La economía del conocimiento: paradigma tecnológico y cambio ...
Cambio y conocimiento en los sistemas
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CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS i
CCAAMMBBIIOO YY CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO EENN LLOOSS SSIISSTTEEMMAASS
LOS PRINCIPIOS Y MÉTODOS
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS ii
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS iii
CCAAMMBBIIOO YY CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO EENN LLOOSS SSIISSTTEEMMAASS
LOS PRINCIPIOS Y MÉTODOS
(CON 67 ILUSTRACIONES)
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES
Físico y Maestro en Ciencias (Física)
Universidad Nacional Autónoma de México
Doctor en Ciencias
(Computación Aplicada y Matemáticas)
Cranfield Institute of Technology,
United Kingdom
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS iv
© 2000 Alejandro Domínguez Torres
Todos los derechos reservados. Ninguna
parte de este libro puede ser reproducida en
cualquier forma o por cualquier medio sin
permiso por escrito del autor.
INDA-SEP Registro No. 03-2000-091209394100-01
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS v
A Alex, Cris y Lulú por su comprensión, amor y cariño
Look into the others eyes, many frustrations
Read between the lines, no words just vibrations
Don’t ignore hidden desires
Pay attention you’re playing with fire
Silence must be heard, noise should be observed
The time has come to learn that silence …
Silence must be heard
Silence must be heard
Enigma: The secret behind the mirror
Virgin Records, 2000
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS vi
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS vii
CONTENIDO INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... XXI
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................. XXV
PARTE I LA TEORÍA Y LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES .......................................................... 1
I CAMBIO: EL CONCEPTO ......................................................................................................................... 3
DEFINICIONES DE “CAMBIO”........................................................................................................................... 3
TIPOS DE CAMBIO ........................................................................................................................................... 5
LOS PRINCIPIOS DEL CAMBIO .......................................................................................................................... 6
ACOTACIONES A LOS TIPOS DE CAMBIO .......................................................................................................... 9
CONSECUENCIAS DE LA TIPOLOGÍA DEL CAMBIO .......................................................................................... 11
EL MODELO PARA COMPRENDER EL CAMBIO ................................................................................................ 12
II EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS ...................................................................................................... 13
EL CONCEPTO DE “SISTEMA” ........................................................................................................................ 13
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA REALIDAD ...................................................................................... 14
TIPOS DE SISTEMAS....................................................................................................................................... 17
EL ENTORNO DE LOS SISTEMAS ..................................................................................................................... 17
TIPOS DE ESTABILIDAD DE LOS SISTEMAS ..................................................................................................... 19
LOS PRINCIPIOS DE LA ESTABILIDAD E INESTABILIDAD DE LOS SISTEMAS ..................................................... 21
III SÍMBOLOS, DATOS, INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TODO ESO ................................... 26
LA RELACIÓN ENTRE SÍMBOLOS Y DATOS ..................................................................................................... 26
LA INFORMACIÓN ......................................................................................................................................... 29
EL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................................... 32
IV PARADIGMAS ......................................................................................................................................... 37
¿QUÉ ES UN PARADIGMA? ............................................................................................................................ 37
EL SURGIMIENTO DE NUEVOS PARADIGMAS ................................................................................................. 38
EJEMPLO: CAMBIO DE PARADIGMAS EN LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI) ...................................... 41
DESPLAZAMIENTO DE PARADIGMAS ............................................................................................................. 42
EL EFECTO PARADIGMA ................................................................................................................................ 44
PARADIGMAS Y FORMAS DE RAZONAMIENTO ............................................................................................... 44
V CAMBIO, RIESGOS Y PROBLEMAS.................................................................................................... 46
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS viii
CAMBIO Y RIESGOS ....................................................................................................................................... 46
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y COMPRENSIÓN DE PROBLEMAS ............................. 48
LA IDENTIFICACIÓN Y COMPRESIÓN DE LOS PROBLEMAS .............................................................................. 49
LA ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ......................................................................................... 51
PARTE II LOS SÍNTOMAS DEL CAMBIO EN LOS SISTEMAS .......................................................... 54
VI AGENTES GENERADORES DEL CAMBIO ....................................................................................... 57
INTERACCIONES ENTRE EL SISTEMA Y SU ENTORNO...................................................................................... 57
AGENTES GENERADORES DEL CAMBIO ......................................................................................................... 59
INPUTS, OUTPUTS Y REALIMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS ............................................................................. 60
VII COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS ANTE EL CAMBIO .................................................. 63
HOMEOSTASIS .............................................................................................................................................. 63
HOMEOSTASIS Y ACTITUDES DE LOS SISTEMAS ............................................................................................. 65
EJEMPLO: REACCIONES ANTE EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIÓN DE SERVICIO AL PÚBLICO ........................... 69
PATRONES DE COMPORTAMIENTO ANTE EL CAMBIO ..................................................................................... 72
PRODUCTIVIDAD DE UN SISTEMA ANTE EL CAMBIO ...................................................................................... 74
DESTRUCCIÓN-CREATIVA EN UN SISTEMA .................................................................................................... 75
VIII OTROS TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS ANTE EL CAMBIO .............. 79
ESTABILIDAD DINÁMICA: EQUILIBRIO EN MOVIMIENTO ................................................................................ 79
LAS FUERZAS DE CAMBIO INTERNO .............................................................................................................. 82
EL COMPORTAMIENTO OSCILATORIO DE LOS SISTEMAS ................................................................................ 84
EL FENÓMENO DE GIBBS-WILBRAHAM ........................................................................................................ 85
IX CONTROL DE LOS SISTEMAS ANTE EL CAMBIO ........................................................................ 88
LA MESETA HOMEOQUINÉTICA ..................................................................................................................... 89
CRECIMIENTO Y VARIEDAD .......................................................................................................................... 91
ELEMENTOS Y TIPOS DE CONTROL ................................................................................................................ 92
REGULACIÓN DE LOS SISTEMAS .................................................................................................................... 94
PARTE III LA ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS ............................................................................. 100
X ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS ............................................................... 102
LOS SISTEMAS NUEVAMENTE...................................................................................................................... 102
LA CONSTRUCCIÓN RECURSIVA DE SISTEMAS ............................................................................................. 103
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS ..................................................................................... 104
AUTOPOIESIS Y AUTONOMÍA....................................................................................................................... 105
DETERMINACIÓN ESTRUCTURAL ................................................................................................................ 108
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS ix
XI EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA A TRAVÉS DE SUBSISTEMAS .... 110
LOS SUBSISTEMAS ...................................................................................................................................... 110
IDENTIFICACIÓN DE SUBSISTEMAS .............................................................................................................. 112
EL ESTUDIO FUNCIONAL DE LOS SISTEMAS ................................................................................................. 114
EL ESTUDIO POR NIVELES DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS ............................................................................ 115
XII ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LOS SISTEMAS...................................................................... 115
JERARQUÍAS O ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS............................................................................................... 116
SUPERIORIDAD EN LAS JERARQUÍAS ........................................................................................................... 117
JERARQUÍAS Y RANGOS .............................................................................................................................. 119
DEFINICIONES ADICIONALES ACERCA DE LAS JERARQUÍAS ......................................................................... 123
XIII ESTRUCTURA DE NIVELES DE LOS SISTEMAS....................................................................... 126
DIVISIÓN POR NIVELES EN UN SISTEMA ....................................................................................................... 126
NIVELES Y EMERGENCIA............................................................................................................................. 129
PRINCIPIOS DE LOS NIVELES ....................................................................................................................... 130
METODOLOGÍA DE LOS NIVELES ................................................................................................................. 131
EJEMPLO: LOS NIVELES EN LAS EMPRESAS SEGÚN ZACHMAN .................................................................... 132
EJEMPLO: LOS NIVELES EN LOS DEPARTAMENTOS DE TI ............................................................................ 134
XIV INDEPENDENCIA FUNCIONAL: ACOPLAMIENTO Y COHESIÓN ....................................... 140
INDEPENDENCIA FUNCIONAL ...................................................................................................................... 140
ACOPLAMIENTO ESTRUCTURAL .................................................................................................................. 141
ACOPLAMIENTO ENTRE SUBSISTEMAS ........................................................................................................ 142
DESACOPLAMIENTO DE SUBSISTEMAS ........................................................................................................ 147
COHESIÓN DE LOS SUBSISTEMAS ................................................................................................................ 147
DIRECTRICES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL Y SUS CONSECUENCIAS ....................................................... 153
XV DOS EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS ADAPTABLES AL CAMBIO ......................................... 156
LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN .............................................................................................................. 156
LA ARQUITECTURA PARA EL DESARROLLO DE TI ....................................................................................... 159
PARTE IV CONCLUSIONES .................................................................................................................... 166
XVI RECOMENDACIONES GENERALES PARA AFRONTAR EL CAMBIO ................................. 168
REFLEXIONES PARA COMPRENDER EL CAMBIO ........................................................................................... 168
LOS “10 MANDAMIENTOS” DE DE ROSNAY ................................................................................................ 169
LOS “CÓDIGOS DEL CAMBIO” DE FLOWER .................................................................................................. 171
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................ 175
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS x
ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. CAMBIO DISCRETO. ................................................................................................................... 5
ILUSTRACIÓN 2. CAMBIO CONTINUO. .................................................................................................................. 6
ILUSTRACIÓN 3. CAMBIO DISCONTINUO. ............................................................................................................. 6
ILUSTRACIÓN 4. ESTADOS DEL ENTORNO. ......................................................................................................... 18
ILUSTRACIÓN 5. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO............................................................................................... 19
ILUSTRACIÓN 6. PAISAJE DE AJUSTE DE UN SISTEMA. ........................................................................................ 20
ILUSTRACIÓN 7. PERTURBACIONES DE UN SISTEMA........................................................................................... 21
ILUSTRACIÓN 8. LAS CINCO “C” QUE DIFERENCIAN LOS DATOS DE LA INFORMACIÓN. ...................................... 31
ILUSTRACIÓN 9. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PRINCIPIO DE CONOCIMIENTO INCOMPLETO. ......................... 33
ILUSTRACIÓN 10. SURGIMIENTO DE UN PARADIGMA. ........................................................................................ 39
ILUSTRACIÓN 11. SURGIMIENTO DE NUEVOS PARADIGMAS (LUGAR MÁS PROBABLE). ....................................... 39
ILUSTRACIÓN 12. SURGIMIENTO DE NUEVOS PARADIGMAS (LUGAR MÁS LÓGICO) ............................................ 40
ILUSTRACIÓN 13. PARADIGMAS EN LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN......................................................... 41
ILUSTRACIÓN 14. DESPLAZAMIENTO DE PARADIGMAS. ..................................................................................... 43
ILUSTRACIÓN 15. DESPLAZAMIENTO REPENTINO DE PARADIGMAS. .................................................................. 43
ILUSTRACIÓN 16. CUATRO FORMAS DE AFRONTAR LOS RIESGOS. ...................................................................... 47
ILUSTRACIÓN 17. ELEMENTOS DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.................................................. 49
ILUSTRACIÓN 18. INTERACCIONES ENTRE EL SISTEMA Y SU ENTORNO. ............................................................. 58
ILUSTRACIÓN 19. AGENTES GENERADORES DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS. .................................................... 60
ILUSTRACIÓN 20. INPUTS Y OUTPUTS DEL SISTEMA. .......................................................................................... 60
ILUSTRACIÓN 21. REALIMENTACIÓN DE UN SISTEMA. ....................................................................................... 61
ILUSTRACIÓN 22. REALIMENTACIÓN POSITIVA. ................................................................................................. 62
ILUSTRACIÓN 23. REALIMENTACIÓN NEGATIVA. ............................................................................................... 62
ILUSTRACIÓN 24. ACTITUDES DE LOS SISTEMAS. ............................................................................................... 66
ILUSTRACIÓN 25. PATRONES DE COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS. ............................................................ 74
ILUSTRACIÓN 26. PRODUCTIVIDAD DE UN SISTEMA. ......................................................................................... 74
ILUSTRACIÓN 27. DESTRUCCIÓN-CREATIVA EN LAS DIFERENTES ECONOMÍAS. ................................................. 76
ILUSTRACIÓN 28. DESTRUCCIÓN-CREATIVA EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN. ................................................... 77
ILUSTRACIÓN 29. BALANCE DE FUERZAS. ......................................................................................................... 80
ILUSTRACIÓN 30. BALANCE DE FLUJO. .............................................................................................................. 81
ILUSTRACIÓN 31. ESTADOS ESTÁTICO Y ESTACIONARIO. ................................................................................... 81
ILUSTRACIÓN 32. FUERZAS CONDUCENTES Y RESTRICTIVAS. ............................................................................ 82
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xi
ILUSTRACIÓN 33. FUERZAS INTERNAS ACTUANDO EN EL CAMBIO DE PLATAFORMA INFORMÁTICA. .................. 84
ILUSTRACIÓN 34. COMPORTAMIENTO OSCILATORIO DE LOS SISTEMAS. ............................................................ 85
ILUSTRACIÓN 35. FENÓMENO DE GIBBS-WILBRAHAM. ..................................................................................... 86
ILUSTRACIÓN 36. LA MESETA HOMEOQUINÉTICA. ............................................................................................. 90
ILUSTRACIÓN 37. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL. ............................................................................ 93
ILUSTRACIÓN 38. SISTEMA DE CONTROL DE SECUENCIA CERRADA. .................................................................. 94
ILUSTRACIÓN 39. SISTEMA REGULADO.............................................................................................................. 95
ILUSTRACIÓN 40. REGULACIÓN POR ELIMINACIÓN DE LAS PERTURBACIONES. .................................................. 96
ILUSTRACIÓN 41. REGULACIÓN POR COMPENSACIÓN DE LAS DESVIACIONES. ................................................... 96
ILUSTRACIÓN 42. REGULACIÓN POR COMPENSACIÓN DE LAS PERTURBACIONES. .............................................. 97
ILUSTRACIÓN 43. ELEMENTOS DE UN SISTEMA QUE CONTROLA SUS PROPIAS OPERACIONES. .......................... 103
ILUSTRACIÓN 44. UNA CARA: ORGANIZACIÓN (IZQUIERDA) Y ESTRUCTURA (DERECHA) [VERTUMNUS:
EMPERADOR RODOLFO II]. .................................................................................................................... 105
ILUSTRACIÓN 45. DESCOMPOSICIÓN FUNCIONAL DE LOS SISTEMAS. ............................................................... 114
ILUSTRACIÓN 46. ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LOS SISTEMAS. ..................................................................... 117
ILUSTRACIÓN 47. JERARQUÍAS Y RANGOS EN UN SISTEMA. ............................................................................. 120
ILUSTRACIÓN 48. PROFUNDIDAD, AMPLITUD, Y GRADO DE SALIDA ................................................................. 124
ILUSTRACIÓN 49. SESGO DE UN DIAGRAMA DE ESTRUCTURA. ......................................................................... 124
ILUSTRACIÓN 50. DIVISIÓN HORIZONTAL DE UNA ESTRUCTURA JERÁRQUICA. ................................................ 127
ILUSTRACIÓN 51. DIVISIÓN VERTICAL DE UNA ESTRUCTURA JERÁRQUICA. ..................................................... 127
ILUSTRACIÓN 52. ESTRUCTURA DE NIVELES DE UN SISTEMA. .......................................................................... 128
ILUSTRACIÓN 53. SURGIMIENTO DE NUEVOS NIVELES. .................................................................................... 129
ILUSTRACIÓN 54. NIVELES HORIZONTALES DE LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN. .......................................... 134
ILUSTRACIÓN 55. LA PRIMERA ÉPOCA EN DESARROLLO DE TI (SISTEMAS). ..................................................... 135
ILUSTRACIÓN 56. LA SEGUNDA ÉPOCA EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS. ...................................................... 135
ILUSTRACIÓN 57. FORMA ALTERNA DEL DESARROLLO DE SISTEMAS............................................................... 136
ILUSTRACIÓN 58. LA ARQUITECTURA DEL DESARROLLO DE SISTEMAS SEGÚN MCLEOD. ................................ 136
ILUSTRACIÓN 59. ESTRUCTURA PARA LA CREACIÓN DE APLICACIONES DE TI. ................................................ 137
ILUSTRACIÓN 60. ACOPLAMIENTO ENTRE SUBSISTEMAS. ................................................................................ 142
ILUSTRACIÓN 61. GRADOS DE ACOPLAMIENTO. .............................................................................................. 146
ILUSTRACIÓN 62. GRADOS DE COHESIÓN. ....................................................................................................... 150
ILUSTRACIÓN 63. EJEMPLIFICACIÓN DE LOS GRADOS DE COHESIÓN. ............................................................... 150
ILUSTRACIÓN 64. REDUCCIÓN DEL FENÓMENO DE GIBBS-WILBRAHAM. ......................................................... 154
ILUSTRACIÓN 65. DIVISIÓN POR NIVELES EN LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN. ............................................. 157
ILUSTRACIÓN 66. ATRIBUTOS DE LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN................................................................ 159
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xii
ECUACIONES ECUACIÓN 1. DESCOMPOSICIÓN DE UN SISTEMA. .............................................................................................. 14
ECUACIÓN 2. DESCOMPOSICIÓN DE LA ONTOLOGÍA DEL SISTEMA. .................................................................... 15
ECUACIÓN 3. DESCOMPOSICIÓN DE LA DINÁMICA DEL SISTEMA. ...................................................................... 15
ECUACIÓN 4. DESCOMPOSICIÓN COMPLETA DE UN SISTEMA. ............................................................................ 15
ECUACIÓN 5. DESCOMPOSICIÓN DE UN DATO. ................................................................................................... 27
ECUACIÓN 6. DESCOMPOSICIÓN DE LA INFORMACIÓN. ...................................................................................... 29
ECUACIÓN 7. DESCOMPOSICIÓN DE CONOCIMIENTO.......................................................................................... 33
ECUACIÓN 8. MAGNITUD REAL DEL CAMBIO. .................................................................................................... 86
TABLAS
TABLA 1. TAREAS ESPECÍFICAS DE LAS CINCO “C”. .......................................................................................... 31
TABLA 2. LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN. .................................................................................................. 158
TABLA 3. HABILIDADES Y CONOCIMIENTO EN LOS NIVELES DE LA ARQUITECTURA DE DESARROLLO DE
APLICACIONES DE TI. ............................................................................................................................. 160
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xiii
LOS PRINCIPIOS
PRINCIPIO 1 (PRINCIPIO DE LA “RASURADORA” DE OCCAM). UNO NO DEBE INCREMENTAR, MÁS ALLÁ DE LO QUE
ES NECESARIO, EL NÚMERO DE ENTIDADES REQUERIDAS PARA EXPLICAR ALGO. .................................. XXIII
PRINCIPIO 2 (PRINCIPIO DE EQUIVALENCIA ENTRE CAMBIO Y PROCESO). EL CAMBIO DEFINE EL PROCESO, Y EL
PROCESO DEFINE EL CAMBIO. ..................................................................................................................... 4
PRINCIPIO 3 (PRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD DEL CAMBIO). EL CAMBIO ES PARTE DE Y OPERA EN EL UNIVERSO. 7
PRINCIPIO 4 (PRINCIPIO DE ESCALAMIENTO DE LAS OPERACIÓN DEL CAMBIO). EL CAMBIO SIEMPRE OPERA A
TODAS LAS POSIBLES ESCALAS EXISTENTES EN EL UNIVERSO. ................................................................... 7
PRINCIPIO 5 (PRINCIPIO DE LAS FRONTERAS DEL CAMBIO). EN EL UNIVERSO, LOS PROCESOS, Y POR LO TANTO EL
CAMBIO, NO TIENEN NI PRINCIPIO NI FINAL. ............................................................................................... 7
PRINCIPIO 6 (PRINCIPIO DE FINITUD DEL CAMBIO). UN CAMBIO EN UN SISTEMA SIEMPRE TIENE UNA DURACIÓN
FINITA (ACOTADA). .................................................................................................................................... 8
PRINCIPIO 7 (PRINCIPIO DE ORIGEN DEL CAMBIO). UN CAMBIO SIEMPRE ES PROVOCADO POR LA “ENTIDAD
SUJETO”. .................................................................................................................................................... 8
PRINCIPIO 8 (PRINCIPIO DE CONTROL DEL CAMBIO). LA OCURRENCIA DE UN CAMBIO ESTÁ BAJO CONTROL DE LA
“ENTIDAD SUJETO” Y NO DE LA “ENTIDAD OBJETO”. .................................................................................. 9
PRINCIPIO 9 (PRINCIPIO DE PERCEPCIÓN DEL CAMBIO). LA “ENTIDAD OBJETO” DEBE SER CAPAZ DE PERCIBIR
QUE EL CAMBIO OCURRIÓ. ......................................................................................................................... 9
PRINCIPIO 10 (PRINCIPIO DE ALTERACIÓN DEL ESTADO Y DEL COMPORTAMIENTO). UNA VEZ DETECTADO EL
CAMBIO POR LA “ENTIDAD OBJETO”, ÉSTA ALTERA SU ESTADO ORIGINAL Y POR LO TANTO SU
COMPORTAMIENTO. ................................................................................................................................... 9
PRINCIPIO 11 (PRINCIPIO DE IDENTIDAD DE LOS INDISTINGUIBLES). DOS SISTEMAS QUE TENGAN LA MISMA
CONFIGURACIÓN DEBEN SER CONSIDERADOS COMO UN SOLO SISTEMA. .................................................. 21
PRINCIPIO 12 (PRINCIPIO DE RETENCIÓN SELECTIVA). LAS CONFIGURACIONES ESTABLES EN UN SISTEMA SON
RETENIDAS, LAS INESTABLES SON ELIMINADAS. ...................................................................................... 21
PRINCIPIO 13 (PRINCIPIO DE CRECIMIENTO AUTOCATALÍTICO). LAS CONFIGURACIONES ESTABLES QUE
FACILITAN LA APARICIÓN DE CONFIGURACIONES SIMILARES A ELLAS SERÁN MAYORES EN NÚMERO. .... 22
PRINCIPIO 14 (PRINCIPIO DE TRANSICIONES ASIMÉTRICAS). LA PROBABILIDAD DE TRANSICIÓN DE UN ESTADO
INESTABLE A UNO ESTABLE ES MAYOR QUE LA PROBABILIDAD DE LA TRANSICIÓN INVERSA. .................. 23
PRINCIPIO 15 (PRINCIPIO DE VARIEDAD SELECTIVA). ENTRE MAYOR SEA LA VARIEDAD DE CONFIGURACIONES
QUE UN SISTEMA PUEDA TOMAR, MAYOR SERÁ LA PROBABILIDAD DE QUE AL MENOS UNA DE ESTAS
CONFIGURACIONES SEA SELECTIVAMENTE RETENIDA. ............................................................................. 24
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xiv
PRINCIPIO 16 (PRINCIPIO DE REDUNDANCIA DE LOS RECURSOS). PARA MINIMIZAR EL EFECTO DE LAS
PERTURBACIONES, EL SISTEMA REQUIERE DE SISTEMAS DE RESPALDO QUE CONTENGAN RECURSOS
CRÍTICOS. ................................................................................................................................................. 25
PRINCIPIO 17 (PRINCIPIO DEL MÍNIMO ESFUERZO). UN SISTEMA TRATARÁ DE ADAPTARSE O CAMBIAR A SU
ENTORNO PARA SATISFACER SUS NECESIDADES, DEPENDIENDO DE LO QUE LE SEA MÁS FÁCIL. ............... 25
PRINCIPIO 18 (PRINCIPIO DE DESORDEN DE LOS SÍMBOLOS). EN EL NIVEL MÁS BAJO DE INTERPRETACIÓN DE
PROCESOS, UN GRUPO DE SÍMBOLOS NO POSEE ESTRUCTURA ALGUNA. .................................................... 27
PRINCIPIO 19 (PRINCIPIO DE INEXPRESIÓN DE LOS DATOS). UN DATO NO TIENE SIGNIFICADO ALGUNO. ............ 27
PRINCIPIO 20 (PRINCIPIO DE VARIACIÓN A CIEGAS). EN EL NIVEL MÁS ELEMENTAL DE VARIACIÓN DE PROCESOS,
“NO ES POSIBLE CONOCER” CUÁL DE LAS VARIANTES QUE ELLOS PRODUCEN SERÁ LA SELECCIONADA. .. 29
PRINCIPIO 21 (PRINCIPIO DE INCERTIDUMBRE). CUALQUIER INTERACCIÓN ENTRE EL SISTEMA Y EL ENTORNO
HACE QUE CAMBIEN AMBOS. ENTRE MÁS EXPLORE EL SISTEMA A SU ENTORNO, MÁS DIFÍCIL SERÁ PARA ÉL
OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL ESTADO INICIAL DE LO QUE OBSERVA Y SUS OBSERVACIONES
ESTARÁN MÁS CONTAMINADAS POR SU PROPIO ESFUERZO. ...................................................................... 31
PRINCIPIO 22 (PRINCIPIO MINIMAX). EN SITUACIONES DONDE SE PRESENTEN DIFERENTES ALTERNATIVAS, LA
ESTRATEGIA MÁS RAZONABLE ES AQUELLA QUE PROMETA MINIMIZAR EL MÁXIMO DE PÉRDIDAS
POSIBLES. ................................................................................................................................................. 32
PRINCIPIO 23 (PRINCIPIO DEL CONOCIMIENTO INCOMPLETO). EL MODELO CONTENIDO EN UN SISTEMA ES
NECESARIAMENTE INCOMPLETO. ............................................................................................................. 32
PRINCIPIO 24 (PRINCIPIO DE LA OSCURIDAD). A PESAR QUE UN SISTEMA NO SE PUEDE CONOCER
COMPLETAMENTE, ÉSTE SE PUEDE ADMINISTRAR EFECTIVAMENTE. ........................................................ 34
PRINCIPIO 25 (PRINCIPIO DE VALIDEZ, ALMACENAMIENTO Y UNIVERSALIDAD DEL CONOCIMIENTO EXPLÍCITO).
LAS EXPRESIONES FORMALES FACILITAN LA ACUMULACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL CONOCIMIENTO. LAS
PRUEBAS DE VALIDEZ IMPLICAN QUE ES POSIBLE SELECCIONAR LAS DESCRIPCIONES ADECUADAS Y
RECHAZAR LAS INAPROPIADAS. EL ALMACENAMIENTO IMPLICA QUE LAS DESCRIPCIONES ADECUADAS
PUEDAN DÁRSELES MANTENIMIENTO. LA UNIVERSALIDAD SIGNIFICA QUE EL CONOCIMIENTO
DESARROLLADO POR DIFERENTES SISTEMAS EN DIFERENTES LUGARES SE PUEDE COMUNICAR Y
CONJUNTAR, DE TAL FORMA QUE SE PUEDE TENER UN DEPÓSITO DE CONOCIMIENTO PROBADO Y
DISPONIBLE. ............................................................................................................................................. 35
PRINCIPIO 26 (PRINCIPIO DEL EFECTO PARADIGMA). EN LA PERSPECTIVA DE UN PARADIGMA INAPROPIADO, EL
SISTEMA ES INCAPAZ DE PERCIBIR LOS DATOS U OBJETOS QUE SE ENCUENTRAN JUSTO DELANTE DE ÉL. . 44
PRINCIPIO 27 (PRINCIPIO DE MAXIMIZACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE). EN EL RAZONAMIENTO INDUCTIVO,
UTILIZAR TODA, Y NO MÁS QUE TODA, LA INFORMACIÓN DISPONIBLE. .................................................... 45
PRINCIPIO 28 (PRINCIPIO DE MINIMIZACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE). EN EL RAZONAMIENTO DEDUCTIVO,
PERDER LA MÍNIMA INFORMACIÓN QUE SEA POSIBLE. .............................................................................. 45
PRINCIPIO 29 (PRINCIPIO DE LA INVARIANZA DE LA INCERTIDUMBRE). CUANDO SE TRANSFORME A UN SISTEMA
O A UN PARADIGMA, HACER LA CANTIDAD DE INFORMACIÓN RESULTANTE EN EL SISTEMA O PARADIGMA
TAN CERCANA POSIBLE A LA ORIGINAL. ................................................................................................... 45
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xv
PRINCIPIO 30 (PRINCIPIO DE EMERY Y TRIST). EL ENTENDIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA
REQUIERE DEL CONOCIMIENTO DE CADA MIEMBRO DEL SIGUIENTE CONJUNTO DE INTERACCIONES {I11,
I12, I21, I22}, DONDE I INDICA LA INTERACCIÓN, EL ÍNDICE 1 SE REFIERE AL SISTEMA EN SÍ, Y EL ÍNDICE 2
AL ENTORNO DEL SISTEMA. ...................................................................................................................... 57
PRINCIPIO 31 (PRINCIPIO DE INDUCCIÓN DEL CAMBIO). EL CAMBIO EN LOS SISTEMAS ES INDUCIDO
CRECIENTEMENTE POR ENTIDADES EXTERNAS. ........................................................................................ 58
PRINCIPIO 32 (PRINCIPIO DE ADAPTABILIDAD). LA ADAPTABILIDAD DE LOS SISTEMAS ES UNA FUNCIÓN DE SU
HABILIDAD PARA APRENDER Y COMPORTARSE EN CONTINGENCIAS CAMBIANTES DEL ENTORNO............. 59
PRINCIPIO 33 (PRINCIPIO DE ULTRAESTABILIDAD). LOS SISTEMAS HOMEOSTÁTICOS SON ULTRAESTABLES. ..... 64
PRINCIPIO 34 (PRINCIPIO DE DESTRUCCIÓN-CREATIVA). EN EL CURSO DE TODO CAMBIO (AUTOESAMBLAJE O
EVOLUCIÓN), UN SISTEMA ADQUIERE ALGUNAS PROPIEDADES Y LEYES, MIENTRAS QUE OTRAS
DESAPARECEN. ........................................................................................................................................ 75
PRINCIPIO 35 (PRINCIPIO DEL FENÓMENO DE GIBBS-WILBRAHAM). ANTE LA PRESENCIA DE UN CAMBIO Y ANTE
LA FALTA DE CONOCIMIENTO PARA PREDECIRLO, EL SISTEMA REACCIONARÁ CONFORME AL FENÓMENO
DE GIBBS-WILBRAHAM. .......................................................................................................................... 87
PRINCIPIO 36 (PRINCIPIO DE REDUCCIÓN DEL IMPACTO AL CAMBIO). PARA QUE UN SISTEMA PUEDA REDUCIR EL
IMPACTO AL CAMBIO DEBE POSEER UN CONOCIMIENTO SUFICIENTE DE SU ENTORNO (FORMULACIÓN DE UN
MODELO) Y UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTERNA ROBUSTA. .................................................... 88
PRINCIPIO 37 (PRINCIPIO DE VARIEDAD OBLIGADA). ENTRE MAYOR SEA LA VARIEDAD DE ACCIONES
DISPONIBLES EN UN CONTROLADOR, MÁS GRANDE SERÁ LA VARIEDAD DE PERTURBACIONES QUE LE ES
POSIBLE COMPENSAR. .............................................................................................................................. 91
PRINCIPIO 38 (PRINCIPIO DE RELACIÓN CONTROL-REGULACIÓN) EL CONTROL DE UN SISTEMA TRAE CONSIGO LA
REGULACIÓN DEL MISMO. ........................................................................................................................ 94
PRINCIPIO 39 (PRINCIPIO DE CONOCIMIENTO OBLIGADO). CON EL FIN DE COMPENSAR LAS PERTURBACIONES DE
UNA FORMA ADECUADA, UN SISTEMA REGULADO TIENE QUE “CONOCER” QUE ACCIÓN SELECCIONAR DE
LA GRAN VARIEDAD DE ACCIONES DISPONIBLES. ..................................................................................... 97
PRINCIPIO 40 (PRINCIPIO DE RESTRICCIÓN OBLIGADA). CON EL FIN DE QUE EXISTA UNA COORDINACIÓN
ADECUADA DE ACCIONES PARA LA PERCEPCIÓN, AL SISTEMA LE DEBE SER POSIBLE SELECCIONAR UNA
OPCIÓN CORRECTA. .................................................................................................................................. 98
PRINCIPIO 41 (PRINCIPIO DE CONSTRUCCIÓN RECURSIVA DE SISTEMAS). LOS PROCESOS INTRÍNSECOS EN LA
FÓRMULA BVSR CONSTRUYEN RECURSIVAMENTE SISTEMAS ESTABLES A TRAVÉS DE LA RECOMBINACIÓN
DE BLOQUES CONSTRUCTORES ESTABLES. ............................................................................................. 104
PRINCIPIO 42 (PRINCIPIO DE MÁXIMA AUTONOMÍA). A TRAVÉS DE LA RED DE INTERACCIONES, Y SU
REGENERACIÓN, ENTRE LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA SE PROPORCIONAN LAS HERRAMIENTAS PARA
LLEVAR A CABO PLANEACIONES LOCALES, MÁS QUE PARA PROPORCIONAR UN CONTROL CENTRALIZADO
DE LA PLANEACIÓN EN CIERTOS COMPONENTES DE LA RED. .................................................................. 106
PRINCIPIO 43 (PRINCIPIO DE AUTO-ORGANIZACIÓN). TODO SISTEMA CON CERRADURA ORGANIZACIONAL
DESARROLLARÁ COMPONENTES QUE SE ADAPTEN A SU ENTORNO. ........................................................ 107
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xvi
PRINCIPIO 44 (PRINCIPIO DE GÉNESIS DE LA ESTRUCTURA). CUALQUIER PROCESO DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS
COMPONENTES DE UN SISTEMA, UNA VEZ INICIADO Y MANTENIDO CON CIERTA REGULARIDAD, CONDUCE
A LA GÉNESIS DE LA ESTRUCTURA (SOCIAL ENTRE COMUNICADORES) EN ESE SISTEMA. ........................ 108
PRINCIPIO 45 (PRINCIPIO DE ANIDAMIENTO DE LOS SISTEMAS). UN SISTEMA ESTÁ SIEMPRE CONTENIDO EN
OTRO. ASÍ CADA SISTEMA TIENE SUBSISTEMAS Y SUPRASISTEMAS. ....................................................... 110
PRINCIPIO 46 (PRINCIPIO DE VENTAJA COMPARATIVA). LOS SUBSISTEMAS DE PRODUCCIÓN SERÁN UTILIZADOS
EN AQUELLOS PROCESOS EN LOS CUALES SON RELATIVAMENTE MÁS PRODUCTIVOS. ............................ 111
PRINCIPIO 47 (PRINCIPIO DE SUBSIDIO DE LOS SISTEMAS). LOS PROBLEMAS SE RESUELVEN MEJOR EN EL
SUBSISTEMA DONDE SE PRESENTAN. ...................................................................................................... 111
PRINCIPIO 48 (PRINCIPIO DE BORSODI). CENTRALIZAR LAS OPERACIONES EN UN SUBSISTEMA HARÁ QUE LOS
COSTOS DE LA PRODUCCIÓN DISMINUYAN, PERO TAMBIÉN HARÁ QUE LOS COSTOS DE PROCESAMIENTO Y
DISTRIBUCIÓN SE INCREMENTEN DESPROPORCIONADAMENTE. .............................................................. 113
PRINCIPIO 49 (PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACIÓN). OPTIMIZAR CADA SUBSISTEMA DE FORMA INDEPENDIENTE NO
CONDUCIRÁ EN GENERAL AL TENER UN SISTEMA ÓPTIMO. ..................................................................... 113
PRINCIPIO 50 (PRINCIPIO DE REDUNDANCIA DEL MANDO SUPERIOR). EL PODER RESIDE DONDE LA INFORMACIÓN
Y EL CONOCIMIENTO RESIDEN. ............................................................................................................... 117
PRINCIPIO 51 (PRINCIPIO DE CAUSALIDAD DE LOS SUBSISTEMAS). EL TODO ESTÁ EN CIERTO GRADO
RESTRINGIDO POR LAS PARTES (CAUSALIDAD ASCENDENTE), PERO EL MISMO TIEMPO LAS PARTES ESTÁN
EN CIERTO GRADO (NO NECESARIAMENTE IGUAL AL ANTERIOR) RESTRINGIDAS POR EL TODO
(CAUSALIDAD DESCENDENTE). .............................................................................................................. 118
PRINCIPIO 52 (PRINCIPIO DEL BALANCE BUROCRÁTICO DEL PODER). CUANDO SE PRESENTA UN CONFLICTO
GENERADO POR LA ADOPCIÓN DE NUEVAS POLÍTICAS EN EL SISTEMA, ÉSTE TIENDE A EVALUAR, SOBRE LA
BASE DEL ALCANCE DE LA POLÍTICA, LA ALTERACIÓN EN LAS POSICIONES RELATIVAS DE PODER DE LOS
SUBSISTEMAS AFECTADOS. LA DECISIÓN QUE EL SISTEMA TOMARÁ ES AQUELLA QUE MENOS PERTURBE EL
BALANCE EXISTENTE DE PODER ENTRE LOS SUBSISTEMAS. .................................................................... 119
PRINCIPIO 53 (PRINCIPIO DE JERARQUÍA OBLIGADA). LA FALTA DE UNA HABILIDAD PARA REGULAR SE PUEDE
COMPENSAR, HASTA CIERTO PUNTO, POR UNA MAYOR ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. ............................ 119
PRINCIPIO 54 (PRINCIPIO DE LA REINA ROJA). PARA UN SISTEMA EVOLUTIVO, SU CONTINUO DESARROLLO ES
NECESARIO PARA MANTENER SU AJUSTE RELATIVO CON LOS SISTEMAS QUE CO-EVOLUCIONAN CON ÉL.120
PRINCIPIO 55 (PRINCIPIO GENERALIZADO DE PETER). LOS SISTEMAS EVOLUTIVOS TIENDEN A DESARROLLARSE
HASTA EL LÍMITE DE SU COMPETENCIA ADAPTATIVA. ............................................................................ 121
PRINCIPIO 56 (PRINCIPIO DE LA NATURALEZA DE LOS RANGOS). LA ELECCIÓN DE LOS RANGOS EN QUE SE
DESCRIBA UN SISTEMA DADO DEPENDE DEL OBSERVADOR, DE SUS CONOCIMIENTOS ACERCA DEL
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MISMO, Y DE SU INTERÉS POR ÉL, AUNQUE EN EL CASO DE MUCHOS
SISTEMAS EXISTEN RANGOS QUE PARECEN SERLE NATURALES O INHERENTES. ...................................... 122
PRINCIPIO 57 (PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN DE LOS SISTEMAS). PARTIENDO DE UN RANGO CUALQUIERA DADO,
LA COMPRENSIÓN DEL SISTEMA AUMENTA AL IR CRUZANDO RANGOS: CUANDO SE DESCIENDE EN LA
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xvii
JERARQUÍA SE OBTIENEN EXPLICACIONES MÁS DETALLADAS, MIENTRAS QUE CUANDO SE ASCIENDE POR
ELLA SE ADQUIERE UNA COMPRENSIÓN MÁS PROFUNDA DE SU SIGNIFICACIÓN. ..................................... 122
PRINCIPIO 58 (PRINCIPIO DE CONTENCIÓN DE LOS NIVELES). EN UN SISTEMA CON UNA ESTRUCTURA DE
NIVELES, CUALQUIER SUBSISTEMA PERTENECE, AL MENOS, A UNO DE LOS NIVELES. ............................. 130
PRINCIPIO 59 (PRINCIPIO DE DEPENDENCIA). LOS NIVELES NUEVOS DEPENDEN DE LOS ANTIGUOS EN LO QUE SE
REFIERE A SU EMERGENCIA, ASÍ COMO EN LO QUE ATAÑE A LA CONTINUACIÓN DE SU EXISTENCIA. ...... 130
PRINCIPIO 60 (PRINCIPIO DE AUTONOMÍA Y ESTABILIDAD). TODO NIVEL POSEE, DENTRO DE CIERTOS LÍMITES,
ALGUNA AUTONOMÍA Y ESTABILIDAD. ................................................................................................... 130
PRINCIPIO 61 (PRINCIPIO DE ALCANCE). TODO PROCESO ESTÁ DETERMINADO PRIMARIAMENTE DE ACUERDO
CON EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS ESPECÍFICOS QUE CARACTERICE A SU PROPIO NIVEL O NIVELES Y A LOS
NIVELES CONTIGUOS. ............................................................................................................................. 131
LAS METODOLOGÍAS
METODOLOGÍA 1. METODOLOGÍA DE BUNGE PARA LA INDAGACIÓN DEL CONOCIMIENTO. ............................. 132
METODOLOGÍA 2. METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL DE LOS SISTEMAS. .................................... 153
LOS ALGORITMOS ALGORITMO 1. ALGORITMO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DEL CAMBIO. ................................................. 83
ALGORITMO 2. ALGORITMO PARA DETERMINAR EL ACOPLAMIENTO ENTRE SUBSISTEMAS. ............................ 146
ALGORITMO 3. ALGORITMO PARA DETERMINAR EL GRADO DE COHESIÓN DE UN SUBSISTEMA........................ 152
LOS “10 MANDAMIENTOS” DEL CAMBIO MANDAMIENTO 1. PRESERVAR LA VARIEDAD. ................................................................................................ 169
MANDAMIENTO 2. NO “ABRIR” LOS CICLOS REGULATORIOS. .......................................................................... 169
MANDAMIENTO 3. BUSCAR LOS PUNTOS DE AMPLIFICACIÓN. ......................................................................... 169
MANDAMIENTO 4. RESTABLECER EQUILIBRIOS A TRAVÉS DE LA DESCENTRALIZACIÓN. ................................. 169
MANDAMIENTO 5. CONOCER CÓMO MANTENER LAS RESTRICCIONES. ............................................................. 169
MANDAMIENTO 6. DIFERENCIAR PARA INTEGRAR. ......................................................................................... 170
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xviii
MANDAMIENTO 7. PERMITIR LA AGRESIÓN PARA EVOLUCIONAR. ................................................................... 170
MANDAMIENTO 8. DEFINIR LOS OBJETIVOS ANTES DE LA PROGRAMACIÓN DETALLADA. ................................ 170
MANDAMIENTO 9. CONOCER CÓMO UTILIZAR LA ENERGÍA OPERATIVA. ......................................................... 170
MANDAMIENTO 10. RESPETAR LOS TIEMPOS DE RESPUESTA. .......................................................................... 170
LOS CÓDIGOS DEL CAMBIO
CÓDIGO 1. PERMANECER CON LOS PIES EN LA TIERRA. .................................................................................... 171
CÓDIGO 2. MIRAR SIEMPRE HACIA DELANTE. .................................................................................................. 171
CÓDIGO 3. ESPERAR EL CAMBIO. ..................................................................................................................... 171
CÓDIGO 4. ESPERAR UN CAMBIO REPENTINO. .................................................................................................. 171
CÓDIGO 5. BUSCAR UN CAMBIO EN CADA NIVEL DEL SISTEMA. ....................................................................... 171
CÓDIGO 6. ESPERAR EL CAMBIO PARA EVOLUCIONAR. .................................................................................... 171
CÓDIGO 7. ESPERAR LO INESPERABLE. ............................................................................................................ 171
CÓDIGO 8. DECIR SIEMPRE LA VERDAD. .......................................................................................................... 171
CÓDIGO 9. INCREMENTAR LA COMUNICACIÓN. ............................................................................................... 172
CÓDIGO 10. ESCUCHAR ACTIVAMENTE, ÁVIDAMENTE. ................................................................................... 172
CÓDIGO 11. NOTAR LA REALIMENTACIÓN QUE TIENE EL SISTEMA. ................................................................. 172
CÓDIGO 12. NOTAR CÓMO EL SISTEMA SE ANTICIPA AL FUTURO. .................................................................... 172
CÓDIGO 13. AUMENTAR LA VISIÓN DEL ENTORNO. ......................................................................................... 172
CÓDIGO 14. NO DEPENDER DEMASIADO DE LAS PREDICCIONES. ...................................................................... 172
CÓDIGO 15. TRAZAR UNA VISIÓN DEL FUTURO QUE FUNCIONE. ...................................................................... 172
CÓDIGO 16. CONFECCIONAR LO QUE SE ESTÁ HACIENDO. ............................................................................... 172
CÓDIGO 17. OBSERVAR EL COMPORTAMIENTO, ANTES QUE LA ESTRUCTURA. ................................................ 172
CÓDIGO 18. EVITAR EL SÍNDROME DEL “HERMANO MAYOR”. ......................................................................... 172
CÓDIGO 19. UTILIZAR LO QUE SE TIENE. ......................................................................................................... 173
CÓDIGO 20. ENCONTRAR LOS CICLOS DE REALIMENTACIÓN. .......................................................................... 173
CÓDIGO 21. ESPERAR DE CADA COMPONENTE LO QUE REALIZA MEJOR. .......................................................... 173
CÓDIGO 22. NO PENALIZAR LOS ERRORES. ...................................................................................................... 173
CÓDIGO 23. HACER DEL SISTEMA UN ORGANISMO QUE APRENDE. .................................................................. 173
CÓDIGO 24. DEJAR QUE LOS COMPONENTES DESCUBRAN QUE FUNCIONA Y QUE NO FUNCIONA. ..................... 173
CÓDIGO 25. CAMBIAR, COMO ÚLTIMA OPCIÓN, A LOS COMPONENTES LÍDERES Y SUS SEGUIDORES. ................ 173
CÓDIGO 26. DELEGAR LAS DECISIONES. .......................................................................................................... 173
CÓDIGO 27. DEJAR QUE EL ENTORNO O LOS DEMÁS COMPONENTES DEL SISTEMA TOMEN LAS DECISIONES
RESPECTIVAS. ........................................................................................................................................ 173
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xix
CÓDIGO 28. AUMENTAR LA COHESIÓN Y DISMINUIR EL ACOPLAMIENTO DEL SISTEMA. .................................. 173
CÓDIGO 29. COMPARTIR LAS FUENTES DE RECURSOS EXTERNOS, NO BENEFICIOS. COMPARTIR CALIDAD, NO
TAMAÑO. ............................................................................................................................................... 174
CÓDIGO 30. HACER LO QUE SE SABE HACER. ................................................................................................... 174
CÓDIGO 31. NO OBSERVAR A LOS DEMÁS SISTEMAS COMO REALIZAN EL CAMBIO, OBSERVAR CÓMO LO REALIZA
EL SISTEMA EN CUESTIÓN. ..................................................................................................................... 174
CÓDIGO 32. INCREMENTAR LA VELOCIDAD. .................................................................................................... 174
CÓDIGO 33. ESTAR PREPARADO PARA EL CAMBIO. .......................................................................................... 174
CÓDIGO 34. DEJAR LLEVARSE POR EL CAMBIO. ............................................................................................... 174
CÓDIGO 35. SER PRECAVIDO. .......................................................................................................................... 174
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xx
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxi
IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCCCCIIIÓÓÓNNN
Una de las características más importantes de la sociedad en que vivimos es la velocidad
con la que cambia. Por ejemplo, no hace muchos años apenas se conocía la tecnología
informática y no se vislumbraba la cantidad de aplicaciones que ésta podría tener en la
sociedad en general. Hoy en día, esta tecnología ha generado una serie de cambios en la
forma de operar en casi la totalidad de las empresas, y todavía falta mucho por descubrirse.
Para poder adaptarse a las circunstancias impuestas por el cambio, se necesita
constantemente desarrollar nuevas habilidades para adaptarse a este entorno cambiante. La
falta de adaptación al cambio ha generado en las personas una serie de problemas, como el
de desempleo, mientras que, por otro lado, las personas que han logrado adaptarse y hacen
una revisión constante de sus habilidades, cada día tienen mejores oportunidades de trabajo.
Algo similar ocurre con las empresas de cualquier giro.
Para muchas personas y empresas, demasiado cambio los pone tensos y les genera una
tendencia a rechazarlo. La razón principal es que la aceleración del cambio está
acompañada por un incremento en la información inherente en él y que no siempre se
puede convertir en conocimiento útil que permita saber, con cierto grado de certidumbre,
qué rumbo tomar. En otras palabras, se tiene temor a lo desconocido.
Así, lo desconocido se genera por no saber cómo aprovechar eficaz y eficientemente la
información arrojada por cambio. Esto se debe principalmente a que la información no
siempre se expresa de “forma pura”, en el sentido que se refiera a una sola disciplina, sino
que para poder comprenderla requiere de la integración de varias disciplinas, teorías,
ideologías, etc. Una forma de atacar este problema de integración es tratar de descubrir su
organización. Cuando esta organización de la información se descubre y puede describirse
a través de principios que sean independientes del dominio específico de aplicación,
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxii
entonces se habrán descubierto las leyes generales que hacen posible el análisis y
resolución problemas en cualquier dominio.
Un problema trae consigo beneficios excepcionales o daños también excepcionales, por lo
que es necesario emplear una forma de resolver tales problemas de forma eficiente y eficaz.
Una método que ha demostrado ser útil para la resolución de problemas desde mediados del
Siglo XX es la utilización del pensamiento de sistemas, el cual ofrece una perspectiva
nueva y poderosa, un lenguaje especializado, y un conjunto de herramientas útiles para tal
efecto. En general, el pensamiento de sistemas, es una forma de entender la realidad de las
relaciones entre las diversas partes de los sistemas, más que hacer énfasis en las partes de
esos sistemas. Esta forma de pensamiento se basa en un campo del conocimiento
denominado teoría general de sistemas que ha sido cultivada por diversos pensadores y en
la actualidad existe una amplia literatura al respecto, lo que permite decir con toda certeza
que el pensamiento de sistemas está soportado por principios fundamentales derivados de
bases teóricas y prácticas firmes.
Puesto que no existe sistema que no sufra los embates del cambio, el cual puede provenir
de diversas fuentes y bajo diferentes circunstancias, los principios son una forma de
expresar las ideas fundamentales que permitan establecer un marco de trabajo o
metodología para la resolución de problemas generados por él en el sistema.
Así pues, si se comprenden los principios inherentes alrededor del cambio y los sistemas se
podrán afrontar tales problemas. De aquí se deriva el objetivo principal de este trabajo:
establecer un conjunto de principios claros y coherentes que permitan comprender el
cambio en los sistemas. Tales principios han sido cuidadosamente seleccionados de
diferentes fuentes citadas en su momento y recolectadas en la sección denominada
“Referencias Bibliográficas” al final del libro.
En la selección de los principios se tomó en cuenta dos factores principales. El primero de
ellos es que una expresión se convierte o es un principio si y sólo si cumple con las
siguientes cuatro propiedades:
Son primitivos o axiomáticos; es decir, son el inicio de una forma de pensamiento;
Son autoevidentes; es decir, tautológicos;
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxiii
Son universales, en el sentido que son virtualmente aplicables a cualquier sistema, ya
sea éste una empresa, una persona o un grupo de ellas, una tecnología, etc.,
Son invariantes en el tiempo; es decir, siempre han estado presentes, aunque se hayan
conocido hasta que alguien los expresó de una forma clara y precisa.
El segundo factor de selección es (tomando en cuenta que los temas a tratar son el cambio,
el conocimiento y los sistemas) la aplicación del siguiente principio atribuido al filósofo
medieval William de Occam (o Ockham). Este principio establece [PCW]
Principio 1 (Principio de la “rasuradora” de Occam). Uno no debe
incrementar, más allá de lo que es necesario, el número de
entidades requeridas para explicar algo.
En otras palabras, se debe utilizar solo lo necesaria para explicar algo. Este principio a
menudo se denomina el “principio de parsimonia” y es el que está detrás de cada
construcción de un modelo o teoría. Además invita a elegir, de entre todos los modelos
posibles que describen un fenómeno, el más sencillo. En cualquier modelo, la “rasuradora”
de Occam ayuda a “rasurar” aquellos conceptos, variables o construcciones que no son
realmente necesarios para explicar el fenómeno. Si se lleva a cabo lo anterior, desarrollar el
modelo será una tarea fácil y existirá menos oportunidad de introducir inconsistencias,
ambigüedades o redundancias.
Con lo anterior en mente, el presente libro se ha divido en cuatro partes. La Parte I se
refiere a la teoría previa para poder comprender el cambio, los sistemas, el conocimiento,
los paradigmas, y la clasificación de los problemas generados por el cambio. Esta parte
comprende los Capítulos del I al V.
Si se prosiguiera de la forma en que un médico lleva a cabo una consulta a un paciente, el
siguiente paso después que se tiene cierta teoría, es determinar los síntomas que presenta el
paciente. Este es el tema principal de la Parte II. En esta parte comprende los Capítulos VI
al IX y establece las bases para poder determinar los agentes generadores del cambio, el
comportamiento de los sistemas ante el ataque de esos agentes, y cómo llevar a cabo el
control de los sistemas ante el cambio.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxiv
Continuando con la analogía de una consulta médica, el siguiente paso sería determinar la
constitución física del paciente y en particular de la parte afectada por la enfermedad; es
decir, determinar la estructura y organización. Este es el motivo de discusión de la Parte III
(Capítulos X al XV). En esta parte se estudian temas tales como la estructura jerárquica y
de niveles que puede tener un sistema, así como la cohesión y el acoplamiento de los
subsistemas que componen el sistema. Al final se presentan algunos ejemplos de
estructuras que han demostrado ser adaptables a los cambios.
Finalmente, en la Parte IV, la cual consta únicamente del Capítulo XVI, se presentan los
mandamientos y códigos que recomiendan un par de expertos en la materia par poder
afrontar el cambio. Esto equivaldría, en la analogía señalada, a dar la prescripción médica,
sólo que en este caso de una forma genérica y no particular, ya que lo discutido a través de
los capítulos comprende una gran gama de sistemas (pacientes) y no uno en particular.
Alex D.
México, D.F.
Verano, 2000
y revisado en el otoño-invierno de 2002
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxv
AAAGGGRRRAAADDDEEECCCIIIMMMIIIEEENNNTTTOOOSSS
A todos aquellos que me han mostrado que el único camino para poder afrontar el cambio
es el conocimiento. En particular al Dr. Enrique Calderón Alzati por haber creado la
Fundación Arturo Rosenblueth, una institución dedicada a la generación del conocimiento
alrededor de la informática y computación, que ha provocado y continuará provocando
cambios sustantivos en la sociedad mexicana.
A todos los profesionales e instituciones académicas que han sido perturbados por los
cambios generados por el Instituto Tecnológico Rosenblueth. También quiero agradecer a
todas las personas o empresas que buscan el cambio sin querer cambiar, en particular a
aquellas que han tenido contacto con la empresa Tecnología Nueva (TECNOVA), empresa
asociada a la Fundación Arturo Rosenblueth. En general a todos los que se han resistido al
cambio cuando éste se les presenta por mostrarme sus muchas formas de hacerlo.
A Francis Heylighen, al cual no he tenido la oportunidad de conocer, pero que gracias a él y
a su proyecto denominado “Principia Cybernetica” ha sentado los principios inherentes en
los sistemas y el cambio, los cuales son la base de este libro.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS xxvi
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 1
PPPAAARRRTTTEEE III
LLLAAA TTTEEEOOORRRÍÍÍAAA YYY LLLOOOSSS PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPIIIOOOSSS
FFFUUUNNNDDDAAAMMMEEENNNTTTAAALLLEEESSS
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 2
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 3
III
CCCAAAMMMBBBIIIOOO::: EEELLL CCCOOONNNCCCEEEPPPTTTOOO
Las personas no dudan que el cambio es una parte sustancial de la realidad. Éste sucede a
diario aunque no se perciba del todo: un rayo puede caer en alguna parte del planeta y hacer
demasiado ruido sin que la gran mayoría de los seres vivos lo noten, una empresa puede
nacer o cesar sus operaciones sin que se tenga noticia de ello, etc. El cambio presenta
diferentes formas y está inmerso en todas las actividades de la vida diaria. Esto hace que no
sea comprendido del todo. De aquí que se haga necesario poner las bases para entenderlo.
De igual forma, es necesario establecer el marco de trabajo sobre el cual se basará la
discusión de los capítulos siguientes. Estos son los objetivos principales de este primer
capítulo.
DEFINICIONES DE “CAMBIO”
El cambio se puede definir de un sinnúmero de formas. Una definición que se ha mantenido
por muchos años en los círculos académicos ha sido proporcionada por W.R. Ashby
[Ashby p.21]:
“el concepto fundamental […] es el de „diferencia‟, sea entre cosas
evidentemente diferentes, sea entre dos estados de una misma cosa que ha
cambiado en el transcurso del tiempo.”
Una definición alternativa en la cual aparece el concepto de diferencia, además de los de
percepción y tiempo, es [Kutz]:
“El cambio es una diferencia perceptible (o mesurable) en el momento en el
que se presenta, ya sea de forma directa o indirecta, por un individuo”.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 4
Esta última definición incluye la posibilidad de que el cambio ocurra aún cuando no se
perciba. Por ejemplo, si una empresa deja de operar, puede ocurrir que un cierto número de
personas perciba este hecho y otro no lo haga. Esta percepción puede tomar diferentes
valores: el valor que le asigne cada persona dependerá del modelo que ella tenga de la
realidad y de la escala de medición que se utilice.
Si el cambio significa diferencia, entonces debe existir un proceso o una serie de acciones
que la provoque. Así, este proceso está estrechamente relacionado con los efectos que el
cambio provoque. De forma reciproca, si un proceso existe, entonces se puede decir que se
ha creado una diferencia en algo o alguien (entidad), y por lo tanto un cambio.
De esta discusión se infiere que existe una correspondencia entre el concepto de “cambio” y
el de “proceso”:
Principio 2 (Principio de equivalencia entre cambio y proceso). El
cambio define el proceso, y el proceso define el cambio.
Por ejemplo, si una empresa cesa sus operaciones significa que un cambio ha ocurrido en
ella el cual fue provocado por un proceso determinado. Por otro lado, si un proceso se
presenta en una empresa, entonces éste origina un cambio.
Esto indica que el cambio se puede visualizar como una “alteración de estado”.
Específicamente, se puede enunciar la siguiente definición:
“el cambio es una alteración del estado de una entidad (alguien o algo), siendo
esta alteración generada por un proceso el cual ha sido “disparado” por el
entorno en el cual se encuentra inmersa la entidad”.
Para una entidad, el cambio adquiere importancia una vez que es evidente para él. Sin
embargo, si la entidad es un humano, no siempre la forma de pensar permite que el cambio
sea evidente. Así mismo, el cambio adquirirá un valor sólo cuando se empieza a pensar en
él, o alternativamente, cuando se ha diseñado algún instrumento para medirlo. Esto
significa que un cambio puede llegar a ser perceptible de forma directa o a través de la
mediación de un instrumento.
En conclusión, el cambio se ve afectado por la inercia cultural, comúnmente denominada
“paradigma” (ver Capítulo IV), y su percepción depende de la escala de medición.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 5
TIPOS DE CAMBIO
Hasta este punto, se ha dicho que el cambio puede ser perceptible, imperceptible,
perceptible de forma directa, o perceptible vía la mediación de un instrumento. Sin
embargo, existe otro tipo de cambio denominado cambio emergente [Kutz], el cual es
imperceptible excepto bajo ciertas condiciones. El cambio emergente, y por lo tanto el
proceso emergente asociado, consiste de un cambio más un “agente conductor”, el cual
hace que el cambio apunte hacia una dirección predefinida (ver Capítulo VI).
Por otro lado, independientemente del tipo de cambio que se trate, el cambio puede ser
discreto (por pulsos) o continuo, siendo este cambio percibido de alguna forma o de la otra
dependiendo de la escala de observación.
Siguiendo las ideas de Kutz [Kutz], el cambio discreto se refiere al cambio en el cual
cualesquiera de sus valores están completamente separados de su vecino más cercano por
un valor arbitrariamente grande (típicamente cuantizado), y no necesariamente relacionado
con el primero (Ilustración 1). Debido a esto último, este cambio es catastrófico en el
sentido que puede ser impredecible.
T0 T1
Cambioinicial (T0)
Cambiofinal (T1)
Ilustración 1. Cambio discreto.
En particular, el espacio entre dos valores sucesivos de un cambio discreto no
necesariamente está “lleno” de algo, siendo esto una razón más para ser catastrófico, ya que
no existe conexión alguna entre el valor anterior y el sucesivo.
Por otro lado, el cambio continuo es aquel en el cual dados dos instantes de tiempo T0 y
T1 arbitrariamente cercanos, el cambio se puede representar por una curva continua
(Ilustración 2). Una forma de visualizar este tipo de cambio es como un cambio discreto
cuyos valores son muy parecidos y se sitúan infinitamente cerca uno del otro. Lo anterior
significa que este cambio nunca puede ser catastrófico en el sentido que nunca puede ser
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 6
completamente impredecible, aun en casos extremos en los que el cambio se presente con
altibajos pronunciados.
T0 T1
Cambioinicial (T0)
Cambiofinal (T1)
Ilustración 2. Cambio continuo.
Es importante hacer notar nuevamente que, dependiendo de la escala de observación, el
cambio se puede percibir de forma discreta o continua. Alguna de las veces éste se percibe
de ambas formas. Cuando este sea el caso, se le denominará cambio discontinuo y se
muestra en la Ilustración 3.
Ilustración 3. Cambio discontinuo.
Por otro lado, como se sabe de la física cuántica, el universo es fundamentalmente discreto,
entonces es lógico suponer que cualquier cambio que ocurra debe ser discreto y por lo tanto
catastrófico. En muchos de los casos, y dependiendo de la escala de observación, la
catástrofe no es evidente para una entidad, puesto que el número de procesos que definen el
cambio catastrófico se combinan de tal forma que se presentan como un cambio continuo
suave, y por lo tanto no siempre catastrófico; es decir en algunas ocasiones, el cambio es
totalmente predecible.
LOS PRINCIPIOS DEL CAMBIO
Hasta ahora se puede concluir que el universo exhibe el cambio a diferentes escalas, por lo
que éste se puede percibir o no. Es importante señalar que desde un punto de vista estricto,
T0 T5T1 T2 T3 T4
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 7
este cambio ocurre independientemente de lo que las cosas existentes en el universo hagan
o dejen de hacer.
Por otro lado, del Principio 2 se sabe que el cambio está organizado en procesos, siendo
algunos de ellos visibles y otros no. Esto permite enunciar el siguiente principio de
universalidad.
Principio 3 (Principio de universalidad del cambio). El cambio es parte
de y opera en el universo.
Puesto que el cambio puede ser perceptible o no, entonces se puede enunciar sin temor a
equivocarse que:
Principio 4 (Principio de escalamiento de las operación del cambio). El
cambio siempre opera a todas las posibles escalas existentes en el
universo.
Muchas de las veces, cuando un cambio es perceptible, puede surgir la pregunta de qué fue
lo que lo originó. Esta pregunta no siempre tiene una respuesta exacta, ya que no es posible
del todo determinar con exactitud este “origen”, y seguramente lo que se encuentra es que
este “origen” proviene de a su vez otro “origen”, y así sucesivamente. Esto mismo ocurre
cuando se requiere determinar cuál es el “final” de un cambio: y no siempre es posible
determinarlo. Estas reflexiones conducen al siguiente principio.
Principio 5 (Principio de las fronteras del cambio). En el universo, los
procesos, y por lo tanto el cambio, no tienen ni principio ni final.
En otras palabras, se puede decir que el cambio en el universo carece de fronteras, y que
por lo tanto las fronteras que se le asignan dependen de la escala de observación. Si esta
escala es lo suficientemente adecuada como para poder determinar o definir fronteras,
entonces se pueden hacer algunas inferencias adicionales, como se describe a continuación.
Si se asume que el cambio tiene un final, entonces, dependiendo de la escala de
observación, debe existir una entidad sobre la cual actúe de forma directa. Esto conduce a
una estructura sintáctica del cambio, la cual es equivalente a la estructura sintáctica de un
proceso [Ruble, p. 58]: (proceso)-(entidad objeto). En esta estructura, “proceso” es el
definido por el cambio, de acuerdo al Principio 2, y “entidad objeto” es la entidad en la cual
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 8
se presenta el cambio en sí. Por ejemplo, en una empresa, si el proceso es “crear factura de
cliente”, se genera un cambio (perceptible o no) en la empresa misma.
Por otro lado, si el cambio es provocado por una entidad (denominada “entidad sujeto”),
entonces entre la “entidad sujeto” y la “entidad objeto” se genera un proceso (a veces
denominado “evento”) que será el conductor del cambio. En otras palabras, la estructura
sintáctica que se genera bajo estas consideraciones es (entidad sujeto)-proceso-(entidad
objeto). Esta estructura concuerda con ciertas expresiones utilizadas en las empresas, tales
como: “En el país („entidad sujeto‟), la inflación genera una baja económica (proceso) en
las empresas („entidades objeto‟)”. Muchas de las veces, la “entidad sujeto” no aparece de
forma explícita sino implícita, por lo que no siempre es posible identificarla. Así, el
ejemplo anterior se podría rescribir como: “la inflación genera una baja económica
(proceso) en las empresas („entidades objeto‟)”. Expresiones de este tipo concuerdan del
todo con las expresiones coloquiales.
Como consecuencia de toda la discusión anterior y una vez que se ha acotado el espacio de
acción de un cambio, es posible enunciar algunos principios adicionales acerca de este
último. Es importante señalar que, los principios a enunciarse son una abstracción de los
análogos existentes para los procesos [Ruble, p. 81].
El siguiente principio enuncia que para un sistema dado, el cambio tiene una duración
finita. En efecto, el cambio está presente desde el momento en que el sistema lo percibe y
finaliza en el instante en que el sistema se estabiliza o deja de tener algún impacto en los
procesos que rigen al sistema.
Principio 6 (Principio de finitud del cambio). Un cambio en un sistema
siempre tiene una duración finita (acotada).
Por ejemplo la frase “la actividad económica nacional (entidad sujeto) indica a los bancos
vender el dólar 5 centavos mas caro el día de hoy (proceso) a las empresas exportadoras
(entidad objeto)”. Esto representa un cambio para las empresas exportadoras, ya que su
estado (financiero) cambia en un periodo de tiempo definido: desde que se anuncia el alza
del dólar hasta que la empresa lo absorbe o cesa sus actividades.
Principio 7 (Principio de origen del cambio). Un cambio siempre es
provocado por la “entidad sujeto”.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 9
Así, tomando como referencia el ejemplo anterior, la entidad sujeto es “la actividad
económica nacional”, que es la que provoca el cambio.
Principio 8 (Principio de control del cambio). La ocurrencia de un
cambio está bajo control de la “entidad sujeto” y no de la “entidad
objeto”.
El ejemplo de los dos principios anteriores cumple con este principio, ya que el control lo
tiene la “actividad económica nacional” y no la empresa.
Principio 9 (Principio de percepción del cambio). La “entidad objeto”
debe ser capaz de percibir que el cambio ocurrió.
La frase “cuando escuche el estruendo, grite tan fuerte como pude a alguien, y algunos
acudieron en mi ayuda”. Esto representa un cambio, ya que la entidad objeto (algunos) lo
percibieron.
Principio 10 (Principio de alteración del estado y del comportamiento).
Una vez detectado el cambio por la “entidad objeto”, ésta altera
su estado original y por lo tanto su comportamiento.
Si en ejemplo anterior alguien escucho los gritos y no continuó su camino, entonces para
esta persona se presentó un cambio en sus planes.
ACOTACIONES A LOS TIPOS DE CAMBIO
Una vez que se ha acotado el espacio de acción del cambio, entonces los tipos de cambio
deben ser reconsiderados. Esto traerá como consecuencia que el cambio que se realice en
una “entidad objeto” esté acorde con su perspectiva. Nuevamente, se seguirán las ideas
planteadas por Ruble [Ruble, pp. 96-99] para desarrollar tales consideraciones.
Varios de los procesos conductores del cambio en una “entidad objeto” son inesperados. Un
proceso inesperado significa que la “entidad objeto” nunca sabe cuándo sucederá y ni
siquiera si sucederá. Un proceso de este tipo trae consigo un cambio inesperado, y por lo
tanto no predecible. En otras palabras, un cambio inesperado es un cambio catastrófico,
que a su vez es un cambio discreto. Como ejemplo, considerar nuevamente una empresa, un
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 10
cambio inesperado puede ser cuando las operaciones se detienen repentinamente debido a
una falla generalizada en los sistemas de cómputo.
Las características principales que tiene este tipo de cambio es que la “entidad objeto” no
tiene la responsabilidad de predecir o preguntar por su existencia. Si este cambio nunca
ocurre, la “entidad objeto” seguirá actuando como lo viene haciendo regularmente. Sin
embargo, cuando ocurre, se supone que la “entidad objeto” cambia de estado y por lo tanto
de comportamiento.
Para un proceso esperado, la “entidad objeto” determina un periodo en el cual anticipa que
este proceso debe suceder; así el proceso es totalmente predecible. Como consecuencia de
esto ultimo, el cambio que se provocará es no catastrófico y por lo tanto continuo. En
resumen, un cambio esperado es un cambio de tipo continuo.
El tipo más común de cambio esperado que se presenta en la “entidad objeto” es activado
por el paso del tiempo. El cambio activado por el paso del tiempo se denomina cambio
temporal. Éste siempre es esperado, debido a que un cambio predecesor debe establecer la
calendarización dentro de la “entidad objeto”. La calendarización es un temporizador, el
cual puede ser puesto en una base absoluta e indicar en que momento particular el cambio
debe ocurrir, ya sea por su propia cuenta o relativo a otro cambio.
Por otro lado, también existe el pseudo cambio, el cual se puede definir como “la falta de
ocurrencia de un proceso esperado”. A primera vista parece que un cambio de este tipo no
es un cambio en si. Sin embargo, para que un pseudo cambio cumpla con los principios
gobernadores del cambio señalados en la sección anterior, éste debe ser percibido por la
“entidad objeto” a partir de un momento determinado. La percepción está dada por la
expiración de un marco de tiempo, acoplada con la falla de que el cambio se presente por sí
mismo en la “entidad objeto”.
El pseudo cambio debe tener un cambio esperado asociado. Al igual que todo cambio
esperado, es precedido en el tiempo por algún otro cambio que tiene establecida la
expectativa. El pseudo cambio es a veces ignorado y omitido de cualquier consideración,
pero es muy importante, tal como lo muestra el siguiente ejemplo. El cambio “el cliente
paga la factura a la empresa” es un asunto que podría ser aburrido para cualquier empresa.
El empleado de cuentas por cobrar aplica el pago y el saldo correspondiente se reduce. Si
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 11
sucede “el cliente falla en pagar factura a la empresa” después de 30 días, la empresa
(“entidad objeto”) tiene que hacer cargos posteriores y enviar un recordatorio cortés. Si
sucede “el cliente falla en pagar factura a la empresa” después de 60 días, se le acumulan
más intereses por morosidad y se le envía un recordatorio menos cortés. Si el cliente no ha
pagado después de 90 días, la empresa puede requerir que se notifique al departamento
legal para un embargo a media noche.
Finalmente, como se puede observar de la discusión y ejemplo inmediatos anteriores, un
pseudo cambio está acorde con cambios de tipo discontinuo.
CONSECUENCIAS DE LA TIPOLOGÍA DEL CAMBIO
El cambio se clasifica en dos tipos: inesperados y esperados. La determinación sobre a cuál
tipo pertenece un cambio es de suma importancia, debido a que el sistema tiene que
contestar una serie de preguntas adicionales:
¿El cambio es inesperado o esperado?
Si el cambio es esperado:
— ¿Es un cambio temporal esperado relativo a otro cambio o a un tiempo absoluto?
— ¿Le preocupa a la “entidad objeto” si no sucede (pseudo cambio)?
— ¿Cuál es el cambio predecesor que establece la expectativa?
Para los cambios inesperados o esperados:
— ¿Es perceptible el cambio?
— ¿Cuáles son los cambios predecesores en la cadena de cambios?
— ¿Cuáles son los cambios sucesores en la cadena de cambio?
El hacer estas preguntas ayudará a crear un modelo más completo del comportamiento
deseado de la “entidad objeto”. La distinción entre cambios inesperados y esperados
también ayudará en la determinación de la secuencia cronológica de cambios,
principalmente cuando se desee organizar una lista de ellos.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 12
EL MODELO PARA COMPRENDER EL CAMBIO
Pero, ¿cuál es el modelo prototipo a considerar? Tal vez el más simple es el determinar
primero los síntomas que presenta la “entidad objeto” cuando una “entidad sujeto provoca
el cambio, y después determinar si la organización y estructura que presenta la “entidad
objeto” es lo suficientemente robusta para afrontar tal cambio; de esta forma, se podrá
determinar que acciones se deben tomar para reducir su impacto. Con el fin de sacar la
mayor ventaja de este modelo, se tomará como forma de razonamiento el denominado
“pensamiento sistémico” o “pensamiento de sistemas”, para que en conjunción con los
datos, información y conocimiento que se puedan obtener de las entidades participantes en
el cambio, se desarrolle un modelo completo del comportamiento de la “entidad objeto”.
La creación de este modelo es el motivo del desarrollo de los capítulos siguientes.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 13
IIIIII
EEELLL PPPEEENNNSSSAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO DDDEEE SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
El cambio siempre actúa sobre entidades denominadas “sistemas”, que no son más que una
abstracción de lo que se observa y de la forma en que se percibe la realidad. Esto origina el
“pensamiento de sistemas”. Esta forma de pensamiento ayuda a visualizar los procesos y
patrones de la vida diaria con una nueva luz. En efecto, como un lenguaje, el pensamiento
de sistemas tiene cualidades únicas que ayudan a las diferentes formas de comunicación
entre los diferentes tipos de sistemas ya que hace énfasis en el todo y no en las partes. Esta
comunicación se lleva a cabo a través de herramientas que permiten expresar gráficamente
el entendimiento de la estructura y comportamiento de un sistema en particular. Así, este
capítulo está dedicado a estudiar los conceptos intrínsecos en el pensamiento de sistemas
con el único propósito de entender el cambio y empezar a descubrir la forma de afrontarlo.
EL CONCEPTO DE “SISTEMA”
Una entidad, ya sea sujeto u objeto, puede ser cualquier alguien o algo, tales como una
persona, una empresa, una máquina industrial, una planta, un animal, una ciudad, una
célula, un automóvil, una computadora, etc. Estas entidades comparten una característica en
común: están conformadas por un conjunto de elementos que interactúan entre sí para
formar un todo integrado, o, de forma más precisa, son [De Rosnay, Cap. 2]:
“un conjunto de elementos interactuando dinámicamente y organizados para
cumplir un propósito específico”.
Esta definición corresponde a la de sistema. Tal vez sea demasiado genérica y no del todo
satisfactoria, sin embargo es el concepto de sistema, que trae consigo el hecho de que éste
está organizado para cumplir un propósito específico, lo que verdaderamente es relevante
para la discusión que se llevará a cabo en lo sucesivo. En efecto, organización y propósito
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 14
son de vital importancia para la formación del modelo necesario para entender el cambio.
El primer concepto, organización, indica que, ya sea que el sistema haya sido diseñado (en
el sentido de la ingeniería) o no, el sistema está organizado internamente de alguna forma,
siendo no necesariamente cierto que el orden que posea sea el natural (ver la Parte III para
una discusión sobre la estructura de los sistemas). El segundo concepto, propósito, implica
que un sistema posee un conjunto de procesos planeados que hacen que se cumpla una meta
dada.
Los sistemas más fáciles de definir o percibir son los que se pueden ver. Lo que
verdaderamente causa problemas de vez en vez es cuando los sistemas existen y no se
pueden percibir, o cuando se perciben de una forma errónea. Lo que es todavía peor,
algunas veces se cree que un sistema es mejor que otros (ver el Capítulo IV para una
discusión acerca de la forma de pensar en los sistemas). Estas creencias han causado más
desastres a la humanidad y al planeta que los desastres naturales.
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA REALIDAD
La teoría que estudia los sistemas se denomina “teoría general de sistemas” la cual se
define como [Yndestad]:
“… es una doctrina filosófica que describe a los sistemas como organizaciones
abstractas independientes de la sustancia, tipo, tiempo y espacio”.
Un sistema tiene un punto de vista ontológico y uno epistemológico. Estos puntos de vista
se pueden formular por medio de la ecuación
sistema = (ontología del sistema) + (epistemología del sistema)
Ecuación 1. Descomposición de un sistema.
Donde ontología del sistema es la teoría de la existencia de la organización de los
sistemas, y epistemología del sistema es la teoría del conocimiento en la organización de
los sistemas. Así, la ontología y la epistemología del sistema representan una visión dual de
la organización de los sistemas. La perspectiva ontológica es una visión determinista
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 15
externa del sistema como una organización material, mientras que la perspectiva
epistemológica es una visión no determinista del sistema como una organización abstracta.
Específicamente, la “ontología del sistema” es la teoría de la existencia. Esta teoría se
puede describir por una visión dual
ontología del sistema = (arquitectura del sistema) + (dinámica del sistema)
Ecuación 2. Descomposición de la ontología del sistema.
Donde arquitectura del sistema es la visión estructural, y dinámica del sistema es la
visión de procesos de la existencia del sistema.
Cuando se analizan estos dos tipos de visión de forma detallada, se puede observar que la
“arquitectura del sistema” posee información de la “dinámica del sistema” y viceversa.
Por su parte, la “dinámica del sistema” es la teoría de cómo los sistemas cambian con el
tiempo. Esta dinámica se puede descomponer de la siguiente forma
dinámica del sistema = (dinámica de los estados) + (dinámica estructural)
Ecuación 3. Descomposición de la dinámica del sistema.
Donde dinámica de los estados es la teoría de cómo los estados de los sistemas cambian
con el tiempo, y la dinámica estructural es la teoría de cómo la estructura del sistema
cambia con el tiempo.
En resumen, se puede decir que un sistema cumple con la ecuación
sistema = (arquitectura del sistema) + (dinámica de los estados)
+ (dinámica estructural) + (epistemología del sistema)
Ecuación 4. Descomposición completa de un sistema.
En otras palabras, para tener una visión completa de los sistemas y como éstos evolucionan
o involucionan cuando son perturbados (es decir, cuando cambian) es necesario
comprender:
a) La estructura del sistema (arquitectura) y cómo ésta cambia con el tiempo (dinámica
estructural);
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 16
b) La forma en que los estados del sistema cambian con el tiempo (dinámica de los
estados);
c) El conocimiento de cómo el sistema esta organizado (epistemología) tanto interna como
externamente acorde a su entorno.
Desde su primera formalización por Norbert Wiener [Wiener] en 1948, esta visión de
sistemas, o teoría general de sistemas, ha resultado ser útil en diversas ramas del
conocimiento humano tales como la sociología, la ciencia de la información, la ciencia de
la computación, la teoría organizacional, la biología, la psicología, la ingeniería industrial,
etc. Para poder llevar a cabo su aplicación y explotación se requiere:
Tomar las instancias correspondientes de la palabra “sistema”. Por ejemplo, si en todo
lo descrito hasta ahora, y en lo que sigue, se sustituye la palabra “sistema” por la
palabra “empresa”, entonces se estaría describiendo parte de la teoría empresarial. De
igual forma, para una aplicación en la sociología, bastaría con sustituir “sistema” por
“organización social”, para una aplicación en la psicología se sustituye “sistema” por
“persona”, para la biología se sustituye “sistema” por “ser vivo”, etc.,
Tomar instancias de algunas otras palabras desarrolladas en la teoría. Por ejemplo, para
una empresa bancaria, sustituir “entorno” por “mercado bursátil”;
Agregar, para cada área del conocimiento en particular, el contexto apropiado.
El presente trabajo no pretende elaborar una descripción detallada de la teoría general de
sistemas, sino únicamente tomar de esta teoría la que es relevante para el estudio del
cambio y conocimiento en ellos. Para esto, se hará una selección de la teoría
correspondiente a cada uno de los incisos (a), (b), y (c) señalados anteriormente. Así, la
teoría necesaria para (a) se describirá en la Parte III, para (b) se describirá parte en lo que
resta del presente capítulo y se complementará en los demás capítulos, y (c) será motivo de
discusión durante todo el presente trabajo. Todo este razonamiento se basará siempre en el
Principio 1. En otras palabras, uno no debe hacer más suposiciones que las mínimas
necesarias, de esta forma existirá menos oportunidad de introducir inconsistencias,
ambigüedades o redundancias.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 17
TIPOS DE SISTEMAS
Se pueden distinguir dos tipos fundamentales de sistemas: cerrados y abiertos.
Los sistemas cerrados son aquellos que posee fronteras bien definidas y selladas. Esta
característica de sus fronteras significa que está completamente aislado del entorno donde
se encuentra embebido.
Por otro lado, los sistemas abiertos poseen fronteras difusas que, muchas de las veces, son
difíciles de definir o percibir. Estas fronteras, si es que se pueden pensar como tales, son
turbulentas y se pueden extender hasta los límites del universo, si tal límite existe. Así
mismo, las características de las fronteras son consecuencia de los procesos (o cambios,
acorde al Principio 2) que debe realizar el sistema para cumplir su propósito.
Por supuesto, un sistema abierto se puede tornar en cerrado de forma paulatina, o repentina
o inadvertidamente. La ocurrencia de esto último se debe, en parte, a que el sistema no
puede poseer recursos ilimitados para hacer cumplir su propósito (ver Capítulo IX).
Un sistema abierto es aquel que está en relación permanente con su entorno. Este sistema
puede intercambiar energía, materia, o información con el entorno. Este intercambio es lo
que hace posible que el sistema cumpla con su propósito, mantenga su organización
interna, o eventualmente desaparezca. En general, se puede decir que todos los sistemas
perceptibles o no son abiertos, de alguna u otra forma, ya que de nos ser cierta esta
afirmación no podría existir la evolución. Así el único sistema completamente cerrado que
se puede percibir, aunque de forma intuitiva, es el universo como un todo.
EL ENTORNO DE LOS SISTEMAS
El entorno se puede concebir también como un sistema abierto. Tratando de explicar esto,
se dirá que el entorno del entorno son los sistemas en sí, y por lo tanto tiene las mismas
características de estos últimos. Con esto en mente, el cambio en un sistema (entidad
objeto) siempre es provocado de alguna forma por su entorno (entidad sujeto). Así, cada
entorno se halla en la etapa de mutación, afectada por su interacción e interdependencia con
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 18
el cambio que se desarrolla alrededor de él. Cada sistema, sea una empresa o un individuo
se enfrenta a un entorno de características únicas.
La categorización del entorno es una premisa para formular estrategias apropiadas para el
cambio [Basil, pp. 274-276]. Se pueden distinguir cuatro estados del entorno, tal como lo
muestra la Ilustración 4: estable, transicional, turbulento, y estable. Estos estados se
diferencian primordialmente por dos factores de condicionamiento: el ritmo de cambio y la
magnitud de éste. El impacto de ambos factores de transformación se determina por la
investigación que la parte del sistema potencialmente afectada por el cambio lleva a cabo.
Estado
transicional
Estado
estable
Estado
turbulento
Estado
inestable
Tipo decambio
M agnitudde cambio
Lento
Rápido
Bajo Alto
Ilustración 4. Estados del entorno.
Las descripciones definitivas de los estados transicionales, inestables y turbulentos, son
arbitrarias y difíciles de formular en términos específicos, debido a los dos factores antes
señalados. Sin embargo, se pueden decir algunas palabras al respecto:
El estado turbulento es aquel donde el cambio y su impacto resultan impredecibles. En
una empresa, esto reduce considerablemente los horizontes de tiempo de la planeación
y entorpece las estrategias a plazo más largo;
Los estados inestable y transicional introducen restricciones similares a las del estado
turbulento, pero progresivamente menos drásticas.
Es importante señalar que el estado estable es cada vez menos común en cualquier tipo de
sistema debido a que cada vez el entorno se torna más turbulento.
Siguiendo las ideas de Basil anteriores, De Miguel hace un análisis más profundo de la
relación sistema-entorno [De Miguel, pp. 68-70]. El entorno tiene dos características
principales: “complejidad” y “dinamismo” o “turbulencia”. De ambas características
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 19
depende el grado de incertidumbre que el sistema tenga sobre él. En efecto, la complejidad
aumenta cuando aumenta el número de variables del entorno o son muy diferentes entre sí.
Si el número de variables es reducido o éstas tienen cierta similitud, el entorno se califica
como homogéneo. Si las variables son grandes en número y con poca similitud, el entorno
se califica como heterogéneo. De igual forma, si los cambios son suaves, lentos y fáciles
de pronosticar, se dice que el entorno es estable; si fuesen con sobresaltos (discretos o
discontinuos), rápidos y difíciles de pronosticar, el entorno es inestable. Así, la
incertidumbre que se tenga sobre el entorno será alta cuanto mayores sean la complejidad y
el dinamismo existentes en él. En general, el dinamismo del entorno contribuye en mayor
grado a la incertidumbre, más que la complejidad (ver Ilustración 5).
Incertidumbre
moderadamente
baja
Incertidumbre
baja
Incertidumbre
muy alta
Incertidumbre
moderadamente
alta
Dinamismoo turbulencia
ComplejidadEstable
Inestable
H omogéneo H eterogéneo
Ilustración 5. Incertidumbre del entorno.
Cuanto más incierto sea el entorno, más difícil será determinar que variables son las que
afectan el cambio en un sistema. En el caso de una empresa, las variables del entorno que
actúan sobre la empresa suelen ser múltiples y, por lo general, difíciles de observar.
TIPOS DE ESTABILIDAD DE LOS SISTEMAS
Así como el entorno tiende a ser inestable, los sistemas tienden a permanecer en un estado
estable. La estabilidad de un sistema se puede definir como la tendencia de las variables o
componentes del mismo a permanecer dentro de ciertos límites a pesar del impacto del
cambio generado por el entorno. De esta forma, los sistemas tienen la capacidad de regresar
a su estado de equilibrio después de que éste ha sido modificado. El equilibrio depende de
la magnitud relativa del cambio. Si la magnitud del cambio excede el umbral del estado de
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 20
equilibrio, puede conducir al sistema a otro tipo de equilibrio, tal como la poliestabilidad:
un tipo de estabilidad que incluye equilibrios alternativos y algunas veces temporales y es
característico de sistemas con componentes que interactúan débilmente. Los sistemas
poliestables pueden alcanzar un estado estable temporal que puede perturbar alguna de sus
partes y forzar al sistema a otro estado estable temporal, y así sucesivamente hasta que se
alcance un estado final.
Al conjunto de los diferentes estados estables que puede alcanzar un sistema se le denomina
paisaje de ajuste (ver Ilustración 6). En este paisaje, la “altura” de una posición
corresponde a su potencial o a su falta de ajuste. Así, en la Ilustración 6, el punto A tiene un
ajuste mayor (potencial menor) que el punto B (potencial mayor).
Ilustración 6. Paisaje de ajuste de un sistema.
En el paisaje de ajuste de un sistema, los estados estables no son todos idénticos. En efecto,
aquellos estados con menor potencial son, de cierta forma, “mejores” que los otros. Así, las
perturbaciones ruidosas o aleatorias colaboran para que un sistema encuentre más estados
estables en su paisaje de ajuste (ver Ilustración 7).
A
B
C
X
Y
Inestabilidad
Poliestabilidad
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 21
Ilustración 7. Perturbaciones de un sistema.
LOS PRINCIPIOS DE LA ESTABILIDAD E INESTABILIDAD DE LOS SISTEMAS
Como ya se mencionó anteriormente, el cambio implica que el estado original del sistema
se altere. Sin embargo, cuando un cambio ocurre, no sólo se altera de forma particular el
estado, sino la configuración general del sistema. La palabra configuración denota
cualquier fenómeno que se puede distinguir o percibir en el sistema. Incluye, entre otras
cosas, los rasgos distintivos del sistema, sus propiedades, estado, patrón de
comportamiento, y estructura, tal y como se señalo anteriormente (ver Ecuación 4).
La configuración de un sistema es importante para poder hacer una distinción entre éste y
algún otro. En efecto, si no hubiese tal distinción entre las configuraciones de dos estados,
no existiría razón alguna para distinguir a los sistemas en cuestión y, por lo tanto, es mejor
considerar a ambos como uno sólo. En otras palabras, una diferencia es la que hace la
diferencia; es decir las distinciones sólo son útiles si conducen a otras distinciones. Este
razonamiento se puede formalizar como:
Principio 11 (Principio de identidad de los indistinguibles). Dos sistemas
que tengan la misma configuración deben ser considerados como
un solo sistema.
El concepto de configuración, y la discusión del capítulo anterior y el presente, conducen a
una serie de principios que son, por sí solos, autoevidentes [Heylighen]:
Principio 12 (Principio de retención selectiva). Las configuraciones
estables en un sistema son retenidas, las inestables son eliminadas.
A
B
C
X
Y
Perturbaciones
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 22
Este principio es tautológico en el sentido que la estabilidad se puede definir como aquello
que no puede cambiar (fácilmente) o desaparecer. Así, la inestabilidad es por negación de la
estabilidad, aquello que tiende a desvanecerse o a ser remplazada por alguna otra
configuración del sistema, ya sea ésta estable o inestable.
La distinción entre la estabilidad y la inestabilidad juega un papel fundamental en el cambio
de un sistema, de igual forma que la lógica se cuenta con las proposiciones “A “y “no-A”.
Sin negación no se puede tener un sistema teórico que describa a la lógica. Sin estabilidad,
o inestabilidad, no se puede describir la evolución. Así, una forma alternativa de enunciar
este principio es:
“las configuraciones más estables de un sistema son menos fáciles de eliminar
que las menos estables”.
En otras palabras, el Principio 12 señala que el sistema siempre trata de conservar la inercia
intrínseca generada por la estabilidad. De está forma se puede considerar a este principio
como una generalización de la Primera Ley de Newton, la cual señala que [Halliday y
Resnick, pp. 61-62]:
“todo cuerpo persiste en su estado de reposo o de movimiento uniforme en una
línea recta a menos que se forzado a cambiar ese estado por fuerzas aplicadas a
él”.
En conclusión, este principio es la esencia de la “resistencia al cambio” de los
sistemas.
El siguiente principio autoevidente es el acompañante natural del principio de
retención selectiva (Principio 12).
Principio 13 (Principio de crecimiento autocatalítico). Las
configuraciones estables que facilitan la aparición de
configuraciones similares a ellas serán mayores en número.
Mientras que el principio de retención selectiva expresa los aspectos de conservación de la
evolución, de mantenimiento o de supervivencia; el principio de crecimiento autocatalítico
refleja los aspectos de progreso, de crecimiento, y de desarrollo, en el sentido positivo o
negativo para el sistema, ya que lo pueden llevar a su destrucción.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 23
El Principio 13 sencillamente establece que basta con que un sistema posea una
configuración estable, y de cierta forma autocatalítica, para que sufra un crecimiento
explosivo. En biología, a tales configuraciones estables se les denomina “configuraciones
con alta capacidad de ajuste”, lo que significa que tienen una ventaja selectiva sobre las
configuraciones con menos capacidad de ajuste.
El hecho de que el crecimiento requiere recursos (finitos) implica que el crecimiento de un
sistema puede detenerse, es decir que se cumple el “principio de amplitud límite” como se
le conoce en la teoría de dispersión en física. Adicionalmente, se puede señalar que dos
configuraciones que utilizan las mismas fuentes de recursos entrarán en competencia por
esos recursos. Normalmente, la configuración con mayor capacidad de ajuste dejará fuera
de la competencia a la de menos capacidad, a tal grado que la puede dejar sin recursos. Tal
generalización del principio de retención selectiva se puede denominar como “el principio
de selección natural”.
Principio 14 (Principio de transiciones asimétricas). La probabilidad de
transición de un estado inestable a uno estable es mayor que la
probabilidad de la transición inversa.
Este principio implica una asimetría fundamental en la evolución: una dirección de cambio
(de inestable a estable) es preferida que una en la dirección opuesta. La reducción en el
número de estados alcanzables significa que la variedad, y entonces la entropía (grado de
desorden que posee un sistema) del sistema disminuye. Lo anterior significa que la entropía
negativa (neguentropía) crece. Sin embargo, ¿cómo es que este principio se ajusta a la
Segunda Ley de la Termodinámica que enuncia que la entropía en sistemas cerrados no
puede decrecer? [Halliday y Resnick, pp. 415-416]. La respuesta a esta pregunta está en el
hecho que un sistema que cumple con el principio no puede ser cerrado, y por lo tanto debe
ceder entropía a su entorno.
Con el fin de comprender profundamente este último principio es necesario introducir el
concepto de energía: capacidad para hacer trabajo. Pero hacer un trabajo significa realizar
cambios; es decir, ejercer o crear variación. Una configuración estable no padece o sufre de
variaciones. Así, con el fin de romper con el estado de equilibrio, se necesita agregar
energía: entre más inestable sea la configuración, será necesario agregar más energía. Por lo
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 24
tanto, la estabilidad se puede igualar, como tradicionalmente se ha hecho, con la mínima
energía.
Por otro lado, la Primera Ley de la Termodinámica establece que la energía se conserva.
Una interpretación ingenua de esta ley podría concluir que el principio de transiciones
asimétricas (Principio 14) no es válido, puesto que postula una transición de una
configuración inestable (alta energía) a una estable (baja energía). Si la energía se conserva
de forma absoluta, entonces una configuración estable (inestable) puede seguirse sólo de
otra configuración estable (inestable). Esta es la imagen que refleja la mecánica clásica,
donde la evolución es reversible; es decir, simétrica. Adicionalmente, esto muestra que el
principio de transiciones asimétricas no es tautológico, a pesar que pueda ser autoevidente.
La conjunción de la ley de conservación de la energía y el principio de transiciones
asimétricas implica que, las configuraciones tenderán a disipar energía con el fin de que
puedan moverse a un estado más estable. Claramente, para un sistema cerrado no existiría
tal movimiento, debido a que se violaría la Segunda Ley de la Termodinámica. Por otro
lado, para un sistema abierto, donde se está agregando energía continuamente, la
configuración no podría alcanzar el nivel de mínima energía. En tal caso, lo que sucede es
que el sistema tenderá a disipar, de forma máxima, la energía entrante, puesto que las
transiciones donde la energía es emitida son mucho más probables que las transiciones
donde la energía se absorbe.
Principio 15 (Principio de variedad selectiva). Entre mayor sea la
variedad de configuraciones que un sistema pueda tomar, mayor
será la probabilidad de que al menos una de estas configuraciones
sea selectivamente retenida.
Aunque este principio es también autoevidente o tautológico, conduce a un número de
conclusiones que pueden estar lejos de ser triviales. Por ejemplo, entre menor sea en
número las configuraciones estables, entonces mayor variación tendrá que sufrir el sistema
con el fin de mantener las oportunidades para encontrar una configuración estable. En los
casos donde los criterios de selección (los cuáles determinan que configuraciones son
estables y cuáles no) puedan cambiar, es mejor disponer de una variedad mayor de posibles
configuraciones.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 25
Principio 16 (Principio de redundancia de los recursos). Para
minimizar el efecto de las perturbaciones, el sistema requiere de
sistemas de respaldo que contengan recursos críticos.
Este principio tiene diferentes implicaciones. Uno de ellos, y tal vez el más importante, es
que se deben planificar ciertas acciones antes que las perturbaciones se lleven a cabo. Por
ejemplo, si un maestro de escuela se enferma, deben existir un maestro sustituto, material
didáctico disponible, etc.
Este principio conduce al concepto de ultraestabilidad de un sistema: La ultraestabilidad
es la habilidad de un sistema para modificar las relaciones internas y/o influenciar las
condiciones del entorno con el fin de neutralizar los obstáculos potenciales que impiden
mantener la estabilidad. De esta forma, la ultraestabilidad es la habilidad de un sistema para
cambiar su organización o estructura interna en respuesta a las condiciones del entorno que
amenazan con perturbar un comportamiento deseado o valor de una variable esencial.
La ultraestabilidad significa estabilidad en un nivel lógico mayor que la estabilidad, y es a
la cual converge un sistema sin cambiar su organización interna o estructura. Esto conduce
al siguiente principio.
Principio 17 (Principio del mínimo esfuerzo). Un sistema tratará de
adaptarse o cambiar a su entorno para satisfacer sus necesidades,
dependiendo de lo que le sea más fácil.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 26
IIIIIIIII
SSSÍÍÍMMMBBBOOOLLLOOOSSS,,, DDDAAATTTOOOSSS,,, IIINNNFFFOOORRRMMMAAACCCIIIÓÓÓNNN,,, CCCOOONNNOOOCCCIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO YYY TTTOOODDDOOO
EEESSSOOO
Algunas veces se tiende a confundir los datos con la información y viceversa. Sin embargo,
son términos distintos, aún etimológicamente. Muy pocas veces se ha hecho un alto en
tratar de descubrir su significado. Más aún, ¿cómo es que surgen los datos? ¿Qué relación
existe entre los datos y la información? ¿Qué es necesario hacer para y transformar datos en
información? Y en cuanto a la información, ¿cómo es que a partir de ella se genera
conocimiento? Son muchas preguntas por resolver, pero dos de ellas son tal vez las más
importantes: ¿cuál es la relación existente de todos ellos con el cambio y los sistemas? y
¿cómo se relacionan el cambio y el conocimiento? Encontrar respuestas a estas preguntas
es el motivo de discusión del presente capítulo.
LA RELACIÓN ENTRE SÍMBOLOS Y DATOS
Como ya se señalo en el Capítulo I, la estructura del cambio tiene inmerso un proceso. Si
éste ocurre y el sistema lo percibe, pero sólo puede expresar sus efectos por medio de un
símbolo, tal como “?” ó “!”, que pueden representar nada, entonces se dice que el sistema
no puede explicar o no comprende el cambio generado por ese proceso.
¿Cuántas veces a las empresas o a los seres humanos les han ocurrido hechos similares al
anterior? La respuesta es, tal vez, incontables ocasiones. Los símbolos siempre salen a la
ayuda en estos casos. Un símbolo es una representación abstracta de un proceso, atributo o
parte de la realidad, sin significado específico de algo o alguien.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 27
Los símbolos se pueden agrupar para formar un conjunto de ellos, tales como #$%&*@, de
tal forma que se puede decir que un símbolo puede ser “empaquetado”, siempre y cuando el
conjunto formado no muestre ningún patrón de agrupamiento. Esto sugiere el siguiente
principio.
Principio 18 (Principio de desorden de los símbolos). En el nivel más
bajo de interpretación de procesos, un grupo de símbolos no posee
estructura alguna.
¿Cuál sería el resultado de agregar estructura a un conjunto de símbolos? El resultado es un
dato o un conjunto de datos. Es decir, si existe un cambio en el sistema, el cual fue
generado por un proceso, y este cambio se representa como un conjunto de símbolos en el
cual se distingue un patrón de orden, se dice que tal cambio se ha representado por medio
de un dato. Así, un dato se puede definir como
dato = proceso +símbolos +sintaxis
Ecuación 5. Descomposición de un dato.
En esta ecuación se entiende por sintaxis el conjunto de reglas necesarias para construir
conjuntos de símbolos que puedan ser operados por el sistema. En otras palabras, un “dato
es un conjunto de hechos particulares y objetivos acerca de un proceso” [Tiwana, pp. 59-
60].
Un ejemplo donde un proceso genera un cambio en un sistema y este ultimo se representa
por un dato es: “debido a la existencia de un virus informático, la computadora me indicó el
error ABC409X”. Definitivamente, el error ABC409X solo representa un conjunto de
símbolos sin significado alguno para la gran mayoría de las personas, y la única respuesta
que se genera ante tal situación es apagar la máquina y volverla a poner en marcha.
Lo anterior es un caso particular del siguiente principio acerca de los datos
Principio 19 (Principio de inexpresión de los datos). Un dato no tiene
significado alguno.
Este principio es de suma relevancia ya que tiene diferentes implicaciones dependiendo del
contexto en que se aplique, como se discutirá en los siguientes ejemplos [Miller].
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 28
El primer ejemplo está relacionado con los diccionarios. La mayoría de las personas
suponen que las palabras tienen un significado intrínseco y que los diccionarios son un
repositorio de esos significados. Si se desea conocer cuál es el significado de una palabra,
se busca en los diccionarios. Sin embargo, los diccionarios no son del todo repositorios de
significados, sino libros de historia acerca del uso de las palabras. El lenguaje es
simplemente el vehículo explícito por el cual se transforman los significados en datos
(palabras), que a su vez provocan (o evocan) otros significados. A pesar que las palabras
que se utilizan comúnmente tienen algún significado, esto no significa que estas palabras
provoquen necesariamente el mismo significado en diferentes contextos, ya que en muchas
de las ocasiones provocan diferentes significados. Así, las palabras cumplen con el
Principio 19; es decir, sólo se utilizan para iniciar o “disparar” el proceso de creación de
significado. Debido a esto, se debe tener cautela con la utilización de los diccionarios; éstos
nunca pueden, ya que no fueron diseñados para ello, resolver algún argumento acerca del
significado.
Como segundo ejemplo se discutirá las implicaciones en las comunicaciones. Para muchas
empresas y organizaciones en general, nada es más importante que contar con una
comunicación eficaz y eficiente. Más aún, ¿cuántas personas piensan que pueden
comunicar de forma eficaz y eficiente? Pero, ¿qué significa comunicar de forma eficaz y
eficiente? ¿Es posible que algo tan básico carezca de significado a pesar de los libros
leídos, los cursos atendidos, o los asesores con los que se cuenta? ¿Será simplemente que
no se comunica lo suficiente? ¿Será que se comunica demasiado? ¿O será algo
completamente diferente?
Para resolver tales preguntas es necesario recordar que la palabra “comunicar” es un verbo,
y como todos los verbos se ejecutan de forma unilateral, como en “yo comunico”, “el
comunica”, etc. De aquí surge otra pregunta, ¿es la comunicación algo que se pueda llevar a
cabo por un sistema en aislamiento (cerrado)?. Algunas de las palabras del lenguaje de la
comunicación son: transmitir, pasar, reportar, decir, convenir, hablar, anunciar, relatar,
mandar, intercambiar, entender, dialogar, escuchar, conversar, explorar, etc. Y, ¿dónde está
el significado en ellas? Debido a lo discutido en el ejemplo anterior, la respuesta es: no está
en las palabras. Así, el aspecto trágico de la noción entera de comunicación es que se piensa
que al enunciar tantas palabras (datos) se anuncia también su significado. Sin embargo, la
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 29
realidad es que las palabras no contienen significado intrínseco. Así, una comunicación
exitosa depende de otros factores, tales como tratar de intimar con las entidades receptoras
de estas palabras, para así poder imaginar cómo es que ellas las interpretaran.
Se podrían enunciar algunos ejemplos adicionales; sin embargo, este par de ellos son
suficientes para introducir el siguiente principio [PCW]
Principio 20 (Principio de variación a ciegas). En el nivel más elemental
de variación de procesos, “no es posible conocer” cuál de las
variantes que ellos producen será la seleccionada.
En este principio, la frase que es relevante es “en el nivel más elemental de variación de
procesos”, la cual se interpreta como “cuando únicamente se tienen datos”, o “cuando no se
cuenta con significado alguno”.
Este principio no hubiese sido autoevidente, si los ejemplos anteriores no se hubieran
enunciado; sin embargo, está íntimamente relacionado con el Principio 1. Por lo que, si este
principio no fuera cierto, se tendría que introducir alguna explicación adicional para poder
“adivinar” los efectos de variación y por lo tanto del cambio, lo cual haría que el modelo a
desarrollar se tornara más complejo.
Cuando un sistema se limita única y exclusivamente a la utilización de datos, se le
denominará sistema basado en datos, o simplemente sistema de datos.
LA INFORMACIÓN
Dar o asignar uno o varios significados a algo es la tarea principal de la semántica. Ese
algo puede ser datos. Si esto ocurre se dice que se ha generado información. En otras
palabras, la información se define por la siguiente ecuación
información = datos + semántica = procesos + símbolos +sintaxis + semántica
Ecuación 6. Descomposición de la información.
De esta forma se puede decir que la:
“información son datos a los que se les ha agregado relevancia y propósito”.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 30
Esta definición, originalmente enunciada por Peter Drucker y citada por Tiwana [Tiwana,
p. 61], es tal vez la que mejor describe a la ecuación anterior.
Por otro lado Tiwana también señala que [Tiwana, p. 61], la palabra “información” tiene
sus raíces en la palabra inform, que significa algo que cambia a quien la obtiene. Ese
“algo”, que puede ser un sistema, es el recipiente de esta información quien decide cuando
la información es verdadera y cuando es sólo “ruido”. Por ejemplo, si a una empresa le
llega la información de que la bolsa de valores ha caído 3% con respecto al día anterior, la
empresa decide a final de cuentas si a este dato de caída se le asigna un significado.
Cuando un sistema ha obtenido cierta cantidad de información, puede utilizar esta para
modificar su estructura interna y así afrontar el cambio. En palabras de Wiener [Wiener, p.
34]:
“El concepto de cantidad de información se vincula de modo totalmente natural
a un concepto clásico de la mecánica estadística: el de entropía. Del mismo
modo que la cantidad de información en un sistema es la medida de su grado
de organización, la entropía de un sistema es la medida de su grado de
desorganización, y una no es más que lo opuesto de la otra”.
En otras palabras, la cantidad de información es el negativo de la entropía. Así, los sistemas
que pierden información son sistemas que ganan entropía.
¿Y cómo es que se le puede asignar un significado a los datos? En otras palabras, ¿cuál es
el proceso a seguir para convertir datos a información y así no ganar entropía? Este
problema admite varias soluciones. Tal vez la más difundida es la propuesta por Thomas
Davenport y Laurence Prusak en su libro denominado Working knowledge: how
organizations manage what they know. Tiwana resume la respuesta en la siguiente
ilustración que muestra el proceso de conversión [Tiwana, p. 61-62].
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 31
Ilustración 8. Las cinco “C” que diferencian los datos de la información.
Cada una de las “C” de la figura anterior comprende una o varias tareas, las cuales se
especifican en la tabla siguiente:
Tabla 1. Tareas específicas de las cinco “C”.
Proceso agregado a los datos Tareas específicas
Condensar Resumir y eliminar la profundidad innecesaria
Contextualizar Identificar el porqué los datos se obtuvieron
Calcular Analizar
Categorizar Identificar la unidad de análisis
Corregir Remover errores, identificar “huecos”
Cada una de estas tareas se puede llevar a cabo por razonamientos inductivos y/o
deductivos. En cualquier caso, el propósito principal es siempre reducir la incertidumbre
que el sistema pueda tener acerca de la información intrínseca contenida en los procesos
que generan el cambio. Sin embargo, esto no siempre es posible tal como lo enuncia el
siguiente principio.
Principio 21 (Principio de incertidumbre). Cualquier interacción entre
el sistema y el entorno hace que cambien ambos. Entre más
explore el sistema a su entorno, más difícil será para él obtener
información acerca del estado inicial de lo que observa y sus
observaciones estarán más contaminadas por su propio esfuerzo.
Condensar
Calcular
Categorizar
Datos
Contextualizar
Corregir
Información
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 32
En otras palabras, todo lo que se observa cambia. Este principio ha sido motivo de
bastantes y muy diversas reflexiones, e incluso ha sido la trama principal en la secuela de la
película de ciencia-ficción “Jurassic Park”.
Se podría pensar que si el principio de incertidumbre es válido, entonces no existe razón
para observar el entorno, ya que nunca se va a poder identificar cuál fue la razón que
originó el cambio. Sin embargo, el error de observación se puede reducir al mínimo
maximizando la posible perdida de información. Esta reducción en el error de observación
es posible y se encuentra fundamentado como el
Principio 22 (Principio minimax). En situaciones donde se presenten
diferentes alternativas, la estrategia más razonable es aquella que
prometa minimizar el máximo de pérdidas posibles.
Finalmente, los sistemas que tiene como propósito principal procesar o transformar
información se les denominan sistemas de información.
EL CONOCIMIENTO
En la teoría general de sistemas se dice que un sistema tiene algún conocimiento si el
sistema tiene un modelo de alguna parte de la realidad percibida por él [PCW].
Informalmente, un modelo de algún proceso ocurrido en un sistema es otro sistema que de
alguna forma simula ese proceso; de esta forma, al utilizar el modelo es posible conocer
algo acerca del proceso modelado sin ejecutarlo o llevarlo a cabo, o predecir su desarrollo
antes de ocurra.
De esta forma, se puede decir que el objetivo primordial del conocimiento es el de predecir
o hacer predicciones. Sin embargo, por principio de incertidumbre (Principio 21) se sabe
que la información que un sistema puede obtener es necesariamente incompleta, por lo que
el siguiente principio se cumple.
Principio 23 (Principio del conocimiento incompleto). El modelo
contenido en un sistema es necesariamente incompleto.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 33
En otras palabras, un modelo nunca iguala o supera a la realidad; o dicho de otra forma, los
modelos son más sencillos que los fenómenos que se supone modelan. Esto significa que,
una persona cuya función sea tomar decisiones nunca tendrá la información necesaria para
hacer una decisión óptima (ver Ilustración 9).
Ilustración 9. Representación gráfica del principio de conocimiento incompleto.
Por otro lado, en la realidad, cuando se construye un modelo se supone que el sistema no
interfiere con ella; es decir, existe no-interferencia: un proceso que actúa sobre un estado,
hace que el estado no cambie. Lo cual es imposible debido al principio de incertidumbre
(Principio 21). Sin embargo, cuando se trata con fenómenos macroscópicos la suposición
puede ser válida, debido a que el impacto de los instrumentos utilizados en la formación del
modelo puede ser insignificante. Un ejemplo extremo de esta no-interferencia es el del
astrónomo construyendo modelos del universo: sus observaciones no perturban el
funcionamiento del universo. Este no es el caso a niveles microscópicos, ya que no es
posible menospreciar la acción de los medios utilizados para obtener información acerca de
lo estudiado. Esto hace que el conocimiento que posee el sistema este estrechamente
relacionado con su entorno y con las circunstancias de la obtención de la información. Es
decir, el conocimiento es una combinación de la información obtenida por el sistema y la
pragmática o circunstancias con las que esa información se obtuvo:
conocimiento = información + pragmática = datos + semántica + pragmática
= procesos +símbolos +semántica + pragmática
Ecuación 7. Descomposición de conocimiento.
RealidadM odelo inmerso
en el sistema
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 34
Desde el punto de vista del sistema, el conocimiento es tanto objetivo como subjetivo
debido a que es el resultado de la interacción del sujeto (el entorno) y el objeto (el sistema).
El conocimiento acerca de un objeto siempre es relativo: sólo existe como una parte de un
cierto sujeto.
Como consecuencia del Principio 23, y en el caso de la educación, se podría decir que a
pesar que un profesor no conoce del todo a cada uno de sus estudiantes, conocer ciertas
características, tales como estilo de aprendizaje, su edad, y conocimiento previo, por lo que
el profesor puede ayudar a que el estudiante aprenda. Una situación similar ocurre con las
empresas consultoras de otras. Esto significa que
Principio 24 (Principio de la oscuridad). A pesar que un sistema no se
puede conocer completamente, éste se puede administrar
efectivamente.
Por todo lo anterior se puede concluir que, el conocimiento es difícil de estructurar y
capturar por algún medio, además de que su transferencia puede ser complicada. Sin
embargo, si estas barreras se vencen, y existe un proceso de exteriorización del
conocimiento, en el cual se le da una forma explícita y un significado objetivo, entonces se
dice que se tiene una expresión formal de él. De forma más precisa [PCW]:
“una expresión es „formal‟ si y sólo si tiene un significado invariante.
„Expresión‟ denota una representación interna con una forma estable y
reconocible de algún […] fragmento de conocimiento. „Invariante‟ significa
que la interpretación de la expresión no cambia cuando la misma expresión se
utiliza en diferentes momentos, en diferentes situaciones, o por diferentes
[sistemas]; es decir, en diferentes contextos”.
Las expresiones formales del conocimiento, también denominado conocimiento explícito,
a diferencia de las expresiones dependientes del contexto, denominado conocimiento
implícito, muestran al menos tres características:
Permiten que el conocimiento sea almacenado por un largo periodo de tiempo debido a
su invarianza en el tiempo. Así, el lenguaje escrito es más formal que el hablado, y el
lenguaje de los libros es más formal que el de los diarios.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 35
Permiten una comunicación en masa. Si se desea que un mensaje llegue a una gran
variedad de personas diferentes con diferentes niveles culturales, actitudes o
situaciones, es mejor expresarse de una forma que sea, tanto como sea posible,
independiente del contexto.
Permiten que el conocimiento sea sujeto a pruebas de validez. Son estas pruebas las que
al final motivan los requerimientos estrictos de formalidad en la formulación de teorías
científicas, así como en la matemática y las ciencias empíricas.
Una combinación de estas características conduce, quizá, al beneficio más importante de
todos:
Principio 25 (Principio de validez, almacenamiento y universalidad del
conocimiento explícito). Las expresiones formales facilitan la
acumulación y mejoramiento del conocimiento. Las pruebas de
validez implican que es posible seleccionar las descripciones
adecuadas y rechazar las inapropiadas. El almacenamiento
implica que las descripciones adecuadas puedan dárseles
mantenimiento. La universalidad significa que el conocimiento
desarrollado por diferentes sistemas en diferentes lugares se
puede comunicar y conjuntar, de tal forma que se puede tener un
depósito de conocimiento probado y disponible.
Sin embargo, la formalización completa del conocimiento es imposible en principio, La
razón de esta restricción es que el contexto no puede eliminarse del todo. Además, con las
expresiones formales se reducen las oportunidades de que el significado se transfiera de
forma espontánea y correcta. En otras palabras, la conversión del conocimiento explícito a
implícito no es posible del todo.
De esta forma, un sistema nunca puede estar seguro de que el contexto seleccionado por él
conduzca el significado propuesto a la audiencia, ya que no existen reglas consensuales de
cómo interpretar los contextos. El significado depende de la experiencia adquirida por un
sistema y cómo ese significado se almacenó en su memoria en forma de asociaciones. Así,
la única forma de comunicar fenómenos subjetivos (por ejemplo, romanticismo, emoción,
etc.) es hacer que la audiencia de un sistema “sienta” una experiencia similar tratando de
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 36
recrear el mayor número de elementos que intervinieron en el contexto y que condujeron
ala experiencia.
En resumen, se puede concluir que, entre más dependiente del contexto sea la forma de
transmitir el conocimiento, más intuitivo, directo y flexible, menos formal será la forma de
transferir o almacenar su significado e interpretación.
Independientemente si el conocimiento es explícito o implícito, ¿qué debe conocer un
sistema cuando un cambio se efectúa? La respuesta a esta pregunta no la mencionan los
principios enunciados hasta ahora. La respuesta la proporcionó John Zachman [Hay]. La
idea de Zachman fue dividir conceptualmente (categorizar o taxonomizar) al conocimiento
de la siguiente forma: información (el “qué”), funciones (el “cómo”), redes (el “dónde”),
sistemas de respaldo (el “quién”), tiempo (el “cuándo”), y motivación (el “porqué”).
En términos generales se puede describir a cada una de estas divisiones del conocimiento
como sigue:
Información (el “qué”). Se refiere al entendimiento y compromiso que representa la
información en y del sistema.
Funciones (el “cómo”). Describe el proceso de traducción del propósito del sistema a
definiciones detalladas de las operaciones a realizar.
Redes (el “dónde”). Se refiere a la distribución geográfica de las actividades del
sistema.
Sistemas de respaldo (el “quién”). Describe a los sistemas que están involucrados en
el sistema, y cómo estos sistemas están relacionados con la tecnología.
Tiempo (el “cuándo”). Describe los efectos del tiempo en el sistema.
Motivación (el “porqué”). Describe el proceso de traducción de las metas y estrategias
del sistema a significados y esfuerzos específicos.
Los sistemas que son capaces de dominar la totalidad de las divisiones del conocimiento se
denominan sistemas basados en conocimiento.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 37
IIIVVV
PPPAAARRRAAADDDIIIGGGMMMAAASSS
Los paradigmas han jugado un papel fundamental en la historia de la humanidad y siempre
se han apoyado, aunque no siempre de forma evidente, en la filosofía y la epistemología.
Un paradigma es un patrón o un modelo de conocimiento y de comportamiento que fija
límites y ayuda a resolver problemas (los cuales siempre se generan por los cambios en el
entorno) y a realizar predicciones. Cuando un cambio se presenta, es muy poco probable
que los nuevos paradigmas se generen dentro del sistema del paradigma que está
imperando, y generalmente surgen fuera de ese sistema. Sin embargo, cuando un paradigma
nuevo surge, el sistema tiende a “regresar a cero” del cual puede suceder que nunca salga, a
menos que posea un conocimiento de su entorno. Estas observaciones hacen necesario que
se aborde el concepto de paradigma de una forma profunda y a la vez clara, con el fin de
descubrir en que momento surgen y cual es su comportamiento.
¿QUÉ ES UN PARADIGMA?
Una vez que un sistema tiene información o conocimiento de algo, hace que este sistema
cambie su configuración. En tal situación, se dice que el sistema ha sufrido un cambio de
paradigma. De esta forma, un paradigma se puede definir como un cambio en la forma de
pensar, razonar, actuar, proceder o comportarse. Desde el punto de vista etimológico, un
paradigma es un modelo mental, un marco de trabajo, un patrón de comportamiento o un
ejemplo [Clarke, p. 9], claramente este modelo es generado por el conocimiento que posee.
Lo anterior implica que un paradigma crea en un sistema una visión de circunstancia, así
como determina su expectativa y su conducta, pone límites a la visión del sistema cuando
actúa como marcos de trabajo, creencias o modelos [Cruz, p. 20].
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 38
La utilización del término paradigma ha proliferado desde que Thomas Kuhn lo popularizó
en su libro “La estructura de las revoluciones científicas” [Kuhn]. Los paradigmas cambian
debido a que los sistemas cambian y viceversa, ya sea para evolucionar o para involucionar.
Por ejemplo, la sociedad cambió de paradigma con respecto a la forma del mundo cuando
Colón demostró que la Tierra era redonda y encontró un continente hasta entonces
desconocido por los europeos. De igual forma, cuando una empresa desaparece, se forma
un nuevo paradigma acerca de la economía y política del gobierno local.
EL SURGIMIENTO DE NUEVOS PARADIGMAS
Una pregunta que surge con frecuencia es ¿cuándo surge un paradigma? La respuesta
[Barker, Cap. 4] se puede formular utilizando una gráfica que describe la curva de vida de
un paradigma. Tomado como referencia un sistema de coordenadas “tiempo” versus “el
número de problemas resueltos por el paradigma”, cada punto de la curva representará el
número de problemas resueltos en un instante de tiempo dado (ver Ilustración 10). Es
importante notar que el proceso no inicia con cero problemas resueltos, sino que el
paradigma aparece una vez que un cierto número de problemas han sido resueltos siguiendo
una serie de razonamientos determinados. En la Ilustración 10, la fase A de la curva se
mantiene constante al inicio, lo que representa que el paradigma resuelve un número
constante de problemas. Al final de esta primera fase es cuando el paradigma se consolida.
Una vez hecho esto, el paradigma permite definir con mayor claridad los límites de un
problema y refinar las reglas para resolverlos (ligero crecimiento de la curva al final de la
fase A).
Si se tiene éxito en la identificación de las nuevas reglas, entonces inicia un crecimiento
acelerado en el número de problemas resueltos con el paradigma. Esto se representa en la
fase B de la curva. Sin embargo, conforme se avanza en la resolución de problemas,
aparecen nuevos que no pueden ser resueltos del todo por el paradigma y para los cuales es
necesario invertir más tiempo. Este fenómeno está representado por la fase C de la curva.
Así, la respuesta a la pregunta es: un nuevo paradigma aparece en algún punto en la fase C.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 39
Problemasresueltos
Tiempo
A
B
C
Fase C
Ilustración 10. Surgimiento de un paradigma.
Con frecuencia un nuevo paradigma aparece mucho antes: por lo regular en la segunda
mitad de la fase B. Lo cual puede ser inesperado y sin sentido para un sistema. Esto origina
que el nuevo paradigma no sea aceptado del todo por el sistema y se tenga rechazo por él
Encontrar una respuesta más precisa a la pregunta de cuándo aparecen los nuevos
paradigmas, requiere conocer cuáles son los factores que los originan. Para esto, es
necesario hacer notar que conforme se avanza en la fase B de la curva no se resuelven el
100% de los problemas a los que se enfrenta el sistema. Los problemas que no se pueden
resolver se colocan en algún cajón (ver Ilustración 11) con en el fin de buscar la forma de
resolverlos en el futuro.
Problemasresueltos
Tiempo
A
B
C
Fase C
M ásprobable
Cajón de problemasno resueltos
N uevo paradigma
Ilustración 11. Surgimiento de nuevos paradigmas (lugar más probable).
Siguiendo a Kuhn y a Barker, existen dos razones por las cuales los problemas del cajón no
se resuelven de inmediato:
El sistema carece parcialmente de los instrumentos que le permitan resolverlos;
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 40
El sistema no está suficientemente preparado, lo que significa que el sistema no tiene
habilidad para utilizar el paradigma de forma extraordinaria;
En el proceso de encontrar la solución a nuevos problemas, cada paradigma descubrirá
problemas que no puede resolver, y estos problemas proporcionan el elemento catalizador
requerido para provocar el cambio en los paradigmas.
Lo anterior significa que cada paradigma identifica las señales del siguiente paradigma.
Infortunadamente, los sistemas no son sensibles a estas señales y por lo tanto siempre
cometen el error de suponer que el paradigma actual resolverá todos los problemas
restantes. Esta es la razón por la cual algunos subsistemas continúan utilizando el
paradigma por un tiempo adicional en lugar de comenzar a explorar uno nuevo.
Por todo lo anterior, un nuevo paradigma aparece una vez que el sistema reconoce la
necesidad de uno nuevo. Así, la fase C es la adecuada para el surgimiento de nuevos
paradigmas. Lo anterior se muestra en la Ilustración 12.
Problemasresueltos
Tiempo
A
B
C
Fase C
M ásprobable
M áslógico
Cajón de problemasno resueltos
N uevo paradigma
Ilustración 12. Surgimiento de nuevos paradigmas (lugar más lógico)
En resumen:
Si un paradigma aparece en la fase A, entonces el paradigma naciente compite con otros
paradigmas que se encuentran en desarrollo. Si alguno de estos paradigmas alcanza la
fase B, entonces ese será el que prevalecerá.
El mejor paradigma debe esperar que se agoten los problemas que el paradigma menos
efectivo puede resolver y entonces aprovechar la búsqueda del nuevo paradigma.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 41
Si un paradigma espera hasta la fase C para desarrollarse, entonces su retraso se debe a
menudo por las barreras impuestas por el entorno del sistema.
EJEMPLO: CAMBIO DE PARADIGMAS EN LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI)
A lo largo de las 3 últimas décadas del Siglo XX se han incorporado un número similar de
TI a varias funciones de los sistemas [Nolan y Croson, pp. 6-8]. Estas tecnologías trajeron
consigo un paradigma asociado a través del cual los sistemas y su entorno eran analizados
(ver Ilustración 13):
Problemasresueltos
Tiempo
Paradigma delprocesamiento
de datos
Paradigma de lasmicro computadoras
Paradigmade las redes y
telecomunicaciones
1960 1975 1980 1995 2000
Ilustración 13. Paradigmas en las Tecnologías de Información.
Paradigma del procesamiento de datos. Se automatizaron los sistemas manuales del
procesamiento de las transacciones.
Paradigma de las microcomputadoras. Debido a que con la computadora se podía
analizar y presentar datos, los profesionistas se hicieron más eficientes.
Paradigma de las redes y telecomunicaciones. Este paradigma es consecuencia directa
de la necesidad de comunicación entre los sistemas con el fin de competir en entornos
globales.
Así, la TI ha penetrado de manera lenta pero segura en todos los aspectos de la vida diaria.
En algunos casos, ha reemplazado procedimientos antes efectuados por los componentes de
otros sistemas. En otros casos, ha modificado procedimientos en que intervenían los
componentes de los sistemas y la TI.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 42
Hoy en día, la TI es tan importante que en muchas de las veces no se puede hacer algún
cambio en las operaciones o estructura de un sistema sin llevar a cabo alguna modificación
en la TI.
DESPLAZAMIENTO DE PARADIGMAS
En cualquier sistema abierto, si el entorno cambia un paradigma, entonces cambia todo el
sistema. Cuando existe un cambio sustancial en un paradigma se dice que se llevó a cabo
un desplazamiento del paradigma, lo cual conduce a un desplazamiento en las reglas de
actuar o preceder del sistema y por lo tanto éste entra en un periodo de incertidumbre y
ambigüedad.
Si lo anterior ocurre en una empresa o en una sociedad, las personas se muestran inseguras
en la forma de cómo proceder. El desplazamiento de paradigmas cambia las reglas de
competencia viejas a unas nuevas. No es conveniente afrontar este desplazamiento
aplicando las viejas reglas de una forma más rápida o con mayor precisión, siempre es
mejor enfrentarlo con nuevas formas de actuar y proceder que permitan adaptarse y
dominar las nuevas reglas.
Como se sabe del Capítulo I, existen cambios esperados, inesperados, y pseudo cambios
(cambios discontinuos). Este último tipo de cambio es el que al final invalida las
suposiciones existentes y determina la transformación de las reglas existentes. Ejemplos de
pseudo cambios incluyen la caída del bloque comunista en la Europa del Este; la formación
de bloques económicos regionales en América y Europa, la convergencia de las
computadoras y las telecomunicaciones para crear Internet, etc. En estos casos, los
desplazamientos de paradigmas son generados por rompimientos políticos, económicos y
tecnológicos que a su vez generan un nuevo marco de referencia.
Las discontinuidades intrínsecas en los pseudo cambios son las que invalidan los
paradigmas, incluyendo aquellos que pudieran haber sido la base de un éxito, estrategia, o
cultura. En las empresas, las características que una vez fueron atributos clave ahora son
una desventaja. Existen tres respuestas potenciales a la discontinuidad (ver Ilustración 14 e
Ilustración 15)
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 43
Esfuerzo sustentado dentro de los métodos existentes para llevar al sistema a presentar
una curva de cambio escalonada
Transformar repentinamente los métodos del sistema para posicionarlo delante de la
curva del cambio
Establecer nuevos paradigmas e infraestructura del sistema.
Ilustración 14. Desplazamiento de paradigmas.
Ilustración 15. Desplazamiento repentino de paradigmas.
Un ejemplo de la tercera opción y relacionado con la TI, es el éxito sin precedente que
Marc Andreesen tuvo con el Netscape Navigator, el cual fue lanzado originalmente al
mercado mundial con el nombre de Mosaic. Netscape creó un mercado y logro capturar el
80% del mercado mundial. El propósito de Andreesen era tener productos de Netscape
operando en 500 millones de computadoras para el año 2000. Este propósito hubiese sido
alcanzado si la dominación paradigmática de Microsoft no lo hubiera evitado. El éxito
meteórico de Netscape se tambaleó cuando Microsoft incluyó de forma gratuita su
explorador en todos los productos.
Curva de cambio
del entorno
Respuesta
incremental
del sistema
Curva de cambio
acelerada del entorno
Respuesta escalonada
del sistema al
desplazamiento
de paradigmas
Entrada de
depredadores
de procesos
(no inversiones,
no suposiciones)
Respuesta
tradicional
del sistema
Discontinuidad
Transformación
del sistema y
nuevos paradigmas
Discontinuidad en
la curva de cambio
del entorno
Respuesta del
sistema con los
paradigmas viejos
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 44
EL EFECTO PARADIGMA
¿De qué forma afecta un cambio de paradigmas al sistema que lo sobrelleva? Como
menciona Barker [Barker, p. 94], los paradigmas actúan como filtros fisiológicos (ver la
sección denominada “homeostasis” en el Capítulo VII), de manera que los sistemas
literalmente ven el mundo a través de sus paradigmas. En el contexto del paradigma,
significa que todo dato u objeto que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma
tiene dificultades para pasar por sus filtros. Así la realidad que se percibe está determinada
en esencia por los paradigmas inmersos en el sistema. Lo que a un sistema con un
paradigma puede resultar muy notorio u obvio, puede ser casi imperceptible para otro
sistema con un paradigma diferente. Esto es el
Principio 26 (Principio del efecto paradigma). En la perspectiva de un
paradigma inapropiado, el sistema es incapaz de percibir los datos
u objetos que se encuentran justo delante de él.
Un par de paradigmas que han cambiado en el campo tecnológico son los siguientes:
Thomas J. Watson, Presidente de IBM, 1943: “Pienso que existe mercado en el mundo
para aproximadamente cinco computadoras”.
Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977: “No existe razón para
que ningún individuo tenga una computadora en casa”.
PARADIGMAS Y FORMAS DE RAZONAMIENTO
La forma en que un sistema debe “razonar” ante un cambio de paradigma es de vital
importancia, ya que puede llevarlo al éxito o al fracaso rotundo. En efecto, como se sabe
del principio de incertidumbre (Principio 21) y del principio del conocimiento incompleto
(Principio 23), el sistema siempre va a “razonar” con incertidumbre ya que no le será
posible tener un modelo completo del entorno, y dependiendo de la forma en que el sistema
“razone” podrá hacer crecer o reducir esa incertidumbre dependiendo si este “razonamiento
es inductivo o deductivo. Para tal efecto, se enuncian los siguientes principios.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 45
Principio 27 (Principio de maximización de la incertidumbre). En el
razonamiento inductivo, utilizar toda, y no más que toda, la
información disponible.
Este principio es consecuencia directa del Principio 1, y se puede resumir como: al
seleccionar una hipótesis, no utilizar más información de la disponible. El no utilizar toda la
información disponible lleva al sistema no considerar situaciones probables, que en algún
momento pueden ser de vital importancia para su desarrollo futuro. En efecto, inducir
significa ir de situaciones particulares a situaciones generales, por lo que no utilizar toda la
información tales situaciones no tendría la generalidad adecuada.
Principio 28 (Principio de minimización de la incertidumbre). En el
razonamiento deductivo, perder la mínima información que sea
posible.
Cuando un sistema pasa de una situación general a una particular (deducción), se debe
procurar al máximo que la situación particular contenga, en la medida de lo posible, la
información que poseía la situación general.
Principio 29 (Principio de la invarianza de la incertidumbre). Cuando
se transforme a un sistema o a un paradigma, hacer la cantidad de
información resultante en el sistema o paradigma tan cercana
posible a la original.
Este principio se puede considerar como una guía para transformar o trasladar un sistema o
paradigma de un lenguaje o marco de referencia a otro. El principio se puede resumir de la
siguiente forma: cuando se realice una transformación, no ganar ni perder cualquier
información. Por supuesto, lo anterior es difícil de lograr si la incertidumbre y la
información se representan de diferentes formas en diferentes marcos de representación.
Por lo tanto, la aplicación de este principio depende del problema en particular del que se
trate (ver Principio 34).
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 46
VVV
CCCAAAMMMBBBIIIOOO,,, RRRIIIEEESSSGGGOOOSSS YYY PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAASSS
Existe una estrecha relación entre el cambio, los riesgos y problemas en un sistema. Cuando
un cambio es inevitable en un sistema, este tiene que asumir ciertos riesgos, los cuales, en
el caso extremo de que alguno de ellos tenga una probabilidad de ocurrir en un 100%, se
convierte en un problema. Para la resolución de estos problemas, el sistema debe tener una
estrategia que permita, de primera instancia, identificarlos y comprenderlos del todo y
entonces buscar la forma de resolverlos. La estrategia de identificación y comprensión es la
parte esencial de este capítulo, con el que se concluye la fundamentación teórica para poder
entender el cambio.
CAMBIO Y RIESGOS
El cambio en un sistema hace que este asuma una serie de riesgos, entendiéndose por estos
una serie de procesos que pueden o no suceder además de traer consigo consecuencias no
deseadas. De esta forma los riegos se pueden considerar como la posibilidad de sufrir
pérdidas en la arquitectura, dinámica de los estados, dinámica estructural y/o epistemología
del sistema (ver Ecuación 4).
Sin embargo, los riegos y las oportunidades están estrechamente relacionados. Las
oportunidades surgen siempre que un sistema toma riesgos. En este caso, los riesgos no
deben ser vistos de forma negativa, ya que son esenciales para que el sistema cambie. La
clave es balancear el potencial negativo consecuencia de los riesgos con respecto al
potencial de los beneficios de las oportunidades que estos riegos traen consigo.
Es importante enfatizar que la incertidumbre está asociada con los riesgos: un proceso
puede o no pasar. Cuando se tiene la seguridad de que un proceso sucederá, se debe
considerar como un problema o como una oportunidad, pero no como un riesgo.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 47
De esta forma, el cambio y lo problemas son dos situaciones vinculadas por los riesgos:
generalmente, los cambios generan problemas y los problemas generan cambios. En efecto,
es inconcebible que un sistema sufra un cambio sin que se genere al menos un problema,
por pequeño que este sea. Claramente la minimización del impacto de los problemas
dependerá del modelo que el sistema posea de entorno, ya que es sólo con conocimiento
como se pueden amortiguar estos problemas.
Acorde con las interpretaciones de la Ilustración 4 y la Ilustración 5 (estados e
incertidumbre del entorno, respectivamente) así como del conocimiento que un sistema
posea de su entorno, los riesgos que asuma el sistema se pueden afrontar de cuatro formas
según sea si el cambio es pequeño o grande y si el conocimiento es bajo o elevado:
Cambio pequeño y bajo conocimiento. La toma de decisiones para afrontar los
riesgos está sujeta a reconsideración y redirección constantes;
Cambio pequeño y conocimiento elevado. La toma de decisiones para afrontar los
riesgos se lleva con toda certeza;
Gran cambio y bajo conocimiento. La toma de decisiones para afrontar los riesgos se
lleva a ciegas y es imprecisa;
Gran cambio y conocimiento elevado. La toma de decisiones para afrontar los riesgos
se lleva a cabo realizando hazañas prodigiosas.
Cada una de estas formas para afrontar los riesgos que el sistema tiene que asumir debido al
cambio se muestra en la Ilustración 16.
Ilustración 16. Cuatro formas de afrontar los riesgos.
Cambio
pequeño y
conocimiento
elevado
Cambio
pequeño y
conocimiento
bajo
Cambio
grande y
conocimiento
elevado
Cambio
grande y
conocimiento
bajo
M agnituddel cambio
M agnitud delconocimiento
Pequeño
Grande
Bajo Elevado
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 48
De lo anterior es fácil deducir que, “cambio pequeño y conocimiento elevado” es el espacio
de las decisiones que un sistema lleva a cabo diariamente. Este espacio es en el cual es
sistema hace movimientos cautelosos, basados en su paradigma. Obviamente, un sistema
también se mueve en el espacio “cambio pequeño y conocimiento bajo”, donde el sistema
efectúa pasos pequeños sin contar siempre con un conocimiento adecuado. Así, los
problemas aparecen en los espacios superiores de la Ilustración 16, y no en los inferiores.
¿Cómo identificar y comprender los problemas? La respuesta a esta pregunta no es fácil de
resolver. En la siguiente sección se bosquejará una de las tantas respuestas existentes la
literatura y que el autor ha comprobado su efectividad en situaciones reales.
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y COMPRENSIÓN DE PROBLEMAS
Un problema se puede definir como una condición que tiene el potencial para provocar
daños excepcionales o producir beneficios excepcionales [McLeod, p. 160]. De esta forma
la resolución de problemas es un acto de responder a ellos con el fin de eliminar los
efectos de esos daños o capitalizar las oportunidades que se presentan.
Cuando se presenta un problema, necesariamente debe existir un resolvedor de problemas,
que en este caso es el sistema. Adicionalmente deben existir otros elementos, tales como los
estándares a los que se debe ajustar el sistema, el conocimiento o modelo que se tenga del
sistema mismo, las alternativas de solución (variedad de respuestas), y restricciones
adicionales del sistema.
Cada uno de los elementos anteriores está relacionado con los otros, tal como lo muestra la
Ilustración 17 [McLeod, p. 161]. Los estándares describen el estado o configuración
deseada que el sistema debe alcanzar. El conocimiento es el elemento que permitirá
determinar la magnitud del problema y, por lo regular, representa el estado o configuración
actual en el se encuentra el sistema. Claramente, si la configuración deseada y la actual es
la misma, entonces no existe problema alguno y el sistema no tiene que tomar acciones al
respecto. Si las configuraciones son diferentes, entonces la causa de esta diferencia es un
problema que debe ser resuelto.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 49
Ilustración 17. Elementos del proceso de resolución de problemas.
La diferencia entre la configuración actual y la deseada representa el criterio de solución, o
lo que se debe hacer para trasformar la configuración actual en la deseada. Por supuesto, si
la configuración actual representa el nivel más alto de funcionalidad que la configuración
deseada, el criterio de selección es mantener la configuración deseada en el nivel más alto,
y de esta forma tratar de transformar la configuración deseada en la actual.
LA IDENTIFICACIÓN Y COMPRESIÓN DE LOS PROBLEMAS
Siguiendo las ideas de Brody [Brody, Capítulo 1], en la discusión de los problemas que
afrontan los sistemas, se debe hacer especial énfasis en examinarlos sin referencia a las
restricciones o realidades del sistema. La ventaja de este enfoque inicial es que las partes
del sistema se pueden concentrar en las necesidades especiales requeridas para su
resolución. Sin importar la naturaleza del sistema, ya sea este monopropósito o
multipropósito, es necesario que pueda identificar y comprender del todo el problema antes
de emprender alguna acción. Para lograr esta claridad, se debe contar con un enunciado
refinado del problema que no contenga términos vagos o ambiguos, que responda a ciertas
preguntas básicas, e identifique los factores clave que pudieran tener impacto en el
problema.
Los términos vagos o ambiguos tienen muy poco significado. Por ejemplo, si se dice que el
índice de inflación es “muy bajo”, el significado no es claro a menos que “muy bajo” se
defina como: 2 puntos porcentuales por debajo del índice del año pasado. Por ejemplo, el
Solución
Resolvedor
de problemas
(sistema)
Problema
Estándares
Información
Soluciones
alternativas
Restricciones
Estado
deseado
Estado
actual
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 50
enunciado “existe racismo en las escuelas públicas” adquiere un mayor significado si se
enuncia como “los libros de texto no proveen un marco preciso de la raza negra en la
historia”; de igual forma, el enunciado “existe discriminación sexual en las escuelas de
educación superior” adquiere un mayor significado si se enuncia de la forma “sólo el 10%
de los puestos administrativos en las escuelas de educación superior los ocupan las
mujeres”.
El enunciado revisado del problema permite definir los términos clave y provee ejemplos
concretos del mismo. Existen al menos dos métodos para enunciar con mayor precisión el
enunciado de un problema. El primero consiste en agregar la frase “se hace evidente”. Por
ejemplo, “la discriminación sexual en las escuelas de educación superior se hace evidente
por hecho de que sólo el 10% de los puestos administrativos los ocupan las mujeres”.
La segunda forma de obtener precisión es descomponer o romper un problema en sus
elementos componentes al hacer una serie de preguntas básicas. Las respuestas a estas
preguntas pueden ayudar a descubrir de forma más exacta la naturaleza del problema. Las
preguntas básicas deben contener e iniciar con las palabras “qué”, “quién”, “cuándo”,
cuánto”, “cómo”, “donde” y “por qué”. Es importante señalar que el tiempo invertido en
precisar el problema redundará en cambiar el enunciado difuso de un problema en uno más
puntual y claro, el cual puede utilizarse más tarde para identificar posibles subsistemas que
requieran atención especial y colaboración en le desarrollo de su desempeño.
El siguiente ejemplo hace evidente los métodos indicados en los últimos dos párrafos.
¿Cuál es el problema? Descenso en la calidad de la educación
¿Dónde existe el problema? En la escuela XXII y XIII del distrito 54
¿Quién se ve afectado por el problema? 500 alumnos que atienden esas escuelas
¿Cuándo ocurre el problema? El problema se hizo evidente en este año, pero
probablemente inició hace un par de años
¿Qué grado de extensión/deterioro es patente? Último lugar en la evaluación académica nacional
Enunciado del problema
Un descenso en la calidad de la educación de 500 alumnos
de las escuelas XXII y XIII del distrito 54 se hace evidente
en la evaluación académica nacional
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 51
Una vez que el problema ha sido identificado y comprendido, una de las responsabilidades
del sistema es identificar las soluciones alternativas a este problema, las cuales siempre
existen aunque no sean obvias. Una vez identificadas, se debe llevar a cabo la evaluación
de cada una con el fin de identificar las posibles restricciones, tanto internas como las
generadas por el entorno. Las restricciones internas siempre toman la forma de recursos
limitados existentes en el sistema, mientras que las restricciones generadas por el entorno
toman la forma de presiones de varios elementos del entorno sobre los componentes del
sistema. Cuando cada uno de estos elementos existe y el sistema logra hasta cierto punto
controlarlos, es posible encontrar la forma de dar solución a un problema.
LA ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Una estrategia utilizada por casi todos los médicos para determinar las enfermedades
(problemas) que sufren sus pacientes, es primero hacer una auscultación del paciente
tratando de establecer cuales son los síntomas que provoca la enfermedad, enseguida se
averigua cual es el estado en el que se encuentra el paciente, es decir se comprueba cuáles
son los signos vitales, y finalmente se estipula la estrategia a seguir para la mitigar la
enfermedad.
La esencia de esta estrategia se puede utilizar para resolver casi cualquier problema. Sólo
existe una observación al respecto: muchas de las veces el sistema no distingue entre el
problema y los síntomas provocados por él. Los síntomas son como la parte visible de un
iceberg, pero de ninguna forma representan el problema en sí. Por ejemplo, en el caso de
los médicos, si a un paciente le aquejan frecuentemente dolores de espalda, es obligación
del médico determinar las causas del problema, el cual puede ser algún tipo de fractura en
la columna vertebral.
En resumen, la estrategia a seguir para resolver el problema generado por el cambio es
establecer:
los síntomas provocados por el cambio, observando el comportamiento de los sistemas
y cuál es la razón de ese comportamiento;
la estructura de los sistemas, con el fin de determinar los “signos vitales” que presenta;
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 52
las posibles estrategias de solución al problema.
Así, la Parte II de esta obra está dedicada a proporcionar los elementos para poder
determinar los síntomas provocados por el cambio, mientras que en la Parte III se muestran
los elementos para determinar la estructura de los sistemas, y, finalmente, en la Parte IV se
describen algunas estrategias sugeridas por varios autores para resolver el problema en
cuestión.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 53
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 54
PPPAAARRRTTTEEE IIIIII
LLLOOOSSS SSSÍÍÍNNNTTTOOOMMMAAASSS DDDEEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO EEENNN LLLOOOSSS
SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 55
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 56
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 57
VVVIII
AAAGGGEEENNNTTTEEESSS GGGEEENNNEEERRRAAADDDOOORRREEESSS DDDEEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Un cambio siempre es inducido por el entorno. Pero, no todos los sistemas que se
encuentran inmersos en el entorno participan de forma directa en la inducción del cambio
de un sistema. A este conjunto de sistemas inductores del cambio y pertenecientes al
entorno se les denomina en la literatura “agentes generadores del cambio”. Cada sistema
tiene sus propios agentes, aunque puede compartirlos con otros sistemas ya sea total o
parcialmente. Para provocar el cambio, estos agentes interaccionan con el sistema y lo
afectan de diferente forma provocando dentro de él otro tipo de interacciones, algunas de
las cuales son expulsadas del sistema y son absorbidas por el entorno. Estudiar este ciclo de
interacciones y los agentes que los provocan son el objetivo que se persigue a continuación.
INTERACCIONES ENTRE EL SISTEMA Y SU ENTORNO
En el Capítulo II se señaló que un sistema abierto es aquel que está en constante interacción
con su entorno. El conocer estas interacciones permitirá comprender los síntomas que
puede presentar un sistema cuando se manifiesta un cambio. En la literatura [Malhotra] se
distinguen cuatro “tipos ideales” de interacciones entre un sistema y su entorno. Estas
interacciones se enuncian en el siguiente principio de Emery y Trist:
Principio 30 (Principio de Emery y Trist). El entendimiento del
comportamiento de un sistema requiere del conocimiento de cada
miembro del siguiente conjunto de interacciones {I11, I12, I21,
I22}, donde I indica la interacción, el índice 1 se refiere al sistema
en sí, y el índice 2 al entorno del sistema.
En este principio, I11 se refiere a los procesos o interacciones que se llevan a cabo dentro
del sistema (interacciones intrasistémicas). Las interacciones sistema-entorno y entorno-
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 58
sistema se representan por I12 e I21, respectivamente, mientras que los procesos o
interacciones entre los elementos del entorno (interacciones extrasistémicas) se denotan por
I22. A estas últimas interacciones se les denomina “campo turbulento” [Malhotra]. La
representación gráfica de estas interacciones se muestran el la Ilustración 18.
Ilustración 18. Interacciones entre el sistema y su entorno.
Es importante señalar que la turbulencia se caracteriza por la complejidad, así como por la
rapidez de cambio en las interconexiones causales dentro del entorno mismo. Esta
turbulencia no significa caos en el entorno, sino una interconexión causal creciente, que
hace que se torne oscuro para un observador local.
En la actualidad es cada vez más evidente que los sistemas, y en particular las empresas y la
sociedad en general, se encuentran inmersos dentro de interacciones del tipo I22; es decir
dentro de campos turbulentos. Sobre la base de esta observación se pueden formular las
siguientes consideraciones:
El entorno de un sistema es crecientemente turbulento;
Los sistemas son crecientemente menos autónomos;
Los sistemas son crecientemente componentes importantes de entornos turbulentos de
otros sistemas.
Estas observaciones conducen de forma inmediata a los siguientes dos principios de
Terreberry [Malhotra].
Principio 31 (Principio de inducción del cambio). El cambio en los
sistemas es inducido crecientemente por entidades externas.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 59
Este principio reformula otro previamente enunciado; a saber el Principio 7, el cual señala
que el cambio siempre se origina por el entorno.
Por otro lado, del Principio 17 y del concepto de ultraestabilidad, se deriva el
Principio 32 (Principio de adaptabilidad). La adaptabilidad de los
sistemas es una función de su habilidad para aprender y
comportarse en contingencias cambiantes del entorno.
Basándose en estos principios se puede concluir que los estados (estables, inestables o en
transición) de un sistema sólo pueden predeterminarse si se conoce del todo la dinámica de
su entorno.
AGENTES GENERADORES DEL CAMBIO
Para comprender la dinámica del entorno de un sistema es necesario estudiar y observar los
agentes generadores del cambio, los cuales, como su nombre lo dice, son los que generan
los diferentes tipos de interacciones entre el entorno y el sistema. Estos agentes se
denotaran como A11, A12, A21 y A22 y están definidos como sigue:
A21: Sistemas que viven en el entorno y generan interacciones de Tipo I21.
A11: Sistemas que viven en el sistema en cuestión y generan interacciones de Tipo I11.
A12: Sistemas que viven en el sistema en cuestión y generan interacciones de Tipo I12.
A22: Sistemas que viven en el entorno y generan interacciones de Tipo I22.
El propósito principal de los agentes generadores del cambio es incrementar la competencia
entre los diferentes niveles intrasistémicos y extrasistémicos. Por ejemplo, en una empresa
los agentes generadores del cambio provocan que se lleve a cabo una revalorización de la
forma en que los negocios se conducen, permitir responder más rápido a los diferentes
procesos, utilizar los recursos de forma más eficiente, producir productos y servicios de
calidad, y crear nuevos paradigmas que permitan reinventar esos negocios.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 60
En las empresas se pueden distinguir al menos 8 agentes generadores del cambio del tipo
A21; a saber: clientes, gobierno, comunidades, proveedores, competidores, sindicatos,
accionistas, y agencias reguladoras. (ver Ilustración 19).
Ilustración 19. Agentes generadores del cambio en las empresas.
INPUTS, OUTPUTS Y REALIMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS
Desde el punto de vista sistémico, los agentes generadores de cambio A21 y A12 y las
interacciones generadas por ellos se pueden identificar como inputs (insumos) y outputs
(productos o servicios) del sistema, respectivamente. De esta forma los inputs son el
resultado de la influencia del entorno sobre el sistema y los outputs son la influencia del
sistema sobre el entorno. En otras palabras, los inputs son los conductores de los procesos
entre el entorno y el sistema, y los outputs son los conductores de los procesos entre el
sistema y el entorno.
Los inputs y los outputs están claramente separados por un lapso de tiempo (ver Ilustración
20). Este lapso de tiempo depende de los tiempos de respuesta del sistema, así como de la
estructura y organización interna del mismo.
Ilustración 20. Inputs y outputs del sistema.
SISTEMAInputs Outputs
Antes Después
Línea del tiempo
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 61
Una vez que el sistema ha generado outputs, estos pueden utilizarse para realimentarlo. De
esta forma, el sistema podrá modificar su comportamiento, estructura, y en general su
configuración a partir de los outputs.
Este ciclo de realimentación del sistema se conoce como realimentación (feedback), y se
muestra en la Ilustración 21. La realimentación es una reacción del sistema que se regenera
en forma de estímulo que influye en el paso siguiente [O‟Connor, p.51]. Así, la
realimentación puede considerarse como una forma de control del sistema mismo, como se
discutirá a continuación. (Una discusión más profunda de control de sistemas se hará en el
Capítulo IX).
Ilustración 21. Realimentación de un sistema.
Se pueden distinguir dos tipos de realimentación: positiva y negativa. La realimentación
positiva (ver Ilustración 22) ocurre si los inputs provenientes de los outputs facilitan y
aceleran la transformación (y por lo tanto el cambio) en la misma dirección de los inputs
precedentes. Claramente sus efectos son desestabilizar el sistema. Normalmente, la
inestabilidad del sistema crece (explosión) o decrece (implosión) en el tiempo de forma
exponencial. Ejemplos de explosión son las reacciones en cadena, el crecimiento
poblacional, la expansión industrial, capital invertido con intereses compuestos, inflación,
proliferación de las células del cáncer. Ejemplos de implosión son la bancarrota, depresión
económica y la anorexia.
SISTEMAInputs Outputs
Realimentación
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 62
Tiempo
Estado
inicial
N o existen
estados
intermedios
Explosión
Implosión
Ilustración 22. Realimentación positiva.
Con el fin de que el sistema no desaparezca, su comportamiento explosivo o implosivo
debe ser controlado por ciclos de realimentación negativa. En este tipo de realimentación,
los inputs provenientes de los outputs actúan en la dirección opuesta a los inputs
precedentes. Cuando este tipo de realimentación se presenta, el sistema muestra un
comportamiento similar al de la Ilustración 23. Algunos ejemplos de este tipo de
realimentación son la composición del aire, la conservación de los océanos, concentración
de glucosa en la sangre, conservación de la temperatura por un termostato, etc.
Ilustración 23. Realimentación negativa.
Tiempo
Equilibrio
Estado
inicial
Estado
inicial
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 63
VVVIIIIII
CCCOOOMMMPPPOOORRRTTTAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS AAANNNTTTEEE EEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Cuando se presenta un cambio en un sistema, existe, en mayor o menor grado, una
resistencia de éste a absorverlo. Esto provoca que el sistema adapte ciertas actitudes y se
comporte a veces de forma impredecible. En los seres humanos, algunas de las veces, el
comportamiento se presenta expresando una serie de pretextos para no realizar el cambio;
mientras que otras de las veces, a través de reacciones fisiológicas, como el sudor o el
nerviosismo. Este comportamiento, de cierta forma, “natural” de los seres vivos ocurre en
otros sistemas, como las empresas, aunque se expresa de forma (no siempre) diferente.
Estudiar este comportamiento desde el punto de vista sistémico es el objetivo primordial de
este capítulo.
HOMEOSTASIS
Hasta aquí se puede concluir que todo sistema tiene dos modos fundamentales de existencia
y comportamiento: mantenimiento (o estabilidad) y cambio. El mantenimiento se basa
en la realimentación negativa y está caracterizado por la estabilidad. El cambio, se basa en
la realimentación positiva y está caracterizado por el crecimiento o decaimiento. La
coexistencia de los dos tipos de realimentaciones es la esencia de un sistema abierto, el
cual, al estar sujeto a las perturbaciones aleatorias de su entorno, crea una serie de patrones
de comportamiento que se describirán a continuación.
Un ejemplo donde se presentan ambos tipos de comportamiento es cuando una persona es
instigada por su entorno e informada que un proceso se aproxima. El organismo de la
persona se prepara para la acción movilizando las reservas de energía y produce ciertas
hormonas tales como la adrenalina, la cual lo prepara para afrontar el conflicto o para
pelear. Así mismo, el corazón acelera los latidos, la respiración es más rápida, la cara se
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 64
torna pálida o roja, existe transpiración, etc. Esta extraordinaria propiedad del cuerpo ha
intrigado a muchos fisiólogos y se denomina en la literatura como homeostasis [PCW].
En términos generales, la homeostasis es una de las propiedades más características y
típicas de los sistemas. Este término, proveniente de la unión de dos palabras griegas que
significan “permanecer igual”, fue acuñado en 1932 por fisiólogo norteamericano Walter
Cannon. Según el diccionario Larousse, la homeostasis es el principio general de regulación
de los organismos vivos por el que tienden a estabilizar sus diversas constantes fisiológicas.
Análogamente, un sistema homeostático es un sistema abierto que mantiene su estructura
y funciones por medio de múltiples equilibrios dinámicos rigurosamente controlados por
mecanismos de regulación independientes. Tal sistema reacciona a cada cambio en el
entorno, o a toda perturbación aleatoria, a través de una serie de modificaciones de igual
tamaño y de dirección opuesta a aquellas que crean la perturbación (tercera ley de Newton).
El propósito de estas modificaciones es mantener los balances internos.
Ejemplos de sistemas homeostáticos son los sistemas ecológicos, biológicos y sociales.
Tales sistemas se oponen al cambio utilizando cualquier medio a su disposición. Si el
sistema no tiene éxito en el restablecimiento de sus equilibrios, entonces entra en otro modo
de comportamiento, uno con restricciones que son a menudo más severas que las anteriores.
Este modo puede conducir a la destrucción del sistema si la perturbación persiste.
En los sistemas homeostáticos cada parte de su organización interna y funcional contribuye
al mantenimiento y estabilidad del mismo, y así lograr la supervivencia. Es decir cumplen
con el siguiente principio.
Principio 33 (Principio de ultraestabilidad). Los sistemas homeostáticos
son ultraestables.
Claramente para que exista la ultraestabilidad el sistema debe poseer un modelo de su
entorno (es decir debe poseer cierto conocimiento del entorno) y su estructura debe ser lo
suficientemente robusta para hacer que se cumpla el Principio 17. Debido a que puede
ocurrir que el modelo del entorno esté mal formulado y que la estructura del sistema no sea
del todo robusta, entonces, cuando se espera una reacción determinada como resultado de
un cambio, el sistema puede mostrar un comportamiento impredecible, contraintuitivo y
contravariante, como se discutirá en la siguiente sección.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 65
HOMEOSTASIS Y ACTITUDES DE LOS SISTEMAS
David Noer en su libro [Noer, pp17-19] hace una descripción de las diferentes actitudes o
respuestas del sistema debido a la homeostasis (en su caso una persona) ante la presencia de
una cambio. Siguiendo las ideas de este autor, los sistemas varían en su aptitud para
cambiar (la capacidad para aprender de su experiencia) y su comodidad con el cambio (la
disposición para aprender). Existen cuatro patrones de respuesta y comportamientos de
transición distintos (comparar con la Ilustración 16):
Poca comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio. Estos sistemas se
denominan apabullados. Su conducta de transición principal es retirarse del combate y
evitar el aprendizaje necesario
Poca comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio. Estos sistemas se
denominan atrincherados. Su conducta de transición básica implica aferrarse con
tenacidad a aprendizajes reducidos que funcionaron en el pasado, pero que son de valor
limitado en la nueva realidad
Gran comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio. Estos sistemas se
denominan fanfarrones debido a que se engañan a sí mismos y a los demás. Su
conducta de transición está compuesta de arrebatos agresivos fundados en un impulso
alto y de poca sustancia
Gran comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio. Éste es el sistema
que aprende. Enfrenta de forma positiva el cambio (comprometerse) y aprender
técnicas nuevas más relevantes (crecer).
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 66
Ilustración 24. Actitudes de los sistemas.
El primer par de actitudes del sistema es provocado por una serie de “razones válidas” para
no cambiar, y las cuales se deben principalmente al paradigma inherente. Estas razones, las
cuales no son otra cosa más que pretextos, han sido estudiadas en la sociología y algunas de
ellas son tan absurdas a tal grado que llegan a mal interpretar algunas situaciones lógicas.
Treinta y tres de estas razones han sido enunciadas por O‟toole [O‟toole, pp. 161-164] para
el caso de las personas. Generalizando sus ideas las razones son las siguientes:
1. Homeostasis. El cambio continuo no es una condición natural de la realidad; por ello,
la resistencia al cambio es un instinto humano saludable.
2. Stare decisis. En derecho consuetudinario, la presunción siempre debe otorgarse al
status quo. La carga de la prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio.
3. Inercia. Cuando un “sistema grande” está en movimiento, hace falta una fuerza
considerable para alterar su curso.
4. Satisfacción. La mayoría de los sistemas están perfectamente “contentos” con el status
quo. La mayoría de los sistemas no pueden imaginar una alternativa para el status quo.
5. Falta de madurez. El cambio sólo se presenta cuando se satisfacen ciertas condiciones
previas. Tales condiciones son raras y no pueden forzarse.
6. Temor. Los sistemas sienten un temor innato ante lo desconocido. Se prefiere tentar la
suerte con un demonio que es conocido.
BAJO
ALTO
ALTO
Capaci
dad
para
apre
nd
erA
pti
tud
para
el ca
mbio
Comodidad con el cambioDisposición para el aprendizaje
El
apabullado:
retrayéndose
y evitando
El
atrincherado:
aferrandose a
aprendizajes
limitados
Elfanfarrón:aparenta
impulso peropero pocasustancia
El
estudioso:
comprometido
y madurando
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 67
7. Egoísmo. El cambio podrá ser bueno para los demás o incluso para el sistema en su
conjunto, pero a menos que sea específicamente bueno, habrá una oposición a él.
8. Falta de confianza en uno mismo. El cambio es una amenaza para el amor propio. Las
nuevas condiciones exigen nuevas capacidades, habilidades y actitudes, pero se carece
de la confianza de que se va a poder hacer frente a los nuevos retos.
9. Conmoción del futuro. Cuando los sistemas se sienten agobiados por cambios
importantes —como es el caso en las sociedades contemporáneas— se enconchan y
resisten por lo que la especie tiene muy poco poder de adaptación.
10. Futilidad: plus ça change, plus c´est la même chose. Puesto que todo cambio es en
gran medida superficial, cosmético y por ende ilusorio, ¿por qué los sistemas habrían de
tomar parte en la charada si saben que la estructura del poder del entorno va a
permanecer sin cambios?
11. Falta de conocimientos. No se sabe cómo cambiar (ni a qué cambiar). La ignorancia y
los análisis equivocados entorpecen el camino hacia un cambio efectivo.
12. Naturaleza de los sistemas. Un sistema es innatamente competitivo, agresivo,
codicioso y egoísta. Debido a que un cambio planeado presupone cierto grado de
altruismo, está condenado al fracaso.
13. Cinismo. En vista de la suposición 12, debemos recelar de los motivos del agente del
cambio.
14. Perversidad. El cambio parece una buena idea; por desgracia las consecuencias no
deseadas van a resultar el opuesto exacto del objetivo enunciado.
15. Genio individual versus mediocridad de grupo. Las almas grandes siempre han
sufrido la oposición violenta de las mentes mediocres.
16. Ego. El cambio obliga a los sistemas poderosos a admitir que estaban equivocados.
17. Pensamiento a corto plazo. Los sistemas siempre se muestran dispuestas a preferir un
interés presente sobre otro distante y remoto.
18. Miopía. Como no se puede ver más allá de “la punta de la nariz” de un sistemas, no se
logra ver que el cambio puede ser benéfico en general.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 68
19. Sonambulismo. Debido a que la mayoría de los sistemas llevan vidas sin examinar, se
tiene una certeza sonambulista sobre la rectitud del status quo.
20. Ceguera por la nieve. El pensamiento de grupo es el problema: la búsqueda de
consensos da lugar a que los sistemas compartan mitos comunes e ideas equivocadas.
21. Fantasía colectiva. Los sistemas en grupo a menudo actúan en forma contraria a lo que
dicta la razón y a lo que sugiere el interés propio bien informado. Esta estupidez se debe
a la incapacidad de sacar lecciones de la experiencia y a la costumbre de analizar las
situaciones a la luz de nociones preconcebidas.
22. Condicionamiento chauvinista. La forma en que se hacen las cosas está bien; los
demás sistemas están equivocados. Si un sistema defiende y hace lo que los otros dicen,
entonces se es un sistema desleal.
23. Falacia de la excepción. El cambio podrá funcionar en otra parte, pero cada sistema es
diferente. De hecho, un sistema no puede aprender algo de los demás, a menos que su
situación sea una copia exacta de ese sistema.
24. Ideología. Puesto que cada sistema tiene puntos de vista diferentes de la realidad —
valores inherentemente conflictivos— todo plan para cambiar dividirá a la comunidad
en campos adversos sin remedio.
25. Institucionalismo. Los sistemas podrán cambiar, pero los grupos no cambian. De
hecho, la tarea primordial de un grupo de sistemas es la autopreservación y la
autoperpetuación.
26. Natura non facit saltum. La naturaleza no avanza a saltos fue la filosofía gradualista de
Leibnitz y de Linnaeus. En palabras de Darwin, el cambio sólo ocurre en pasos cortos y
lentos.
27. La rectitud del poderoso. Los mejores sistemas y los más listos han puesto a los
demás sistemas en el curso actual. ¿Porqué cuestionar la sabiduría de los líderes?
28. El cambio no tiene circunscripción. El interés de una minoría de sistemas en
preservar su lugar seguro en el status quo es mucho más fuerte que el interés que la
mayoría tiene en implantar una alternativa incierta.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 69
29. Determinismo. No hay nada que un sistema pueda hacer para provocar un cambio
provechoso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es resultado de una acción consciente.
30. Cientismo. La sociedad no debería aprender de las lecciones de la historia porque no
son científicas.
31. Costumbre. Las costumbres son el volante de la sociedad de sistemas. La costumbre
cubre la formación de actitudes, sensibilidades y formas básicas de enfrentar y
responder a todas las condiciones que se enfrentan los sistemas durante sus vidas. Esto
es más que positivo; es el principio de la continuidad de la experiencia.
32. El despotismo de la costumbre. Debido a que las ideas de los agentes del cambio se
consideran como un reproche a la sociedad, el progreso se frustra por una costumbre
déspota.
33. Despreocupación. Es difícil liberar a los tontos de las cadenas que veneran, escribió
Voltaire. Esta es la más pesimista de todas las hipótesis.
Y seguramente falta encontrar más razones para oponerse al cambio.
Todos estos pretextos para no cambiar conducen al sistema a su destrucción. En efecto, el
sistema se debe autoadaptar a las modificaciones del entorno y entonces evolucionar, de
otra forma los agentes de tipo A21 provocaran en él una desorganización y lo destruirán. La
discusión anterior conduce a la siguiente pregunta: ¿Cómo es que un sistema estable, cuyo
propósito es mantenerse a si mismo y perdurar en el tiempo, le es posible cambiar y
evolucionar? Esta pregunta tendrá una respuesta en el Capítulo IX.
EJEMPLO: REACCIONES ANTE EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIÓN DE SERVICIO AL PÚBLICO
El ejemplo que se describe a continuación es la forma en que el personal técnico de una
institución (“el sistema”, como ellos mismos la denominan) de servicio al público
perteneciente al gobierno reaccionó ante la presencia de un cambio de paradigma en la
forma de operar y la correspondiente modernización tecnológica en lo equipos
informáticos, comunicaciones y eléctricos.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 70
Como antecedente, es de importancia señalar que desde hace más de tres décadas la
institución ha tenido un único proveedor de bienes y servicios, lo cual ha traído como
consecuencia que esta institución dependa, en todos los aspectos, de este proveedor e
incluso la institución ha llegado a señalar que la única enteidad que puede resolver sus
problemas en su totalidad es este proveedor. Claramente los costos en los bienes y servicios
que proveen se han elevado en demasía y no concuerdan con los existentes en el mercado.
Aunado a esto, y ante el desconocimiento del mercado del personal técnico, la empresa
proveedora por lo regular ha venido implantando tecnología que en el momento de su
instalación es o está por ser obsoleta en el corto plazo además de que algunas veces es
propietaria (es decir, desconocida para la institución y para cualquier otra empresa).
Ante esta situación y ante la aparición de nuevos paradigmas tanto en formas de operar
como en la tecnología, el director general de la empresa decide modificar de forma
significativa la tecnología existente (la cual es obsoleta y de difícil mantenimiento) así
como la relación que debe mantenerse con la empresa proveedora, todo esto con el fin de
mejorar la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios y bajar significativamente los
costos de operación. Para lograr esto, el director contrata a una empresa consultora cuya
función principal sea la de mostrar y hacer conciencia de la necesidad de hacer un cambio
en la forma de operar y las bondades que ofrece la nueva tecnología, alguna de la cual ya ha
sido implantada en otros países.
La mayoría del personal técnico y sus subordinados no se adhieren a la iniciativa del
director general y, después de algunas objeciones encaminadas a poner en duda la
pertinencia de la decisión, se abstienen de reaccionar al ver la determinación del director.
Sin embargo, no dejan de resistirse de forma activa y pasiva.
De forma activa, el personal técnico no siempre muestra una resistencia al cambio de forma
explícita, a través de actitudes hostiles o negativas. La resistencia se manifiesta a menudo
por vías directas o indirectas. Entre las que muestran se encuentran las siguientes:
Cuestionar en una forma exigente hasta los más ínfimos detalles del proyecto del
cambio;
Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio;
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 71
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla;
Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio, con el propósito de
entorpecer el proceso;
Fingir indiferencia con el propósito de que el proyecto se arroje en saco roto;
Evocar los méritos de la tecnología con la que se opera y la cual funciona “muy bien”;
Discurrir largamente acerca de los aspectos secundarios del cambio, esmerándose en
demostrar hasta qué punto éste no será realizable en la práctica;
Evocar la variedad de enojosas consecuencias que, “con toda seguridad”, acarreará la
implantación del cambio;
Abstenerse de cooperar activamente en el proceso de implantación;
Expresar apatía, indolencia, desmovilización;
Adoptar una actitud legalista o dependiente en la que uno se limita a hacer lo
estrictamente indicado y en la forma prescrita, sin tomar en cuenta los matices de los
cotidiano;
Entorpecer el ritmo de trabajo;
Desacreditar a los iniciadores del cambio;
Aprovechar toda las oportunidades de sucintar discusiones en tormo al cambio en
cuestión;
Sacar a relucir todas las dificultades encontradas en el proceso de implantación;
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los sinsabores de la
institución;
Atacar sistemáticamente al cambio y a sus iniciadores;
Recurrir a diferentes tácticas de sabotaje con el propósito de fomentar un clima de
animosidad;
Exagerar lo méritos de la actual situación.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 72
Algunas de las manifestaciones anteriores se dirigen directamente al objeto del cambio;
otras lo hacen de forma más indirecta. Sin embargo, todas tienen el mismo efecto: el de
comprometer las posibilidades de éxito de la iniciativa del cambio.
Hablando sobre la “resistencia pasiva”, ésta es una forma en la que en vez de expresarse
abierta o directamente contra la iniciativa del cambio, el personal técnico lo hace por vías
indirectas. Este tipo de resistencia se muestra cuando se sienten incapaces de reaccionar
abiertamente, ya sea porqué se sienten amenazados o, quizá, porque les falta audacia.
Algunas de las formas de expresión por parte del personal técnico son:
No cooperar en nada con la empresa consultora agente del cambio;
Fingen no entender muy bien el objeto del cambio;
Buscan oportunidades para desprestigiar al responsable del grupo de implantación,
sobre bases ajenas al proyecto;
Alimentan cierta intriga a nivel del personal de implantación;
Circulan chismes de oficina, susurrados en voz baja.
Todas estas reacciones son resistencias al cambio asociadas al hecho de que se sienten
impotentes para obstaculizar abiertamente el proyecto. Un observador externo podría
pensar que el cambio sigue su curso normal, ya que las personas no parecen estar afectadas
por él. Sin embargo, las reacciones camufladas bastan para entorpecer el ritmo del cambio,
impidiendo que este se incorpore a la institución: es como tratar de mover una embarcación
cuya tripulación se ha negado a levantar el ancla. La cantidad de energía que se ha
requerido por parte de la empresa consultora para implantar el cambio ha sido exorbitante,
al final, el cambio se ha implantado venciendo a la resistencia al cambio por su elemento
más débil: la ignorancia. Esto es, se ha vencido a través del arma del conocimiento.
PATRONES DE COMPORTAMIENTO ANTE EL CAMBIO
La forma en que reaccionó al cambio la institución del ejemplo anterior es una de las
muchas y muy variadas. Suponiendo que un cambio se presenta en un sistema, los patrones
de comportamiento que muestra éste han sido descritos por De Rosnay [De Rosnay, Cap.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 73
2]. En ellos la variable independiente es el tiempo y la dependiente (del tiempo) es
cualquier parámetro típico del sistema (tamaño, output, ventas totales, número de
elementos, etc.):
Estacionario. Se presenta cuando el sistema es completamente cerrado. En este caso el
sistema permanece totalmente indiferente ante cualquier variación del entorno.
Crecimiento lineal. Cuando el sistema es capaz de equilibrar las perturbaciones del
entorno, de tal forma que la velocidad con que el cambio se produce en el sistema es
constante.
Crecimiento acelerado (realimentación positiva pura). Cuando el sistema es capaz
de absorber el cambio a una velocidad proporcional con que se produce, siendo la
constante de proporcionalidad positiva.
Declinación (realimentación positiva pura). Similar al anterior, solamente que la
constante de proporcionalidad es negativa.
Estabilización en un valor de equilibrio (realimentación negativa pura). Cuando el
sistema absorbe, de primera instancia, el cambio con una velocidad decreciente y
después se comporta de forma oscilatoria (secuencias de rechazo y favoritismo) y
amortiguada.
Crecimiento exponencial y regulación (realimentación negativa pura). Cuando el
sistema absorbe el cambio, de primera instancia, con una velocidad creciente y después
se comporta de forma oscilatoria (secuencias de rechazo y favoritismo) y amortiguada.
Crecimiento limitado. Cuando el sistema absorbe el cambio de forma asintótica y con
velocidad decreciente.
Crecimiento acelerado y saturación. Cuando el sistema absorbe el cambio de forma
asintótica, pero al inicio con velocidad creciente y después con velocidad decreciente.
Oscilaciones y fluctuaciones. Cuando el sistema absorbe el cambio de forma aleatoria
conforme pasa el tiempo.
Cada uno de estos comportamientos se muestra en la Ilustración 25.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 74
Ilustración 25. Patrones de comportamiento de los sistemas.
PRODUCTIVIDAD DE UN SISTEMA ANTE EL CAMBIO
Finalmente, es importante hacer notar que si un cambio se introduce en un sistema, la
productividad de éste se ve afectada: ya que no existiría otra razón para introducir tal
cambio (ver Ilustración 26). Tomando como referencia la productividad del estado inicial
del sistema, esta sufre una baja una vez que el cambio se ha introducido, y, si es capaz de
salir de esta etapa, alcanzará nuevamente la del estado inicial para después superarla
[Clarke, pp. 82-83]. Desde el punto de vista del conocimiento y los paradigmas, la baja en
la productividad se debe a que el sistema debe hacer cierto “espacio” para destruir parte del
modelo anterior y entonces introducir el nuevo modelo.
Ilustración 26. Productividad de un sistema.
Estacionario
Declinación Crecimiento exponencialy regulación
Crecimientolimitado
Crecimiento aceleradoy saturación
Oscilaciones yfluctuaciones
Crecimiento lineal Crecimientoacelerado
Estabilización en unvalor de equilibrio
Tiempo
Pro
du
ctiv
idad
Est
abil
idad
Ince
rtid
um
bre
al ca
mbio
Ace
pta
ción
del
cam
bio
Aco
pla
mie
nto
al ca
mbio
Cre
cim
ien
to
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 75
Es importante señalar que no todos los sistemas son capaces de superar la etapa de baja de
productividad y no se logran aceptar el cambio. En efecto, ¿cuántas empresas han
desaparecido por los cambios generados por la economía de un país, por los cambios socio-
culturales, o por los cambios tecnológicos?
DESTRUCCIÓN-CREATIVA EN UN SISTEMA
Si un sistema es capaz de superar la etapa de baja en la productividad y al final la aumenta
por el cambio introducido en él, entonces se puede hablar de un proceso denominado
destrucción-creativa [Swenson].
Siguiendo a Nolan y Croson [Nolan y Croson, pp. 15, 17], la destrucción-creativa es un
proceso que consiste en adoptar nuevas ideas (modelos) y abandonar las viejas. Este
proceso requiere que el sistema modifique su estructura interna tanto en la forma de
operación como su morfología. Esto conduce al siguiente principio [Bunge]
Principio 34 (Principio de destrucción-creativa). En el curso de todo
cambio (autoesamblaje o evolución), un sistema adquiere algunas
propiedades y leyes, mientras que otras desaparecen.
Con el fin de comprender aún más el proceso de destrucción-creativa, se considerará a
continuación el caso específico de la influencia de la TI en las empresas, para esto se
seguirá nuevamente a Nolan y Croson [Nolan y Croson, pp. 2-3].
De forma inicial, es importante hacer notar que la economía de la información no es la
primera ni la última que producirá cambios radicales en las reglas de la actividad
económica organizacional. En efecto, hace más de un siglo y como consecuencia de la
invención de la máquina de vapor, Estados Unidos de Norteamérica dejo de ser una
economía agrícola para convertirse en una economía industrial. Esta transformación generó
un aumento de más del 1000% en la producción de alimentos. Así mismo, el 4% de la
fuerza de trabajo que laboraba en la agricultura en 1945 produjo más que el 50% de la de
1845. Por otro lado, la fuerza laboral que trabajaba directamente en la manufactura en la
economía industrial disminuyó de 40% a menos del 5% en la economía de la información
(ver Ilustración 27).
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 76
Ilustración 27. Destrucción-creativa en las diferentes economías.
En la transformación económica anterior, los incrementos de la productividad favorecieron
la unión de una nueva organización y una nueva tecnología, a medida que las granjas
familiares se consolidaron convirtiéndose en empresas agrícolas y el poder de los animales
fue reemplazado por el poder de la máquina. La mayoría de los trabajadores del campo
fueron desplazados o reubicados en actividades industriales y de siderurgia, la industria
automotriz y la fabricación de aparatos electrodomésticos.
Una vez que la actividad industrial fue creciendo, fue necesario crear nuevas estructuras
para organizar los recursos, además de contar nuevos principios para administrarlos. Así
nació la economía de la información que, a su vez, requiere de nuevas estructuras para
organizar los recursos y contar nuevos principios para administrarlos. ¿Cuál será la
economía venidera? Todo indica a que será la economía del conocimiento.
Como segundo ejemplo, en un artículo publicado en octubre de 1999 Yogesh Malhotra
presenta un ejemplo más completo y puntual sobre la interacción de la TI en las empresas y
el proceso de destrucción-creativa. Este ejemplo se describe a continuación.
Un entorno turbulento conduce a las empresas a
1. Utilizar la TI para percibir las preferencias del entorno.
2. Utilizar la TI para traducir la información referente a las preferencias del entorno en
objetivos.
3. Utilizar la TI para alinear su estructura con las preferencias de su entorno.
4. Hacer más uso de la TI para incrementar sus características “orgánicas”.
Agricultura
50%
Economía
agrícola
Economía
industrial
Economía de la
información
Economía del
conocimiento
Agricultura 4% Agricultura 2%
M anufactura40%
M anufactura 5%
Agricultura x%
M anufactura y%
Información z%
Información w%Conocimiento w%
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 77
a) Utilizar la TI para “habilitar” a los empleados de todos los niveles.
b) Utilizar la TI para aumentar el control de las unidades de trabajo.
c) Utilizar la TI para incrementar la comunicación lateral.
5. Reducir sus “dimensiones” y centrarse en competencias clave a través del
apalancamiento de la TI.
a) Utilizar la TI para reducir la diferenciación e integración y centrarse en una
especialización creciente.
6. Buscar activamente relaciones inter-organizacionales para apalancar las competencias
clave.
a) Reducir la complejidad del entorno y de la incertidumbre por la búsqueda de
interdependencias (relaciones complejas) con otras empresas pertenecientes al
entorno.
b) Utilizar más la TI para establecer mecanismos coordinadores con otras empresas
pertenecientes al entorno.
7. (Paradoja de la TI) Alimentar la necesidad de avances adicionales en la TI, las cuales
incrementan la turbulencia del entorno.
En este ejemplo se muestran varios de los conceptos definidos en los capítulos anteriores y
en éste. A saber: sistema, entorno, input, output, realimentación, interacciones, agentes
generadores del cambio, y destrucción creativa (ver Ilustración 28).
Ilustración 28. Destrucción-creativa en sistemas de información.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 78
De igual forma, se podrían construir ejemplos similares para varias de las tecnologías
existentes en la vida diaria de los humanos y de las empresas.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 79
VVVIIIIIIIII
OOOTTTRRROOOSSS TTTIIIPPPOOOSSS DDDEEE CCCOOOMMMPPPOOORRRTTTAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS AAANNNTTTEEE
EEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Algunas veces, cuando un cambio se aproxima, un sistema se va acercando a éste de forma
oscilatoria, como si estuviera compuesto por una serie de entidades internas ligadas con
otras entidades a través de resortes. Estas oscilaciones no son siempre amortiguadas en el
tiempo, sino que unos instantes antes y después en el que ocurre el cambio se presentan
sobresaltos que pueden llevar al sistema a estados críticos de comportamiento. En la
literatura referente al cambio en las empresas, este fenómeno de sobresaltos está
parcialmente documentado; pero no es así en la física y las matemáticas donde existe una
basta literatura al respecto para sistemas físicos. Así, estudiar bajo que condiciones los
sistemas en general se comportan como sistemas físicos requiere de especial atención.
ESTABILIDAD DINÁMICA: EQUILIBRIO EN MOVIMIENTO
En el Capítulo 2 del libro de De Rosnay se hace una afirmación que resume la reacción
negativa al cambio en los sistemas: mantenimiento es duración. Este mismo autor
continúa su discusión señalando que el dar respuestas negativas o contrarias para regular las
divergencias ocasionadas por ciclos de realimentación negativa ayuda a estabilizar el
sistema, por lo que éste es capaz de autoregularse en el tiempo a través de diferentes
esquemas de control (ver el Capítulo IX).
Aunque la conjunción de estabilidad y dinámica pareciera ser paradójica, la yuxtaposición
demuestra que las estructuras o funciones de un sistema permanecen idénticas a ellas
mismas a pesar del continuo movimiento de los componentes del sistema. Esta forma de
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 80
persistencia se conoce como estabilidad dinámica, la cual se puede encontrar en cualquier
ser vivo o en una empresa y en general en un sistema complejo. La estabilidad dinámica es
el resultado de la combinación y el reajuste de los diferentes equilibrios asociados y
mantenidos por el sistema. Con el fin de comprender a fondo este concepto, es necesario
hacer una distinción entre dos conceptos asociados: balance de fuerzas y balance de flujo.
El balance de fuerzas es el resultado de la neutralización en el mismo punto de dos o más
fuerzas iguales y opuestas. Cuando se neutralizan dos fuerzas se dice que se tiene un
balance de poder, como en el caso de dos gobiernos o dos ejércitos. En el caso de un
sistema y su entorno, el balance de fuerzas se expresa a través de la neutralización de los
agentes de cambio de tipo A21 y A12. Un equilibrio entre estos dos agentes de cambio
conduce a un equilibrio estático, el cual únicamente se puede romper a través de un
cambio discontinuo en la relación de los agentes. Esta discontinuidad podría conducir a un
escalamiento si un agente supera al otro.
El balance de fuerzas está asociado a la tercera ley de Newton [Halliday y Resnick, pp.65-
66]: A toda acción existe siempre una reacción opuesta e igual. Desde el punto de vista
sistémico, esta ley se podría expresar de la siguiente forma: las acciones mutuas de dos
sistemas son siempre iguales, y dirigidas a la parte contraria. Es decir, si un sistema A (el
entorno) ejerce algún tipo de fuerza sobre otro B (el sistema), el sistema B ejerce una fuerza
igual pero directamente opuesta sobre el sistema A. Es importante hacer notar que las
fuerzas de acción y reacción, las cuales siempre ocurren en pares, actúan sobre diferentes
sistemas (en este caso, el sistema y el entorno).
Ilustración 29. Balance de fuerzas.
Por otro lado, el balance de flujo es el resultado de un ajuste de la velocidad de dos o más
flujos a través de un dispositivo de medición. El equilibrio se presenta cuando la velocidad
de cada uno de los flujos es igual y se mueven en direcciones opuestas (ver Ilustración 30).
Fuerzas en contraposición
Punto de equilibrio
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 81
Tal es el caso de una transacción de ventas, donde los bienes o servicios se intercambian
por dinero. Un balance de flujo conduce a un equilibrio dinámico el cual, dependiendo de
las perturbaciones o circunstancias, se puede adaptar, modificar, y modelar
permanentemente por reajustes que son a menudo imperceptibles. El balance de flujo es el
fundamento de la estabilidad dinámica.
Flujo A
Flujo B
Instrumento
de medición
Ilustración 30. Balance de flujo.
Así, el concepto de equilibrio está directamente asociado al concepto de estabilidad.
Cuando el equilibrio en un sistema se alcanza, un cierto "nivel" se mantiene en el tiempo,
como el nivel de azúcar en la sangre. Este estado en particular se denomina estado
estacionario, el cual es totalmente diferente del estado estático (ver Ilustración 31). Este
último se presenta cuando no se tiene comunicación con el entorno.
Ilustración 31. Estados estático y estacionario.
Existen muchos estados estacionarios como niveles de equilibrio puede tener un sistema, lo
que hace posible que se adapte y responda a la gran variedad de modificaciones del
entorno. La relación existente entre la variedad de opciones que puede tomar el sistema y la
variedad de cambios en su entorno se rige por el principio de variedad obligada (ver
Principio 37).
N ivel
estático N ivel
estacionario
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 82
LAS FUERZAS DE CAMBIO INTERNO
Hasta ahora se ha analizado el comportamiento de un sistema desde el punto de vista
externo, pero ¿qué pasa internamente en un sistema cuando un cambio se presenta? Para
responder a esta pregunta se utilizará la técnica de análisis del campo de fuerzas
desarrollada por Kurt Lewin [Hersey, Blanchard y Johnson; pp. 463-464]. Esta técnica
supone que existen tanto fuerzas conducentes como fuerzas restrictivas, generadas por
agentes de tipo A11, que influencian cualquier cambio que pueda ocurrir.
Las fuerzas conducentes son aquellas que empujan al sistema hacia una situación en
particular, por lo que son las iniciadoras y conductoras del cambio interno. Ejemplos en una
empresa son: el empeño y dedicación de un líder de proyecto, los incentivos por
productividad, y el espíritu de competencia.
Las fuerzas restrictivas son aquellas que limitan o hacen decrecer la intensidad de las
fuerzas conducentes. Por ejemplo, en una empresa las fuerzas restrictivas que impiden el
crecimiento de la producción pueden ser la apatía, la hostilidad, falta de mantenimiento del
equipo, entre muchas otras.
Por convención, las fuerzas conducentes se les asocia un signo positivo, mientras que a las
fuerzas restrictivas un signo negativo (ver Ilustración 32).
Ilustración 32. Fuerzas conducentes y restrictivas.
Claramente, el equilibrio se alcanzará cuando existe un balance entre este par de fuerzas.
Debido a la poliestabilidad, este equilibrio o estado estable puede pasar a uno superior o
inferior si existen variaciones entre las fuerzas conducentes y las restrictivas.
N ivel de
equilibrio
Agen
tes
con
du
cen
tes
(pote
nci
a e
stim
ad
a)
Agen
tes
rest
rict
ivos
(pote
nci
a e
stim
ad
a)
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 83
El algoritmo para valorar la viabilidad del cambio a través del análisis del campo de fuerzas
es el siguiente:
Algoritmo 1. Algoritmo para determinar la viabilidad del cambio.
Listar todas las fuerzas conducentes y restrictivas;
Asignar un puntaje a cada fuerza;
Dibujar un diagrama mostrando las fuerzas conducentes
y las restrictivas, así como la magnitud de cada
una;
Efectuar la suma de magnitudes de las fuerzas
conducentes y asignar al total un signo positivo;
Efectuar la suma de magnitudes de las fuerzas
restrictivas y asignar al total un signo negativo;
Efectuar la suma de los resultados anteriores;
(*Analizar la viabilidad del cambio*)
If (suma<0) then
(Determinar como reducir la magnitud de algunas o
todas las fuerzas restrictivas) ó (determinar como
incrementar la magnitud de algunas o todas las
fuerzas conducentes)
Else
Efectuar el cambio.
Con el fin de ilustrar la forma en que opera el algoritmo anterior, considerar la situación en
la que se desea migrar la plataforma informática de una empresa. Después de hacer la suma
de las fuerzas mostradas en la Ilustración 33, se obtiene un número menor que cero, por lo
que es necesario llevar acciones para reducir la magnitud de algunas o todas las fuerzas
restrictivas ó para incrementar la magnitud de algunas o todas las fuerzas conducentes.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 84
Ilustración 33. Fuerzas internas actuando en el cambio de plataforma informática.
EL COMPORTAMIENTO OSCILATORIO DE LOS SISTEMAS
Con el fin de efectuar un análisis más profundo sobre el comportamiento interno de un
sistema, se supondrá que un cambio se anuncia en él y que este cambio será determinante
para su subsistencia. ¿Cuál es el comportamiento interno del sistema antes y después del
cambio?
Desde el punto de vista matemático, las magnitudes totales de las fuerzas conducentes y
restrictivas crecen conforme el sistema se acerca al instante en el que se efectuará el
cambio. Este crecimiento de magnitudes es consecuencia de la homeostasis y es tal que,
antes del cambio, el sistema sigue permaneciendo en equilibrio, aunque con algunas
dificultades, provocando situaciones de baja en la productividad, y por ende destrucción-
creativa.
De igual forma, debido a la homeostasis, después que se ha efectuado el cambio, las
magnitudes totales de las fuerzas conducentes y restrictivas decrecen conforme el sistema
se aleja del instante en el que se efectuó el cambio hasta llegar a estabilizarse.
En ambos casos, el sistema muestra un comportamiento oscilatorio antes y después del
cambio: la magnitud de las oscilaciones es creciente conforme el sistema se acerca al
instante del cambio y decrecientes cuando se aleja de ese instante.
N ivel de
equilibrio
Agen
tes
con
du
cen
tes
(pote
nci
a e
stim
ad
a)
Agen
tes
rest
rict
ivos
(pote
nci
a e
stim
ad
a)
Incrementoen el costo de
mantenimiento
Incremento en losvolúmenes deprocesamiento
M ejora en lavelocidad de
procesamiento
N ecesidad decrear nuevos
sistemas
Interrupciónde labores
Costo delnuevo equipo
Impacto de la nuevaplataforma en los
sistemas existentes
Impacto de lanueva plataforma
en el personalDespido depersonal poroptimización de recursos
Total = 10
Total = 11
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 85
Ilustración 34. Comportamiento oscilatorio de los sistemas.
La afirmación anterior se basa en las observaciones realizadas en el siglo XIX por el
matemático y físico francés Joseph Fourier. Estas observaciones forman hoy en día una
teoría denominada “Series de Fourier” [Lanczos].
EL FENÓMENO DE GIBBS-WILBRAHAM
Sin embargo, Fourier no realizo una descripción detallada del comportamiento instantes
antes y después del cambio. Esta descripción fue dada años más tarde por Henry
Wilbraham en 1848, y redescubierta 50 años después (1898) por Joshiah Willard Gibbs
[Hewitt y Hewitt].
Desde el punto de vista sistémico, la respuesta que encontraron ambos científicos señala
que unos instantes antes de un cambio el comportamiento del sistema presenta, además de
las oscilaciones, un sobre salto negativo debido a que es cuando el sistema alcanza su
máximo de resistencia. Así mismo, el sistema presenta un sobresalto positivo instantes
después de que el cambio se ha efectuado, y es debido a que una vez que ha vencido la
resistencia está en total disponibilidad para absorber el cambio. Aquí el término “instantes”
debe interpretarse en función de la capacidad de respuesta del sistema a los cambios:
pueden ser segundos, horas, días, semanas, etc.
Gibbs y Wilbraham descubrieron que la magnitud de cada sobresalto depende de la
magnitud del cambio (si este se pudiera cuantificar) y es aproximadamente igual al 8% de
TiempoM omento del cambio
Amplitud delcambio = A
= Comportamiento ideal
= Comportamiento real
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 86
esa magnitud. Así, si la magnitud del cambio es A, para que se efectúe el cambio de forma
exitosa, el sistema tiene que ser capaz de soportar un cambio de magnitud
A + 0.08A + 0.08A = 1.16A
Ecuación 8. Magnitud real del cambio.
De esta forma, si el sistema no es lo suficientemente robusto en su organización y/o
estructura para soportar cambios de magnitud 1.16A, éste podría dejar de funcionar ya sea
instantes antes o instantes después de efectuarse el cambio. Hoy en día este resultado se
conoce en la literatura como fenómeno de Gibbs o fenómeno de Gibbs-Wilbraham
[Hewitt y Hewitt] (ver Ilustración 35).
Ilustración 35. Fenómeno de Gibbs-Wilbraham.
El fenómeno de Gibbs-Wilbraham explica el comportamiento, a veces inesperado,
contraintuitivo y contravariante de los sistemas ante un cambio. Por ejemplo, si el sistema
es suficientemente robusto en su organización y estructura, explica el porqué:
Algunas empresas responden de forma exitosa a los cambios en la economía nacional o
mundial;
Los focos diseñados para ser intermitentes no se funden a pesar de que se prenden y se
apagan constantemente;
Una persona con buena salud se recupera más rápido ante la presencia de ciertas
enfermedades;
Algunas empresas pueden llevar a cabo cambios tecnológicos exitosos en corto tiempo.
TiempoM omento del cambio
Amplitud delcambio = A
Fenómeno deGibbs-Wilbraham = +0.08A
Fenómeno deGibbs-Wilbraham = -0.08A
= Comportamiento ideal
= Comportamiento real
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 87
Sin embargo, si el sistema no es robusto, o no está diseñado para desempeñar ciertas
funciones, también explica el porqué:
Los focos se funden al momento de encenderlos;
Una persona puede sufrir un infarto o disparársele una enfermedad asociada al sistema
nervioso al momento de recibir una mala o buena noticia;
Las empresas quiebran cuando se presentan cambios en la economía local o mundial;
Los empleados hacen huelga cuando se les afecta en su forma de trabajo.
¿Cuál es el resultado efectuar un cambio en un sistema y después hacerlo cambiar
nuevamente a su configuración anterior en un lapso de tiempo corto? Nuevamente, la
respuesta a esta pregunta la proporciona el fenómeno de Gibbs-Wilbraham. En efecto, si un
sistema cambia y después regresa a su configuración original, este sistema sufrirá un
desgaste y presentará nuevamente el fenómeno. Podría llegar a suceder que, en la transición
de cambiar a su configuración original, el sistema alcance una configuración de equilibrio
menor comparado con el que tenía originalmente.
Esto explica el porqué cuando una empresa hace un cambio tecnológico y/o laboral y
después intenta regresar a su forma original de operar, los empleados podrían llegar a pedir
“mejores condiciones” de operación y/o trabajo. Así mismo, explica el porqué en una
huelga originada por intentar cambiar la forma tradicional de operar, si el cambio no se
consuma y los responsables del cambio ceden a las demandas de los huelguistas, éstos
podrían llegar a solicitar “mejores condiciones de operación” y llevar a la empresa a un
colapso.
Es importante hacer notar que en todos los ejemplos antes mencionados, el sistema no
posee un conocimiento suficiente acerca del entorno que le rodea; es decir, el modelo de la
realidad no le permite predecir el comportamiento del entorno. Esto conduce al siguiente
principio.
Principio 35 (Principio del fenómeno de Gibbs-Wilbraham). Ante la
presencia de un cambio y ante la falta de conocimiento para
predecirlo, el sistema reaccionará conforme al fenómeno de
Gibbs-Wilbraham.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 88
La falta de conocimiento del entorno de un sistema es provocada única y exclusivamente
por el rompimiento o no-existencia de los ciclos de realimentación. De esta forma, el
principio anterior se puede reformular como: ante la presencia de un cambio y ante la falta
de ciclos de realimentación del sistema, éste reaccionará conforme al fenómeno de Gibbs-
Wilbraham.
Claramente, si la estructura del sistema no es lo suficientemente robusta como para resistir
los embates de este fenómeno, entonces el sistema puede deteriorar aún más su
organización interna, hasta el grado de perecer. De esta forma, la reducción del impacto del
cambio se basa en el siguiente principio
Principio 36 (Principio de reducción del impacto al cambio). Para que
un sistema pueda reducir el impacto al cambio debe poseer un
conocimiento suficiente de su entorno (formulación de un modelo)
y una estructura organizacional interna robusta.
En la formulación del modelo de la realidad es necesario establecer mecanismos de control
y regulación que permitan, de alguna forma, reducir las perturbaciones generadas por el
entorno. Este problema se atacará en el siguiente capítulo, mientras que el problema de la
estructura organizacional será atacado en la Parte III.
IIIXXX
CCCOOONNNTTTRRROOOLLL DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS AAANNNTTTEEE EEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Un mecanismo de control incluye dos sistemas: el sistema controlador y el sistema
controlado. En relación con el cambio, estos sistemas pueden ser el entorno y el sistema en
sí, respectivamente. El entorno y el sistema actúan de forma diferente uno con el otro. En
efecto, el entorno puede cambiar el estado del sistema de alguna forma, incluyendo la
destrucción de éste; mientras que la acción del sistema sobre el entorno es la formación de
una percepción del sistema mismo en el entorno. Así, debido a esa percepción, en el
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 89
entorno se genera una representación del sistema, la cuál envía información a los agentes
generadores del cambio, que al final son los que interactuaran directamente con el sistema.
Debido a esto, la acción del sistema sobre el entorno está acotada, en sus efectos, a cambiar
única y exclusivamente su representación. De aquí se genera la relación asimétrica: el
entono controla al sistema, pero el sistema no controla al entorno. Esta conclusión es de
vital importancia para poder comprender de forma profunda un cambio, por lo tanto
requiere especial atención.
LA MESETA HOMEOQUINÉTICA
Debido a la turbulencia del entorno, en general los sistemas se encuentran, en mayor o
menor grado, en un estado de desequilibrio, el cual es un estado de evolución o involución
denominado homeoquinesis. Este concepto es tan importante que puede explicar el hecho
de que eventualmente los sistemas complejos se deterioran y perecen, como se discutirá a
continuación.
Como se sabe, un sistema siempre trata de alcanzar el equilibrio dinámico (homeostasis),
sin embargo nunca alcanza éste por más consumo de recursos que haga. Lo único que
logrará al final es mantenerse dentro de una meseta denominada meseta homeoquinética.
Esta meseta es un estado precario del sistema, similar a la homeostasis, donde el sistema
trata de mantenerse, y puede ocurrir en el momento efímero, cuando todas sus funciones
han obtenido su desarrollo y fuerza máximos y comienza su decadencia [Van Gigch, pp.
486-487]. Por ejemplo, en el cuerpo humano, los biólogos y psicólogos han encontrado que
después de los 25 años las funciones corporales sólo pueden deteriorarse y por lo tanto
permanecerá en la meseta solamente unos cuantos años.
La habilidad de permanencia de un sistema dentro de los umbrales de la meseta se le llama
elasticidad del sistema [Van Gigch, pp. 487-488]. A los sistemas que desarrollan tácticas
para mantener el dominio de la estabilidad, o elasticidad, lo suficientemente amplio para
absorber las consecuencias de un cambio se les llama sistemas adaptativos. A cada lado de
esta meseta, se encuentran regiones de realimentación positiva que conducen al sistema a su
fin o a un colapso eventual debido a la inestabilidad que presenta éste (ver Ilustración 36).
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 90
Ilustración 36. La meseta homeoquinética.
Inherente al concepto de meseta homeoquinética, se encuentra también la idea de que para
cada sistema existe una dosis óptima de control, que debe aplicarse para mantener al
sistema dentro de los límites de la estabilidad. Aplicar demasiado o muy poco control,
puede llevar al sistema más allá de estos límites, hacia la inestabilidad. Si no se aplica
suficiente control, se opera en la región inferior de la realimentación positiva, donde la
ausencia de regulación y restricciones, conduce a un caos total. Aplicar demasiado control,
suprime la iniciativa y libertad del sistema.
Tomando como base la discusión anterior se puede formular la siguiente definición de
control [Van Gigch, pp. 490]:
“El control es la actividad reguladora por la cual puede mantenerse un sistema
dentro de sus límites de estado estable; es decir, entre los umbrales inferior y
superior de la meseta homeoquinética”.
El control insuficiente llevará al sistema más allá del umbral inferior, y demasiado control
lo impulsará más allá del límite superior.
Las condiciones o control necesarios en un sistema fueron estudiados por Ross Ashby y
enunciados en la “ley de variedad obligada” que se discutirá a continuación.
Transferencia
del sistema
Región derealimentación
positiva
Región derealimentación
positivaUmbralinferior
Umbralsuperior
M esetahomeoquinética
Región derealimentación
negativa
Tiempo
Energía o
información
utilizada
M uerte
del sistema
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 91
CRECIMIENTO Y VARIEDAD
El crecimiento de un sistema, en cualquier sentido que se entienda el crecimiento (volumen,
tamaño, número de elementos, etc.), depende de los ciclos de realimentación positiva y de
la capacidad para almacenar energía. En efecto, como se señalo en el Capítulo IV, un ciclo
de este tipo siempre actúa en una misma dirección y conduce a un crecimiento acelerado de
una variable dada.
Un ciclo de realimentación positiva es equivalente a un generador aleatorio de variedad de
estados o configuraciones del sistema, en el sentido que amplifica la variación, incrementa
las posibilidades de elección, acentúa la diferenciación, y genera complejidad debido al
incremento de la posibilidades de interacción. Así, la variedad y la complejidad son
términos íntimamente relacionados.
La variedad es una de las condiciones para la estabilidad del sistema. De hecho, la
homeostasis sólo se puede originar cuando existe una gran variedad de controles. Entre más
complejo sea el sistema, más complejo debe ser el sistema de control con el fin de
proporcionar una respuesta al gran número de perturbaciones generadas por el entorno. Este
es el “principio de variedad obligada” enunciada por Ashby en 1956 [De Rosnay], [Van
Gigch, p. 491], [PCW]:
Principio 37 (Principio de variedad obligada). Entre mayor sea la
variedad de acciones disponibles en un controlador, más grande
será la variedad de perturbaciones que le es posible compensar.
Este principio de puede visualizar como una aplicación del principio de variedad selectiva
(Principio 15), a la vez que permite varias interpretaciones. Un par de estas interpretaciones
son [PCW]:
Las acciones de control deben tener una variedad igual a la variedad del sistema;
Un modelo o controlador puede sólo modelar o controlar algo cuando posea suficiente
variedad interna para poder representar ese algo.
Esta última interpretación es de vital importancia, ya que señala la importancia de poseer
un modelo como una de las formas de llevar a cabo las acciones de control.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 92
La generación de variedad conduce a las adaptaciones del sistema a través del incremento
de la complejidad. Pero en la confrontación con las perturbaciones aleatorias del entorno, la
variedad también produce lo “inesperado”, que es la semilla del cambio. Así, el crecimiento
es a la vez una fuerza para el cambio y un medio para adaptarse a las modificaciones del
entorno [De Rosnay].
Con esto en mente, se puede apreciar la forma en que un sistema homeostático puede
evolucionar como un sistema que resista el cambio: evoluciona a través de un proceso
complementario de total o parcial desorganización y reorganización. Este proceso se
produce ya sea por la confrontación del sistema con las perturbaciones aleatorias
provenientes del entorno (mutaciones, procesos, ruido) o en el curso de los reajustes de un
desequilibrio (por ejemplo, el resultado de un crecimiento demasiado rápido).
En resumen, para obtener el control completo de un sistema, el controlador debe contar con
tres habilidades [Van Gigch, pp. 491]:
Tener disponibles tantas alternativas diferentes como las que pueda mostrar el sistema;
Tener el conjunto de alternativas justamente correcto, dentro del conjunto disponible,
para calcular las generadas por el sistema;
Tener la habilidad de procesamiento, para utilizar estas diferentes acciones, a un ritmo
por lo menos igual al del sistema a controlarse.
ELEMENTOS Y TIPOS DE CONTROL
Por otro lado, existen cuatro elementos básicos en todo sistema de control. Estos elementos
ocurren siempre en la misma secuencia y tienen la misma relación entre sí. Estos elementos
son [Johnson, Kast y Rosenzweig, pp. 74-76]:
1. Característica o condición controlada. Es la condición o característica del sistema
que deberá ser medida. Este elemento puede ser la producción de un sistema durante
cualquier etapa del proceso o puede ser una condición que ha resultado de la producción
de ese sistema. Por ejemplo, la energía calorífica en un sistema de calefacción.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 93
2. Dispositivo sensor. Este dispositivo sirve para medir las características o condición.
Por ejemplo, un termostato en un sistema de calefacción.
3. Grupo o dispositivo de control. Este grupo o dispositivo compara los datos medidos
con el rendimiento planeado y dirigen un mecanismo correctivo en respuesta a la
necesidad. Es importante hacer notar que la acción correctiva durante la etapa de
operación es característica de un buen control.
4. Grupo o dispositivo activador. Éste es capaz de producir un cambio en el sistema
operante; es decir, es el que lleva la acción correctiva. Si un sistema es perfecto en su
forma de operar, entonces no es necesaria la acción correctiva, pero la perfección
teórica ocurre muy pocas veces.
Sistema
operante
2. Sensor3. Dispositivo
de control
4.Dispositivo
activador
1. Característica
o condición
controlada
Ilustración 37. Elementos de un sistema de control.
Una vez definidos estos tipos se pueden distinguir dos tipos de sistemas de control
[Johnson, Kast y Rosenzweig, pp. 77-79]:
Sistemas de control de secuencia abierta. El dispositivo de control no es parte
integral del sistema que regula.
Sistemas de control de secuencia cerrada. El dispositivo de control es parte integral
del sistema que regula.
Dicho en otras palabras, en un sistema de control de secuencia cerrada los cuatro elementos
de control pertenecen al mismo sistema, mientras que en un de secuencia abierta el
dispositivo de control no pertenece.
La parte esencial de un sistema de secuencia cerrada es la realimentación; es decir, el
output del sistema es medido continuamente en términos del elemento controlado y el input
es modificado para reducir cualquier divergencia o error.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 94
Las relaciones del circuito de realimentación se muestran en la Ilustración 38. Un análisis
de esta ilustración muestra que el circuito de realimentación implica medida, comparación
y entrada correctiva. Así, una parte del input del sistema es el elemento activador; el
procesador es el sistema operante; el output representa el logro del sistema; el canal de
medida es el elemento sensor; el comparador y el canal de control es el elemento del grupo
de control; y el objetivo o norma es el elemento controlado.
Ilustración 38. Sistema de control de secuencia cerrada.
El control de realimentación opera en un sistema del cual se espera producirá errores, ya
que dependerá del error el lograr la corrección. El objetivo de tal sistema de control es crear
un error tan pequeño como sea posible dentro de los límites prácticos.
REGULACIÓN DE LOS SISTEMAS
El tener control sobre un sistema implica necesariamente que el sistema está siendo
regulado. Así,
Principio 38 (Principio de relación control-regulación) El control de un
sistema trae consigo la regulación del mismo.
Por regulación de un sistema se entenderá el desarrollo de mecanismos que aseguran su
supervivencia. Cuando esto sucede al sistema se le denomina sistema regulado.
Como consecuencia de la discusión anterior sobre control, se concluye que la regulación
implica limitar en el sistema el flujo de variedad del entorno; es decir, la regulación impide
que el sistema “conozca” las perturbaciones que ocurrieron en el entorno.
Procesador
Comparador
Objetivo
o estándar
Canal de
control
Canal de
medición
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 95
Todo sistema regulado tiene dos componentes: el sistema y un regulador. El regulador
recibe como inputs los outputs generados por el sistema, mientras que los outputs
generados por el regulador se superponen con los inputs del sistema (ver Ilustración 39).
Ilustración 39. Sistema regulado.
Siguiendo a Oskar Lange [Lange, pp. 15-17], se pueden distinguir al menos tres formas de
regulación, que van desde la imposición de barreras (escudos) hasta la utilización de
técnicas y métodos de adaptación al cambio:
Regulación por eliminación de las perturbaciones.
Regulación por compensación de las desviaciones.
Regulación por compensación de las perturbaciones
En varios tipos de sistemas, tales como las empresas, pueden existir reglas, normas o
políticas que hacen que el sistema rechace de forma automática cualquier perturbación del
entorno que llegue a provocar un cambio en su estado o configuración. Este rechazo se
efectúa sin saber si las perturbaciones del entorno puedan llevar al sistema a una evolución:
simplemente se rechazan. Cuando esto sucede en un sistema se tiene una forma de
regulación denominada:
Regulación por eliminación de las perturbaciones. Es el mantenimiento de la
configuración del sistema independientemente de las perturbaciones generadas por el
entorno.
Esta es tal vez la forma más sencilla de regulación. Lo dispositivos que la efectúan se les
denominan aisladores”, escudos o caparazones (ver Ilustración 40). Este tipo de
dispositivos existe en sistemas embebidos en cualquier entorno. Por ejemplo el caparazón
de una tortuga es un ejemplo de tal dispositivo, así como lo es también el caparazón de un
Sistema
Regulador
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 96
cangrejo, etc. Para algunos sistemas de software, un dispositivo que permite este tipo de
regulación, son los sistemas antivirus.
Ilustración 40. Regulación por eliminación de las perturbaciones.
Es importante hacer notar que tal dispositivo no necesariamente es un dispositivo tangible,
ya que para algunas personas ese escudo lo impone su propio paradigma. Este también es el
caso de las empresas que tienen reglas muy rígidas.
En otro tipo de sistemas no siempre es posible la aplicación de los aisladores, escudos o
caparazones, por lo que la regulación tiene que realizarse de otra forma. Esta forma puede
ser que cada vez que el entorno perturbe al sistema, éste haga funcionar un mecanismo de
defensa que compense esa perturbación. Por ejemplo, si el sistema es un automóvil, el
termostato es tal mecanismo que permite mantener la temperatura del automóvil. A este
tipo de regulación se le conoce como:
Regulación por compensación de las desviaciones. Dada una configuración del sistema,
este tipo de regulación consiste en compensar las desviaciones de esta configuración
provocadas por las perturbaciones generadas por el entorno (ver Ilustración 41).
Ilustración 41. Regulación por compensación de las desviaciones.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 97
En la práctica general, la realización de este tipo de regulación no requiere conocer la
relación entre la intensidad de las perturbaciones y el efecto que producen, puesto que las
perturbaciones siempre van a ser compensadas. Para los sistemas mecánicos y eléctricos
esta regulación ha sido sustituida por un dispositivo que funciona automáticamente,
denominado comúnmente regulador. Debido a lo anterior, la regulación por compensación
de las desviaciones es la forma de regulación más utilizada en sistemas mecánicos o
eléctricos, pero no en sistemas sociales u organizacionales.
En un nivel de complejidad superior de regulación, existe otra forma de llevarla a cabo.
Esta forma se denomina:
Regulación por compensación de las perturbaciones. Dada una configuración del
sistema, este tipo de regulación consiste en compensar esta configuración acorde a los
cambios o perturbaciones que ocurren en el entorno (ver Ilustración 42).
Ilustración 42. Regulación por compensación de las perturbaciones.
Claramente, para que esta forma de regulación tenga éxito, se requiere que el sistema posea
amplia información y conocimiento acerca de las perturbaciones generadas por el entorno,
especialmente cuando existen muchas y muy variadas fuentes de perturbación.
La observación anterior es un principio denominado [PCW], [Heylighen]
Principio 39 (Principio de conocimiento obligado). Con el fin de
compensar las perturbaciones de una forma adecuada, un sistema
regulado tiene que “conocer” que acción seleccionar de la gran
variedad de acciones disponibles.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 98
Este principio implica que una gran variedad de acciones no es suficiente para llevar a cabo
un control efectivo, al sistema le debe ser posible seleccionar uno apropiado. Sin
conocimiento, el sistema tendría que llevar a cabo las acciones “a ciegas”, de tal forma que
entre mayor número de perturbaciones se tengan, mas pequeña será la probabilidad que las
acciones tomadas por el sistema sean las adecuadas.
Es importante hacer notar la relación entre este principio y el principio de variedad obligada
(Principio 37): entre mayor sea la variedad, más difícil es la selección, y más complejo será
el conocimiento obligado. En este caso “conocer” significa que el selector del sistema debe
ser un modelo o representación del conjunto de perturbaciones del entorno.
Un principio equivalente fue formulado por Conant y Ashby en 1970 y señala que [PCW],
[Heylighen]: un buen regulador de un sistema debe ser un modelo de ese sistema. Por lo
tanto, el principio anterior se puede denominar “principio de los modelos regulatorios”.
Esta formulación sugiere crear buenos modelos acerca de lo que se enseña, gestiona,
administra y se dirige con el fin de tener control sobre ello. Así, un diseñador curricular
debe crear modelos del contenido, el profesor, el estudiante, etc. Entre más preciso sea este
modelo, se tendrá mayor control, ya que los modelos pobres en precisión conducirán al
caos de forma inevitable.
De esta forma, un sistema tiene la capacidad de seleccionar las opciones que le parecen
pertinentes acorde con el modelo que posea (paradigma) y su estructura interna. Sin
embargo, esta habilidad del sistema para evitar opciones incorrectas o no viables, es una
restricción en el comportamiento del controlador. En efecto, si tal restricción no existiera, el
sistema tendría que hacer elecciones “a ciegas”, ya que entre más grande sea la variedad de
perturbaciones, más pequeña será la probabilidad de que esas acciones sean las adecuadas.
Esto conduce al [PCW]
Principio 40 (Principio de restricción obligada). Con el fin de que exista
una coordinación adecuada de acciones para la percepción, al
sistema le debe ser posible seleccionar una opción correcta.
Este principio en conjunción con el principio de variedad obligada (Principio 37) permiten
concluir que todo modelo viable y control previsor requiere una cantidad intermedia de
variedad: la suficiente para satisfacer el principio de variedad obligada (Principio 37), pero
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 99
no demasiada como para violar este principio, y dejar al sistema sin suficiente
conocimiento acerca de su entorno. Esto muestra un balance intermedio entre libertad y
restricción en los sistemas.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 100
PPPAAARRRTTTEEE IIIIIIIII
LLLAAA EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 101
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 102
XXX
OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCIIIÓÓÓNNN YYY EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
Administrar el conocimiento que posee un sistema requiere el establecimiento de tres
factores fundamentales. El primero de ellos es una estructura guía o marco conceptual de
trabajo para organizar el conocimiento del sistema en grupos y establecer relaciones
sensibles al contexto entre esos grupos. El segundo factor son mecanismos para representar
el conocimiento del sistema, los cuales deben ser compatibles con el marco conceptual de
trabajo. Finalmente, el tercer factor son herramientas para almacenar, validar y distribuir
ese conocimiento. De estos tres factores, el primero de ellos es el que implícitamente
requiere que exista una organización y estructura en el sistema. La definición de estos
conceptos son los temas a tratar en el presente capítulo.
LOS SISTEMAS NUEVAMENTE
En los capítulos anteriores se han explorado varios conceptos alrededor de los sistemas.
Específicamente se ha discutido cómo los mecanismos de control, conectados al sistema a
través de ciclos de realimentación, regulan los procesos de transformación para asegurar
que el sistema cumpla con los objetivos o requerimientos impuestos por el cambio.
Adicionalmente, se ha discutido cómo el sistema tiene que “almacenar” cierto
conocimiento a través de un modelo que le permita predecir las acciones del entorno. Estos
elementos (inputs, outputs, mecanismos de control y dispositivos de almacenamiento) están
relacionados de la forma en que lo muestra la Ilustración 43. Esta forma de visualizar a los
sistemas proporciona un marco de trabajo útil que permite concentrar la atención en
aspectos importantes de la forma en que opera. Es decir, ayuda incrementar el
entendimiento del sistema si los aspectos de los inputs, outputs, control, transformación, y
almacenamiento se identifican y distinguen de forma clara y precisa.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 103
Ilustración 43. Elementos de un sistema que controla sus propias operaciones.
Sin embargo, los sistemas no solamente se pueden definir señalando o bosquejando sus
partes constituyentes, sino también a través de sus atributos. Algunos de estos atributos son
la forma en que se construyen y evolucionan, así como su organización y estructura. La
discusión acerca de estos atributos y cómo a través de la relación entre ellos es posible
definir otros atributos emergentes se presenta a continuación.
LA CONSTRUCCIÓN RECURSIVA DE SISTEMAS
Otra propiedad que se deriva de los principios de variación a ciegas (Principio 20), de
transiciones asimétricas (Principio 14), y de retención selectiva (Principio 12), conocidos
comúnmente como la formula BVSR (Blind Variation and Selective Retention)
[Heylighen], es que las configuraciones estables que se derivan de ellos se pueden ver
como componentes primitivos: su estabilidad los distingue de los componentes variables, y
esta distinción, la cual define una frontera, es también estable. Cuando un conjunto de
elementos estables sufre variaciones, éstos se pueden recombinar, y algunas de estas
configuraciones serán más estables que otras, por lo que serán selectivamente retenidas.
A tal configuración de orden más alto podría llamársele un sistema, mientras que a los
componentes de más bajo nivel en este proceso se les podría llamar “bloques
constructores”. La estabilidad de estos bloques constructores proporciona la firmeza
necesaria para llevar a cabo la construcción. De esta forma se tiene el siguiente principio.
Transformación
M ecanismo
de control
Condiciones
del entorno
Almacenamiento
de conocimientos
Input Output
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 104
Principio 41 (Principio de construcción recursiva de sistemas). Los
procesos intrínsecos en la fórmula BVSR construyen
recursivamente sistemas estables a través de la recombinación de
bloques constructores estables.
De esta forma un sistema estable puede funcionar como un bloque constructor, y
combinarse con otros bloques constructores para así formar un sistema de más alto orden, y
así recursivamente.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS
Uno de los atributos importantes de un sistema es el conjunto de relaciones entre sus
componentes que generan interacciones de Tipo I11, ya que permiten delinear su forma en
cualquier instante dado, y le sirven como una forma de “identidad”, la cual trata de
mantener a pesar de los embates del cambio. A este conjunto de relaciones se le denomina
organización. Al utilizar la palabra “organización”, se debe poner especial atención en la
participación de las componentes del sistema en la constitución de éste como una unidad,
ya que es la organización de un sistema el que define su identidad, sus propiedades como
una unidad, y el marco de referencia dentro del cual se encuentra inmerso como un todo
unitario.
En efecto, la organización de un sistema define una categoría, dentro de la cual pueden
existir muchas instanciaciones realizables, ya que algunas entidades sistémicas específicas
exhiben más que solamente un patrón de su organización, los cuales consisten de
componentes particulares y relaciones entre ellos. De esta forma, la organización de la
unidad sistémica se ve realizada a través de la presencia de interacciones entre los
componentes (interacciones de Tipo I11en un espacio dado). Esto es a final de cuentas lo
que es la estructura del sistema.
La estructura no determina el carácter total del sistema, sólo determina el espacio en el cual
existe y puede ser perturbado. Un sistema puede cambiar de estructura sin perder su
identidad, siempre y cuando su organización se conserve. A final de cuentas, la distinción
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 105
entre organización y estructura proporciona una base para sortear las descripciones de los
sistemas en sus aspectos abstractos y concretos.
La dicotomía organización/estructura se puede ilustrar gráficamente en el trabajo del pintor
italiano del siglo XVI Giuseppe Arcimboldo, quien realizó varios retratos los cuales
estaban compuestos por frutas, vegetales, peces, libros, flores, etc. (ver Ilustración 44, la
componente derecha de esta figura y otras que aparecen en otras que aparecen mas adelante
han sido tomada de [Kriegeskorte]). Este tipo de arte caprichoso permite distinguir la
organización de la cara a través de la estructura de los componentes. ¿Cómo es que se
puede reconocer esta pila de frutas y vegetales (la estructura) como una cara? La respuesta
es: por su organización (mostrada como un patrón esquemático).
Ilustración 44. Una cara: organización (izquierda) y estructura (derecha)
[Vertumnus: Emperador Rodolfo II].
Esta distinción complementaria entre organización y estructura es de mucha utilidad
cuando se desea delinear y analizar la forma y función de un sistema. Por ejemplo, es de
útil en la descripción de empresas que poseen formas invariantes a pesar del cambio de sus
componentes.
AUTOPOIESIS Y AUTONOMÍA
La construcción recursiva de sistemas en conjunción con los conceptos de organización y
estructura permite abordar el concepto de autopoiesis, cuyo significado es “autocreación” o
“autoproducción”. Este concepto fue acuñado en 1972 por Humberto Maturana, y se define
como sigue [Whitaker]:
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 106
“Un sistema autopoietico está organizado (definido como una unidad) como
una red de procesos de producción (transformación y destrucción) de
componentes, los cuales producen componentes tales que:
1. A través de sus interacciones y transformaciones, continuamente regeneran
y realizan la red de procesos (relaciones) que los producen;
2. Constituyen al sistema como una unidad concreta en el espacio en el cual
las componentes existen, y especifican el dominio topológico de su
realización como una red”.
Cualquier unidad que cumpla con estas especificaciones es un sistema autopoietico, y
cualquier sistema autopoietico que se realiza en el espacio físico es un “sistema vivo”. Es
importante señalar que, la configuración particular (su estructura) de una unidad dada no es
suficiente para definirla como una unidad, ya que la propiedad clave de un sistema vivo es
mantener su organización; es decir, preservar la red relacional que es la que al final de
cuentas lo define como una unidad. Dicho de otra forma: un sistema autopoietico opera
como un sistema homeostático el cual tiene a su propia organización como la variable
critica fundamental que activamente mantendrá constante.
El concepto de autopoiesis se puede extender para definir el concepto de autonomía, el
cual se define como [Whitaker]:
“… una unidad compuesta por una red de interacciones de componentes que
(i) a través de sus interacciones recursivamente regeneran la red de
interacciones que la produce, y (ii) realizan a la red como una unidad en el
espacio en el cual las componentes existen, y constituyen y especifican las
fronteras de la unidad desde sus divisiones más internas”.
Los sistemas autónomos cumplen con el siguiente principio, el cual es la razón por la cual
la red de interacciones es de vital importancia en la especificación de su organización y
estructura.
Principio 42 (Principio de máxima autonomía). A través de la red de
interacciones, y su regeneración, entre los componentes de un
sistema se proporcionan las herramientas para llevar a cabo
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 107
planeaciones locales, más que para proporcionar un control
centralizado de la planeación en ciertos componentes de la red.
De esta forma, la diferencia entre autonomía y autopoiesis es que los sistemas autopoieticos
deben producir sus propias componentes, además de conservar su organización.
La clase más general de sistemas autónomos es la que posee la propiedad de cerradura
organizacional [Whitaker]:
“Esto es, su organización está caracterizada por procesos tales que
1. los procesos están relacionados como una red, de tal forma que
recursivamente dependen uno del otro en la generación y la realización de
los procesos mismos, y
2. constituyen al sistema como una unidad reconocible en el espacio en el cual
los procesos existen”.
La propiedad de “cerradura” no hace que los sistemas autónomos sean cerrados en el
sentido que estén aislados de su entorno, tal como se señalo en el Capítulo II, o que no
respondan a las perturbaciones del entorno. Aquí “cerradura” significa que los estados del
sistema cambian en respuesta a los cambios del entorno, y que estos cambios se propagan y
realizan única y exclusivamente dentro de la red de procesos que los constituyen. La
diferencia es más patente si se observa la forma en que un sistema está definido y la forma
en que, una vez definido, opera.
Cabe señalar que, cuando los estados de un sistema van de estados inestables a estables, el
sistema va de un gran número de estados a uno más pequeño. De esta forma, se lleva a cabo
una selección en el sentido de que el sistema rechaza algunos estados y retiene otros,
tratando de no despegarse de estos últimos. De esta forma, los sistemas que tienden al
equilibrio hacen una selección, y si el sistema posee la propiedad de cerradura
organizacional, sus componentes se adaptaran a estos nuevos estados. Esto se puede
enunciar como
Principio 43 (Principio de auto-organización). Todo sistema con
cerradura organizacional desarrollará componentes que se
adapten a su entorno.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 108
DETERMINACIÓN ESTRUCTURAL
La determinación estructural es la propiedad por la cual un cambio se controla por la
estructura del sistema y no por la influencia directa de su entorno. El punto principal de esta
propiedad es que el comportamiento de un sistema está restringido por su constitución, y
los cambios potenciales del sistema están circunscritos por:
El rango de transformaciones estructuralmente potenciales;
El conjunto de perturbaciones potenciales que chocan con el sistema.
El cambio que se provoca por una perturbación del entorno es una función de la estructura
y organización del sistema mismo. Así, puesto que “estructura” se refiere a cualquier
elemento constitutivo de una unidad dada, la determinación estructural se refiere a la forma
en la cual los fenómenos observados se explican.
Es importante hacer énfasis en que la determinación estructural no se refiere a
predeterminar las interacciones, sino a la determinación del espacio de todas las posibles
clases de interacciones. Por ejemplo, al llevar a cabo una reingeniería de una empresa, la
estructura actual no sólo predice la nueva forma que puede tener esa estructura, sino el
rango de nuevas formas a las cuales puede evolucionar sin violar su organización. La
determinación estructural no restringe el conjunto de interacciones que un sistema puede
tener, sino que sólo restringe el conjunto que desea tener: si el sistema entra en una
interacción no prescrita por su organización, esta interacción permanece fuera de su
dominio de conocimiento. Este último punto es importante para los analistas empresariales
profesionales dedicados a la reingeniería. Mientras que se mantengan como observadores
externos de las operaciones diarias, entonces pueden ampliar su visión analítica y no
quedarse restringidos al ámbito de la empresa.
Así, se puede establecer el siguiente principio
Principio 44 (Principio de génesis de la estructura). Cualquier proceso
de comunicación entre los componentes de un sistema, una vez
iniciado y mantenido con cierta regularidad, conduce a la génesis
de la estructura (social entre comunicadores) en ese sistema.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 109
Este principio presupone que las componentes individuales exhiben algunas regularidades
(por ejemplo, preferencias condicionadas, tendencias estadísticas en respuesta a estímulos,
comportamiento racional, etc.) y participan en el sistema por algún tiempo. La velocidad de
la génesis estructural se incrementa con la complejidad de las comunicaciones, con el
número de comunicadores participantes, y con la duración del proceso. La velocidad
decrece con el nivel de conocimiento y el número de mensajes controlados por cada
comunicador.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 110
XXXIII
EEELLL EEESSSTTTUUUDDDIIIOOO DDDEEE LLLAAA OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCIIIÓÓÓNNN YYY EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA AAA TTTRRRAAAVVVÉÉÉSSS
DDDEEE SSSUUUBBBSSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
Una empresa siempre se encuentra dividida por áreas o departamentos, en los cuales se
busca que funcionen como amortiguadores de los problemas que genera el cambio. De
igual forma, y generalizando esta idea de división, un sistema en general está compuesto
por componentes que llevan a cabo la misma función de amortiguamiento, la cual se
encuentra estrechamente ligada con las funciones y objetivos de cada componente.
Claramente, estos componentes deben estar relacionados entre si y agrupados de alguna
forma. Estas son las ideas generales y centrales que existen detrás de la determinación
subsistemas, que son el tema de estudio del presente capítulo.
LOS SUBSISTEMAS
¿Quiénes son esos componentes de las que tanto se ha hablado en el transcurso del capítulo
anterior, y a través de los cuales se determinan la organización y estructura del sistema? La
respuesta está implícita en el siguiente principio
Principio 45 (Principio de anidamiento de los sistemas). Un sistema está
siempre contenido en otro. Así cada sistema tiene subsistemas y
suprasistemas.
De esta forma, los componentes no son otra cosa que otros sistemas (subsistemas)
contenidos dentro del sistema en cuestión, y cuyo comportamiento puede ser
completamente análogo al del sistema original. Claramente, la forma de identificar
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 111
subsistemas dentro de otros sistemas es identificando sus elementos o partes constituyentes
señalados en la Ilustración 43.
En la naturaleza, estos subsistemas están dados per se y la ausencia o mal funcionamiento
de uno de ellos puede causar un desequilibrio en todo el sistema. En sistemas tales como las
empresas, los subsistemas surgen de forma no siempre natural y acorde con los objetivos
que se deseen cumplir. En este último caso, el surgimiento no natural de los subsistemas
puede causar conflictos entre ellos. Específicamente, en el caso en el que los subsistemas
sean personas y máquinas, siempre existe el temor, por parte de las personas, del hecho de
que las máquinas reemplacen a las personas. Este temor se debe a que las personas creen
que el impacto de la industrialización y la automatización reducirán el tamaño de la fuerza
laboral de ellas. Sin embargo, tal temor está mal fundamentado debido a que el sistema (la
empresa), en el proceso de hacer cumplir sus objetivos, siempre utilizará máquinas en las
tareas en donde las máquinas tengan un alto desempeño y utilizará personas en tareas en
donde sólo se pueden utilizar personas. En otras palabras, en el caso de las empresas, tanto
las personas como las máquinas serán empleadas independientemente de su relativa
productividad.
Este ejemplo se puede generalizar a cualquier sistema y enunciarse de la siguiente forma
[PCW]
Principio 46 (Principio de ventaja comparativa). Los subsistemas de
producción serán utilizados en aquellos procesos en los cuales son
relativamente más productivos.
Al llevarse a cabo procesos, los subsistemas tienen que sortear una serie de problemáticas,
que de primera instancia, como subsistemas que son, deben ser resueltos por ellos mismos.
Dicho de otra forma
Principio 47 (Principio de subsidio de los sistemas). Los problemas se
resuelven mejor en el subsistema donde se presentan.
Este principio es similar a la idea de gestión o administración por excepción. Los
subsistemas son alentados, de primera instancia, a resolver sus conflictos por si solos sin
apelar a otras instancias. Sin embargo, para que esto se cumpla el consentimiento del
subsistema es esencial.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 112
IDENTIFICACIÓN DE SUBSISTEMAS
Como se ha visto a lo largo de este capítulo, la razón principal para hacer un estudio de un
sistema a través de sus subsistemas es la determinación de su organización y estructura. Sin
embargo, no siempre es fácil, para un sistema, identificar esos subsistemas. Por ejemplo, en
el caso de la informática y computación, esta identificación de subsistemas es el problema
que trata de resolver la ingeniería de sistemas informáticos [Blanco y Gutsztat], [Conger],
[McLeod], [Pfleeger], [Pressman] [Ruble].
De forma puntual, si este problema de identificación de subsistemas se resuelve, será
posible determinar:
La complejidad de las problemáticas que se presentan en el sistema, con el único fin de
saber porqué éste no puede resolverlas en una sola operación;
Las barreras (y su localización) que impiden que el sistema evolucione de forma
integral;
La red de interacciones que posee cada sistema;
La suficiencia informativa del sistema;
Las limitaciones para formular modelos y dar dirección al sistema;
Las limitaciones operativas de las herramientas de soporte que ayudan a la resolución
de problemas;
la necesidad que tienen los sistemas de modificarse y perfeccionarse, lo que implica
cambiar, eliminar y agregar nuevas partes de los mismos.
Dicho de otra forma, la identificación de subsistemas de un sistema, además de determinar
la organización y estructura de este último, proporciona la posibilidad de saber cómo el
sistema puede evolucionar a partir de las exigencias del entorno.
La base fundamental para identificar subsistemas debe ser siempre señalar aquellos que
produzcan la menor cantidad posible de interacciones de tipo I11, esto con el fin de
minimizar el consumo de tiempo que requiere cada uno de ellos para reconocer esas
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 113
interacciones y actuar en consecuencia, además de evitar que las interacciones I11 se
desvirtúen al momento de ese reconocimiento.
Para los sistemas informáticos existen al menos dos formas de atacar el problema en
cuestión: estudiar al sistema desde el punto de vista funcional y estudiarlo desde la
perspectiva de niveles de gestión [Blanco y Gutsztat, pp. 104-105], [McLeod, pp. 166-167].
Cada una de estas formas se extenderá para cualquier tipo de sistemas en las siguientes
secciones.
En la determinación de los subsistemas, es importante tener en cuenta el siguiente par de
principios, directamente relacionado con el grado de centralización de tareas y de
definición que se debe considerar en esa determinación.
Principio 48 (Principio de Borsodi). Centralizar las operaciones en un
subsistema hará que los costos de la producción disminuyan, pero
también hará que los costos de procesamiento y distribución se
incrementen desproporcionadamente.
En las empresas este principio se podría reflejar de la siguiente forma: reducir personal por
el simple hecho de ahorrar en los costos de la nómina, y hacer que las tareas se centren en
unas cuantas personas, hará que se incrementen los tiempos de procesamiento y respuesta a
tareas, lo que originará un aumento desmesurado en los costos respectivos.
Principio 49 (Principio de suboptimización). Optimizar cada subsistema
de forma independiente no conducirá en general al tener un
sistema óptimo.
Desde un punto de vista extremo, el mejoramiento de un subsistema en particular puede
hacer que todo el sistema se deteriore. Este principio proporciona las bases para establecer
una relación entre la estructura organizacional y las políticas adoptadas por el sistema.
El buen estado de un subsistema es dependiente del buen estado del sistema del que es
parte. Algunas veces es necesario que un subsistema límite sus acciones con el fin de
preservar el buen estado del sistema. En otras palabras, un subsistema al hacer cumplir sus
metas puede restringir las acciones de otro subsistema hasta el punto de causarle serios
daños.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 114
EL ESTUDIO FUNCIONAL DE LOS SISTEMAS
Estudiar al sistema desde el punto de vista funcional requiere descomponerlo por
especialidades, tareas o funciones. Cada elemento funcional que se obtenga debe reflejar la
esencia de los procesos que se efectúan en su esfera de aplicación. Se presupone que la
descomposición debe realizarse considerando el grado de homogeneidad de esas
especialidades, tareas o funciones. Como resultado deben obtenerse conjuntos muy
relacionados entre sí por su naturaleza.
Al descomponer funcionalmente un sistema se deben agrupar:
Las especialidades, tareas o funciones;
La información;
Los procesos que realiza el sistema.
En el proceso de descomposición funcional es necesario tomar en cuenta que las tareas
deben tener tanto separación necesaria como unión necesaria. La separación permite que
algunas tareas se puedan ejecutar separadamente de otras, debido a las necesidades de
control interno. Por el contrario, la unión necesaria de tareas permite que algunas otras
tareas se realicen de forma unida a otras, por razones totalmente diferentes a su
homogeneidad.
Desde el punto de vista gráfico, una descomposición funcional de sistemas implica que se
lleve a cabo un proceso similar al mostrado en la Ilustración 45.
Ilustración 45. Descomposición funcional de los sistemas.
Sistema
Subsistemas
Conjunto de tareas
Tareas
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 115
Con esta ilustración en mente, es fácil darse cuenta que hacer una descomposición
funcional permite al sistema utilizar mejor los recursos de los que dispone; además de que
conduce a visualizar la estructura de éste como una jerarquía; es decir, una estructura
donde existe una relación de dominación/subordinación en los subsistemas, como en el
caso de los organigramas de las empresas. Esta última observación tiene diversas
implicaciones que serán motivo de estudio del Capítulo XII.
En el caso de una empresa, es factible hacer todavía una descomposición más refinada
consistente en determinar las tareas susceptibles a ser automatizadas y no automatizadas.
Esto no implica perder la integridad del sistema, ya que las tareas automatizadas
alimentaran a las no automatizadas, y viceversa (ver el Principio 46).
EL ESTUDIO POR NIVELES DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS
En este estudio, se agrupan las tareas relacionadas con una especialidad definida y se
observa la forma en que cada especialidad lleva a cabo (gestiona) una parte del proceso a
realizar por el sistema. Este tipo de estudio, a diferencia del anterior, asigna igual
importancia a cada especialidad, por lo que no existe una relación de
dominación/subordinación en los subsistemas generados, sino más bien de colaboración. La
estructura generada a través de este proceso se denomina de niveles y su descripción se
hará en el Capítulo XIII.
XXXIIIIII
EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA JJJEEERRRÁÁÁRRRQQQUUUIIICCCAAA DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
El presente capítulo define con precisión el concepto de jerarquía desde los puntos de vista
de sistemas y formal, haciendo resaltar que supone un conjunto de subsistemas ordenados
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 116
de cierta forma, además de una relación de subordinación o dominación. La ordenación
lleva como consecuencia suponer que los subsistemas de ese conjunto tienen diferentes
rangos, mientras que la relación de dominación trae como consecuencia la existencia de un
jefe supremo y jefes intermedios. Finalmente se hace la observación de cuán artificial
puede ser este concepto en la naturaleza.
JERARQUÍAS O ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS
Una vez que existe una descomposición funcional en un sistema, se puede definir en él una
jerarquía. Hablando estrictamente, una jerarquía o estructura jerárquica es un conjunto
dotado de una relación de dominación o de su conversa, la de subordinación. Cabe hacer
notar que una jerarquía tiene los siguientes atributos [Bunge]:
1. En una jerarquía existe un subsistema, y sólo uno, que posee el mando supremo;
2. Los demás subsistemas de la jerarquía siempre están bajo el mando del subsistema que
posee el mando supremo;
3. Cada subsistema de la jerarquía, excepto el que posee el mando supremo, tiene uno y
solo un “jefe” inmediato;
4. Si un subsistema x es jefe inmediato de otro y, y y es jefe inmediato de z, entonces x es
jefe (no inmediato) de z;
5. Si x es jefe de y, entonces y no puede ser jefe de x;
6. El comportamiento de cada subsistema, con la excepción del que posee el mando
supremo, está determinado por sus superiores; dicho de otra forma, el sistema debe
representar (reflejar) dominación o poder.
La representación gráfica de la definición de jerarquía se muestra en la Ilustración 46.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 117
Ilustración 46. Estructura jerárquica de los sistemas.
Estos enunciados constituyen el fundamento de la teoría de jerarquías, también permiten
elucidar dos conceptos más: el de superioridad y el de rango. Estos últimos conceptos se
discutirán a continuación.
SUPERIORIDAD EN LAS JERARQUÍAS
El concepto de superioridad en las jerarquías está ligado, por un lado al concepto de mando
supremo, y por otro lado al de jefe; por lo que es conveniente hacer una discusión alrededor
de él.
Aunque desde el punto de vista jerárquico un subsistema puede ser jefe de otros, lo que
refleja una superioridad, no siempre resulta que ese jefe sea el que posee la superioridad
desde el punto de vista de la toma de decisiones ante una problemática dada. Para que esta
toma de decisiones sea efectiva y eficiente el jefe debe poseer un modelo de su entorno, el
cual sus subordinados deben adoptar. El establecimiento de este modelo traerá como
consecuencia la definición de la red de interacciones entre sus subsistemas subordinados y
subsistemas superiores o jefes. De esta forma se puede establecer que
Principio 50 (Principio de redundancia del mando superior). El poder
reside donde la información y el conocimiento residen.
M ando
supremo
Subsistema 1 Subsistema 2
Subsistema 11 Subsistema 12 Subsistema 11 Subsistema 12
Jefe inmediato
de subsistemas 1xJefe inmediato
de subsistemas 2x
Jefe no inmediato de
subsistemas xx
N o son jefes de subsistemas x
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 118
Este principio ha sido enunciado en diversas épocas de la humanidad por diversos
pensadores. Por ejemplo, Francis Bacon (1561-1626) lo enunció como nam et ips scientia
potestas est (el conocimiento es poder por sí mismo).
Se pudiera pensar que este principio no es del todo cierto y que el comportamiento de las
partes es el que determina el comportamiento de los subsistemas superiores; es decir, se
cumple el siguiente “principio reduccionista”: si se conocen las leyes que gobiernan el
comportamiento (modelo) de las partes, debe ser posible deducir las leyes que gobiernan
(modelo) el todo; en otras palabras: el todo es la suma de sus partes.
Sin embargo, esta forma de pensar, denominada “reduccionista” en la filosofía, no siempre
tiene cabida en el pensamiento sistémico. En efecto, la forma más simple de este principio
se puede enunciar como: el todo es más que la suma de sus partes. Esto no siempre es
cierto, para mostrarlo basta decir que no es el caso de los seres vivos como sistemas, ya que
con la sola unión de las partes no se genera otro ser vivo.
El ejemplo dado en el párrafo anterior sirve como referencia para señalar que el todo tiene
propiedades emergentes que no se pueden reducir a las propiedades de las partes; o
equivalentemente: todos los procesos en los subsistemas subordinados de una jerarquía
están restringidos por los actos en conformidad a las leyes de los subsistemas superiores.
Este último enunciado, denominado “principio de causalidad descendente”, es el converso
del “principio reduccionista”, ya que una forma alternativa de redacción es: el
comportamiento de las partes está determinado por el comportamiento del todo, de tal
forma que la determinación se mueve descendentemente y no ascendentemente.
Pero, puesto que la determinación del comportamiento de los subsistemas no puede ser del
todo completa, es necesario que exista un principio mediador el cual no caiga en extremos
reduccionistas o de holismo. Este principio es:
Principio 51 (Principio de causalidad de los subsistemas). El todo está
en cierto grado restringido por las partes (causalidad ascendente),
pero el mismo tiempo las partes están en cierto grado (no
necesariamente igual al anterior) restringidas por el todo
(causalidad descendente).
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 119
En el caso particular de los sistemas burocráticos, la relación entre la estructura
organizacional y las políticas adoptadas por el sistema; así como la aplicación del principio
de causalidad, conduce a actuaciones de los subsistemas como la que se señala en el
siguiente principio.
Principio 52 (Principio del balance burocrático del poder). Cuando se
presenta un conflicto generado por la adopción de nuevas políticas
en el sistema, éste tiende a evaluar, sobre la base del alcance de la
política, la alteración en las posiciones relativas de poder de los
subsistemas afectados. La decisión que el sistema tomará es
aquella que menos perturbe el balance existente de poder entre los
subsistemas.
JERARQUÍAS Y RANGOS
En las empresas muchas veces se observa que, la falta de habilidad de regulación y la
incertidumbre provocan que sea necesaria una mayor organización jerárquica, esto es con el
único fin de hacer que la empresa tenga el control y la regulación necesaria para
mantenerse. En cierta forma se puede decir que el sistema lo que hace es delegar a sus
subordinados los diferentes grados de regulación y control. Esto queda expresado
formalmente como
Principio 53 (Principio de jerarquía obligada). La falta de una
habilidad para regular se puede compensar, hasta cierto punto,
por una mayor organización jerárquica.
En este punto se hace necesario establecer una definición de importancia para continuar la
discusión acerca de las jerarquías. Esta definición se encuentra de forma implícita en los
principios anteriores, por lo que hará que éstos se comprendan mejor, o se les den
interpretaciones adicionales. Para tal efecto, se seguirán las ideas plasmadas por Mario
Bunge acerca del tema [Bunge].
Un conjunto de subsistemas perteneciente a un sistema forma el n-ésimo rango de la
jerarquía si y sólo si cada subsistema del conjunto tiene n jefes a partir del elemento que
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 120
posee el mando supremo. De igual forma, si un conjunto de subsistemas A tiene rango n y
otro conjunto de subsistemas diferente B tiene rango m, entonces se dice que A tiene
mayor rango que B si y sólo si n es mayor que m.
Estos dos conceptos permiten visualizar a una jerarquía como un árbol finito que se
ramificará a partir de un punto único, el poseedor del mando supremo, y no contendrá lazos
o circuitos (ver Ilustración 47), como es el caso de un organigrama en cualquier empresa. A
esta visualización de la jerarquía se le denominará diagrama de estructura jerárquica o,
simplemente, diagrama de estructura.
Ilustración 47. Jerarquías y rangos en un sistema.
Antes de seguir con la discusión sobre las implicaciones de la definición de jerarquía, es
necesario enunciar el siguiente principio relativo a los sistemas que poseen la propiedad de
evolucionar (capacidad para llevar a cabo cambios y desplazamiento de paradigmas).
Principio 54 (Principio de la Reina Roja). Para un sistema evolutivo, su
continuo desarrollo es necesario para mantener su ajuste relativo
con los sistemas que co-evolucionan con él.
Este principio fue enunciado por el biólogo L van Valen (1973), y se basa en una
observación que hace la Reina Roja a Alicia en cuento de Lewis Carrol “A través del
Espejo”: “en este lugar se tiene que correr tanto como puedas para mantenerte en el mismo
lugar” [PCW]. Esto significa que el incremento de ajuste en un sistema evolutivo tiende a
provocar que el ajuste decrezca en otros sistemas. La única forma que un sistema puede
mantener su ajuste relativo a los otros es por la mejora de su diseño. En pocas palabras, en
M ando
supremo
Subsistema 1
del rango 1
Subsistema 2
del rango 1
Subsistema 1
del rango 2
Subsistema 2
del rango 2
Subsistema 3
del rango 2
Subsistema 4
del rango 2
Subsistema 1
del rango 3
Subsistema 2
del rango 3
Subsistema 3
del rango 3
Subsistema 4
del rango 3
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 121
un entorno competitivo, para el mantenimiento competitivo es necesario un progreso
relativo.
Si un sistema es evolutivo, entonces cumple con el principio del conocimiento incompleto
(Principio 23). En particular, el modelo señalado por este principio se ve afectado por las
interacciones que el sistema tiene con su entorno, lo que significa que el sistema posee una
capacidad límite de adaptación a su entorno. Bajo estas condiciones se cumple el siguiente
principio, el cual está estrechamente relacionado con el principio anterior [PCW].
Principio 55 (Principio generalizado de Peter). Los sistemas evolutivos
tienden a desarrollarse hasta el límite de su competencia
adaptativa.
Este principio fue introducido por L. Peter en un libro humorístico que describe las
vicisitudes de una empresa burocrática (la cual posee una estructura jerárquica). El
principio original establece que “en una administración de estructura jerárquica, la gente es
promovida hasta el rango donde demuestre incompetencia”.
El principio se basa en la siguiente observación: en una empresa, los empleados típicamente
inician en los rangos más bajos, pero cuando ellos prueban ser más competitivos en las
tareas que se les asignan, entonces son promovidos a rangos más altos. El proceso de
escalamiento de rangos continúa hasta que el empleado alcanza una posición en donde ya
no es competente. En ese momento el proceso se detiene, puesto que las reglas establecidas
en las burocracias hacen que un empleado no pueda ser bajado de rango, aún si la persona
se ajusta más a un rango inferior. El resultado neto es que en los altos rangos de burocracia
serán llenados por gente incompetente, quien llegó allí porque fue competitiva haciendo
diferentes tareas a las asignadas.
Este último principio tiene muchas otras consecuencias que están siendo estudiadas por el
autor y las cuales están estrechamente relacionadas con un principio de la teoría de
dispersión en física denominado “principio de absorción límite” (principle of limiting
absortion) [Domínguez, 1984]. El establecimiento de estas relaciones entre ambos
principios será motivo de nuevas investigaciones y publicaciones de trabajos futuros.
En general, la jerarquización es una cuestión de “interpretación” del funcionamiento del
sistema. Por ejemplo, una persona que ignore la finalidad de una computadora como
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 122
máquina de calcular se encontrará confinada al rango de las leyes físicas: podrá llegar a
formular (dado suficiente tiempo) una descripción muy detallada y exacta de tal sistema sin
darse cuenta del aspecto de calcular de la computadora; y, a la inversa, puede tenerse un
modelo del tratamiento de la información sin saber lo más mínimo acerca de las leyes
físicas que entren en juego. Así pues, las circunstancias en que se observe y emplee el
sistema determinarán cuáles habrán de ser los rangos fundamentales. De aquí se deriva el
siguiente principio [Mesarovic y Macko].
Principio 56 (Principio de la naturaleza de los rangos). La elección de
los rangos en que se describa un sistema dado depende del
observador, de sus conocimientos acerca del funcionamiento del
sistema mismo, y de su interés por él, aunque en el caso de muchos
sistemas existen rangos que parecen serle naturales o inherentes.
Por otro lado, la explicación a base de los subsistemas del mismo rango es meramente una
descripción, y que para llegar a una comprensión más profunda es preciso efectuar esa
descripción en apoyándose en subsistemas de rangos inferiores, más detallados. De este
modo, remitiéndose a rangos inferiores es posible explicar con mayor precisión y mayor
detalle cómo funciona el sistema cuando efectúa cierta operación, en lugar de exponer qué
principios determinan la operación concreta que ha de ser realizada; y yendo hacia arriba en
la jerarquía la descripción se hace más general, remitiendo a subsistemas más grandes y a
períodos de periodos de tiempo mayores. Lo anterior se enuncia formalmente en el
siguiente principio [Mesarovic y Macko].
Principio 57 (Principio de comprensión de los sistemas). Partiendo de
un rango cualquiera dado, la comprensión del sistema aumenta al
ir cruzando rangos: cuando se desciende en la jerarquía se
obtienen explicaciones más detalladas, mientras que cuando se
asciende por ella se adquiere una comprensión más profunda de
su significación.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 123
DEFINICIONES ADICIONALES ACERCA DE LAS JERARQUÍAS
La forma del diagrama de estructura debe ser balanceada con el fin de evitar “cuellos de
botella” en los procesos en general [Conger, pp. 283-284]. El balance se determina
analizando la profundidad y la amplitud de la jerarquía, los subsistemas con estructura
sesgada, el alcance de control de cada subsistema, el alcance de los efectos provocados por
los procesos, y los grados de acoplamiento y cohesión que deben tener los subsistemas.
Cuando una porción de la estructura está desbalanceada en relación con el resto del
diagrama, se debe modificar la estructura para restaurar el balance, o poner más atención a
la porción no balanceada para asegurar un buen funcionamiento.
La profundidad de una jerarquía es el número de rangos en el diagrama (ver Ilustración
48). La profundidad por si misma no es una medida de un buen diseño, más bien indica que
existe un problema de demasiada comunicación o interacción sin asegurar que se realice
una colaboración suficiente entre los subsistemas. Sin embargo, algunas de las veces,
contar con un nivel adicional de profundidad puede ser la solución a una jerarquía con
demasiada amplitud.
La amplitud de la jerarquía es el número de subsistemas del mismo rango que comparten
un mismo jefe inmediato (ver Ilustración 48). El alcance de control es el número de
subordinados inmediatos de un subsistema y por lo tanto es un sinónimo de la amplitud de
la jerarquía.
La amplitud está relacionada con otros dos términos: grado de entrada (fan-in) y grado de
salida (fan-out). El grado de salida es el número de subsistemas que son controlados por
un subsistema (ver Ilustración 48). Demasiado grado de salida es un indicativo de que
existe un “cuello de botella” en la estructura. Este problema se resuelve creando un rango
adicional que gestione el control de los subsistemas inferiores. Por otro lado, el grado de
entrada es el número de subsistemas superiores que controlan un subsistema dado. Este
fenómeno sólo se podría presentar si existieran subsistemas comodines que tengan la
habilidad de servir a varios jefes, ya sea de forma secuencial o paralela. Esto implicaría que
se tendría que debilitar la condición 3 en la definición de jerarquía.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 124
Ilustración 48. Profundidad, amplitud, y grado de salida
Así mismo, un sesgo (ver Ilustración 49) es una medida del balance que posee un diagrama
de estructura y ocurre cuando un subsistema tiene demasiados subordinados y muchos o
algunos otros tienen pocos subordinados.
Se podría pensar que existen al menos dos tipos de sesgos: sesgo hacia la derecha y sesgo
hacia la izquierda. Sin embargo, estos tipos de sesgo dependen de la forma en que se
represente el diagrama de estructura, por lo que la denominación “izquierda” o “derecha” es
irrelevante.
Ilustración 49. Sesgo de un diagrama de estructura.
El alcance del efecto de un subsistema es el número de subsistemas que se ven afectados
de forma directa por las acciones llevadas a cabo por otro subsistema.
Un alcance del efecto alto está directamente relacionado con el grado de salida, el grado de
entrada y el acoplamiento entre los subsistemas, puesto que también permite identificar los
problemas potenciales que se pueden presentar al efectuarse un cambio en el sistema. De
M ando supremo
A B C
D E I JH
F G K L M N
Profundidad
Amplitud
Grado
de
salida
M ando supremo
A B C
D E I JH
K L M
F G
Sesgo hacia
la derecha
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 125
forma ideal, el alcance del efecto debería ser cero o uno. Es decir, no más de un subsistema
debería ser afectado por las acciones que se llevan a cabo en otro subsistema.
A pesar de las definiciones anteriores, por el Principio 56 se puede decir que las jerarquías
son una invención humana, ya que en la naturaleza la regla parece ser la acción recíproca.
En la sociedad se encuentran estructuras jerárquicas, por ejemplo en el ejército y en las
empresas, pero no se tienen casos claros de jerarquías en la ciencia como la física y la
biología que cumplan la definición dada en toda su expresión. En efecto, en las ciencias
existen taxonomías, que son un subconjunto de las jerarquías, en donde la propiedad de
“mando supremo” se entiende como la de “engendrar”, “producir”, o “dar origen a”.
En resumen, la propiedad de “mando supremo” parece ser una invención humana, por lo
que las jerarquías, en el sentido estricto de la definición dada, no existen en la naturaleza,
en especial al referirse a las líneas evolutivas. Esto da origen al concepto de niveles, que se
discutirá en el capítulo siguiente.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 126
XXXIIIIIIIII
EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA DDDEEE NNNIIIVVVEEELLLEEESSS DDDEEE LLLOOOSSS SSSIIISSSTTTEEEMMMAAASSS
Como se mencionó en el capítulo anterior, las jerarquías a veces son artificiales en los
sistemas. Por ejemplo, en una escuela el jefe supremo podría estar representado por el
director de la misma y en siguiente rango por sus subdirectores, después por sus
coordinadores de área, etc. Sin embargo, lo cierto es que la escuela no tendría razón de ser
si no existen los alumnos, los profesores o los intendentes, que se encuentran en un rango
alto. Este ejemplo es una muestra de la equidad en importancia que tiene cada conjunto de
subsistemas inmerso en un sistema, y explícitamente señala que bajo perspectivas
diferentes es mejor desvanecer o eliminar el concepto de “jefe” y la relación de
dominación. Esto conduce al concepto de “nivel” y es el motivo de discusión de este
capítulo, en donde también se presentan dos ejemplos de la estructura de niveles en las
empresas.
DIVISIÓN POR NIVELES EN UN SISTEMA
Dado un sistema que posee una estructura jerárquica, existen dos formas de básicas de
hacer divisiones sobre él. La división horizontal define ramas separadas de la jerarquía
para cada función principal que realiza el sistema (ver Ilustración 50). Para cada subsistema
de cada una de las divisiones existen subsistemas de control que se encargan de coordinar
la comunicación entre ellos y la ejecución de las tareas del sistema.
Con la división horizontal se pueden hacer pruebas del efecto que tendría un cambio en un
sistema sin perturbar la totalidad de este, y así poder determinar los efectos secundarios que
surjan.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 127
Ilustración 50. División horizontal de una estructura jerárquica.
La división vertical, o descomposición en factores, o factorización del sistema sugiere
que el control y la realización de tareas se distribuyan descendentemente en la arquitectura
del sistema (ver Ilustración 51). Aquí los subsistemas de rango superior deberían realizar
funciones de control y poco trabajo en el proceso de las tareas. Los subsistemas de rangos
inferiores deberían ejecutar las tareas en sí.
Ilustración 51. División vertical de una estructura jerárquica.
Puesto que los sistemas sufren cambios en el curso de su vida, se recomienda que la
división del sistema deba ser vertical, ya que los efectos de un cambio se podrían controlar,
mientras que los subsistemas de los rangos superiores tendrían menos probabilidad de
generar menos efectos secundarios.
Es importante hacer notar que cuando existen divisiones (horizontales o verticales) en un
sistema, no siempre es posible determinar que división manda o controla a quien, por lo que
los conceptos de “mando superior” o “jefe” se debilitan.
Un ejemplo de la última observación consiste en tratar de comparar dos empresas o dos
departamentos de una empresa, como en el caso del departamento de ventas y el de
contabilidad. Sin embargo, cabe señalar que los departamentos o divisiones de una empresa
poseen algunas propiedades importantes: tienen al menos un elemento, no comparten
elementos, la agregación de todos los departamentos resulta en la totalidad de la empresa,
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 128
están todos relacionados entre ellos y consigo mismos; más aún, si un departamento está
relacionado con otro y este a su vez con un tercero, entonces el primero está relacionado
con el tercero; y puesto que una empresa es cambiante, pueden surgir departamentos
nuevos o nuevas tareas a realizar. Este ejemplo permite ver que en una estructura de
divisiones puede haber una situación de emergencia (un nuevo departamento o tarea).
Esto conduce al concepto de estructura de niveles en un sistema en su forma más
abstracta, la cual cumple con las siguientes propiedades [Bunge] (ver Ilustración 52):
1. Cualquier nivel contiene al menos un subsistema;
2. Los diferentes niveles no comparten subsistemas;
3. La agregación de los niveles forma todo el sistema;
4. Cualquier nivel está relacionado con los demás y consigo mismo;
5. Si un nivel A está relacionado con uno B, y B está relacionado con otro C, entonces A
está relacionado con C;
6. La relación entre los niveles representa (refleja) cierta emergencia.
Ilustración 52. Estructura de niveles de un sistema.
Así mismo, de esta definición se desprende que cada uno de los niveles se puede considerar
un subsistema del sistema en toda la extensión de la palabra.
Partición horizontal +
E
M
E
R
G
E
N
C
I
A
Partición vertical
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 129
NIVELES Y EMERGENCIA
Con todo lo anterior se puede decir que un conjunto de subsistemas de un sistema es
(forma) un nivel si y sólo si es un miembro de una estructura de niveles del sistema. Más
aún, se puede decir que un nivel es más nuevo que otro de la misma estructura de niveles
si y sólo si el primero ha emergido del segundo.
De acuerdo a la discusión anterior, se puede decir que un nivel en un sistema es un
agregado de subsistemas de un tipo determinado (por ejemplo, una colección de
subsistemas caracterizados por un conjunto de propiedades y leyes) que pertenecen a una
línea evolutiva, y en el cual algunas de las características emergentes serán propiedad
exclusiva del nivel dado. Si un nuevo nivel surge, no significa que éste sea “superior”, sino
simplemente “más nuevo (reciente)”, ya que este nuevo nivel ha emergido a partir de
niveles preexistentes (ver Ilustración 53).
De lo anterior se deriva que la estructura de niveles en un sistema impone menos
restricciones que una estructura jerárquica. Además, una estructura de niveles es mucho
más perdurable en el tiempo que una de jerarquías, ya que las estructuras jerárquicas son
“menos naturales” que las de niveles; es decir, las jerarquías muchas de las veces se definen
por conveniencia y no por naturaleza, tal como se discutió al final del capítulo anterior.
Ilustración 53. Surgimiento de nuevos niveles.
Finalmente, es importante hacer notar que es imposible pasar de una estructura de niveles a
una jerárquica; sin embargo, la inversa (pasar de una estructura jerárquica a una de niveles)
siempre es posible, fácil e incluso trivial.
N uevos niveles
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 130
PRINCIPIOS DE LOS NIVELES
De igual forma que en el caso de las jerarquías, existen ciertos principios que se cumplen
para los niveles [Bunge], además de los que se cumplen por el sólo hecho de estar
directamente vinculados con (sub)sistemas.
Principio 58 (Principio de contención de los niveles). En un sistema con
una estructura de niveles, cualquier subsistema pertenece, al
menos, a uno de los niveles.
Si este principio no fuera del todo cierto, entonces pudiese suceder que un subsistema
nuevo de un nivel, y que emerge de los subsistemas ya existentes, no podría agruparse en
alguno de los niveles existentes, lo cual contradice a las leyes naturales de la evolución. El
problema sería más bien, indagar a cuál nivel pertenece.
Si un sistema cuenta con propiedades emergentes, los niveles nuevos no surgen de la nada
ni, una vez emergidos, subsisten en el vacío, sino que los niveles antiguos sostienen a los
nuevos, sin que necesariamente los tiranicen. Además, está dependencia es primariamente y
parcialmente unilateral, ya que los nuevos niveles pueden ejercer una reacción secundaria
sobre los antiguos. Esto se puede enunciar en el siguiente principio.
Principio 59 (Principio de dependencia). Los niveles nuevos dependen
de los antiguos en lo que se refiere a su emergencia, así como en lo
que atañe a la continuación de su existencia.
Sin embargo, la dependencia en que cada nivel se encuentra con respecto al o a los que lo
sostengan, permite cierto juego u holgura debido a la homeostasis intrínseca del sistema.
Esto permite enunciar el siguiente principio.
Principio 60 (Principio de autonomía y estabilidad). Todo nivel posee,
dentro de ciertos límites, alguna autonomía y estabilidad.
Si algún proceso se presenta en un sistema con estructura de niveles, es claro que no todo
nivel participa plenamente en la determinación de éste; por lo regular, las restricciones
quedan ubicadas dentro de un solo nivel o de los más cercanos a él. De está observación
surge el siguiente principio.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 131
Principio 61 (Principio de alcance). Todo proceso está determinado
primariamente de acuerdo con el conjunto de principios
específicos que caracterice a su propio nivel o niveles y a los
niveles contiguos.
METODOLOGÍA DE LOS NIVELES
Si en el entorno del sistema, como en el conocimiento de él, existen niveles, es indudable
que estos niveles dejan huella sobre el comportamiento del sistema cuando se trate de
aumentar esos conocimientos. Es decir, si existen niveles, tiene que haber algunas reglas o
métodos en los que entre la idea de “nivel” y que presupongan (confirmando o no) los
principios anteriores acerca de los niveles.
Algunas de estas reglas de comportamiento para indagar acerca del conocimiento del
entorno se presentan y discuten a continuación [Bunge].
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 132
Metodología 1. Metodología de Bunge para la indagación del conocimiento.
Regla 1. Limitar la búsqueda en un nivel; y, en caso de que éste resulte insuficiente, buscar
en otros niveles.
En otras palabras, tratar de hacer un reduccionismo metodológico hasta que falle, y en
ambas situaciones aprender de los resultados obtenidos.
Regla 2. Enfrentar el cambio y tratar de explicarlo: primero intentar una explicación que
disuelva la novedad, si fracasa este procedimiento cambiar el procedimiento.
Esto significa que se tiene que hacer un intento de explicar lo nuevo basándose en lo
antiguo. Si esto no tiene éxito, intentar diferentes estrategias.
Regla 3. Explicar el cambio de cada nivel tomando como base los niveles existentes, pero
sin saltarse alguno de ellos.
Así, lo que se tiene que hacer para desmontar el mecanismo de cambio es prestar atención a
los demás niveles. Cuando se estudien las relaciones entre estos niveles, no se debe omitir
subniveles intermedios, en caso de que los haya.
Regla 4. Iniciar la explicación de los hechos en cuestión dentro del propio nivel o niveles, e
introducir otros niveles según sea necesario.
Dicho de otra forma, si algunos niveles no intervienen en los hechos que se presentan en
alguno particular, no apelar a ellos, pero si este no es el caso, entonces sacarlos a colación.
Regla 5. Indagar o aplicar los principios que cumple cada nivel; si esto fracasa, indagar o
aplicar los principios existentes entre los niveles.
Esto es, no traer a colación teorías que no están directamente relacionas con los hechos que
se presentan, a menos que sea absolutamente necesario (ver Principio 1).
EJEMPLO: LOS NIVELES EN LAS EMPRESAS SEGÚN ZACHMAN
A finales de la década 1980-1989 John Zachman identificó una estructura de niveles para la
creación de sistemas informáticos que después extendió a la forma en que las empresas
deberían clasificarse y organizarse. Esta estructura de niveles es una estructura lógica que
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 133
sirve como marco de trabajo de referencia para las empresas para llevar a cabo sus
representaciones descriptivas.
En esta estructura, la empresa se divide horizontalmente en seis niveles a los cuales se les
asocia un actor y un modelo de trabajo [Hay]. Así, los niveles representan los puntos de
vista de los diferentes actores que intervienen en el proceso de realización de tareas en una
empresa. Los actores son (ver Ilustración 54):
Asesor o planificador (nivel de planeación o alcance, modelo contextual). Define los
objetivos y dirección que debe tomar la empresa, así como el propósito de los negocios
a realizar. Su principal función es establecer el contexto sobre el cual se realizaran las
tareas dentro de la empresa.
Dueño o director (nivel de dirección, modelo empresarial). Define (en términos de
negocios) la naturaleza de la empresa, incluyendo su estructura, funciones, etc.,
Arquitecto (nivel de arquitectura, modelo arquitectónico). Define de forma más
rigurosa y formal la naturaleza de la empresa descrita por el dueño o director;
Ingeniero, diseñador (nivel de tecnología, modelo tecnológico). Describe cómo las
metodologías de desarrollo y tecnologías se podrían utilizar para satisfacer las
necesidades identificadas por los actores previos;
Constructor (nivel de construcción, modelo afinado de representaciones). Posee
una visión clara y precisa de las tareas a realizar, el flujo de información, las conexiones
existentes entre los diferentes niveles y subsistemas, etc. El lenguaje de comunicación
que utiliza es el propio de cada técnica o tecnología utilizada;
Usuario o subcontratado (nivel usuario o subcontratado, modelo operativo). Hace
uso de los beneficios y productos definidos por los niveles anteriores.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 134
Ilustración 54. Niveles horizontales de la arquitectura de Zachman.
EJEMPLO: LOS NIVELES EN LOS DEPARTAMENTOS DE TI
El desarrollo de la TI es una actividad compleja que requiere la participación de
especialistas con conocimientos específicos, los cuales junto con los recursos humanos y
materiales forman niveles de conocimimiento y habilidades específicos. Estos niveles han
ido evolucionando a través del tiempo conforme la tecnología ha ido avanzando y conforme
las tareas ha realizar se han vuelto más complejas. Tomando como referencia a Domínguez
[Domínguez, 1999] esta evolución ha seguido el siguiente camino.
En la década de 1950-1959 no existía una metodología para desarrollar TI, la cual se
reducia a sistemas de procesamiento de datos, siendo la mayor parte de las aplicaciones
desarrolladas asociadas única y exclusivamente a aspectos científicos. En esos días, los
profesionales que implementaban la TI eran programadores los cuales no necesariamente
eran buenos comunicadores, haciendo difícil a los usuarios de la TI expresar sus
necesidades. Más aún, el desarrollo de las aplicaciones era frecuentemente más costoso y se
entregaba fuera de tiempo. De esta forma se puede decir que, la forma de desarrollar la TI
tenía como entorno al usuario y a la computadora, e internamente consistía de un solo nivel,
el del programador (Ilustración 55).
M odelo contextual
Planificador
M odelo empresarial
Dueño o director
M odelo arquitectónico
Arquitecto
M odelo tecnológico
Diseñador
M odelo de
representaciones
Ingeniero, diseñador
M odelo operativo
Usuario/ subcontratado
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 135
Ilustración 55. La primera época en desarrollo de TI (sistemas).
Por otro lado, en las universidades no existían cursos que proporcionaran la educación y el
entrenamiento necesario para el análisis y diseño del trabajo asociado con el desarrollo de
la TI. Los cursos que existían estaban diseñados para enseñar a las personas a utilizar y
programar las computadoras. Mientras que en las empresas, las personas que obtenían un
puesto relacionado con las computadoras eran principalmente entrenadas por los que ya
estaban trabajando con ellas. Aún los mejores programadores no necesariamente eran
buenos instructores y en casi todos los casos su habilidad para programar estaba más
desarrollada que la de analizar. Como una reacción a lo anterior, se desarrolló un creciente
interés en la parte del desarrollo de TI que concernía al análisis y al diseño. A consecuencia
de esto hubo un cambio radical en los departamentos de TI de las organizaciones. Ahora se
requerian personas con habilidades y conocimientos que pudieran desempeñar tareas de
programador/analista, analista/programador y analista de sistemas. Conforme fue pasando
el tiempo hubo una especialización de las habilidades y conocimientos y se empezó a
requerir personas con habilidades y conocimientos para operar las computadoras,
programar y analizar los sistemas (ver Ilustración 56). El operador controlaba el
funcionamiento de la computadora, mientras que el analista de sistemas se localizaba en
desempeñando una interfaz entre el usuario y el programador.
Ilustración 56. La segunda época en el desarrollo de sistemas.
Algunas veces la distinción anterior de niveles llegaba a mayor detalle y surgían dos tipos
de analistas más: el analista orientado a los negocios y el analista orientado a la tecnología
(ver Ilustración 57). El primero de estos analistas detectaba las necesidades de los usuarios
en las organizaciones y comunicaba estas necesidades al analista técnico el cual hacía un
diseño técnico de los sistemas que trataran de satisfacer esas necesidades. A su vez, el
analista técnico comunicaba su diseño a los programadores. Es importante señalar que
muchas de las veces el analista de negocios y el analista técnico eran la misma persona.
Usuario ProgramadorTI
(Sistema)
UsuarioAnalista de
sistemas
TI
(Sistema)Programador
Operador de
computadoras
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 136
Ilustración 57. Forma alterna del desarrollo de sistemas.
Una estructura de niveles más completa que la mostrada en la Ilustración 57 se menciona
en el texto de McCleod [McLeod, p.22]. En esta estructura se han introducido los niveles de
administrador de bases de datos y el de especialista en redes de computadoras como
entidades auxiliares y complementarias del analista de sistemas (Ilustración 58).
Ilustración 58. La arquitectura del desarrollo de sistemas según McLeod.
Basándose en las estructuras anteriores, es posible generar una arquitectura de niveles de
habilidades y conocimientos que permita el desarrollo de cualquier aplicación de TI (ver
Ilustración 59). La propuesta de esta arquitectura tiene como referencia la forma en que se
atacan los problemas de la creación de TI hoy en día.
Como se puede observar en la Ilustración 59, esta estructura de niveles de habilidades y
conocimientos es más completa y específica. Lo anterior se debe a que se han agregado
algunas entidades que desempeñan funciones más puntuales y que son de suma importancia
en las organizaciones de gran tamaño, en donde para cada entidad existen una persona o un
grupo de personas diferentes. Lo anterior es importante señalarlo ya que en las
organizaciones pequeñas y medianas una persona o un grupo de personas desempeñan las
funciones de varias entidades.
UsuarioAnalista de
negocios
TI
(Sistema)Programador
Operador de
computadoras
Analista de
técnico
UsuarioAnalista de
sistemas
TI
(Sistema)Programador
Operador de
computadoras
Especialista en
bases de datos
Especialista
en redes
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 137
Ilustración 59. Estructura para la creación de aplicaciones de TI.
En la arquitectura, los componentes de un mismo color representan niveles de
conocimiento y habilidades estrecha y directamente relacionados. Así, los azul marino
corresponden a los relacionados con las fases de construcción de sistemas basados en TI,
los rojos a los de telecomunicaciones, los guindas a los de redes, los verdes obscuros a los
de bases de datos (BD), los verdes claros a los de información, los marrón a los de
hardware y arquitectura de computadoras, y los azules claros a los de administración de
proyectos.
Los componentes marcados con flechas bidireccionales en los extremos superior e inferior
representan competencias que actúan de forma horizontal y tienen un alcance delimitado
por la longitud de las flechas y por lo tanto no pertenecen a un componente en particular.
Por otro lado, las relaciones directas entre cada uno de los componentes están indicados por
flechas bidireccionales de color negro. Esta bidireccionalidad indica que la relación entre
los componentes es reflexiva; es decir, si un componente A esta relacionado directamente
con otro B, entonces el componente B está también relacionado directamente con A.
ProgramadorAnalista de
sistemas
Administradorde proyectos
de TI
Administradorde bases de
datos
Administradorde redes
Especialista enbases de datos
Especialistaen redes
Especialista entelecomunicaciones
Ingenierode software
Administradorde la
información(CIO)
Ingenierode sistemas
Técnicoen redes
Técnico enbases de datos
Técnico encomputadoras
Ingeniero dehardware
Consultorde proyectostecnológicos
Administradorde información
de proyectostecnológicos
Administrador decomunicaciones
Especialista enconectividad
Especialista en evaluación/pruebas
Auditor
Documentador técnico
Asesor en normatividad/política/legislación
ProgramadorAnalista de
sistemas
Administradorde proyectos
de TI
Administradorde bases de
datos
Administradorde redes
Especialista enbases de datos
Especialistaen redes
Especialista entelecomunicaciones
Ingenierode software
Administradorde la
información(CIO)
Ingenierode sistemas
Técnicoen redes
Técnico enbases de datos
Técnico encomputadoras
Ingeniero dehardware
Consultorde proyectostecnológicos
Administradorde información
de proyectostecnológicos
Administrador decomunicaciones
Especialista enconectividad
Especialista en evaluación/pruebas
Auditor
Documentador técnico
Asesor en normatividad/política/legislación
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 138
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 139
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 140
XXXIIIVVV
IIINNNDDDEEEPPPEEENNNDDDEEENNNCCCIIIAAA FFFUUUNNNCCCIIIOOONNNAAALLL::: AAACCCOOOPPPLLLAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO YYY CCCOOOHHHEEESSSIIIÓÓÓNNN
Para que los subsistemas de un sistema tengan independencia funcional, se requiere un
grado bajo de acoplamiento y un alto grado de cohesión. El acoplamiento se refiere al
número de conexiones entre subsistemas, así como a la complejidad de esas conexiones. La
cohesión se refiere a que tan fuertemente unidos están los procesos o tareas dentro de un
subsistema. Lograr la independencia funcional no es una tarea fácil, ya que se pueden tener
simultáneamente varios grados de acoplamiento y cohesión dependiendo de las tareas que
se lleven a cabo. Esto requiere que se ponga especial atención al grado de variación entre
(acoplamiento) y dentro (cohesión) de los subsistemas.
INDEPENDENCIA FUNCIONAL
Desde un punto de vista abstracto, la independencia funcional este es el resultado directo de
la división estructural (ya sea ésta jerárquica o por niveles) del sistema mismo, de la
información propia que maneja cada subsistema, y la correcta concepción del subsistema.
La independencia funcional se consigue desarrollando o definiendo subsistemas con una
función “única” y una “aversión” a la excesiva interacción entre ellos. Es decir, cada
subsistema debe tratar una función específica o un conjunto de ellas y debe tener una
interacción “limpia” con otros subsistemas del sistema. De esta forma, se puede reducir el
impacto generado por el cambio, debido a que los efectos secundarios (como el fenómeno
de Gibbs-Wilbraham) quedan limitados y la propagación de errores se reduce.
La independencia funcional se mide utilizando dos criterios: acoplamiento y cohesión. El
acoplamiento es una medida de la interdependencia relativa entre los subsistemas. La
cohesión es una medida de la fuerza relativa funcional de un subsistema.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 141
ACOPLAMIENTO ESTRUCTURAL
Tomando como referencia el concepto de determinación estructural (ver Capítulo X), la
interacción entre sistemas se explica como una serie de interacciones recurrentes que
conducen a la congruencia estructural entre dos (o más) sistemas [Whitaker]. El
acoplamiento estructural es el término que se utiliza para referirse al “ajuste” existente
entre un sistema con su entorno o con otro sistema. Es un proceso secuencial que conduce a
la coincidencia espacio-temporal entre los cambios de estado en los participantes. De esta
forma, el acoplamiento estructural tiene connotaciones de coordinación y co-evolución; es
decir, el acoplamiento estructural describe el curso de co-adaptación mutua sin alusión a
una transferencia de alguna fuerza o información a través de las fronteras de los sistemas en
cuestión.
Se pueden distinguir dos casos de acoplamiento estructural: un sistema con su entorno, y un
sistema con otro sistema.
Dado un sistema y su entorno, si el resultado es una adaptación ontogénica del sistema con
su entorno; es decir, si los cambios de estado del sistema corresponden a los cambios de
estado con el entorno, entonces se dice que el sistema está acoplado estructuralmente
con su entorno [Whitaker]. De esta forma, la continua interacción de un sistema en un
entono con recurrentes perturbaciones producirá una continua selección de la estructura del
sistema. Esta estructura determinará, por un lado, el estado del sistema y su dominio de
perturbaciones permisibles, y, por el otro lado, permitirá al sistema operar en un entorno sin
desintegración.
Si dados dos sistemas, el acoplamiento estructural entre ellos es un dominio de secuencias
de estados ligados (intercalados y activándose mutuamente), el cual se establece y se
determina a través de interacciones ontogénicas entre sistemas estructuralmente
determinados. A este dominio se le conoce como dominio consensual. Debido a que los
dominios consensuales se definen tanto por las estructuras de los participantes y la
secuencia por la cual ellos existen, entonces no son reducibles a descripciones enmarcadas
solo en términos de alguno de ellos. En el este tipo de acoplamiento, los sistemas
participantes recíprocamente sirven como fuentes de interacciones compensables para el
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 142
otro. Tales interacciones son “perturbaciones” en el sentido de afectar indirectamente al
sistema o que efectúan el cambio sin penetrar la frontera del sistema. Son “compensables”
en el sentido que:
Existe un rango de compensación acotado por el límite en el cual el sistema deja de ser
funcional;
Cada iteración de la interacción recíproca está afectada por la anterior.
Así, como se había señalado anteriormente, los sistemas estructuralmente acoplados tienen
una secuencia ligada de transformaciones estructurales.
Las nociones de “determinación estructural” y “acoplamiento estructural” proporcionan una
base para analizar a las empresas y sus operaciones en términos de su forma general y
verdadera; es decir, en términos de su organización y estructura. Con el fin de comprender
más los efectos que el acoplamiento genera ante un cambio, se estudiará a fondo el
acoplamiento estructural entre subsistemas de un sistema dado.
ACOPLAMIENTO ENTRE SUBSISTEMAS
Cada subsistema generado a través de un proceso de descomposición funcional debe ser lo
más independiente posible de los otros; es decir, no debe estar del todo acoplado
estructuralmente con otros, entendiendo, de acuerdo a la sección anterior, por
acoplamiento la medida o grado de interconexión e interdependencia entre los
subsistemas; es decir, una medida de que tan fuerte un subsistema está relacionado con
otros subsistema (ver Ilustración 60).
Ilustración 60. Acoplamiento entre subsistemas.
DesacopladoSin dependencias
Semi-acopladoAlgunas dependencias
Altamente acopladoMuchas dependencias
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 143
Para lograr lo anterior, es necesario eliminar las relaciones innecesarias y facilitar el
mínimo de relación posible entre los subsistemas, ya que si existen menos conexiones entre
ellos, entonces [Blanco y Gutsztat, p.279]:
Existirán menos posibilidades de trasladar problemas de un subsistema a otro;
De forma más fácil se podrán cambiar ciertos subsistemas, siendo este cambio con
efectos secundarios mínimos;
El sistema se hará más simple debido a que los subsistemas podrán cambiar, alterar, o
modificarse sin afectar el diseño interno de las restantes;
Esto evitará que se presente en el sistema el “efecto ola”, causado cuando ocurren
errores en un subsistema y se propagan a través de los restantes.
El acoplamiento para el caso de sistemas de software fue descrito por Yourdon y
Constantine en un libro que hoy en día es un clásico de la literatura de ingeniería de
software [Yourdon y Constantine, Capítulo 6]. De nueva cuenta, los resultados de este
estudio pueden sacarse de contexto y generalizarse a todo tipo de sistemas, como se
discutirá a continuación.
Para resolver la problemática que presenta el acoplamiento es necesario que el sistema
posea interacciones entre los subsistemas de tipo
Estrechas, en oposición a las amplias;
Directas, en oposición a las indirectas;
“Locales”, en oposición a las remotas;
Obvias, en oposición a las “obscuras”;
Flexibles, en oposición a las rígidas.
Con el fin de hacer que las conexiones cumplan con estas propiedades es necesario definir
y discutir los principales tipos existentes de acoplamiento. Estos son [McConnell, pp.89-
93], [Pressman, 240-241]:
Sin acoplamiento directo. Cuando no existe interdependencia ni interacción entre los
subsistemas de forma directa.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 144
Este acoplamiento implica que dos o más subsistemas no están subordinados a subsistemas
diferentes, y por lo tanto no existe relación entre ellos.
Acoplamiento de información. Cuando la información que se pasa entre dos subsistema es
a través de una lista de parámetros y siendo esta información sin estructura.
Este tipo de acoplamiento implica que la comunicación se lleva a cabo por medio de
información que es procesada en una de ellos y utilizada en el otro.
Por ejemplo, en una empresa, un subsistema o nivel le pasa 5 variables a otro, incluyendo
nombre, dirección, número telefónico, fecha de nacimiento, y número de seguridad social.
Definitivamente, este es el tipo de acoplamiento más eficiente, ya que trae como
consecuencia interacciones estrechas, directas, locales, obvias y flexibles, tal como se
especifico anteriormente.
Una variante de este último tipo de acoplamiento surge cuando, además de pasarse
información, también se pasa una porción de la estructura de él, lo que indica que de alguna
forma la información ha sido agrupada y trasformada. Este tipo de acoplamiento de
información se denomina
Acoplamiento de estructura de la información. Cuando la información que se pasa entre
dos subsistemas es a través de una lista de parámetros y siendo la información con
estructura.
En una empresa esto sucede cuando un subsistema le pasa a otro un documento que debe
utilizarse de forma integra, tanto en información como en forma. En este tipo de
acoplamiento la interacción no es estrecha, pues se transfiere un cúmulo de información.
Tampoco es tan obvia, pues se puede pasar un cúmulo de información sin relación aparente.
Se pierde flexibilidad, ya que si una porción de la información se modifica, deberá
modificarse la composición del cúmulo. Finalmente, tampoco es local, puesto que es
necesario buscar en alguna parte la estructura del cúmulo para llevar a cabo modificaciones.
El acoplamiento puede ser más fuerte si, además de todo lo anterior, también se pasa un
elemento que controle el trabajo del otro.
Acoplamiento de control. Cuando un subsistema, además de la información, pasa un
indicador de control a otro.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 145
Esto pasa frecuentemente en una empresa cuando un subsistema le dice a otro cuando
imprimir un reporte mensual, un trimestral y uno anual. Este tipo de acoplamiento puede
traer como consecuencia relaciones no deseadas entre los subsistemas en cuestión, ya que
quita la flexibilidad, y por lo tanto la independencia, del subsistema controlado.
Los subsistemas que utilizan entornos comunes de información no son del todo deseables,
más aún si los niveles en cuestión modifican el entorno. El problema se origina cuando se
requiere conocer cuál subsistema generó la actualización y cómo la llevo a cabo; lo que
puede afectar a muchos de ellos. Sin embargo este tipo de acoplamiento puede existir y se
denomina
Acoplamiento en la información global. Cuando los subsistemas están atadas a un mismo
entorno externo de información.
Por ejemplo, en una empresa, cuando varios subsistemas utilizan la misma información de
los empleados para llevar a cabo sus procesos. El problema surge cuando alguien cambia la
información sin previo aviso a los demás.
El tipo más común de acoplamiento, puesto que ocurre siempre que existe una dependencia
directa entre subsistemas, es el denominado
Acoplamiento normal. Cuando un subsistema llama a otro, y después de que el segundo
subsistema ha ejecutado su función llama al primer subsistema. Aquí toda la información
traspasada entre ellos está definida por medio de parámetros presentados en la llamada
misma.
Este es el caso, cuando en una empresa un subsistema le pide a otro que elabore y le
presente un reporte en base a la información y estructura proporcionada.
Finalmente, el caso más extremo de acoplamiento sucede cuando existe una subordinación
extrema entre un subsistema y subsistema, y se le denomina
Acoplamiento de contenido o patológico. Cuando un subsistema utiliza los procesos que
están dentro de otro para llevar a cabo los propios, o modifica la información interna de
otro en beneficio propio.
Estos grados de acoplamiento se muestran en la Ilustración 61.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 146
Ilustración 61. Grados de acoplamiento.
Con el fin de ayudar a la determinación del grado de acoplamiento entre los diferentes
subsistemas de un sistema se presenta el siguiente algoritmo.
Algoritmo 2. Algoritmo para determinar el acoplamiento entre subsistemas.
Áreas A y B dadas
If (A utiliza los procesos de B) or (A modifica la
información de B) then
(acoplamiento de contenido)
If (A llama a B) and (B llama a A) then
(acoplamiento normal)
If (A tiene mismo entorno de información que B) then
(acoplamiento en la información global)
If (A pasa información e indicador de control a B)
then
(acoplamiento de control)
If (A pasa información y estructura de la información
a B) then
(acoplamiento de estructura de la información)
If (A pasa información sin estructura a B) then
(acoplamiento de información)
Bajo Alto• |• |• |• |• |• |• |• |• |• Espectro de acoplamiento • |• |• |• |• |• |• |• |• |•
Sin
acoplamiento
directo
Acoplamiento
de información
Acoplamiento
de estructura
de la información
Acoplamiento
de control
Acoplamiento
normal
Acoplamiento
de contenido
o patológico
0 1 3 5 7 9 10
Acoplamiento en
la información
global
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 147
else
(sin acoplamiento directo)
DESACOPLAMIENTO DE SUBSISTEMAS
El concepto reciproco del acoplamiento es el desacoplamiento. El desacoplamiento es un
método sistemático o técnica por el cual los subsistemas pueden llegar a ser más
independientes [Yourdon y Constantine, pp. 99-101]. Claramente, cada una de las
diferentes formas de acoplamiento sugiere uno o varias formas de desacoplamiento de los
subsistemas. Sin embargo, existen diferentes formas de acoplamiento que no son del todo
obvias, pero que son altamente efectivas. Las mas utilizadas son las siguientes [Yourdon y
Constantine, p. 101], [Curtis, pp. 22-23] :
Desacoplamiento por estandarización de los subsistemas. La especificación de una
interacción estándar requiere únicamente de la especificación de las excepciones de la
información.
Desacoplamiento por introducción de buffers o inventarios. Es similar a la introducción
de un regulador entre el subsistema solicitante y el que solicita.
Por ejemplo, entre el subsistema de producción y el de ventas puede insertarse un buffer o
inventario que proteja el estado de las ventas y distribución de las variaciones en el output
de la producción. Este es el caso cuando la producción se detiene pero las ventas no
cambian, al menos en el corto plazo.
Desacoplamiento por localización. Consiste en dividir los subsistemas en pequeñas
regiones independientes entre sí acorde a ciertas tareas, de tal forma que se pueda hacer una
distribución de la información que origine que un subsistema sólo esté acoplado a la región
correspondiente.
COHESIÓN DE LOS SUBSISTEMAS
La cohesión es una extensión natural de la información propia que maneja cada subsistema.
Un subsistema con cohesión realiza una sola tarea (o un conjunto de ellas del mismo tipo)
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 148
dentro de un proceso del sistema, requiriendo poca interacción con los procedimientos que
se realizan en otros subsistemas. Es decir, un subsistema con cohesión debería (de forma
ideal) hacer una única cosa. En contraste con el acoplamiento, la cohesión se refiere al
“pegamento” interno con el cual un subsistema está construido. Entre más cohesivo sea un
subsistema, más relacionadas están consigo mismas sus partes internas.
Existen varios grados de acoplamiento, divididos en dos categorías, los cuales se basan en
la noción de descomposición funcional. Estos grados y categorías son [McConnell, pp.82-
87], [Pressman, 239-240], [Pfleeger, 220-222]:
Categoría de cohesión inaceptable. Coincidente, lógica, y procedural.
Categoría de cohesión aceptable. Temporal, comunicacional, secuencial, y funcional.
Los grados de cohesión de cada uno de los tipos anteriores se describen a continuación.
Cohesión coincidente. Cuando los elementos de un subsistema contribuyen a actividades
que no tienen ninguna relación significativa entre sí.
En este caso la información, los procesos, y las funciones que contiene el subsistema no
tienen relación alguna, y sólo se encuentran en ella por razones de conveniencia. Tal es el
caso de un subsistema que verifica la seguridad de las instalaciones pero que también
realiza funciones de contabilidad.
Cohesión lógica. Cuando en el mismo subsistema varias funciones o los elementos de
cierta información están relacionados lógicamente.
Por ejemplo, un subsistema puede absorber toda la información generada por otros sin
saber de dónde proviene o cómo será utilizada. Notar que, en este tipo de cohesión, los
elementos de un subsistema no están relacionados de forma funcional.
Cohesión procedural. Cuando las tareas que realiza un subsistema se llevan a cabo en un
orden específico.
Este puede ser el caso en el cual cierta información debe ser leída por un subsistema antes
de ser verificada y entonces manipulada.: tres funciones en cierto orden.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 149
Cohesión temporal. Cuando una componente de un subsistema realiza varias funciones en
secuencia, pero las funciones se relacionan sólo porque se deben llevar a cabo en un mismo
intervalo de tiempo.
Este es el caso en el cual una componente del subsistema se utiliza para inicializar un
conjunto de variables.
Cohesión comunicacional. Cuando las operaciones en un subsistema utilizan la misma
información pero no están relacionadas de ninguna otra forma.
Por ejemplo, en un subsistema se imprime un reporte con cierta información, y entonces se
lleva a cabo una actualización de esa información. Aquí la cohesión es comunicacional
debido a que las dos operaciones están relacionadas sólo porque utilizan la misma
información.
Cohesión secuencial. Cuando un subsistema contiene operaciones que deben llevarse a
cabo en un orden específico, comparten información en cada paso, y no completan la
totalidad de un proceso o tarea.
Considérese un subsistema que, dada la fecha de nacimiento, calcula la edad de un
empleado y el tiempo para jubilarse. Si un subsistema calcula la edad y la utiliza para
calcular el tiempo en cual el empleado se jubilará, entonces tendrá cohesión secuencial. Si
el subsistema calcula la edad y entonces calcula el tiempo de jubilación en un cálculo
independiente del primero, pero ambos utilizan la fecha de nacimiento, entonces se tendrá
cohesión comunicacional.
Cohesión funcional. Cuando un subsistema lleva a cabo una y sólo una tarea.
Por ejemplo, si un subsistema lleva a cabo el cálculo de la edad a partir de la fecha de
nacimiento, entonces se tiene cohesión funcional debido a que se lleva a cabo una y sólo
una operación.
Esquemáticamente, estos grados cohesión se muestran en la Ilustración 62. En la Ilustración
63 se ejemplifican cada uno de los grados de cohesión desde el punto de vista de los
componentes de un subsistema.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 150
Ilustración 62. Grados de cohesión.
Ilustración 63. Ejemplificación de los grados de cohesión.
Lo importante de las definiciones de los grados de cohesión es comprender la idea
involucrada en cada grado. En muchos de los casos es casi imposible definir subsistemas
con cohesión funcional, por lo que este tipo de cohesión sólo se debe tener como referencia.
En la tercera edición del libro de Pressman (p. 351), se señalan un conjunto de criterios
sencillos para establecer el grado de cohesión, una trascripción de esos criterios adaptados a
la terminología utilizada hasta ahora es como sigue:
“Una técnica útil para determinar si un subsistema está acotado funcionalmente
es escribir una frase que describa la función (propósito) del subsistema y luego
examinar dicha frase. Puede hacerse la siguiente prueba:
1. Si la frase resulta ser una sentencia compuesta, contiene una coma o
contiene más de un verbo, probablemente el subsistema realiza mas de una
Baja Alta• |• |• |• |• |• |• |• |• |• Espectro de cohesión • |• |• |• |• |• |• |• |• |•
Coincidente
Lógica Temporal
ProceduralComunicacional
Secuencial
Funcional
0 1 3 5 7 9 10
Disperso De un solo propósito
Función A
Función
B
Función
C
Función
D
Función
E
CoincidentePartes sin relación
Función A
Función B
Función C
ProceduralRelacionadas por el
orden de las funciones
Función A
Función A’
Función A’’
LógicaFunciones similares
lógicamente
lógica
Tiempo T0
Tiempo T0+X
Tiempo T0+2X
TemporalRelacionadaspor el tiempo
Función A
Función B
Función C
ComunicacionalAcceso a la misma
información
Inf.
Función A - parte 1
Función B - parte 2
Función C - parte 3
FuncionalSecuencial con funciones
relacionadas en su totalidad
Función A
Función B
Función C
SecuencialEl output de una parte
es el input de la siguiente
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 151
función; por tanto, probablemente tiene cohesión secuencial o
comunicacional.
2. Si la frase contiene palabras relativas al tiempo, tales como „primero‟, „a
continuación‟, „entonces‟, „después‟, „cuando‟, „al comienzo‟, etc.,
entonces probablemente el subsistema tiene una cohesión secuencial o
temporal.
3. Si el predicado de la frase no contiene un objeto específico sencillo a
continuación del verbo, probablemente el subsistema está acotado
lógicamente. Por ejemplo, editar todos los datos tiene una vinculación
lógica; editar sentencia fuente puede tener cohesión funcional.
4. Palabras tales como „inicializar‟, „limpiar‟, etc., implican cohesión
temporal.
Los subsistemas acotados funcionalmente siempre se pueden describir en
función de sus elementos usando una sentencia compuesta. Pero si no se puede
evitar el lenguaje anterior, siendo aún una descripción completa de la función
del subsistema, entonces probablemente el subsistema no este acotada
funcionalmente.”
El problema con el conjunto de criterios anterior es que depende fuertemente de la forma en
que se redacte la descripción de las funciones del subsistema. Una forma más precisa para
determinar el grado de cohesión de un subsistema se proporciona en el libro de [Blanco y
Gutsztat, p.289]. Una traducción de este algoritmo a pseudocódigo es:
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 152
Algoritmo 3. Algoritmo para determinar el grado de cohesión de un subsistema.
A un subsistema dado
If (A realiza una y sólo una tarea) then
(cohesión funcional)
If (actividades de A relacionadas por información)
then
If (secuencia importante) then
(cohesión secuencial)
else (cohesión comunicacional)
If (actividades de A relacionadas por flujo de
control) then
If (secuencia importante) then
(cohesión procedural)
else (cohesión temporal)
If (actividades de A sin relación) then
If (actividades de la misma categoría) then
(cohesión lógica)
else
(cohesión coincidente)
Sin embargo, como ya se mencionó, no siempre es necesario saber el grado preciso de
cohesión. En su lugar, lo importante es intentar conseguir una cohesión alta y saber
reconocer la cohesión baja, de forma que se pueda modificar el diseño del subsistema para
que se disponga de mayor independencia funcional.
Finalmente, es importante señalar que el acoplamiento y la cohesión están relacionados
inversamente. Si la cohesión es alta, el acoplamiento es bajo, y viceversa; pero la relación
no es perfecta. Esto significa que si se tiene una cohesión fuerte, se podría tener también un
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 153
acoplamiento fuerte debido a un diseño pobre del subsistema. Así, se debe poner atención
tanto al acoplamiento como a la cohesión.
DIRECTRICES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL Y SUS CONSECUENCIAS
Una vez que se tiene definida la estructura del sistema, se puede conseguir una división por
subsistemas efectiva aplicando los conceptos de diseño introducidos anteriormente. El libro
de Pressman [Pressman, pp. 241-243] proporciona algunas directrices para tal efecto:
Metodología 2. Metodología para el diseño estructural de los sistemas.
1. Evaluar la “primera iteración” de la estructura del sistema para reducir el acoplamiento
y mejorar la cohesión.
2. Intentar minimizar las estructuras con mucho grado de salida; intentar concentrar a
medida que aumenta la profundidad.
3. Mantener el alcance del efecto de un subsistema dentro del alcance del control de ese
subsistema.
4. Evaluar las interfaces de los subsistemas para reducir la complejidad, la redundancia y
mejorar la consistencia.
5. Definir subsistemas cuya función sea predecible, pero evitar subsistemas que sean
demasiado restrictivos.
6. Intentar conseguir subsistemas de “entrada controlada”, evitando “conexiones
patológicas”.
Los efectos de aplicar estas recomendaciones a la estructura del sistema se discutirán a
continuación.
Uno de los efectos que presenta aplicar la Metodología 2 a un sistema es el reducir la
amplitud de las oscilaciones generadas por el fenómeno de Gibbs-Wilbraham. La amplitud
del 8% del salto en la primera oscilación se puede reducir considerablemente dependiendo
de que las directrices de la metodología se cumplan en su totalidad [Lanczos, pp. 225-227].
Esta reducción se debe principalmente a que, como ya se mencionó anteriormente,
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 154
Existirán menos posibilidades de trasladar problemas de un subsistema a otro;
Los efectos secundarios generados por el cambio de un subsistema se reducirán;
El sistema se hará más simple debido a que los subsistemas podrán cambiar, alterar, o
modificarse sin afectar mínimamente el diseño interno de los restantes.
La Ilustración 64 muestra que, una vez que se cumplen parcialmente las directrices
anteriores, la curva S tiende a ajustarse al cambio de una forma más lenta que la curva F.
Sin embargo, a pesar que las oscilaciones aún prevalecen, su amplitud ha sido fuertemente
atenuada y amortiguada. Así mismo, la curva M resulta del cumplimiento total de esas
recomendaciones.
Ilustración 64. Reducción del fenómeno de Gibbs-Wilbraham.
De esta forma concluye que, se puede reducir el fenómeno de Gibbs-Wilbraham
dependiendo del cumplimiento de las directrices de diseño denunciadas en la Metodología
2 a un costo de menor rapidez en el inicio de la curva.
F = Fenómeno de Gibbs
(áreas con estructura pobre)
S = Fenómeno de Gibbs suavizado
(áreas con estructura promedio)
M = Sin fenómeno de Gibbs
(áreas con estructura óptima)
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 155
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 156
XXXVVV
DDDOOOSSS EEEJJJEEEMMMPPPLLLOOOSSS DDDEEE EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAASSS AAADDDAAAPPPTTTAAABBBLLLEEESSS AAALLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Definir estructuras empresariales que posean un grado alto de adaptabilidad al cambio ha
sido el motivo de estudio de varios investigadores y empresarios. En algunos casos, como
en el de la arquitectura de Zachman, varias empresas han modificado su estructura con
singular éxito. En otros casos, la estructura propuesta únicamente es propia para un
departamento en particular, como el de TI. En este capítulo se describe plenamente la
arquitectura de Zachman, la cual se empezó a discutir en los Capítulo III y XIII; así como
también la arquitectura de los departamentos de TI, cuya discusión dio inició en el Capítulo
XIII y que en la actualidad se está empezando a implantar y experimentar en algunas
universidades de México.
LA ARQUITECTURA DE ZACHMAN
Como ya se mencionó, la arquitectura de Zachman es un marco de trabajo de referencia
para las empresas, el cual posee una estructura lógica sencilla que permite clasificar y
organizar las representaciones descriptivas de una empresa.
En esta arquitectura, la empresa se divide horizontalmente en seis subsistemas o niveles a
los cuales se les asocia un actor y un modelo de trabajo [Hay]. Así, los subsistemas
representan los puntos de vista de los diferentes actores que intervienen en el proceso de
realización de tareas en una empresa. En el Capítulo XIII se presentaron estos niveles, los
cuales son:
Asesor o planificador (nivel de planeación o alcance, modelo contextual);
Dueño o director (nivel de dirección, modelo empresarial);
Arquitecto (nivel de arquitectura, modelo arquitectónico);
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 157
Ingeniero, diseñador (nivel de tecnología, modelo tecnológico);
Constructor (nivel de construcción, modelo afinado de representaciones);
Usuario o subcontratado (nivel usuario o subcontratado, modelo operativo).
El conocimiento que cada uno de los niveles anteriores debe poseer también fue atacado
por Zachman y ya ha sido descrito previamente en el Capítulo III. Este conocimiento
también ha sido dividido por niveles, sólo que en este caso tal división no es sobre la
estructura de la empresa, sino es conceptual sobre las dimensiones del esfuerzo de
desarrollo de las tareas a realizar por el sistema y cada una de las áreas funcionales. La
división por niveles que se mostró en ese capítulo es como sigue: información (el “qué”),
funciones (el “cómo”), redes (el “dónde”), personas (el “quién”), tiempo (el “cuándo”), y
motivación (el “porqué”). Esta división por niveles del conocimiento se muestra en la
Ilustración 65
Ilustración 65. División por niveles en la arquitectura de Zachman.
La arquitectura de Zachman es una matriz (ver Tabla 2) donde los niveles de los actores
forman los renglones y los niveles de conocimiento las columnas. Así, la matriz resultante
es una estructura lógica y comprensible para llevar a cabo representaciones descriptivas
(modelos, diseño de tareas o productos) de cualquier objeto complejo; así mismo es neutral
en cuanto a los procesos o herramientas utilizadas para producir las descripciones.
Información
el “qué”
Funciones
el “cómo”
Redes
el “dónde”
Personas
el “quién”
Tiempo
el “cuándo”
M otivación
el “porqué”
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 158
Tabla 2. La Arquitectura de Zachman.
Información
“Qué”
Funciones
“Cómo”
Redes
“Dónde”
Personas
“Quién”
Tiempo
“Cuándo”
Motivación
“Porqué”
Modelo contextual
Planificador
Lista de cosas
importantes para la
e|mpresa
Lista de procesos
que realiza la empresa
Lista de lugares
donde opera la empresa
Lista de unidades de la empresa
Lista de eventos y ciclos de negocios
Lista de metas y estrategias de negocios
Modelo empresaria
Dueño o director
Modelo entidad-relación
Plan de procesos de
negocios
Plan de redes logísticas
Plan de roles y responsabilidades
Plan de tiempos y
movimientos
Plan de negocios
Modelo arquitectónico
Arquitecto
Arquitectura de la
información (normalizada)
Diagramas de flujo de la información escencial;
Arquitectura de la
distribución de la
organización
Arquitectura de interfaz humana
(roles, información
accesos)
Diagrama de depencias (estructura
de procesos)
Modelo de reglas de negocio
Modelo tecnológico
Diseñador
Modelo tecnológico
de la información
Modelo detallado de los procesos
Arquitectura tecnológica
de la TI
Arquitectura de la interfaz con el
usuario
Estructuras de control
Diseño tecnológico de las reglas de
negocio
Modelo de representaciones
Ingeniero
Diseño físico de los
repositorios de la
información
Diseño detallado de los procesos
Ingeniería de las redes
Ingeniería de la seguridad
Definición de tiempos y
movimientos
Reglas de la lógica de procesos
Modelo operativo
Usuario o proveedor
Información digerida
Procesos ejecutables
Facilidades de
comunicación
Personal capacitado
Eventos de negocios
Reforzamiento de las reglas de negocios
Así, la arquitectura es de gran ayuda para resolver los problemas generados en la elección
de metodologías y tecnologías, además de proveer un marco para la gestión organizacional
y tecnológica.
La arquitectura tiene los siguientes atributos (ver Ilustración 66):
Sencilla. Es de fácil entendimiento. No es técnica, es puramente lógica. En su forma
más elemental comprende tres perspectivas (dueño, diseñador, y constructor) y tres
abstracciones (información, funciones, y redes). Cualquier persona puede entenderla.
Comprensible. Comprende a la empresa en su totalidad. Cualquier proceso se puede
representar en ella, y así entender donde el proceso se ajusta dentro del contexto de la
empresa.
Es un lenguaje. Ayuda a pensar acerca de los conceptos complejos y los comunica con
pocas palabras precisas y no técnicas.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 159
Es una herramienta de planificación. Ayuda a hacer mejores elecciones, ya que
nunca más se harán en el vacío: se requiere únicamente poner los procesos en el
contexto de la empresa y ver el rango total de alternativas.
Es una herramienta para la resolución de problemas. Permite trabajar con
abstracciones y así aislar las variables sin perder el sentido de la complejidad de la
empresa.
Neutral. Está definida independientemente de las herramientas o metodologías:
cualquier herramienta o metodología se puede representar en ella y así entender sus
beneficios o restricciones.
Ilustración 66. Atributos de la arquitectura de Zachman.
De esta forma, se podría decir que la arquitectura de Zachman no es “la respuesta” a los
problemas generados por el cambio: es una herramienta para pensar, si se emplea con
entendimiento, debería ser de gran ayuda para la gestión técnica y no técnica de las
complejidades y dinamismo de las empresas en la era del conocimiento. Este ejemplo
también muestra que los niveles poseen información propia y están concebidas de tal forma
que su interacción con otros niveles es directa. El lograr niveles con estas propiedades
conduce a resolver el problema de independencia funcional de las áreas.
LA ARQUITECTURA PARA EL DESARROLLO DE TI
Los niveles mostrados en la arquitectura para el desarrollo de aplicaciones de TI en el
Capítulo XIII (ver Ilustración 59), forman una estructura (arquitectura) que es resistente al
Atributos
Sencilla
Comprensible
Es un lenguajeEs una herramienta
de planificación
Es una
herramienta
de resolución
de problemas
N eutral
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 160
cambio debido a que cada uno de los niveles que lo componen lleva a cabo tareas
específicas relativas única y exclusivamente a su nivel. Cada una de las tareas de debe
realizar cada nivel se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3. Habilidades y conocimiento en los niveles de la arquitectura de desarrollo de
aplicaciones de TI.
Componente de la
arquitectura Funciones principales
Consultor de
proyectos
tecnológicos
Estudio y selección de tecnologías más apropiadas
Introducción de nuevos paradigmas tecnológicos
Determinación de objetivos y alcance de proyectos tecnológicos
Estudio de alternativas tecnológicas
Estimación de costos y preparación de presupuestos de tecnología
Determinación de cambios y reingeniería de tecnología
Administrador de
proyectos de TI
Administración del desarrollo proyectos de TI
Administración del alcance en proyectos de TI
Administración del tiempo y secuencia de actividades
Administración de los recursos de modernización de TI
Administración de riesgos de modernización de TI
Administración de la calidad de la TI
Administración de las adquisiciones y licitaciones de TI
Administración de las comunicaciones en proyectos de TI
Administración de costos y presupuestos de TI
Administración de cambios y reingeniería de TI
Analista de
sistemas
Preparación y seguimiento de especificaciones funcionales
Identificación y manejo de riesgos funcionales
Determinación de necesidades y servicios de sistemas
Detección de necesidades de capacitación en áreas de sistemas
Contratación de nuevos sistemas
Determinación de cambios y reingeniería tecnológicos y su impacto
Determinación de la arquitectura funcional de sistemas
Determinación y administración de ciclos de vida de sistemas
Determinación de estudios de factibilidad funcional
Ingeniero de
sistemas
Preparación y seguimiento de especificaciones técnicas
Identificación y manejo de riesgos técnicos
Establecimiento de cambios y reingeniería en los sistemas
Determinación de productos y recursos para la implantación de los sistemas
Determinación de la arquitectura técnica de sistemas
Determinación de estudios de factibilidad técnica
Determinación de la seguridad lógica de los sistemas
Integración de sistemas
Implantación de controles de calidad de los sistemas
Ingeniero de
software
Preparación y seguimiento de especificaciones de software
Determinación de la arquitectura del software
Determinación de la metodología de diseño del software
Establecimiento de cambios y reingeniería en el software
Determinación del mantenimiento del software
Determinación de la seguridad del software
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 161
Componente de la
arquitectura Funciones principales
Administración de los sistemas operativos
Administración de los recursos de software
Determinación de arquitecturas y plataformas de operación de sistemas
Implantación de controles de calidad del software
Programador
Análisis, revisión y reescritura de programas
Conversión de diagramas a lenguajes que la computadora pueda procesar
Preparación de diagramas en lenguajes de modelado y codificación de éstos para
su procesamiento
Desarrollo de programas a partir de diagramas en lenguajes de modelado,
considerando la capacidad de almacenamiento de la computadora, la velocidad de
procesamiento y la utilización de los datos de salida pretendidos
Preparación de diagramas en lenguajes de modelado para ilustrar la secuencia de
pasos para describir las entradas, salidas y operaciones lógicas
Revisión de los programas existentes para incrementar la eficiencia operativa o
para adaptarse a los nuevos requerimientos
Interacción con el personal administrativo, de ingeniería y técnico para clarificar
la intención de los programas, identificar problemas y sugerir cambios
Colaboración con los manufacturadores de computadoras y otros usuarios para
desarrollar nuevos métodos de programación
Colaboración con los ingenieros de software, ingenieros de sistemas y técnicos de
computadoras para resolver problemas de funcionamiento de los programas
Técnico en
computadoras
Implantación de las pruebas de operación del hardware
Implantación de la seguridad del hardware
Mantenimiento del hardware
Ayuda y soporte técnico a usuarios
Colaboración con los programadores y usuarios para resolver problemas de
funcionamiento de los programas
Ingeniero de
hardware
Determinación de la arquitectura del hardware
Establecimiento de cambios y reingeniería en el hardware
Determinación de las pruebas de hardware
Determinación del mantenimiento del hardware
Determinación de la seguridad del hardware
Administración de los recursos de hardware
Determinación de arquitecturas y plataformas de operación de sistemas
Administrador de
la información
(CIO)
Administración de los accesos de información
Administración de las arquitecturas de información
Administración de la información
Administración de los recursos de información
Administración de la calidad de la información
Administrador de la distribución de la información
Administrador de
información de
proyectos
tecnológicos
Administración de los documentos
Aseguramiento de la uniformidad de la información y documentos
Estandarización de formatos
Provisión de facilidades para el análisis de información y los documentos
Aseguramiento de acuerdos en documentos para futura referencia
Minimización del trabajo en papel
Minimización de conflictos y confusión de información y documentos
Determinación de aplicaciones de software para la administración, edición y
creación de información y documentos
Construcción de experiencia y método en documentación para proyectos futuros
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 162
Componente de la
arquitectura Funciones principales
Administrador de
bases de datos
Administración de la estrategia de implantación de las BD
Administración de cambios y reingeniería de las BD
Administración de la calidad de las BD
Administración de usuarios de las BD
Administración del software de las BD
Administración de las aplicaciones de BD
Administración de la seguridad de las BD
Administración de la integración de BD
Especialista en
bases de datos
Determinación de las arquitecturas de BD
Determinación de cambios y reingeniería de BD
Determinación de estudios de factibilidad de las BD
Determinación de la seguridad de las BD
Determinación de productos y recursos para la implantación de las BD
Implantación de controles de calidad de las BD
Integración de BD
Evaluación funcional y técnica de BD
Técnico en bases
de datos
Análisis, revisión y reescritura de las BD utilizando lenguajes de modelado de BD
Conversión de diagramas en lenguajes de modelado de BD a lenguajes que la
computadora pueda procesar
Preparación de diagramas en lenguajes de modelado de BD y codificación de
éstos para su procesamiento
Programación de las BD a partir de diagramas, considerando la capacidad de
almacenamiento de la computadora, la velocidad de procesamiento y la
utilización de los datos de salida pretendidos
Preparación de diagramas en lenguajes de modelado de BD a partir de diagramas
para ilustrar la secuencia de pasos para describir las entradas, salidas y
operaciones lógicas
Revisión de las BD existentes para incrementar la eficiencia operativa o para
adaptarse a los nuevos requerimientos
Interacción con el personal administrativo, de ingeniería y técnico para clarificar
la intención de las BD, identificar problemas y sugerir cambios
Colaboración con los administradores, especialistas de sistemas y BD,
programadores, técnicos computadoras y usuarios para resolver problemas de
funcionamiento de las BD
Administrador de
redes
Administración de los recursos de las redes
Administración de las arquitecturas de las redes
Administración de pruebas de las redes
Administración de cambios y reingeniería de las redes
Administración de estudios de factibilidad de las redes
Administración de la seguridad de las redes
Administración de controles de calidad de las redes
Administración de la estrategia de integración de las redes
Administración de la evaluación funcional y técnica de las redes
Especialista en
redes
Determinación de las arquitecturas de las redes
Determinación de cambios y reingeniería de las redes
Determinación de estudios de factibilidad de las redes
Determinación de la seguridad de las redes
Determinación de la integración de las redes
Determinación de los productos y recursos de las redes
Determinación de las estrategias de mantenimiento de las redes
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 163
Componente de la
arquitectura Funciones principales
Técnico en redes
Configuración de los sistemas operativos de las redes
Configuración de los protocolos de comunicación de las redes
Implantación de la arquitectura de las redes
Implantación de los cambios en las redes
Implantación de la seguridad en las redes
Implantación de la reingeniería de las redes
Implantación de la calidad en las redes
Mantenimiento de las redes
Administrador de
comunicaciones
Determinación de los requerimientos de comunicación
Determinación de las tecnologías y arquitecturas de comunicación
Determinación de las restricciones de comunicación
Determinación del plan de administración de las comunicaciones
Determinación de los métodos de comunicación
Especialista en
telecomunicaciones
Determinación de las arquitecturas de telecomunicaciones
Determinación de cambios y reingeniería de telecomunicaciones
Determinación de estudios de factibilidad de telecomunicaciones
Determinación de la seguridad de las telecomunicaciones
Determinación de la integración de las telecomunicaciones
Determinación de los productos y recursos de telecomunicaciones
Determinación de las estrategias de mantenimiento de las telecomunicaciones
Determinación de la arquitectura de telecomunicaciones
Determinación de las necesidades de telecomunicación
Determinación de la estrategia de implantación de grandes redes de comunicación
Especialista en
conectividad
Determinación de los medios de transmisión (inalámbricos y/o guiados)
Determinación del software y hardware especializado necesario para llevar a cabo
la conectividad en redes
Determinación de las estrategias de implantación de los medios de transmisión, el
software y hardware respectivo
Asesor en
normatividad /
política /
legislación
Revisión y negociación de acuerdos tecnológicos relacionados con la TI (Internet,
licencias de software, desarrollos de software, adquisición y mantenimiento de
hardware, servicios de consultoría, licencias de BD, servicios en línea, y
outsourcing)
Revisión y negociación de acuerdos de valor agregado en la reventa de productos
y servicios de software y hardware
Asesoría en servicios de desarrollo, distribución y utilización de la TI y propiedad
intelectual
Asesoría en aspectos normativos y legales del comercio electrónico, EDI y
aquellos relacionados con Internet incluyendo el registro y protección de nombres
de dominios, contratos llevados a cabo electrónicamente, revisión del contenido y
viabilidad de sitios web
Determinación de normas y políticas internas relacionadas con la utilización,
adquisición y distribución de la TI
Incorporación de normas y políticas externas de calidad en la utilización,
adquisición y distribución de la TI
Implantación de sistemas de gestión de la calidad de la TI
Capacitación en temas de normatividad, política y legislación
Auditor
Evaluación y recomendación de controles de calidad en el desarrollo de sistemas
Revisión y evaluación del control interno del desarrollo de sistemas
Revisión de riesgos
Análisis de los sistemas para evaluar su completitud, precisión, validez y
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 164
Componente de la
arquitectura Funciones principales
eficiencia
Evaluar los sistemas de negocios para determinar su precisión, completitud y
pertinencia de las transacciones
Revisión de los sistemas y su cumplimiento con los objetivos del negocio
Participación en el diseño de los nuevos sistemas en cuanto a eficiencia,
efectividad y control
Evaluar el entorno de cómputo desde el punto de vista operacional, de sistemas,
de desarrollo y seguridad
Comprobar las adquisiciones de software y hardware en términos de economía,
eficiencia y operatividad
Especialista en
evaluación /
pruebas
Creación de planes de evaluación y prueba (funcionales y técnicos) de sistemas en
desarrollo, existentes y adquiridos
Creación de marcos de evaluación y prueba automatizados y manuales de los
sistemas, software y hardware
Diseño y desarrollo de guiones de evaluación y prueba automáticos y manuales de
los sistemas, software y hardware
Determinación de casos de evaluación y prueba técnicos y funcionales de los
sistemas, software y hardware
Diseño y desarrollo de pruebas de estrés y análisis de resultados de los sistemas,
software y hardware
Administración de los diferentes niveles de evaluación y prueba de los sistemas,
software y hardware
Ejecución de las pruebas en los sistemas, software y hardware
Documentador
técnico
Administración, documentación y edición de especificaciones funcionales
técnicas de los sistemas
Administración, documentación y edición de las especificaciones de software
Verificación de estándares de diagramación y documentación de software
Redacción de instrucciones para guiar al personal operativo durante la producción
del software
Preparación y edición de reportes técnicos
Redacción de la documentación del desarrollo del software y de sus subsecuentes
revisiones
Redacción de la documentación del desarrollo de las BD y de sus subsecuentes
revisiones
Creación de manuales de administración del software y sistemas, manuales de
usuario, manuales de prueba, etc.
Colaboración con todos los participantes en el desarrollo de los sistemas
En cuanto a la comunicación existente entre cada uno de los niveles, éste es directo y
comprende grados de acoplamiento bajos. Por ejemplo, en algunos casos es sólo
acoplamiento de información como en el caso de interacción entre el administrador de
proyectos de TI y el analista de sistemas, y en otros el acoplamiento es de estructura de la
información, como es el caso entre el analista de sistemas y el ingeniero de sistemas o entre
el ingeniero de software y el programador. Cada una de estas interacciones o canales de
comunicación se muestran en la Ilustración 59.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 165
La anterior no es de ninguna forma exhaustiva, y se puede completar de dos formas
diferentes. La primera de ellas es en amplitud; es decir, agregando funciones
complementarias a las ya descritas para cada una de los componentes. La segunda forma es
en profundidad, haciendo más específicas y puntuales las funciones de cada componente.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 166
PPPAAARRRTTTEEE IIIVVV
CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNNEEESSS
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 167
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 168
XXXVVVIII
RRREEECCCOOOMMMEEENNNDDDAAACCCIIIOOONNNEEESSS GGGEEENNNEEERRRAAALLLEEESSS PPPAAARRRAAA AAAFFFRRROOONNNTTTAAARRR EEELLL CCCAAAMMMBBBIIIOOO
Se ha llegado al final de la discusión sobre dos temas estrechamente relacionados: cambio y
conocimiento. Se han expuesto los principios fundamentales que los rigen y que permiten
comprenderlos del todo. Con el fin de concluir esta discusión, se complementará con
algunas reflexiones que permitirán conocer más sobre el cambio, así como de las
recomendaciones de dos connotados especialistas en estos temas. En los tres casos, estas
recomendaciones son consecuencia directa de los principios, métodos y algoritmos
enunciados a lo largo de este trabajo, pero que no siempre son fáciles de deducir.
REFLEXIONES PARA COMPRENDER EL CAMBIO
Existen muchas lecciones de la naturaleza para ayudar a comprender el cambio. Algunas de
ellas se enuncian a continuación, tomando en cuenta que aplican a todo tipo de sistemas:
El cambio es un fenómeno “natural”;
El cambio es lo único que debe ser constante y progresivo;
El propósito del cambio es ayudar a la supervivencia y al desarrollo;
La supervivencia y el desarrollo dependen de la adaptación a un entorno cambiante;
El entorno puede y recibe la influencia y lo conforman las acciones y decisiones que el
sistema adopte;
Obtener conocimiento en base a la teoría y a la experiencia es esencial para la
adaptación y el cambio de éxito;
Los sistemas cambian acorde a direcciones únicas que toman sus componentes.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 169
LOS “10 MANDAMIENTOS” DE DE ROSNAY
En su libro J de Rosnay señala una serie de “mandamientos” necesarios para fortalecer el
enfoque de sistemas expuesto a lo largo de la discusión. Este autor señala que el enfoque
sistémico tiene poco valor si no conduce a aplicaciones prácticas que faciliten la
adquisición de conocimiento y la mejora de la efectividad de las acciones. De Rosnay
continua señalando que a pesar de las leyes jurídicas, morales, o aún fisiológicas que un
sistema deba cumplir, una mala apreciación de algunas leyes sistémicas básicas puede
resultar en un serio error que quizá conduzca a la destrucción del sistema donde actúa el
cambio. Algunos sistemas poseen un conocimiento intuitivo de esas leyes, que son el
resultado de la experiencia y del sentido común (aunque a veces éste sea el menos común
de los sentidos). Los siguientes son los mandamientos del enfoque sistémico.
Mandamiento 1. Preservar la variedad.
Para preservar la estabilidad se debe preservar la variedad. Cualquier simplificación es
peligrosa debido a que introduce un desbalance en el sistema. Los ejemplos abundan en
ecología, donde la extinción de algunas especies trae consigo la degradación del ecosistema
entero.
Mandamiento 2. No “abrir” los ciclos regulatorios.
El aislamiento de un factor conduce a acciones cuyos efectos a menudo perturban el
sistema entero.
Mandamiento 3. Buscar los puntos de amplificación.
El análisis y simulación de sistemas hacen que emerjan los puntos sensibles de un sistema,
de esta forma se pueden encontrar las amplificaciones o inhibiciones controladas.
Mandamiento 4. Restablecer equilibrios a través de la descentralización.
El rápido restablecimiento de equilibrios requiere la detección de las variaciones en el
momento en que ocurren, así como una acción correctiva que conduzca a una
descentralización.
Mandamiento 5. Conocer cómo mantener las restricciones.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 170
Un sistema abierto puede funcionar acorde a diferentes modelos de comportamiento:
algunos son deseables, y otros conducen a la desorganización del sistema. Si se desea
mantener un comportamiento determinado, el cual se prefiere de una variedad, se debe
aceptar mantener ciertas clases de restricciones con el fin de mantener el sistema lejos de
los modos de comportamiento no deseados o peligrosos.
Mandamiento 6. Diferenciar para integrar.
Una verdadera integración se fundamenta en una diferenciación previa.
Mandamiento 7. Permitir la agresión para evolucionar.
Un sistema hemostático (ultraestable) puede evolucionar sólo si es agredido por procesos
provenientes del entorno. Un sistema debe estar en posición de capturar los gérmenes del
cambio y utilizarlos en su evolución, que lo obligará a adoptar un modo de funcionamiento
caracterizado por la renovación de estructuras y la movilidad de sus componentes e ideas.
Mandamiento 8. Definir los objetivos antes de la programación detallada.
El establecimiento de objetivos y control riguroso, como opuestos a la programación
detallada de cada paso, es lo que diferencia un servomecanismo de una máquina
rígidamente programada. La programación de una máquina debe prevé todas las
perturbaciones que ocurren en el curso de una operación, mientras que los
servomecanismos se adaptan a la complejidad: sólo es necesario definir sin ambigüedades
su objetivo y establecer los medios de control que le permitirán tomar acciones correctivas
en el curso de la acción.
Mandamiento 9. Conocer cómo utilizar la energía operativa.
Si los datos enviados por un centro de comando se difunden por las estructuras jerárquicas
o por las redes de comunicación, es posible amplificarlos en proporciones significantes.
Mandamiento 10. Respetar los tiempos de respuesta.
Cada sistema tiene un tiempo de respuesta característico, el cual es consecuencia de la
combinación de los efectos de ciclos de realimentación, lentitud de los flujos, y retrasos
inesperados.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 171
LOS “CÓDIGOS DEL CAMBIO” DE FLOWER
Las bases teóricas de los códigos del cambio han sido obtenidas por Joe Flower [Flower] a
partir de las observaciones de cientos de sistemas que han efectuado un cambio. Estos
códigos permanecen y han permanecido válidos en diferentes escalas y en diferentes
contextos. Una forma de comprenderlos es probarlos en el entorno de un sistema y observar
el resultado.
Código 1. Permanecer con los pies en la tierra.
Nunca cambiar por cambiar. Nunca permanecer estático por temor al cambio.
Código 2. Mirar siempre hacia delante.
El cambio es un camino de un sólo sentido, por lo tanto no se puede regresar al lugar de
inicio.
Código 3. Esperar el cambio.
Esta es la naturaleza de los sistemas adaptativos.
Código 4. Esperar un cambio repentino.
Cuando el sistema está estable, esperar un cambio rápido y caótico.
Código 5. Buscar un cambio en cada nivel del sistema.
Un cambio causa otros cambios en los niveles altos y bajos del sistema.
Código 6. Esperar el cambio para evolucionar.
Los cambios trabajan como un todo, como en los ecosistemas.
Código 7. Esperar lo inesperable.
Aun cuando no exista influencia externa que cause lo inesperado, buscar los resultados
paradójicos o extraños: agregar capacidad disminuye la productividad.
Código 8. Decir siempre la verdad.
La información oportuna, clara, precisa y veraz es la fibra de los sistemas adaptativos auto-
organizados.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 172
Código 9. Incrementar la comunicación.
Si se requiere cambiar, todos los componentes del sistema deben saberlo.
Código 10. Escuchar activamente, ávidamente.
Se requiere escuchar al entorno y a los componentes del sistema, con el fin de obtener
información vital para realizar el cambio.
Código 11. Notar la realimentación que tiene el sistema.
Notar que tipo de realimentación tiene el sistema y cómo lo obtiene.
Código 12. Notar cómo el sistema se anticipa al futuro.
Recordar que un sistema estudia su pasado para prever el futuro.
Código 13. Aumentar la visión del entorno.
Ir más allá de la “inteligencia competitiva” (el arte de observar lo que los demás sistemas
hacen).
Código 14. No depender demasiado de las predicciones.
Las predicciones son una parte importante de la visión del entorno, pero pueden ser
rápidamente modificadas por falta de información, suposiciones falsas, y surgimiento de
nuevos factores fuera del rango de la predicción. Recordar que nadie puede predecir el
futuro.
Código 15. Trazar una visión del futuro que funcione.
No se puede prever el futuro, pero se puede trazar un futuro que sea atractivo y posible.
Código 16. Confeccionar lo que se está haciendo.
Permanecer tan cercano a la acción como sea posible con el fin de adaptar las nuevas ideas
al sistema.
Código 17. Observar el comportamiento, antes que la estructura.
Qué hace el sistema y cómo lo hace es más importante que cómo está estructurado.
Código 18. Evitar el síndrome del “hermano mayor”.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 173
Frecuentemente, cuando existe un cambio difícil de llevar a cabo, se observa lo que los
otros hicieron, lo cual no siempre es factible de llevar a cabo en la situación de cambio que
se está viviendo.
Código 19. Utilizar lo que se tiene.
¿Qué se podemos hacer en este nivel? ¿Con qué se cuenta? ¿Qué recursos se tienen? ¿Qué
tan rápido y fácil se puede obtener recursos? ¿Quién o qué puede ayudar?
Código 20. Encontrar los ciclos de realimentación.
Los sistemas son ricos en ciclos de realimentación positiva y negativa.
Código 21. Esperar de cada componente lo que realiza mejor.
Proporcionar la información necesaria para realizar su tarea.
Código 22. No penalizar los errores.
Perdonar las culpas y emprender acciones correctivas, penalizarlas no enseña nada nuevo.
Código 23. Hacer del sistema un organismo que aprende.
De otra forma el sistema se vuelve rígido. El aprendizaje es el objetivo central de los
sistemas.
Código 24. Dejar que los componentes descubran que funciona y que no funciona.
Llevar a cabo recopilación continua de la información que obtienen y estudiarla.
Código 25. Cambiar, como última opción, a los componentes líderes y sus seguidores.
Las “manzanas podridas” deben ser removidas, o aisladas si no se pueden remover.
Código 26. Delegar las decisiones.
Poner el poder de las decisiones acerca de cada proceso: en las manos de la componente
que ejecuta ese proceso.
Código 27. Dejar que el entorno o los demás componentes del sistema tomen las
decisiones respectivas.
Importar información, exportar control.
Código 28. Aumentar la cohesión y disminuir el acoplamiento del sistema.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 174
Recordar que la independencia funcional trae consigo poder afrontar el cambio.
Código 29. Compartir las fuentes de recursos externos, no beneficios. Compartir
calidad, no tamaño.
Tamaño y beneficios surgen de la calidad y la compartición de los recursos externos.
Código 30. Hacer lo que se sabe hacer.
Construir el cambio sobre las competencias que se conocen.
Código 31. No observar a los demás sistemas como realizan el cambio, observar cómo
lo realiza el sistema en cuestión.
En lugar de invertir tiempo en observar a los sistemas competidores, o subordinados, o
proveedores es mejor invertir tiempo en observar el comportamiento del sistema
lateralmente.
Código 32. Incrementar la velocidad.
Reducir los ciclos de trabajo.
Código 33. Estar preparado para el cambio.
Cuando el cambio ocurre es porque es necesario y no puede esperar.
Código 34. Dejar llevarse por el cambio.
Cualquiera que sea éste, utilizar las habilidades y experiencia.
Código 35. Ser precavido.
Observar, escuchar y sentir hace la diferencia.
CAMBIO Y CONOCIMIENTO EN LOS SISTEMAS 175
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Giuseppe Arcimboldo: The Librarian
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