy diversas cuyo contenido .se desprende de la dinámica bajo la cual operan las relaciones antes mencionadas.

Es un hecho reconocido que nuestra sociedad atraviesa por una etapa de transición en la que se observa un empuje tecnológico sin precedentes, con incidencias importantes en las formas de organizar e:l trabajo en las empresas, y en los requerimientos de habilidades y conocimientos por parte de la mano de obra.

Sin embargo, alejándonos de una explicación determinista, consideramos que es mejor intentar comprender las formas de construcción y expresión de la calificación de la mano de obra, en un contexto de la articulación entre tecnología y organización del trabajo. A continuacibn veremos el análisis de la fuerza de trabajo de la empresa omega, continuando después con el estado de la capacitación y calificación de la misma.

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La fuerza de trabajo

El perfil de la fuerza de trabajo en el seno de las empresas se puede entender en sus aspectos sociodemográficos (edad, escolaridad, estado civil, género), o bien a partir de la relación entre aspectos como los anteriores y los del proceso de trabajo, así como las políticas de personal y recursos humanos con la calificación (De La Garza, 1998, p. 237).

En la pequeña empresa omega laboran 20 trabajadores directos, el análisis de esta herza laboral a partir de sus aspectos sociales y demográficos (cuadro l), y de calificación (antigüedad, trayectoria y experiencia laboral (Hualde, 1995, pp. 39-44), etc.) nos permite observar que en relación con la edad, el promedio es de 45.25 años; la mediana indica el dato de 40 años de edad; en la moda se obsekan tres datos que se repiten dos veces cada uno: 45, 58, 60. Sin embargo, en números relativos se muestra que el 40% del personal oscila entre los 51 y 60 años de edad; en contraste, solo el 15% de la población se ubica entre los 20 y 30 &os de edad (gráfica 1) (ver gráficas en el apéndice 2). Estos resultados nos indican que la herza de trabajo de la empresa omega es en su mayoría personas que se acercan ya a la senectud; no obstante, esta herza laboral es la que respalda o da soporte a la capacidad productiva de la pequeña empresa. Esto se debe principalmente, como veremos más adelante, a la trayectoria y experiencia laboral de esta parte de la herza de trabajo, pues entre estos ocho trabajadores de más edad acumulan una experiencia de 136 años en el oficio de la carpintería.

Aún así, personal de la administración malnifiesta que se presentan algunas desventajas en relación con los trabajadores de más edad, “y es que ya no tienen la misma movilidad y capacidad fisica”, además gran parte de estos trabajadores casi están en la edad del retiro; sin embargo, la dirección de la pequeña empresa omega reconoce su “saber prolductivo”, es decir, “saben cómo hacer el trabajo” y eso es lo que importa para el desempeño productivo de la empresa.

Respecto al grado de estudios tenemos que el 40% de los trabajadores tiene estudios primarios pero incompletos y el 15%, para cada una de las siguientes categorías, ha cursado: primaría completa, secundaria incompleta, secundaria completa y otros estudios (gráfica 2). Podemos decir que el perfil de escolaridad de los trabajadores por fiecuencia de datos es bajo, es decir, de primaría incompleta. Sin embargo, no existe un trabajador que no haya asistido

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a la escuela primaria o que no sepa leer y escribir, pues han cursado por lo menos el primer año de primaria.

Cuadro 1

N=20 Sex0

Masculino 1 90%

I loo/

Estado civil Soltero 1 lo% Casado 1 70%

Divorciado I 5% Viudo 1 15%

Edad Promedio = 45.25

20 a 30 años I 15% 31 a 4 0 años 1 20%

41 a 50 años I 25% 51 a 60 años 40% L

Escolaridad Primaria incomleta Primaria comleta Secundaria incomdeta Secundaria comdeta Otros estudios I liiE

En lo que se refiere al estado civil, el 70% de los trabajadores son casados, el 15% es viudo, el 10% es soltero y el 5% es divorciado (gráfica 3). Respecto al género, que el 90% de la herza laboral corresponde al sexo masculino y el 10% son mujeres (gráfica 4). Es notable el dominio de género en el proceso productivo de la empresa.

El promedio de antigüedad de los trabajadores en la empresa omega es de 5 años. No obstante, el análisis estadístico nos muestra una mediana de 3 años y una moda, también, de 3 años; podríamos decir que no es demasiada la diferencia. En otros datos, el 25% de los trabajadores ha trabajado menos de un año, el 30% de la herza laboral tiene una antigüedad que va de 1 a 3 años, el 20% de los trabajadores tiene laborando en la empresa entre 4 y 9 años, y el 25% de los trabajadores tiene una antigüedad entre 10 y 16 años (gráfica 5).

Sobre oportunidades de ascenso, el 60% del personal de producción manifestó tener posibilidades de ascender en categoría. Las razones principales de estas posibilidades son por conocimientos y experiencia (35%), por desempeño en el trabajo (15%), y por juventud (5%). Por otra parte, el 15% de los trabajadores tiene el nivel de categoría más alta (maestro); otro 15% expresó no tener posibilidades debido a su situación de edad avanzada (mayor de 55 años); el 5% manifestó no tener aspiraciones de ascenso por que los puestos ya están ocupados; y el 10% restante no contestó.

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Respecto a las trayectorias laborales de los trabajadores .estas se presentan, en cuanto a ocupación y giro de la empresa, muy heterogéneas. Presentan rasgos donde se observan diferentes tipos de ocupaciones, particularmente en lo que se refiere al primer y último empleo (cuadro 2). En otro aspecto, en el 15% de las trayectorias individuales los dos últimos empleos se relacionan directamente con el actual, considerándose esto como un rasgo de carrera ocupacional o “destino ocupacional”, es decir, qule los dos últimos eventos o acontecimientos de trabajo se relacionan con un mismo oficio: la carpintería o fabricación de muebles de madera. El 75% restante :no se relaciona.

En cuanto al último empleo, anterior inmediato al actual, solo ,el 50% de las trayectorias laborales por individuo tienen que ver en forma directa con el trabajo desempeñado actualmente.

De 35 eventos de trabajo, sin contar los empleos actuales, resulta una duración promedio por empleo de 7.34 años y un acumulado de 257 años de trabajo.

Por otra parte, de 55 eventos de trabajo registrados del total de trayectorias, el 62% de estos se efectuaron en el Distrito Federal, el 29% en el Estado de México y el 9% restante en otro estado de la República Mexicana (gráfica 6).

Finalmente, en lo que se refiere a la capacitación dentro de las trayectorias laborales tenemos que del total de acontecimientos laborales registrados, en el 14.55% de los eventos el trabajador recibió capacitación para el trabajo; en contraste, en el 85.45% de los casos no se impartió capacitación a la fuerza de trabajo (gráfica 7). Cabe mencionar que el 90% de los trabajadores siempre ha trabajado en el ámbito de las micro y pequeñas empresas. Estos datos nos presentan una problemática muy particular: la capacitación al nivel de micros y pequeñas empresas no es un factor de primer orden.

Veamos ahora el tema de la capacitación y la calificación en el aspecto individual y con relación al actual empleo en la empresa omega.

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Cuadro 2

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Total 80 55 I NC= No contestó.

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L a capacitación

Generalmente se ha denominado .caZzJicación de la mano de obrq al conjunto de conocimientos y habilidades prácticas que los individuos poseen y que ponen en movimiento en el ejercicio cotidiano de la actividad laboral. La capacitación ha sido entendida como la acción fonmalizada o no que conduce a la adquisición o incremento de conocimientos y habilidades, de aprendizaje de otros nuevos o diferentes, y es en interés y beneficio de los trabajadores. El adiestramiento es la acción que conduce al mejoramiento de una actividad habitual en el trabajo y es en beneficio de los patrones.

La capacitación y el adiestramiento la mayoría de las veces. se entiende como un deber empresarial, una vía hacia la productividad; sin embargo, pocas veces se ve como un derecho del trabajador (el cual se debería exigir). La impartición de capacitación se deriva de un acuerdo conformado por tres partes (según la Ley Federal del Trabajo): patrón, sindicato y trabajador. Si bien, no siempre es así, basta con observar las relaciones laborales en las micro, pequeñas y medianas empresas donde en pocas ocasiones existe un sindicato, sin el cual la capacitación queda supeditada a la buena voltintad del empresario y el trabajador.

No obstante, la capacitación es muy importante por su carácter social y económico, tanto para la empresa como para el trabajador. Para éste último, la capacitación otorga desarrollo individual, pre,stigio, moral, motivación, compromiso, integración, sentido de logro, y -no siempre- mejor saIario y nivel de vida, etc., los cuales son aspectos fundamentales en la tarea productiva. Para la empresa conlleva prestigio, productividad y una fuerza de trabajo mejor preparada para edentar las exigencias del trabajo.

En este sentido, sabemos que en la empresa omega no existe sindicato, las relaciones laborales se establecen directamente entre el trabajador y el patrón. De esta forma, la posible existencia de un programa de capacitación, de cualquier tipo, para los trabajadores quedaría sujeta a la voluntad del empresario, ignorando de esta forma el contenido social de la capacitación y sus beneficios.

De los problemas que afi-onta la capacitación dentro de la empresa omega se distinguen los siguientes:

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- Los trabajadores no advierten ventajas económicas, ¿para qué?” se preguntan ellos, esto se debe tal vez a que no siempre se corresponde la capacitación con el salario.

- Los trabajadores no conciben la capacitación como un derecho sino más bien como una obligación, como algo que los patrones les imponen, dicerl ellos que “si el patrón dice que nos va a capacitar, pues tenemos que hacerlo”.

- El poco interés de capacitarse, por cuenta propia, por parte de los trabajadores más jóvenes y menos calificados, y es que en el caso de los ascensos estos, casi siempre, se otorgan al personal de más antigüedad y e,xperiencia.

- Creer que la capacitación es innecesaria para los trabajadores de más edad; sin embargo, si la edad corresponde con la antigüedad se estm‘an desperdiciando los conocimientos y la experiencia acumulados en toda la vida laboral, y que podrían ser compartidos.

- Ausencia de planes y programas de capacitación, ya sean formales o informales, para los trabajadores.

- La idea empresarial de que capacitar a un trabajador no siempre beneficia a la empresa en caso de que el trabajador sea despedido o renuncie (¿capacitar para quién?).

cc

Otros obstáculos son de carácter legal y se observan a nivel general en la mayoría de las empresas (De Buen, 1982, pp. 79- 106):

- Que la capacitación exige que existan o sujan los puestos de trabajo en que se puedan aplicar los nue:vos conocimientos.

- La politica de la ley con respecto a los derechos derivados de la antigüedad (ej. ascensos por antigüedad y no por capacidad).

- La evasión por parte de algunos patrones de la obligación de proporcionar capacitación y adiestramiento.

- La capacitación fuera de horario de trabajo. - El adiestramiento, en lugar de capacitación, dentro de la jornada

- Los centros de capacitación y adiestramiento dentro y/o fuera de laboral.

las empresas.

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r 7. I lpología de la capacitación

En este apartado veremos los procesos de adquisición de las calificaciones (Lope y Miles, 1993, pp. 69-97), es decir, los nlecanismos de capacitación, tanto formales como informales, mediante los cuales los trabajadores construyen sus conocimientos en la experiencia diaria del trabajo.

La capacitación en las empresas, en general, se presenta de diversas maneras. En unos casos está ampliamente estructurada, con planes de capacitación, de recibimiento, de ci..,rreras y progpnas de reciclaje. A este nivel le llamaremos capacitación forinal. En otros casos la capacitación se produce espontáneamente en los puestos de trabajo, a propia iniciativa de los operarios en mecanismos que denominaremos capacitación informal. En contados casos ambos tipos de capacitación aparecen articulados.

Para su descripción se ha desglosado la capacitación en las empresas en dos tipologías: formal e informal.

Capacitación formal

En primer lugar esta la capacitación más gen'eralizada, la de bienvenida. Es la capacitación inicial donde además de los conocimientos concretos se enseña la cultura de la empresa. El conocimiento de esa cultura es importante, dado que constituye una referencia sobre las pautas, normas y leyes consuetudinarias para la vida cotidiana en la empresa.

La capacitación formal se dirige principalmente a directivos, técnicos y mandos intermedios. Esta capacitación se presenta de diversas maneras: dentro del ámbito de la empresa, a través de platicas con un experto, reuniones en un hotel durante los fines de semana, viajes de estudio, envío a centros especializados, centros de formación de elites, e incluso en subcontratas de segundo orden, a distancia por medio de videos :y conferencias, etc. Por lo general es una capacitación de puesta al día o de profimdización vinculada a objetivos estratégicos.

En lugar de importancia sigue la capacitación para trabajadores y empleados, esta se realiza a través de diversos procedimientos: platicas en aulas, clases formalizadas en programas, estancias :y practicas en instituciones con tecnología avanzada, sistemas informáticos, audiovisuales, capacitación mediante monitor de la misma empresa, clases teórico-prácticas con

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acompañamiento del técnico de la empresa vendedora de la tecnología, o mediante asesorías externas especializadas. Al ingreso, los primeros días de capacitación se dedican a la “cultura de la empresa”, después a conocer el producto y el manejo de los instrumentos. En otros casos se realiza “sobre la marcha, trabajando”.

En las empresas industriales la capacitación para los trabajadores está íntimamente vinculada a la innovación tecnológica. Pero parece apropiado definir a esa capacitación como uri reciclaje (Ibíd., p. 81) o, mejor, un adiestramiento para el uso de la nueva maquinaria.

Por lo general la capacitaciiin para los trabajaidores de producción se suele realizar sobre la misma máquina con la asistencia de un técnico de la casa matriz o la vendedora de la tecnología y el apoyo de un manual de instrucciones. Esta capacitación, también conocida como training, es en algunos casos generalizada para toda la plantilla de producción.

Capacitación informal

Esta capacitación tiene una notable importantcia para los trabajadores en las empresas, aunque suele pasar inadvertida a veces por su carácter espontáneo y p u n t ~ ~ l , en ocasiones casi clandestino. Este carácter opaco de la capacitación informal constituye, en algunos casos, una estrategia empresarial deliberada para evitar los costes de una Capacitación formalizada -inversión en capital humano- que puede sobrellevar exigencias de reconocimiento de nuevas calificaciones y cambios de categorías, lo que incidiría en los costes salariales.

La formación informal como único método de aprendizaje tiene un techo, no capacita ni permite una perspectiva de conocimientos teóricos más amplios.

Veamos ahora el estado de la capacitación en la empresa omega. En esta empresa no existe la capacitación formal, la existente es de tipo informal. En la información concreta obtenida vemos que el 45% de la fuerza de trabajo manifestó haber recibido capacitación para el trab<ajo; el tipo de capacitación recibida h e sobre como hacer el trabajo. Esta capacitación siempre se impartió en el lugar de trabajo y bajo la tutoría de un trabajador con experiencia, casi siempre por el maestro del respectivo departamento. El 55% de los trabajadores restantes no recibió ningún tipo de capacitación.; esto se debe a que no percibieron que las instrucciones proporcionadas sobre como se trabaja era un

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tipo de capacitación o, también, a que al solicitar e1 trabajo manifestaron tener los conocimientos y la experiencia necesaria para desempeñar bien el trabajo.

La capacitación informal en la empresa omega se realiza a través de diversos procedimientos formativos informales:

:>) Consulta a uno o varios expertos: Es una fbrma extendida de aprendiz. El trabajador recibe unas breves instrucciones para realizar tareas concretas y en caso de duda consulta con el jefe inmediato, en este caso con el maestro. A medida que va dominando las tareas más sencilla5 se le van transfiriendo tareas más complejas.

b) Tutoría directa o práctica: Un aprendiz se sitúa al lado de un maestro, durante un tiempo, que suele oscilar entre tres o cuatro días, únicamente observa las operaciones que realiza el maestro. Después en una segunda etapa le va sustituyendo a ratos. Finalmente, el aprendiz realiza las tareas bajo control del maestro hasta que ya es capaz de hacerlo solo.

c) Acompañamiento y observación: Esta. modalidad consiste en acompañar y observar lo que hace el maestro. El aprendiz no participa ni interviene.

d) Trabajar con un maestro: Varios trabajadores o aprendices trabajan bajo las ordenes directas de un maestro u oficial o mando intermedio que va dando las pautas de trabajo. A veces se encuentra en algunos casos que la transferencia de conocimientos a trabajadores de: menor categoría no está programada por la empresa, sino que obedece a la buena voluntad del maestro o responsable. Esto sucede en contados casos ya que los trabajadores calificados tienden a retener los conocimientos para evitar una competencia en el futuro.

e) Autoformación en el puesto de trabajo: Consiste en la experimentación del propio operario frente a la máquina o actividad de trabajo.

f) Grupos “interactivos”: Esta modalidad consiste en la formación a partir del intercambio de trabajadores entre maestros de departamento, esto en la mayoría de las veces pasa desapercibido por su mismo carácter de informal. En este caso el trabajo en grupo permite compartir el conocimiento técnico, lo que permite la construcción de una calificación colectiva.

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g) Grupos mformales: Otra modalidad de capacitación informal ocurre en los momentos de pausa, descanso, hora de la comida, etc. En los grupos informales se originan comentarios relativos a problemas técnicos, lo que da lugar a un intercambio de información y conocimientos para resolver las dificultades.

La calificación de los trabajadores se confornla de conocimientos que los operarios han acumulado a través del tiempo, de: la experimentación con la máquina o la herramienta, del descubrimiento de pequeños trucos para alcanzar el rendimiento “normal”, etc. Estos conocimient.os se suelen transmitir de trabajador a trabajador.

Finalmente, se reconoce que la capacitación es muy importante para la fuerza de trabajo, así lo expresó el 100% de los trabajadores. Sin embargo, respecto a las necesidades de capacitación, el 45%1 de los trabajadores dijo no necesitar capacitación; en contraste, el 55% de la fuerza de trabajo manifestó que sí necesita capacitación. Estas necesidades de capacitación se refieren a aspectos tales como:

- Conocimiento y manejo de maquinaria más moderna. - Mejorar calidad de producto. - Reparación de maquinaria. - Mejores técnicas para realizar el trabajio (por ejemplo, para soldar

y barnizar).

Indicadores de cal@ación

Estos indicadores responden a la pregunta jcólmo se sabe que se aprendió a hacer una tarea?

En la empresa omega los indicadores informales de los procesos de calificación son los siguientes:

1. La reducción en el tiempo de realización de las tareas. Si el aprendiz o el trabajador reduce los tiempos en la ejecución de las tareas asignadas se considera que el operario ha aprendido las secuencia:; de las operaciones.

2. El número de piezas que consigue fabricar un trabajador. Es decir, si alcanza los topes mínimos en poco tiempo, el tiempo de aprendizaje habrá sido, también, corto.

3. La disminución del número de errores y defectos. Este es uno de los problemas en las pequeñas empresas donde la constante rotación propiciada por la contratación temporal ha dificultado la consolidación de una cultura de calidad en el trabajo.

4. La disminución del número de consultas a los expertos. Estas consultas se realizan recurriendo a encargados y mandos inte:rmedios si estas disminuyen se considera que el trabajador ha adquirido los conocimientos para realizar el trabajo.

5. La capacidad para cumplir las instrucciones del “orden del día”. Es decir, cumplir con los requerimientos de producción: nimero de piezas, de operaciones fijadas, etc.

6. La capacidad para controlar ciertos niveles de calidad, así como detectar errores en las piezas. Ello indica que el trabajador no solo es capaz de realizar las tareas, sino que además tiene ya criterios formados sobre el trabajo y la calidad del producto.

7. La seguridad del trabajador en la realización de las tareas. Aunque sea un indicador de carácter subjetivo se aprecia como un síntoma de conocimientos.

8. La capacidad de iniciativa propia y de toma1 de decisiones para mejorar los procesos y sistemas productivos.

9. Otro es los porcentajes o tramos de las tareas que puede realizar un trabajador, considerándose como poseedor de mayor calificación a aquel que sea capaz de realizar el mayor número de tareas.

10. La capacidad de poder cubrir más de un puesto de trabajo es también un indicador de calificación.

11. La capacidad de realizar tareas de manteni~miento sencillo al equipo de trabajo utilizado.

12. Por último, además de estos indicadores se considera implícitamente la experiencia y la antigüedad en la empresa como la expresión de una calificación. Tal vez sea un indicador difbso pero es aceptado por la empresa.

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Para las empresas, igualmente, la experiencia es un indicador de calificación, aunque últhamente se tiende a restarle importancia por la carga que supone la antigüedad en los costos’salariales. Por otra parte, sindicatos y trabajadores suelen resumir los conocimientos infolrmales a través del concepto “experiencia”.

Finalmente, la calificación de los trabajadores parece tener un lugar central en el desempeño de las empresas, sin implortar tamaño, y en el actual escenario de reestructuración y tránsito de CUI sistema de producción ‘’cuantitativo7’ a otro “cualitativo” (Ibíd., p. 94). Sin embargo, teóricamente, ¿qué es la calificación de los trabajadores?.

La noción de “calificación’’

La calificación de los trabajadores ha sido estudiada por diversas disciplinas por ejemplo la sociología y la psicología., etc.; y en consecuencia en la literatura sobre el tema se encuentran diferentes enfoques teóricos, hipótesis y metodologías dejando ver que no hay consenso sobre su definición.

Tratar de definir la calificación en su contenido teórico pennite abordar las categorías explicativas de la relación del individuo con y en el trabajo: la relación hombre-máquina, que incluye hdamentalmente dimensiones tecnológicas y cognoscitivas; la relación hombrle-hombre, que comprende dimensiones organizativas, ideológicas, sociales y cuilturales.

El debate actual sobre la calificación toma como eje de discusión la amplitud y los efectos de los actuales cambios tecnológicos sobre las forrnas organizativas del trabajo. Los análisis hacen referencia a la nueva dimensión que adquiere el contenido del trabajo y las tareas, a la desaparición y/o recomposición de los saberes de los trabajadores, y a la necesidad de redinamizar el sistema de formación profesional vinculándolo con el aparato productivo.

La calificación no puede ser comprendida con-to una construcción teórica acabada, sino como un concepto explicativo de la articulación de diferentes elementos en el marco de las relaciones de trabajo (Villavicencio, 1993, p. 86). Es un concepto que refleja en primera instancia la movilización de los saberes de los trabajadores, resultado de experiencias dle formación y laborales, individuales y colectivas.

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La calificación es un proceso colectivo de aprendizaje de conductas laborales y de comportamientos sociales en relacibn a una situación de trabajo (un sistema técnico, una decisión del trabajó, ma organización jerárquica.. .) compartida, donde los trabajadores recurren a los conocimientos y experiencias acumulados en su historia social, dentro y fbera de la empresa (Ibíd.,, p. 86). Es un concepto que permite comprender las formas colectivas de dominar la tecnología y los procesos de producción.

El saber-hacer

El concepto de saber-hacer permite avanzar die manera significativa en el análisis de la calificación, en la medida en que da cuenta de la articulación de los saberes teórico y práctico en la ejecución de las tareas, así como de la relación que se establece entre los trabajadores y 10:s instrumentos de trabajo, es decir, que trabajando el obrero desarrolla su conocimiento.

La calificación, en la medida en que es c:úmulo de experiencias de formación y laborales, el saber-hacer debe tomar en cuenta los elementos extrínsecos que comprende, a saber: el proceso de constitución de los saber- hacer y el funcionamiento de las redes de circulacih del conocimiento técnico, implica la dimensión cognoscitiva y la dimensión social de la calificación.

El saber-hacer se sustenta en dos procesos (Ibíd., p. 85): 1) una práctica cognoscitiva individual y 2) una práctica social de circulación e intercambio de saberes.

El primer proceso hace referencia a la construwión de una imagen mental, una representación ideal de la situación de trabajo. Dicha imagen comprende las diversas informaciones y datos de carácter técnico como las señales luminosas y sonoras, la posición de una palanca, los códigos de los tableros de control, etc., que son reflejo de la realidad concreta y que se articulan con los conocimientos (escolarizados o no) acumulados por el trabajador. Al mismo tiempo, esta representación mental es producto de la inserción del trabajador en un modo de organización determinado, una división del trabajo que implica no solo relaciones técnicas con la maquinaria, sino t,ambién relaciones sociales con el resto del personal de la empresa. Estas relaciones le permiten obtener informaciones especificas y necesarias para la ejecución de las tareas.

El segundo proceso se refiere a la construcción social de redes de intercambio y circulación de conocimientos, de experiencias, en fin, de

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informaciones entre los trabajadores. Informaciones que son necesarias para la ejecución colectiva del proceso de producción. Hablar de redes sociales de intercambio equivale a interesarse en las formas de organización social en la empresa. Es ’poner de relieve la capacidad de los individuos de construir un lenguaje, formas de comportamiento, relaciones de negociación, de alianza y de enfientamiento con respeto a las incertidumbres técnicas y organizacionales vividas en la situación de ,trabajo. Todo aquello que bajo la noción de “infor~~~al” ha sido analizado como la verdadlera forma de realizar la producción.

Los procesos de intercambio de experiencias y saberes disimulan las carencias de formación y de experiencia profesio:nal de los trabajadores. La ayuda mutua entre los trabajadores, con carácter de solidaridad, permite el desarrollo de procesos colectivos de aprendizaje de la tecnología, favoreciendo la construcción de un grupo coherente, de un actor colectivo fi-ente a los constreñimientos y contingencias de la producción.

El concepto “trabajador C O ~ ~ C ~ ~ V O ~ ’ hace referencia al sistema de cooperación propio a un proceso de trabajo. La articulación inmediata que resulta de la sucesión de los diferentes puestos de trabajo en el taller, constituye una primera dimensión de la calificación colectiva.

D. Foray y P. Garrouste definen al trabajador c,olectivo tomando en cuanta las redes potenciales de los saber-hacer y del conjunto de relaciones de circulación e intercambio de informaciones y conocimientos técnicos en el seno del taller.

Por otra parte, a manera de resumen se pue:den clasificar los estudios sobre la calificación en tres etapas principales:

La primera etapa, durante los setenta e inicios de los ochenta, influida por los autores más criticos (Braverman, Merglin, Freyssenet, etc.), en la que destacan los estudios y ensayos sobre la degradaci6n del trabajo a partir de la dihsión de nuevas tecnologías.

En los ochenta, a raíz de la tercera revolución tecnológica y la organizacional, se reabrió, con nuevos componentes, la polémica acerca de la descalificación del trabajo. En esta polémica existen dos posiciones, la optimista y la pesimista.

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En la posición optimista, las innovaciones tecnológicas requieren una redasificación del trabajo y/o las innovaciones organizacionales implican un trabajo enriquecido por la necesidad del trabajo en grupo, el involucramiento, la participación y la polivalencia.

La posición pesimista no niega la aparición de nuevas calificaciones, pero estas quedan enfocadas en la perspectiva de la polarización de las calificaciones: un polo pequeño gana en calificación fiente a otro grande que pierde.

La segunda etapa, desde mediados de los ochenta y hasta mediados de los noventa, estuvo influida por la bibliografia relativa a la aparición de nuevos modelos productivos en grandes y pequeñas empresas (Piore y Sabel; Kern y Schuman; Coriat), en la que destaca el desarrollo de las nuevas calificaciones a partir de la reorganización de la producción y, particxlarmente, del trabajo.

La tercera, a mediados de los noventa, influida por las políticas gubernamentales de empleo y capacitación, en el cual se revela la aparición de las competencias laborales (Galart y Jacinto; Merkens; etc.) (para más detalle ver apéndice 3).

Finalmente, el análisis de la calificación debe tomar en cuenta las cualidades del trabajador adquiridas dentro y fuera de la empresa, así como la relación entre organización del trabajo y tecnología.

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CONCLUSIONES

Este trabajo de investigación permitió conocer las características de la pequeña empresa omega en cuanto a organización del trabajo, nivel tecnológico y capacitación de los trabajadores. A partir de esto, el diagnóstico de las condiciones de trabajo en esta empresa contiene lo siguiente:

El origen de la empresa, es como el de muchas, surge del deseo de superación y de la idealización de una mejor situación económica por parte del individuo (empresario) y la materialización de esas ideas se plasma ‘en el patio trasero de la casa. Así nace la empresa omega, erfientando el reto de crecer basándose en la experiencia anterior del propietario, comenzando por ser un micro-taller informal hasta llegar a ser una empresa establecida formalmente de tamaño pequeño en el momento actual. Esto nos hace recordar que así comenzaron las grandes empresas. Sin embargo, por razones de rotación de fuerza laboral hacia fuera, la empresa, como muc:has de su tamaño, a veces oscila entre el estrato micro y pequeño manteniéndose más constantemente en el estrato de pequeña empresa dentro del sector de las manufacturas. La apertura de la economia mexicana ha conducido a 1111 incremento en la compra de insmos y materias primas importadas que se utilizan en las empresas manufactureras; sin embargo, en el caso de la pe:queña empresa omega los insumos y las materias primas utilizadas son mexicanas por la razón de su precio, calidad y facilidades de pago, además de que prefiere invertir en productos conocidos y probados. La empresa ha participado en la construcción de redes sociales con el entorno local. Las re:laciones cliente-proveedor podemos ver que se ubican en una misma zona, la Illformación muestra que los proveedores de materias primas e insumos son locales. La empresa no tiene experiencia en la exportación de sus productos. Em consecuencia, podríamos decir que son los establecimientos pequeños los que principalmente están articulados con sus zonas en términos de clientes o proveedores. La empresa se autofinancia reinvirtiendo las utilidades generadas por ella misma. En la empresa omega no existe una estructura formal de organización y administración. El propietario es quien realiza las funciones de dirección, administración y supervisión convirtiéndose en un “especialista7’ de los procesos internos de la misma empresa. Su liderazgo es autocrático nulificando cualquier otra personalidad. No obstante, el establecimiento tiene rasgos de ser una empresa de tipo familiar pues dos familiares muy cercanos al propietario lo auxilian en labores de administración y supervisión.

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La organización del trabajo en esta empresa1 es poco formalizada y se caracteriza por un nivel bajo de división del trabajo, se divide en tres departamentos y cuatro categorías en producción, aunque en realidad solo se verifiquen dos categorías y dos puestos de trabajo: Maestros, ayudantes y maquinistas, herrero, respectivamente. El control de calidad, aunque se manifiesta que es muy importante, no cuenta con instrumentos especiales de medición, el tacto y la vista son medios para determinar la calidad; además, éSta se efectúa cuando el producto ya esta terminado y no durante la ,

fabricación. El mantenimiento de máquinas y herramientas se lleva a cabo por una persona auxiliar de la dirección, aunque a veces se efectúa por el propio trabajador. Es decir, no existe una separación precis'a y formal entre producción y mantenimiento. Los niveles de autoridad son muy limitados. La supervisión del trabajo la realiza el patrón y se apoya en sus auxiliares; no existe una forma sistemática de supervisión pues se c o d a en el com.promiso del trabajador. Por otra parte, no se realizan formalmente acciones de movilidad interna del personal de producción. En las relaciones laborales no interviene ningún sindicato pues éste no existe; por lo tanto, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones respecto al trabajo dentro de la empresa es muy baja e informal. La comunicación es directa entre trabajadores y patrón, 10 mismo a la inversa. El tipo de organización del trabajo es tipo taller o tradicional así lo demuestra la información mencionada.

Respecto a tecnología, el tipo de proceso que se realiza en la empresa es por pieza y se utilizan máquinas no automatizadas y herramientas manuales. El proceso se divide en tres fases: recepción, transformación y armado. El nivel tecnológico es bajo y de tipo genérico por el uso de motores eléctricos, herramientas manuales y máquinas no automatizadas. El propietario planea modernizar la maquinaria del área de transformación comprando equipo no automatizado más reciente. Mientras tanto, en la empresa se constituye una relación de tecnología secundaria con tecnología más reciente pero que en combinación logran los niveles de producción necesarios. Así, los cambios de maquinaria efectuados han dado como resultado el aumento de la productividad. En cuanto a tecnología blanda, la empresa desconoce y, por lo tanto, no esta preparada en procesos importantes como son la planeación y programación de la producción, el diseño de flujos de proceso, el manejo de contabilidad de costos de fabricación, el control y aseguramiento de calidad. Por otra parte, generalmente, el tema de cambio en la organización del trabajo es dificil de evaluar porque los tipos de cambios 0rg;anizativos pueden ser muy diversos y de impactos .diferentes en la eficiencia productiva. Los cambios no necesariamente se correlacionan y son pocas las empresas que los emprenden

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todos a la vez, son más comunes las mezclas entre viejas formas de organización y -las nuevas. Sin embargo, una respuesta de por qué no se introducen cabalmente los cambios organizativos puede ser por ignorancia de los directivos de las empresas pequeñas.

En lo que se refiere a la füerza de trabajo observamos que la edad promedio es de 45 años, esto contrasta con el 40% y 25% de los trabajadores que tiene una edad entre los 5 1 y 60 años, 41 a 50 años, respectivamente. El promedio parece normal y dentro de la edad estándar entre las empresas. No así el porcentaje de trabajadores con edad mayor a los 50 años. Es notable la edad avanzada de la mayoría de los trabajadores. Sin embargo, esta fberza de trabajo es la que proporciona la experiencia y el conocimiento acumulado para el desempeño de la empresa. Aún así, puede representar un problema para la dirección de la empresa omega dado que se acercan o ya están en la edad del retiro y la empresa debe prever la sustitución de esla fberza de trabajo por otra más joven, pero al mismo tiempo debe diseñar un programa formal o informal de transmisión de conocimientos, es decir, de ctalificación, hacia la fuerza laboral de menor edad, más estable en el trabajo y más interesada en aprender, con todos los beneficios de carácter social y económico, y desventajas (la resistencia, la falta de correspondencia con el salario, etc.) que esto implica. Por otra parte, el grado de estudios es una variable que nos demuestra que la fuerza de trabajo tiene un nivel muy bajo de estud.ios elementales, el 40% de los trabajadores tiene estudios de primaria incomp1e:ta. El 70% de los operarios son casados y el 90% son de sexo masculino. En la. antigüedad tenemos que el promedio es de 5 años; no obstante, el 40% de los trabajadores tiene una antigüedad mayor a los 6 años de trabajo en la empresa. Las trayectorias laborales de los trabajadores son heterogéneas pues se observan diferentes ocupaciones en sus experiencias de trabajo. Sin embargo, el 50% de las trayectorias individuales, referentes al último empleo, se relacionan con el actual trabajo. Respecto a la capacitación en las trayectorias laborales, el 85.45% de los trabajadores no recibió capacitación en sus trabajos. En cuanto a la capacitación en la empresa omega, podemos decir que la capacitación es informal y a través de procedimientos informales y se aplica en el lugar de trabajo bajo la tutoría de un experto o maestro, y también existe la autoformación en el puesto de trabajo. Finalmente, el nivel de calificación de los trabajadores en general es bajo. Sin embargo, la mayor calificación la tienen los trabajadores de más edad y de más experiencia en el oficio. Podemos decir que algunas características de la empresa omega en este diagnóstico son las que han permitido sobrevivir y tener éxito comercial, no obstante la una falta de cultura de cambio tecnol6gico y de la falta de un

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programa, por lo menos informal, de capacitación para asegurar la subsistencia y transmisión del saber-hacer de los trabajadores exgerimentados.

Acerca de la calificación, podemos concluir lo siguiente en el plano teórico:

Se observa un deslizamiento en los últimos años del concepto de calificación hacia las competencias. Una insatisfacción conceptual referente al concepto de calificación y capacitación. La dificultad de establecer criterios de medición de la capacitación y la calificación dada la confisión a que hacíamos referencia. La tecnología no tiene un papel determinante en sí misma en la dirección seguida por las calificaciones, pero induda.blemente lnnuye en ella.

La valorización de las habilidades y conocimitmtos de los trabajadores -es decir, la cantidad y la calidad contenidas en los rec;ursos humanos- no obedece a criterios estrictamente objetivados y cuantifica.bles. Aunque los años de educación escolar y otro tipo de formación adieional dan una idea de la calificación del trabajador, no son éstas las únicas variables a tener en cuanta. Por el contrario, la organización de las empresas;, l a s características de sus procesos de producción, son un factor que influyen ampliamente en esa “calificación”.

Por último, a pesar de que la formación de los trabajadores se ha convertido en uno de los elementos más importantes a considerar entre los factores de la producción, no existe u n - verdadero debate en torno a este problema. Sin embargo, el tema de la capacitación de los trabajadores resulta cada vez más recurrente tanto entre los discursos políticos, medios irnpresos y audiovisuales, así como en las obras especializadas acerca del trabajo.

Por otra parte, sin menospreciar la gran importancia de la calificación de la fuerza de trabajo dentro de la empresa, el estudio nos permite concluir, en nuestra opinión, que en el fondo del relativo éxito comercial de la pequeña empresa analizada se encuentran un conjunto de ligas sociales intemegoczos o si se prefiere redes sociales del tipo empresarial (Casalet, 2000, pp. 3 12-341) y un entorno local que se ha institucionalizado, las cuales se han construido desde el establecimiento de la empresa en la demarcación. Así lo demuestran algunas relaciones interpersonales de la dirección de la empresa con algunos proveedores y clientes. Con esto queremos decir que los intercambios

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internegocios o interempresas no son solamente transacciones de mercado, sino que también implican lazos de amistad, ayuda #o cooperación.

1

De esta forma, las redes conforman un conjunto de actores sociales (trabajadores, clientes y proveedores), es decir, el entorno local, ligados por relaciones implícitas o explícitas que van desde el simple conocimiento hasta la cooperación (Ibíd.).

Estas interacciones de la empresa omega con su entorno le permiten participar en procesos de aprendizaje empresarial donde va adquiriendo el conocimiento para lograr la supervivencia de la misma; y donde también descubre que el mercado es un campo de acción estratégico, en el cual es necesario construir, y conservar, relaciones interempresariales.

En consecuencia se origina una organización industrial formada por micros, pequeñas y hasta medianas empresas interconectadas por más que relaciones de intercambio productivo o comercial, especializadas en una actividad industrial específica (fabricación de muebles de madera), localizadas en un territorio delimitado.

En suma, la construcción de estas redes permiten aumentar las posibilidades de éxito, en este caso, de las pequeñas empresas.

Este diagnóstico realizado de la empresa omega nos permite tener una idea de la situación en la que se encuentra la rama de fabricación de muebles de madera en el estrato micro y pequeño de esta industria. Sin embargo, no podemos generalizar esta condición a toda la industria manufacturera del mismo estrato de tamaño, de aquí la pregunta de ¿qué tan diferente o similar es la situación, en los términos estudiados en la empresa omega, de las empresas de tamaño micro o pequeña en toda la industria manufacturera?. Dejamos abierta la pregunta para ser respondida por un estudio futwro.

Finalmente, la empresa omega enfi-enta el reto del cambio tecnológico, la formación de sus recursos humanos y la búsqueda de nuevos vínculos o construcción de nuevas redes con el amplio mercado para sostenerse en un medio altamente competitivo.

' Consideramos empresa a todo aquel negocio o comercio de .fabricación, compra o venta de productos sin importar el tamaño de la misma.

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APÉNDICE I

SECCIONES DEL CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES

Datos generales - Sexo - Estado civil - Edad - Escolaridad

Trayectoria laboral - 1 er. Trabajo - Últ. Trabajo - Últ. Trabajo - Actual trabajo

Capacitación - Capacitación - Tipo de capacitación - Impartición de capacitación - Lugar de la capacitación - Necesidad de capacitación - Importancia de la capacitación

e Promoción - Posibilidades de ascenso

Cambio tecnológico - Cambios de maquinaria - Año de cambios

Percepción de la tecnología - Efectos sobre el trabajador.

61

CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES

Datos generales

Marque con una “X” la respuesta adecuada.

1 Sexo: Masculino -

2. Estado civil: Soltero - Casado __ Viudo __

Femenino __

Divorciado - Unión libre __

3. Edad (años cumplidos):

4. Estudios realizados: Ninguno __ Primaria incompleta - Primaria completa ” Secundaria incompleta - Secundaria completa Otros estudios

Cuestionario Número

I ' I I

Z O

k

o

o O 3

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Capacitación

Marque con una “X” la respuesta adecuada.

6. En relación con su actual trabajo, iha recibido alguna capacitación? por ejemplo: cómo hacer el trabajo, seguridad e higiene, alfabetización, etc.

sí __ No

Si ha contestado “No” a la pregunta anterior pase a la pregunta 10, si contestó “Sí“ continúe con la pregunta 7 .

7. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido? (Marque con una “X” los tipos de capacitación que haya recibido)

Seguridad e higiene Cómo hacer el trabajo Alfabetización

- otro ”

8. ¿Puede decirnos quién ha impartido la capacitación de cómo hacer el trabajo?

Un técnico Un trabajador Los dos otro

9. La capacitación de cómo hacer el trabajo ha sido en: (Si es necesario marque más de uno)

Salón de clases dentro de la empresa - En el lugar de trabajo Fuera de la empresa __

En todos los anteriores

10. ¿Usted creé que necesite de capacitación para hacer el trabajo?

sí No En qué

1 1. ¿Creé usted que la capacitación es importante pa~ra desempeñar mejor el trabajo?

sí No

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Promoción

.Marque con una “X” la respuesta adecuada y en su caso conteste con letra clara sobre la línea.

12. ¿Considera que tiene posibilidades de ascenso dlentro de la empresa?

sí __ No __ Por qué:

Cambio tecnológico

En las siguientes preguntas conteste con letra clara sobre la línea.

13. En el tiempo que lleva usted trabajando en la empresa, ¿cuántas veces han cambiado la maquinaria en su área de trabajo?

Si contestó “No ha habido cambios” a la pregunta 13 dé por terminado el cuestionario; si la respuesta fue que “Sí ha habido cambios en la maquinaria” continué por favor.

14. ¿En qué año fueron estos cambios de maquinaria?

Percepción de la tecnologia

15. Y, ¿Cómo le han afectado a usted estos cambios de maquinaria?

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SECCIONES DEL CUESTIONARIO PAIL4 EMPRESA

Datos generales - Ubicación - Inversiones - Insumos - Ventas

Organización del trabajo - División del trabajo - Formalización del trabajo - Mantenimiento y supervisión - Comunicación - Movilidad interna - hvolucramiento en la toma de decisiones - Nuevas formas de organización del trabajo - Relaciones laborales.

Tecnologia - Tipo de proceso - Sistemas de control de inventarios - Formas de desarrollo y/o asimilación de tecnología.

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CUESTIONARIO PARA EMPRESA

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE O RAZÓN SOCIAL

GIRO DE ACTIVIDAD

COLONIA

CÓDIGO POSTAL

MUNICIPIO o DELEGACI~N

ENTIDAD FEDERATIVA

TELÉFONO FAX

NOMBRE DEL ENTREVISTADO

PUESTO

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MÓDULO I

Datos generales

Ubicación

1. ¿En que año se instaló el establecimiento en la delegación actual?

2. ¿Cuál h e la principal razón por la que se eligió localizar el. establecimiento en la delegación actual? ( ) Mercados ( ) Características de la mano de obra ( ) Relaciones laborales ( ) Estímulos ( ) Infi-aestructura ( ) Disponibilidad de terreno ( ) Otros (especifique): ( ) No sabe

Inversiones

3. ¿Tienen planeado realizar inversiones en el establecimiento durante los próximos dos años?

(Si la respuesta es no pase a la pregunta 5)

4. ¿Cuál es el principal rubro en el que van a invertir? ( ) Expandir la producción ( ) Modernizar la administración ( ) Modernizar el equipo de producción ( ) Modernizar el sistema administrativo ( ) Investigación y desarrollo tecnológico ( ) Introducción de equipo anticontaminante ( ) Otros (especifique):

S i ( > N o ( 1

Insumos

5. ¿Durante 1999 adquirió insumos en el extranjero? Si( > N o ( 1 Ventas

6. ¿Durante 1999 vendió parte de su producción en el extranjero? S i ( > N o ( 1

Producción

68

7. ¿Durante 1999 el establecimiento maquiló para otros establecimientos? Si( 1 N o ( 1 8. ¿Qué tipo de relación tiene con el proveedor del insumo priicipal? ( ) Es un proveedor independiente ( ) No existe un proveedor principal

9. El establecimiento forma parte de una empresa que tiene otros establecimientos dentro del mismo giro de actividad en el país? Si( 1 N o ( 1

10. ¿El establecimiento es parte de un grupo corporativo o holding? Si( 1 No( 1

1 l . ¿Ha recibido algún tipo de apoyo gubernamental durante los últimos tres años?

(Si la respuesta es No pase a la pregunta 13) Sí( 1 No( 1

12. Indique el origen de los apoyos gubernamentales que ha recibido el establecimiento durante los últimos tres años para cada uno de los siguientes rubros. (puede mear dos o más opciones por rubro)

Gobierno Gobierno Gobierno federal estaital municipal

a) Infiaestructura o o o b) Fiscales o ( o c) Crediticios 0 0 0 d) Educación y capacitación 0 ( :I o e) Asesoría técnica o 0 o r> Otros (especifique)

de los trabajadores

13. ¿Cuál es el principal obstáculo que ha enfientado su establecimiento debido a las acciones, legislación o reglamentos gubernamentales? ( ) Legislación laboral ( ) Política salarial ( ) Legislación ambiental ( ) Política fiscal ( ) Política de las autoridades laborales ( ) Inspectores de Hacienda, Seguro Social, Secretaría del Trabajo y / o Secretaría de Desarrollo Social.. . ( ) Otros (especifique)

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MÓDULO II

Organización del trabajo

División del trabajo

14. ¿Cuántas categorías en producción y mantenimiento existen para: Obreros? Empleados de confjanza?

15. ¿Quién o quiénes realizan el control de calidad? ( ) El mismo personal de producción ( ) Existe un departamento o personal especializado ( ) No se realiza control de calidad ( ) No sabe

16. ¿En qué forma se realiza principalmente el control de calidad? ( ) Se revisan todas las unidades producidas ( ) Se selecciona una muestra estadística del total de produclzión ( ) Se selecciona estadísticamente un lote y se revisan todas sus unidades ( ) Se revisa una muestra estadística de un lote ( ) Otra forma (especifique): ( ) No sabe

17. ¿Con qué instrumentos realizan principalmente el control de calidad? ( ) No se utilizan instrumentos de medición ( ) Con instrumentos de medición no automatizados en la línea de producción ( ) Por medio de instrumentos en laboratorio ( ) Automáticamente en el proceso de producción ( ) Otra forma (especifique): ( )No sabe

Forrnalización del trabajo

18. ¿Cuál es el principal procedimiento para asignar a un trabajador a un puesto en producción cuando ingresa? ( ) Examen de conocimientos ( ) Examen de habilidades y aptitudes ( ) Aprobación de cursos de capacitación ( ) Por propuesta del equipo de trabajo ( ) Propuesta del jefe inmediato o del departamento de recursos humanos ( ) No existen procedimientos formales ( ) Otra forma (especifique): ( )No sabe

70

19. ¿Cuál es el principal procedimiento para promover a un trabajador de producción? ( ) Antigüedad en el trabajo ( ) Examen de conocimientos ( ) Examen de habilidades y aptitudes ( ) Dominio de operaciones y tareas ( ) Aprobación de cursos de capacitación ( ) Por propuesta del equipo de trabajo ( ) Por propuesta del jefe inmediato ( ) No existen procedimientos formales ( ) Otra forma (especifique): ( )Nosabe

20. ¿El establecimiento cuenta con?:

a) Manuales de puestos 0 0 0 b) Manuales de procedimientos 0 0 0 c) Se utilizan 0 0 0

si No No sabe

2 1. ¿En este establecimiento se realizan estudios de tiempos :y movimientos? Sí( ) N o ( ) N o s a b e ( )

22. ¿Los trabajadores tienen que cumplir cuotas mínimas de producción?

(Si la respuesta es No pase a la pregunta 24) Sí( ) N o ( )

23. ¿Hay incentivos económicos cuando se rebasan l a s cuotas mínimas de producción? Sí ( ) N o ( 1 Mantenimiento y supervisión

24. ¿Quién realiza principalmente las tareas de mantenimiento? ( ) El mismo personal de producción ( ) Personal especializado en mantenimiento ( ) h b c ) s ( ) Otros (especifique): ( ) No sabe

25. ¿Cuál es la principal forma de supervisión de los trabajadores en producción? ( ) No hay una forma sistemática de supervisión ( ) Mediante un grupo de supervisores ( ) Mediante equipo automatizado ( ) Mediante equipos de trabajo o círculos de calidad ( ) Otras formas (especifique):

71

Comunicación

26. ¿Cuál es la principal forma de comunicación.de los directivos, gerentes y jefes con los trabajadores de produccibn? ( ) En forma verbal directa ( ) Por medio de jefes y supervisores ( ) Por medio de oficios y / o memoranda ( ) No hay comunicación ( ) Otras formas (especifique):

27. ¿Cuál es la principal forma de comunicación de los trabajadores de producción con los jefes, gerentes y la dirección del establecimiento? ( ) En forma verbal directa ( ) Por medi.0 de jefes y supervisores ( ) Por medio de informes escritos, reportes, gráficas, etcétlera. ( ) A través del sindicato ( ) Mediante grupos o equipos de trabajo ( ) Mediante sistemas informáticos ( ) No hay comunicación ( ) Otras formas (especifique):

28. ¿De qué manera los directivos del establecimiento estimulan la comunicación entre los trabajadores para que traten los problemas de la producción? ( ) Por medio de juntas ( ) En equipos de trabajo ( ) Asambleas ( ) Cursos ( ) No lo estimulan ( ) De otra manera (especifique):

Movilidad interna

29. Indique la frecuencia con la que se practican las siguientes formas de movilidad interna para el personal de producción:

MUY No se

a) Cambio de hc iones o o 0 0

b) Cambio entre puestos de trabajo ( ) o o 0

c) Cambio entre categorías o o 0 o d) Rotacibn de turnos o o 0 o e) Cambio entre departamentos o o o o f) Otro tipo de cambio (especlfique):

frecuente Regular Esporddica realiza

en el mismo puesto de trabajo

con las mismas fimciones

72

30, Indique la fiecuencia con la que las siguientes causas son motivo para mover internamente al personal de producción:

MUY , No se frecuente Regular Esporádica utiliza

a) Por ausentismo o o o o b) Por renuncias frecuentes o o o o c) Por aumento de producción , . o o o o d) Para estimular la polivalencia . ( ) o o o e) Para eliminar la monotonía o o o o íj Para promover el pago por o o o o g) Otro criterio (especifique):

conocimientos

3 l . ~ C d 1 es la principal característica que se toma en c:~enta del trabajador para la movilidad interna? ( ) Conocimiento o aptitudes ( ) Antigüedad ( ) Disposición del trabajador ( ) Historia laboral del trabajador ( ) Otro criterio (especifique): ( )Nosabe

Irrvolucramiento en la toma de decisiones

32. Indique con qué frecuencia los trabajadores de producción participan en la toma de decisiones sobre los siguientes aspectos:

MUY No frecuente Regular Esporádica participan

a) Selección de personal o o o o b) Promoción de personal o o o o c) Definición de cargas de trabajo ( ) o o o d) Sanciones a los trabajadores o o o o e) Asignación de premios y bonos ( ) o o o

Contenidos de programas o o o o de capacitación

g) Selección de maquinaria, o o o o equipo o herramienta

h) Selección de materias primas o o o o i) Mejoramiento del método o o o o j) Diseño de programas de o o o o de trabajo

mejoramiento de la productividad y la calidad

k) Otros aspectos (especifique):

73

Nuevas formas de organización del trabajo

33. ¿Existen en esta empresa formas grupales de participacilón de los trabajadores? S í ( )NO( ) ~Apartir de que año?

34. ¿Cómo participan los grupos o los trabajadores en las siguientes funciones? Discuten

y proponen Deciden No participan a) Presupuestos de producción o o o b) Ajustes de maquinaria o de o ( :I o c) Cambios en las especificaciones o o o d) Control estadístico del proceso o ( :I o e) Control no estadístico del proceso o o o f) Relación cliente-proveedor o ( o g) Identificación de causas de riesgo o ( o h) Elaboración de programas de o ( :I o i) Control de ausencias, permisos o ( ;I o j) revisión de conflictos laborales o o o k) Detección de necesidades de o o o 1) Elaboración de programas de o o o m) Elaboración de programas de o o o n) Otras funciones (especifique):

variables de proceso

del producto

en el trabajo

previsión

y horas extra

capacitación

capacitación

movilidad interna

ReIaciones laborales

35. Gxiste sindicato en el establecimiento?

No ( ) (Pase a la pregunta 37) Si( 1

36. LA qué confederación, federación o sindicato nacional de industria esta afiliado?

74

37. Marque con una “X’ aquellos aspectos en los que el sindicato y/o los trabajadores intervienen a través de procedimientos formales (formalizados en contratos colectivos de trabajo, reglamentos internos de trabajo o convenios):

(Puede cruzar los dos casos) Intervienen

El sindicato Trabajadores A) CAMBIO TECNOL~GICO

1) Se les informa o o , 2) Discuten y proponen o o

3) Decisión del cambio tecnológico o o 4) Evaluación del cambio tecnológico o o

, 5) Mejoramiento permanente o o B) CAMBIO EN LA

1) Se les informa o o S 2) Discuten y proponen o o 3) Decisión del cambio tecnológico o o 4) Evaluación del cambio tecnológico o o

’, 5 ) Mejoramiento permanente o o C) EMPLEO .1) Selección de personal o o 2) Reajustes de personal o o 3) Empleo de eventuales o o 4) Creación de puestos de confianza o o ‘

5) Empleo de subcontratistas o o D) PROCESO DE TRABAJO 1) Definición de manuales de puestos o o 2) Movilidad interna o o 3) Asignación de l a s horas extra o o 4) Sanciones a los trabajadores o o 5 ) Dehición de los métodos de trabajo o o 6) Deíinición de estándares de o o

ORGANIZACI~N DEL TRABAJO

Producción y calidad

2 2 7 5 8 3

75

38. Marque con una “X’ aquellos aspectos en los que el sindicato y/o los trabajadores intervienen a través de procedimientos itlformales:

(Puede cruzar los casos) Intervienen

El sindicato Trabajadores A) CAMBIO TECNOL~GICO

1) Se les informa o 2) Discuten y proponen o 3) Decisión del cambio tecnológico o 4) Evaluación del cambio tecnológico o 5) Mejoramiento permanente o B) CAMBIO EN LA

1) Se les & o m o 2) Discuten y proponen o 3) Decisión del cambio tecnológico o 4) Evaluación del cambio tecnológico o 5 ) Mejoramiento permanente o C) EMPLEO 1) Selección de personal o 2) Reajustes de personal o 3) Empleo de eventuales o 4) Creación de puestos de confianza o 5 ) Empleo de subcontratistas o D) PROCESO DE TRABAJO 1) Definición de manuales de puestos o 2) Movilidad interna o 3) Asignación de las horas extra o 4) Sanciones a los trabajadores o 5) Dehción de los métodos de trabajo o 6) Definición de estándares de o

ORGANIZACIóN DEL TRABAJO

producción y calidad

MÓDULO 111

Tecnología

Tipo de proceso

o o o o o

o o o o o o o o o o o o o o o o

39. Considerando su principal producto o línea de productos, ¿cuál de los siguientes tipos de procesos de producción se parece más al que se realiza en este proceso? a) Por pieza, puede ser por series estándar, lotes o piezas Únicas, el producto es por unidades diferenciadas o b) Flujo continuo, el producto puede ser fluido o sólido o

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40. ¿Cuál es la principal forma como se r e a b n las operaciones en cada una de las fases del principal proceso de producción? (marque una sola opción por columna):

INSTRUMENTOS

1) Manualmente. Por medio de herramientas manuales 2) Con maquinaria o equipo no automatizado (eléctrico, mecánico, hidráulico, combustión interna) 3) Con maquinaria o equipo automatizado no comDuhrizado 4) Con maquinaria o equipo automatizado commtarizado 5) Por medio de sistemas computarizados de manufactura internados

Recepción de nmrnos y materias ximas Transformacitjn

Envasado, embalaje, dmacenaje y salida je Droductos

4 l. ¿Planea modernizar la maquinaria o equipo en sus áreas de producción en los próximos dos años?

(Si la respuesta es No pase a la pregunta 43) Si( ) N o ( 1

77

42. Indique en qué áreas y que tipo de cambios tecnológicos planea realizar en los próximos dos años en su principal línea de produccióq (puede marcar nxis de una opción por columna):

INSTRUMENTOS

1) Manualmente. Por medio de herramientas manuales 2) Con maquinaria o equipo no automatizado (eléctrico, mecánico, hidráulico, combustión interna) 3) Con maquinaria o equipo automatizado no computarizado 4) Con maquinaria o equipo automatizado computarizado 5) Por medio de sistemas computarizados de manufactura integrados

ÁREAS Recepción de insumos y materias primas rransformación

Envasado, embalaje, almacenaje y salida i e Droductos

43. glanea modernizar la maquinaria o equipo de su principal1 línea de producción en los próximos dos años?

(Si la respuesta es No pase a la pregunta 45) Si( ) N o ( 1

44. ¿Qué tipo de cambios tecnológicos piensa realizar en su principal línea de producción en los próximos dos años? (puede escoger más de una opción) ( ) Cambio en el equipo principal que realiza la transformacitjn ( ) Cambio en la forma de control del proceso ( ) Cambio en el tipo de producto ( ) Otro (especifique):

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Sistemas de control de inventarios

45. ¿En el suministro a la línea de producción utiliza el sistema “justo a tiempo”? S í ( > N o ( 1 Formas de desarrollo y/o asimilación de tecnología

46. d\- partir de 1998 en el establecimiento se ha realizado investigación y/o desarrollo tecnológico?

(Si la respuesta es No pase a la pregunta 49) su > N o ( 1

47. ¿Hacia qué aspecto se orientó principalmente la investigación o desarrollo tecnológico? ( ) Diseño de nuevos productos ( ) Diseño de nuevos procesos ( ) Mejora de los procesos ( ) Mejora de la calidad de los productos ( ) Mejora de maquinaria y equipo ( ) Otro (especifique): ( ) No-sabe

48. ¿En dónde se realizó principalmente la investigación o desarrollo tecnológico? ( ) En el mismo establecimiento ( ) En universidades o centros tecnológicos públicos ( ) En universidades o centros tecnológicos privados ( ) En empresas consultoras ( ) Otro (especsque). ( )Nosabe

49. ¿Durante los dos últimos 6 0 s hubo alguna compra de maquinaria, o equipo más moderno?

(Si la respuesta es No, termina el cuestionario) S i ( ) N o ( 1

50. i C ~ 1 es el país o los países de donde provino principalmente dicha maquinaria o equipo?

5 1. La mayoría de dicha maquinaria h e : ( )Nueva ( ) Usada ( )Ambas

79

52. ¿Cuál fue el principal resultado de la modernizaciórr de su maquinaria O equipo? ( ) Ampliar la escala de producción ( ) Ampliar la gama de productos ( ) Mejorar la calidad ( ) Aumentar la productividad ( ) Reducir personal ( ) Otro (especifique): ( ) No sabe

80

APÉNDICE 2

Gráfica 1

Edad de la fuerza de trabiajo 1

20 a 30 afios 31 a 40 anos 41 a 50 aAos fjl a 60 aAos

Gráfica 2

Grado de estudios 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Primaria Pimaria Secundaria Secundaria Otros incompleda completa incompleta completa estudios

81

Gráfica 3

80% 70% 60%

50%

40%

30% 20%

10%

0%

Estado civil

Soltero Casado Divorciado Viudo Win hbre

Gráfica 4

Sexo

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Pbrcentaje

Masculino Femenino

82

Gráfica 5

Antiguedad

Menosdel 1 a3aPZos 4a9anos 10a16 ano aPZm

Gráfica 6

Lugar de los eventos de trabajo 9%

29% m E.stado de M6xxico o Caro estado del país

%

83

Gnífica 7

Capacitaci6n en las trayectorias laborales

capacitación pari el trabajo

m No necibió ninguna

84

APÉNDICE 3

Notas sobre aspectos teóricos de la calificación.

A continuación veremos ampliamente las diferentes vertientes teóricas sobre la calificación (Carrillo; Iranzo, 2000, pp. 179-242).

La definición de la calificación ha sido una de las preocupaciones de los estudiosos del tema; sin embargo, no es claramente explicitada. Este término puede designar los atributos del individuo, las exigencias de los puestos de trabajo o la resultante de la estructura de clasificaciones en vhculación con su remuneración.

El sociólogo fi-ancés C. Dubar hace una interpretación de cinco enfoques sociológicos diferentes con los cuales se puede: abordar el tema de la calificación(Villavicencio, 1993, p. 82):

1. Una articulaciódconfiontación entre calificación de puestos de trabajo y calificaciones de los trabajadores en el interior de los sistemas de trabajo- El análisis se limita al taller y/o la empresa.

2. Una articulaciódcombinación entre cualidades personales subjetivas y saberes reconocidos y objetivados en el seno de sistemas profesionales. Este enfoque es exclusivo de la dimensión institucional.

3. Una articulaciódrelación de orden entre trayectorias biográficas y sistemas de empleo en el interior de un proceso de socialización. A este enfoque importa el estudio de las carreras profesionales y su vinculación con los mercados de trabajo.

4. Una articulaciódnegociación entre valores (de uso y de cambio de la fuerza de trabajo dentro del campo de las relaciones profesionales. La negociación del salario y el sistema de clasificaciones de puestos, es decir, que el objeto de análisis de este enfoque es el ámbito del mercado de trabajo.

5. Una articulaciódconstrucción de las relaciones entre lo educativo, lo organizacional y lo industrial en el seno de un sistema societal. Aquí, la dimensión macroeconómica y social de la nación, constituye el marco analítico del enfoque.

85

Los cinco enfoques tienen en común que articulan dos o más elementos y hablan de: a) Clasificación de puestos de trabajo; bl) Títulos que garantizan la

, escolaridad; c) Trayectorias laborales homogéneas y reconocidas institucionalmente; d) Negociación salarial institucional y; e) Correspondencia entre sistema educativo y sistema industrial.

En la discusión sobre la calificación, las formulaciones de Marx han tenido una gran influencia a partir de la segunda mitad de este siglo. Para Marx la calificación depende de las formas concretas que asume la división del trabajo, factor determinante del aprendizaje y del valor de la fuerza de trabaj o.

Con el desarrollo de la división del trabajo, la calificación en un sentido integral, como creadora de la actividad artesanal, ha ido perdiendo progresivamente importancia, para dar paso a un saber obrero firagmentado. La desagregación en operaciones parciales, “a costa dt: la capacidad conjunta del trabajo, convierte en especialidad la ausencia .de toda fomación” (Carrillo; Iranzo, 2000, p. 1801, y disminuye drásticamente el gasto y el tiempo de aprendizaje, despreciando el valor de la fuerza de trabajo.

La división del trabajo impediría el aprovechamiento de la calificación obrera al fomentar ciertas habilidades manuales de los trabajadores, “a costa de aplastar todo un mundo de fecundos estímulos y capacidades” (Ibíd., p. 180). El proceso de descalificación progresiva se acentuaría con el desarrollo de la gran industria y de la mecanización “al convertir al hombre en accesorio con conciencia propia de una máquina parcial” (Ibíd., p. 1 SO).

La idea de pérdida de calificación o descalificación de los trabajadores como consecuencia de la automatización tuvo muchos seguidores durante las setentas y principios de los ochenta. Sin embargo, algunos autores la han cuestionado argumentando que siempre existe el recurso de saberes informales, tácitos que movilizan los trabajadores. El proceso de descalificación no puede ser generalizable a todo tipo de procesos de producción, puesto que en algunos casos el desarrollo de la automatización ha conducido a un aprendizaje y recomposición de los saberes.

Sin embargo, es con las ideas de Taylor y su organización científica del trabajo (OCT) que la división del trabajo adquiere su máxima expresión. Su gran contribución para el desarrollo del capitalismo industrial fue la sistematización de aquellas prácticas organizativas que, al ser simplificadas

86

para enfrentar el ejercicio del oficio, permitieron. la entrada de la masa de obreros no calificados a la industria.

Los principios de Taylor (el one best way, la separación drástica entre concepción y ejecucibn, la planificación sistemátic,a) y sus técnicas (el estudio de tiempos y movimientos, la especialización y la. parcelización de tareas, la selección científica, la formación en el puesto de trabajo, etc.), conformaron un modelo en extremo eficiente mediante e l cual se pudo reducir drásticamente la necesidad de mano de obra calificaida.

En comparación, el trabajo artesanal requiere estructuras de conocimiento basadas en la lógica y en el pensamiento hipotético-deductivo, mientras el trabajo de tipo taylorista no requiere más que condiciones fisicas primarias y capacidades intelectuales elementales.

Taylor conocía la existencia de la calificación obrera y afirmaba que la nueva ciencia de la administración se construye a partir de los conocimientos tradicionales que han poseído los trabajadores y reconoce que el origen de dichos conocimientos es la práctica; sin emlbargo, sus postulados lo contradicen.

Henry Ford, con problemas similares a los de Taylor, logro reducir aún más el margen de autonom’a que le restaba al trabiajador. El saber sistemático que Taylor puso en manos de los técnicos, Ford 110 asigno a los sistemas de máquinas, que se convirtieron en los encargados de dictar el modo de operación a unos obreros expropiados de su iniciativa, con lo que se redujo aún más el tiempo necesario para el aprendizaje de las tareas (Neffa, 1990).

La contribución más importante de Taylor fue en materia de organización de la producción, la contribución d.e Ford fue en materia de tecnclogía.

Las contradicciones que se reflejan en los planteamientos tayloristas- fordistas en torno a la calificación obrera estuvieron dentro de las razones que llevaron a la crisis de ese modelo. El desconocimiento casi absoluto por parte de los trabajadores de la planeación y fimciona~miento global del proceso productivo les limitaría su iniciativa y creatividad, al tiempo que la estricta división del trabajo disminuiría su potencial versatilidad.

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En otro aspecto, la sociología del trabajo francesa destaca la relación mtre trabajo y técnica, y ya en los años cincuenta el debate sobre l a calificación se centraba sobre los. aspectos del progreso técnico en la cxdificación. En esta perspectiva, la tecnología pas6 a ser el principal principio de explicacih; debido a esto, la escuela clásica fi-ancesa, ha sido señalada por su notable tendencia al detenninismo tecnológico.

Respecto al debate sobre la relación entre el cambio técnico y sus efectos en la organización y la calificación, puede decirse: que en los cincuenta y los sesenta prevalecieron las posturas optimistas, en los setenta dominaron las posiciones más críticas y en los ochenta otra vez, cobran fuerza las posturas más esperanzadoras referente a los efectos de las nuevas tecnologías.

Los optimistas son llamados deterministas tticnicos. En esta postura se encuentran Friedman, Naville, Ritcha; etc.

Para Ritcha la automatización preludiaba la liberación del hombre respecto al trabajo, pues de tener una relación de: alineación con la máquina pasaría a colocarse al margen de la producción ‘directa para cumplir un rol similar al del ingeniero o técnico; ello habría de permitirle al trabajador desarrollarse integralmente, dando curso a su capacidad creadora. Éste es un enfoque que se puede considerar en esencia positivo fiente al desarrollo: progreso técnico y progreso social serían, a la larga,, compatibles.

Con relación a la calificación como construcción social, un autor llamado Naville (1 956) definió la calificación como una reilación social y dependiente de las interacciones sociales. Otro trabajo, el de :Maurice, Sellier y Silvestre (1982) demostraría la importancia del contexto social para comprender las particularidades que presentan las nociones de calificación y los sistemas de capacitación en cada configuración nacional. La calificación vendría a ser el resultado de un “efecto societal” y, por lo tanto, el que permite comprender la construcción de distintos espacios de calificación.

En otra perspectiva se habla de la construcci6n social de la calificación, en tanto ésta se valora socialmente desde el punto de vista simbólico, antes que determinada por cuestiones materiales de 101s procesos de trabajo. La construcción social de la realidad de la calificaci6:n tiene aspectos subjetivos, pero se asienta sobre estructuras y recibe finalmente una constatación, medida por otros factores, en la eficiencia productiva. En la actualidad se afirma “que la cualificación es un concepto socialmente construido en sentido común

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científico, al menos en la vanguardia de la investigación en este campo”. El evolucionar de las cualificaciones depende de la distribución o reparto (división) de ese saber entre las personas, trabajadores, t. abajadoras, máquinas e instituciones en cada sociedad (Castillo, 1996).

Entre los pesimistas se encuentran Bright, Diebolt, Braverman, Marglin, Freyssenet y Gorz, entre otros. A finales de los cincuenta autores como Bright y Diebolt observaron la importancia de relacionar 1.0s avances tecnológicos en las empresas con la calificación y los puestos de trabajo. Bright establecía una curva para ejemplificar cómo a mayor complejidad tecnológica (automatización) descendían los requerimientos de calificación del puesto de trabajo y, por lo tanto, del trabajador mismo. Diebolt observaría algo similar.

En los setenta, las tesis con mayor fuerza eran las que decían que la técnica había sido concebida como instrumento de control social y la de la polarización de las calificaciones. Los exponentes de estas tesis pueden ser llamados deterministas con respecto al contexto social, ya que para ellos la tecnología ha sido creada por las necesidades de:l capital y responde a los requerimientos de la sociedad, el control de la fuerza de trabajo y la reducción de las exigencias de calificación obrera.

Harry Braverman se ubica dentro de una de las posiciones más criticas de la perspectiva de los setenta. Para Braverman la progresiva descalificación y degradación del trabajo era resultado del desarrollo capitalista pues la obtención de una mayor y creciente ganancia polr parte de los empresarios depende de la expropiación sistemática de los saberes obreros llevada a cabo por el cuerpo de técnicos profesionales a su servicio.

Otro trabajo h e el de Steve Marglin quien, reconstruyendo el inicio y la evolución de la manufactura, llega a la conclusi’ón de que la división del trabajo capitalista y las fonnas que adopta el cambio tecnológico están modeladas y determinadas por el interés de los patronos de ejercer un férreo control social.

Michel Freyssenet, sociólogo fiancés, desarrollo la tesis de la polarización de las calificaciones. Freyssenet plantea que el cambio tecnológico está provocando un proceso de descalificación-sobrecalificación de la fberza de trabajo, mientras los técnicos se sobrecalifican, al quedar como los responsables de todos los aspectos que exigen tomar decisiones, los trabajadores se subcalifican o descalifican. Esto de debería a que la

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automatización conduce inexorablemente a una banalización de las tareas, con -w~a fuerte tendencia a reducir las fünciones del trabajador a la simple vigilante de, signos y señales sonoras. La experiencia del trabajador estaría siendo transferida a la máquina, provocándole la perdida del dominio sobre su trabajo y la desaparición de su cultura técnica original. Según el autor la automatización continua la tendencia del desarrollo capitalista de desposesión del hombre de su trabajo: en la cooperación, el hombre pierde el dominio sobre el proceso de trabajo; en la mecanización, pierde el dominio sobre su trabajo, y en la automatización pierde el contacto con la materia y pasa a ser un simple vigilante.

Otro crítico de la automatizaciones André G-orz quien dice que de ser verdad que la automatización dará la oportunidatd al obrero calificado de profesionalizarse, entonces con la reducción progresiva del empleo, la concentración de empleos y conocimientos entre la “elite del trabajo” y la “estratificación dualista de la sociedad” se vería refcrzada.

En suma, las posiciones negativas con respecto a la automatización suponen el divorcio entre el progreso técnico y el progreso social.

Por otra parte, algo que es innegable es que la tecnología impone una determinada forma de organizar el trabajo. A comienzos de los setenta se empiezan a experimentar en Europa las llamad.as genéricamente Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT) -ampliación y enriquecimiento del trabajo, rotación de tareas, grupos semiautónomos de producción-, basadas en una recalificación y mayor autonomía de los trabajadores. Estas experiencias están fundadas en la conformación de procesos de trabajo integrados y en mayores exigencias de calificación.

Hacia ha l e s de los setenta se realizaron varios estudios empíricos, no solamente sobre las experiencias en las NFOT sino, de forma más general, sobre el proceso de trabajo en el taller de producción. El principal interés era el de rescatar la existencia e importancia de los conocimientos “tácito~’~ -no reconocidos-, para el hcionamiento de los sistemas productivos, aun los más taylorizados. Otros estudios se enfocaron a demostrar la distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real.

Sin embargo, la necesidad de una calificación con capacidad cognoscitiva se reherza con la automatización, porque la fliexibilidad requerida para

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gestionar lo impredecible se obtiene más fácilmente por medio de la intervención humana que por medio de un sistema automatizado.

En al segunda mitad de la década de los sete:nta y de manera dramática a p c u t i r de los primeros años ochenta, los países capitalistas periféricos comenzaron a vivir el proceso de deterioro y crisis del modelo de crecimiento “hacia adentro”, como lo calificaron los teóricos de la CEPAL, de “economía cerrada” según otros autores o de agotamiento del paradigma productivo “ford-taylorista”, de acuerdo a la definición preferida por la corriente regulacionista de la sociología (Candia, 1996, p. 4), y a lo largo de la década, con la difusión de las innovaciones tecnológicas duras y blandas, se fue consolidando la tesis relativa a un cambio de paradi.gma tecnoeconómico.

En este sentido, el trabajo de Piore y Sabel, b8asado en las experiencias de las pequeñas y medianas empresas de la Mezo Italia, presentan la especialización flexible como el nuevo paradigma1 posible. La relevancia del planteamiento de estos autores, es que pronosticaln el desarrollo de un nuevo paradigma basado en tecnologías y organizaciones flexibles, sustentado en el uso de nuevas calificaciones.

Otro trabajo, el de Kern y Schuman, basado en estudios realizados en Alemania (occidental), sostenían la existencia de un contundente proceso de reprofesionalización del trabajo obrero en los sectores automotor, bienes de capital y química, la conclusión de los autores era que en dichos sectores se estaba poniendo en práctica un nuevo modelo de producción, basado en la integración de tareas, el empleo y optimización de las competencias obreras, y la construcción de relaciones laborales más horizontales. Ellos estaban convencidos de que la intensa utilización de las nuevas tecnologías habría de llevar a “la utilización más vasta de las calificaciones” como modelo optimo de organización del trabajo.

Sin embargo, el mejor ejemplo del nuevo modelo de producción en implantaci6n sería la empresa Toyota. Esta empresa h e pionera en las transformaciones organizativas a nivel de toda la firma. Sobre esta caso se realizaron dos estudios el de Coriat (Francia) y el de Womavk, Jones y Roos (Inglaterra).

Según Coriat, el “ohni~mo” es el cuerpo de ideas y métodos de gestión de la producción que sustituiría a los tayloristas-fordistas. Lo más importante del ohnismo es:

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Método Kan ban: a) Polivalencia y pluriespecialización de los operadores; b) reintroducción de tareas o funciones de: diagnóstico, reparación y

c) reintroducción de tareas de control de calidad a los puestos de

d) reasociación de tareas de programación y fabricación.

mantenimiento;

fabricación;

El trabajo de Wonack, Jones y Roos, impuso la denominación de “lean production” para definir el modelo de organización de la producción de las empresas Toyota, sustituto de la producción en serie. Respecto a la calificación de la mano de obra, se delinean como sus rasgos esenciales la multihabilidad, la polivalencia y la creatividad.

Por otra parte, la visión de hturo de las calificaciones en relación con el cambio tecnológico y organizacional plantea nuevamente la reflexión sobre el propio concepto de calificación y su relación con ‘el poder en el proceso de trabajo.

En las antiguas formas manufactureras, la calificación estaba ligada, antes que al conocimiento, a la autoridad que diaba poder de decisión al trabajador de oficio, y estaba vinculada con un principio de organización del trabajo no sujeto a la medición del tiempo, ni a e s t a n d a c i ó n de herramientas, materiales o métodos, y en el que ad.quiría gran importancia el Quicio del trabajador. En este primer concepto dle calificación, la carrera profesional estaba ligada a la experiencia, la cual SE: vinculaba, a su vez, con la edad.

Ruffier (mimeo) considera la calificación como la aptitud para ocupar un puesto en un contexto técnico e histórico-cultural determinado, y dimensionaliza el concepto en: aspectos fisiológicos, aspectos cognitivos (desglosados en aquellos de formación general y de formación profesional) y aspectos culturales.

Para Carrillo (1993), la calificación implicaría tres niveles: atributos del individuo (años de estudio, destrezas aprendidlas, trabajos anteriores), exigencias del puesto (conocimientos, destrezas, responsabilidades), y lo determinado por la estructura organizativa (jerarquías, división del trabajo).

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Respecto a la calificación y el poder, puede aumentar el conocimiento y las nuevas habilidades frente a una no-ganancia de poder en el proceso de trabajo. Asimismo, puede haber alto conocimiento sin enriquecimiento de í;meas. Muchos estudios muestran que, efectivamente, no todos ganan ni en conocimientos, ni en poder con las nuevas tecnologías; que hay trabajos que se eliminan, otros que se simplifican y algunos más que se enriquecen. En este sentido también existe consenso en que no hay determinismo tecnológico respecto a las calificaciones.

Finalmente, la velocidad de los cambios tecnológicos y los nuevos criterios de o:-ganización de los procesos productivos (polivalencia, rotación .inducida del personal, chulos de control de calid,ad, etcétera) aunque tienen todavía una difusión y un impacto desigual en los distintos países y sectores económicos, dieron nuevos elementos para que la crítica neoliberal cuestionara el tipo de formación anterior -demasiado especializada- y propusiera como alternativa una calificación orientada a fomentar las competencias generales de la población. Algunos de los principios rectores que inspiran esta propuesta son: aptitud para asimilar nuevas tecnologías, aptitud para comprender y operar nuevos equipos y sistemas de trabajo, aptitud para manejar y evaluar la información y aptitud para subsanar errores y gestionar los recursos disponibles (Candia, 1995, p. 26).

La calificación sería la resultante de la combinación de competencias que abarcan el comportamiento general de la fuerza de trabajo. Al manejo de un oficio se le sumaría la necesidad de saber funcionar en equipo, de comunicarse en forma oral y escrita, de tener iniciativa para responder a situaciones inesperadas, de procesar información, además de sentir identificación con los objetivos de la empresa.

Varios autores (Mertens, Galart y Jacinto), que trabajan el concepto de competencias lo distinguen de la calificación por difkrentes aspectos:

Por que designa saberes de diferente orden: técnicos, de análisis y

0 Por que remite a atributos y trayectorials individualizadas, ya que de gestión.

recoge tanto las cualidades profesionales como las sociales.

Estos nuevos rasgos, que componen un nuevo perfil de herza de trabajo, ha provocado que estudiosos del tema vayan sustituyendo el término calificación por el de “competencias”. Así, desde la mitad de los ochenta se ha

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venido utilizando el téfmino “competencias”, perlo su variado origen y uso ck€kultan una definición precisa.

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