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Generando un Modelo de Negocios - Canvas

Generando un Modelo de Negocios Utilizando CanvasEn el corazn de todo negocio deben existir dos elementos esencialesuna idea y un planUna idea sin un plan es slo un sueo. Un plan sin una idea es slo una lista Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambos elementos

@julio_bazan1Libro Generacin de Modelos de Negocio Herramienta para describir, analizar y disear Modelos de Negocio.

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Alexander Osterwalder tomo todas las enseanzas de Modelos de Negocios, como Porter, Kaplan, escuelas de negocios, las uni y simplific.

Gener la ingeniera reversa de los distintos xitos google, amazon, facebook, etc.

2@julio_bazanLibro Generacin de Modelos de Negocio Herramienta para describir, analizar y disear Modelos de Negocio.

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Alexander Osterwalder tomo todas las enseanzas de Modelos de Negocios, como Porter, Kaplan, escuelas de negocios, las uni y simplific.

Gener la ingeniera reversa de los distintos xitos google, amazon, facebook, etc.

3@julio_bazanMODELO DE NEGOCIOExisten tantas definiciones de Modelo de Negocio como de personas.

Podemos llegar a hablar de producto, estrategia, canales, rentabilidad, tecnologa, procesos, etc. Al final son solo palabras aisladas. Esto se denomina Blah Blah Blah.

Qu hacemos cuando las palabras no sirven o no son suficientes?

El problema al final es Cmo discutimos e interactuamos sobre el modelo de negocios?

4@julio_bazan4La torre de Babel

5Volvamos a nuestros aos de bsica, dejemos el computador y volvamos a dibujar, utilicemos el pensamiento visual para facilitar la comprensin de la informacin. El objetivo es mostrar informacin de manera grfica para facilitar su comprensin e interpretacin.

El 75% de la informacin sensorial nos entra por la vista. La retentiva aumenta hasta un 90% cuando los conceptos vienen acompaados por imgenes.

Comencemos resolviendo las preguntas bsicas: quin?, qu?, cunto?, dnde?, cundo?, cmo? y por qu?.

En el corazn de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es slo un sueo. Un plan sin una idea es slo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.@julio_bazan5La torre de Babel




En el corazn de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es slo un sueo. Un plan sin una idea es slo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.@julio_bazan6La torre de Babel




En el corazn de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es slo un sueo. Un plan sin una idea es slo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.@julio_bazan7Canvas -> Modelo de NegociosCon objeto de poder entender esta multiplicidad de conceptos, se cre el Canvas. Entrega un orden y lenguaje comn.

Sin esta herramienta es prcticamente imposible ponerse de acuerdo.

Toda empresa u organizacin debe definir su modelo de negocio. Es la base o la estrategia sobre la que una organizacin crea, proporciona y capta valor.

Es un documento en el cual se definen las hiptesis bsicas sobre nuestra idea del negocio.8Canvas -> Modelo de NegociosCon objeto de poder entender esta multiplicidad de conceptos, se cre el Canvas. Entrega un orden y lenguaje comn.

Sin esta herramienta es prcticamente imposible ponerse de acuerdo.

Toda empresa u organizacin debe definir su modelo de negocio. Es la base o la estrategia sobre la que una organizacin crea, proporciona y capta valor.

Es un documento en el cual se definen las hiptesis bsicas sobre nuestra idea del negocio.

9Canvas -> Modelo de NegociosEs una herramienta visual que partiendo de hiptesis iniciales permite conceptualizar, disear o redisear el modelo de negocio, de un proyecto o empresa. Permite utilizar prototipos de modelos similares, lo que mejora la comprensin. Reingeniera inversa. Flexible para cambios. Permite iterar y depurar (ldico).Permite la creacin en conjunto. Se utiliza un lenguaje comn. Fcil de entender/fcil aportar.Entrega una visin global de la organizacin. Nos permite entender como el valor es entregado al cliente y como se hace el dinero. Interrelaciona la propuesta de valor con el resto del modelo, transformndolo en un eje integrador y focalizando la atencin. 10Holismo: una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes.@julio_bazan10

El Canvas nace a partir de las 4 principales reas de una empresa:1-Mercado clientes2-Oferta - producto3-Infraestructura4-Viabilidad Financiera132411

El Canvas nace a partir de las 4 principales reas de una empresa:1-Mercado clientes2-Oferta - producto3-Infraestructura4-Viabilidad Financiera12Canvas

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12345678914El orden de presentacin es desde el cliente hacia el producto, ya que el concepto es que no se le impone al cliente que es lo que debe consumir, se le pregunta que es lo que quiere, necesita y como se satisface. El cliente es el que gua nuestras acciones dentro de la empresa. 14@julio_bazan

15Quin?

16Quin?

Segmentacin de Clientes Para quin creamos valor?Identificar los distintos segmentos, grupos de personas u organizaciones mas representativos para los que nuestro modelo de negocio crea valor. Determinar cuales segmentos nos interesan y cuales no son interesantes.Necesidades->Mercado masivoNicho de mercadoMercado segmentadoMercado diversificadoMercados multilateralesDiferenteOferta de ValorCanales de distribucinTipos de relacionesRentabilidades F CajaPrecios segn la ofertaSegmentarEstatus socialDemogrficaEstilo de VidaSituacin de UsoPsicogrficas17La segmentacin de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupo ms pequeos. pues porque cada cliente tiene una necesidad y la solucin que se plantee para cubrirla no tendr nada que ver con las expectativas o necesidades de otros clientes.

Decidir claramente que segmento atenderemos. Un segmento grande o varios pequeos. Esta decisin puede implicar efectuar varios modelos de negocios.

Para satisfacer a los clientes adecuadamente debemos agruparlos segn sus necesidades, comportamientos u otros atributos. -Estatus social-Demogrfica-Estilo de Vida-Situacin de Uso-Psicogrficas-Edad-Geogrfico

Segmentos -> se determinan segn diferentes requerimientos.

1.- Mercado masivo-No se distingue entre diferentes segmentos-Clientes con necesidades y problemas similares-La propuesta de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se focalizan en un gran grupo. -Mercado Elctrico

2.- Nicho de mercado-Se atiende a un segmento de consumidores especfico-La propuesta de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se adaptan a los requerimientos especfico de un nicho de mercado. -Son usuales en las relaciones proveedor-fbrica

3.- Mercado segmentado-Existen ligeras diferencias entre las necesidades y problemas de cada segmento.-La propuesta de valor, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes y el Flujo de Caja difieren ligeramente para cada segmento, adaptndose a cada grupo.-Bancos con segmentos por ingresos, Industria de abastecimiento electrnico; mdicos, relojes y automatizacin industrial.

4.- Mercado diversificado-Existen diversos modelos de negocios que atiende la misma organizacin-Son segmentos de consumidores sin relacin entre ellos-Poseen diferentes necesidades y problemas-Venta de servicios de Amazon; Retail, Cloud Computing, On line storage y servidores on demand.

5.-Mercados multilaterales-La misma organizacin atiende dos o mas segmentos de consumidores que son interdependientes.-Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocios funcione-Compaa de tarjetas de crdito necesita clientes con tarjetas y adems una importante base de negocios que las acepten.-Diarios gratis que necesita una larga base de lectores y por otro lado una base de empresas avisadoras que financie la produccin y distribucin

17@julio_bazan

Segmentacin de Clientes Para quin creamos valor?Identificar los distintos segmentos, grupos de personas u organizaciones mas representativos para los que nuestro modelo de negocio crea valor. Determinar cuales segmentos nos interesan y cuales no son interesantes.Necesidades->Mercado masivoNicho de mercadoMercado segmentadoMercado diversificadoMercados multilateralesDiferenteOferta de ValorCanales de distribucinTipos de relacionesRentabilidades F CajaPrecios segn la ofertaSegmentarEstatus socialDemogrficaEstilo de VidaSituacin de UsoPsicogrficasLas compaas no sobreviven sin clientes rentables.18La segmentacin de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupo ms pequeos. pues porque cada cliente tiene una necesidad y la solucin que se plantee para cubrirla no tendr nada que ver con las expectativas o necesidades de otros clientes.

Decidir claramente que segmento atenderemos. Un segmento grande o varios pequeos. Esta decisin puede implicar efectuar varios modelos de negocios.

Para satisfacer a los clientes adecuadamente debemos agruparlos segn sus necesidades, comportamientos u otros atributos. -Estatus social-Demogrfica-Estilo de Vida-Situacin de Uso-Psicogrficas-Edad-Geogrfico

Segmentos -> se determinan segn diferentes requerimientos.

1.- Mercado masivo-No se distingue entre diferentes segmentos-Clientes con necesidades y problemas similares-La propuesta de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se focalizan en un gran grupo. -Mercado Elctrico

2.- Nicho de mercado-Se atiende a un segmento de consumidores especfico-La propuesta de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se adaptan a los requerimientos especfico de un nicho de mercado. -Son usuales en las relaciones proveedor-fbrica

3.- Mercado segmentado-Existen ligeras diferencias entre las necesidades y problemas de cada segmento.-La propuesta de valor, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes y el Flujo de Caja difieren ligeramente para cada segmento, adaptndose a cada grupo.-Bancos con segmentos por ingresos, Industria de abastecimiento electrnico; mdicos, relojes y automatizacin industrial.

4.- Mercado diversificado-Existen diversos modelos de negocios que atiende la misma organizacin-Son segmentos de consumidores sin relacin entre ellos-Poseen diferentes necesidades y problemas-Venta de servicios de Amazon; Retail, Cloud Computing, On line storage y servidores on demand.

5.-Mercados multilaterales-La misma organizacin atiende dos o mas segmentos de consumidores que son interdependientes.-Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocios funcione-Compaa de tarjetas de crdito necesita clientes con tarjetas y adems una importante base de negocios que las acepten.-Diarios gratis que necesita una larga base de lectores y por otro lado una base de empresas avisadoras que financie la produccin y distribucin

18@julio_bazanEtapa de investigacin y de bsquedaPrincipio fundamental es crear valor para el cliente.Aprender de los clientes.Salir a buscarlos, conocerlos y clasificarlos.Dimensionar correctamente sus requerimientos.Cuestionar y validar nuestras hiptesis.No derrochar- equivocarse barato, recursos justosCiclos cortos - equivocarse rpido y pocas veces

19Antes de lanzar un nuevo producto o servicio todos creemos que triunfar. Pero por mucha fe que tengamos, sabemos que ese xito tiene una probabilidad mayor o menor. Por supuesto, a cualquier emprendedor le gustara controlar esa incertidumbre, conocer el porcentaje y factores de riesgo, para no ser rehn de su intuicin. Si somos un bootstrapper, contamos con los recursos justos para equivocarnos un nmero muy limitado de veces, y esos pocos recursos muchas veces no los podremos invertir en un estudio de mercado.

El bootstrapping es un trmino procedente del ingls que hace referencia a empezar algo sin recursos o con muy pocos recursos. En el rea de los negocios, significa ejercer alguna actividad emprendedora con poco o nada de capital, es decir, emprender nicamente con los medios que se tienen al alcance (un garaje, un telfono antiguo, etc.).

La escasez fomenta la creatividad y sta la innovacin.

Tcnicas cada vez ms accesiblesa)Los principios y tcnicas de Customer Development y Lean Startup: salir del edificio, validar hiptesis sobre clientes, entrevistas, producto mnimo viable, pivotar, iterativo,

b)Herramientas analticas (Google) muy potentes, con un coste bajsimo y relativamente fcil de usar.

c)Acceso y contacto directo e inmediato con comunidades de potenciales clientes a travs de redes sociales y eventos locales de networking.Tanto si queremos encontrar el verdadero problema de nuestros clientes, lo que esperan que les resolvamos, y cmo podemos solucionrselo, tenemos que salir fuera para preguntar, medir y validar nuestras hiptesis.

Ventajas:Es una alternativa a la dificultad de acceso a la financiacin externa.Al autofinanciar el proyecto este no depender financieramente de terceros, y el endeudamiento de la empresa ser mnimo.Incentiva la cultura del ahorro.Desarrolla la creatividad, dado que los recursos son limitados y hay que conseguir que sean suficientes.

Inconvenientes:La falta de financiacin puede limitar el crecimiento del proyecto por falta de inversin.Reduce el tiempo de maduracin en la creacin y gestin de proyectos, dado que es necesario que estos generen rpidamente ingresos.Dificulta el acceso a determinadas operaciones comerciales que requieren disponer de un margen financiero.Hace ms permeable el proyecto o la empresa a las oscilaciones del mercado y de la situacin econmica.

@julio_bazan1920Industria - DemandaForecast Top - DownForecast Bottom-UpEstudio de la IndustriaMercado Potencial (total)Un vendedor hace 10 llamadas al da (prospectos)Cobertura geogrficaMercado Disponible240 das de trabajo anualEstudio de mercadoMercado Objetivo FactibleEl 5% de las llamadas se transforman en ventasCorto, Mediano y Largo PlazoMercado Objetivo ProspectosCada venta aporta $24Segmentacin - PosicionamientoMercados de pruebaUsando 5 vendedoresCualitativo y CuantitativoEncuestas Focus GroupVtas 1er ao $14.400

Debemos saber claramente quienes son nuestros clientes y como vamos a satisfacer sus necesidades. Esto no es ms que una introduccin. Para ser coherente con la filosofa del Customer Development recomiendo que comprobis con vuestra propia realidad la eficacia de estas pautas. Hay que ser escpticos, salir de la oficina y validar por nosotros mismos todas nuestras asunciones e hiptesis.

Hacer Focus GroupEncuestas

Todo lo anterior nos permite afinar la Estrategia de Marketing, Distribucin y Ventas.

1. Customer Discovery (descubrimos a nuestros clientes). El objetivo es descubrir que el producto/servicio que tenemos en mente tiene un grupo identificable de usuarios, con unos problemas o necesidades determinadas. Es la etapa de entrevistas y observacin, de ah la importancia de salir de la oficina y buscar gente con la que hablar, para que nos cuenten su historia, sus problemas o inquietudes.

2. Customer Validation (validar el perfil de los clientes). En esta fase el objetivo es confirmar que ese segmento de clientes (y sus necesidades) es realmente un mercado con ventas potenciales, con dimensiones suficientes como para justificar que una empresa se dedique a ello. Por supuesto, si las conclusiones son negativas deberemos volver a la fase anterior. En las dos primeras fases es imprescindible saber aceptar cuando nos estamos equivocando y pivotar.

3. Company Creation (ponemos en marcha la empresa). Ya sabemos que hay gente dispuesta a pagar por lo que ofrecemos. Bien, ahora se trata de empezar a vender de verdad. En la fase anterior habremos conseguido los primeros clientes. Ahora se trata de planificar nuestra actividad de manera ms profesional con la finalidad de conseguir un flujo de ventas ms estable.

4. Company Building (consolidacin de la empresa). Si todo va bien, la empresa ir necesitando cambiar algunos procesos organizativos y logsticos para dar frente al incremento de ventas.20@julio_bazan21Industria - DemandaForecast Top - DownForecast Bottom-UpEstudio de la IndustriaMercado Potencial (total)Un vendedor hace 10 llamadas al da (prospectos)Cobertura geogrficaMercado Disponible240 das de trabajo anualEstudio de mercadoMercado Objetivo FactibleEl 5% de las llamadas se transforman en ventasCorto, Mediano y Largo PlazoMercado Objetivo ProspectosCada venta aporta $24Segmentacin - PosicionamientoMercados de pruebaUsando 5 vendedoresCualitativo y CuantitativoEncuestas Focus GroupVtas 1er ao $14.400

Debemos saber claramente quienes son nuestros clientes y como vamos a satisfacer sus necesidades. Esto no es ms que una introduccin. Para ser coherente con la filosofa del Customer Development recomiendo que comprobis con vuestra propia realidad la eficacia de estas pautas. Hay que ser escpticos, salir de la oficina y validar por nosotros mismos todas nuestras asunciones e hiptesis.

Hacer Focus GroupEncuestas

Todo lo anterior nos permite afinar la Estrategia de Marketing, Distribucin y Ventas.

1. Customer Discovery (descubrimos a nuestros clientes). El objetivo es descubrir que el producto/servicio que tenemos en mente tiene un grupo identificable de usuarios, con unos problemas o necesidades determinadas. Es la etapa de entrevistas y observacin, de ah la importancia de salir de la oficina y buscar gente con la que hablar, para que nos cuenten su historia, sus problemas o inquietudes.

2. Customer Validation (validar el perfil de los clientes). En esta fase el objetivo es confirmar que ese segmento de clientes (y sus necesidades) es realmente un mercado con ventas potenciales, con dimensiones suficientes como para justificar que una empresa se dedique a ello. Por supuesto, si las conclusiones son negativas deberemos volver a la fase anterior. En las dos primeras fases es imprescindible saber aceptar cuando nos estamos equivocando y pivotar.

3. Company Creation (ponemos en marcha la empresa). Ya sabemos que hay gente dispuesta a pagar por lo que ofrecemos. Bien, ahora se trata de empezar a vender de verdad. En la fase anterior habremos conseguido los primeros clientes. Ahora se trata de planificar nuestra actividad de manera ms profesional con la finalidad de conseguir un flujo de ventas ms estable.

4. Company Building (consolidacin de la empresa). Si todo va bien, la empresa ir necesitando cambiar algunos procesos organizativos y logsticos para dar frente al incremento de ventas.21@julio_bazanPalos de Ciego -$

22Palos de Ciego -$

Al prepararme para la batalla, siempre me he encontrado con que los planes son intiles, pero planear es indispensable.23

24Qu?valor: lo que hemos desarrollado debe aportar valor a la gente, que lo usa y que deben estar dispuestos a pagar por ello.Crecimiento: lo que hemos desarrollado debe tener un crecimiento sostenible.ValorLa suposicin de valor de nuestro producto, nos hace suponer que realmente la gente lo va a usar y que lo va a encontrar til. @julio_bazan24

25Qu?valor: lo que hemos desarrollado debe aportar valor a la gente, que lo usa y que deben estar dispuestos a pagar por ello.Crecimiento: lo que hemos desarrollado debe tener un crecimiento sostenible.ValorLa suposicin de valor de nuestro producto, nos hace suponer que realmente la gente lo va a usar y que lo va a encontrar til. @julio_bazan25

Propuesta de valor, Qu ofrecemos?Porque un cliente va a elegir mi producto sobre el de la competencia.Cuales son los problemas que el conjunto de nuestro producto y/o servicio le soluciona al cliente. El dolor que le quitamos.Hemos definido el Producto Ampliado.?Cuales son las necesidades que satisfacemos mediante propuesta de valor. La segmentacin es la adecuada para solucionar su problema.Cual es nuestra estrategia competitiva, precio, costo, calidad, diseo, etc.Somos Innovadores y pensamos redefinir el mercado o somos continuadores con una propuesta similar a la oferta actual y agregamos a nuestro producto nuevos atributos y caractersticas.26@julio_bazan26

Propuesta de valor, Qu ofrecemos?Porque un cliente va a elegir mi producto sobre el de la competencia.Cuales son los problemas que el conjunto de nuestro producto y/o servicio le soluciona al cliente. El dolor que le quitamos.Hemos definido el Producto Ampliado.?Cuales son las necesidades que satisfacemos mediante propuesta de valor. La segmentacin es la adecuada para solucionar su problema.Cual es nuestra estrategia competitiva, precio, costo, calidad, diseo, etc.Somos Innovadores y pensamos redefinir el mercado o somos continuadores con una propuesta similar a la oferta actual y agregamos a nuestro producto nuevos atributos y caractersticas.Cumplimiento - evaluacin27@julio_bazan27Algunos tipos de propuesta de valorTipos de PropuestasNovedadPrecioMejora del rendimientoReduccin de costesPersonalizacinReduccin de riesgosHacer el TrabajoAccesibilidadDiseoComodidad/usabilidadMarca y estatus

28El valor debe ser medible, cuantitativo, como el precio o la velocidad de servicio.

1 NovedadCuando se satisface una nueva necesidad o necesidades que el consumidor no perciba ya que nadie la haba ofrecido.Caso de los Smartphones que cre una nueva industria alrededor de las comunicaciones mviles.

2 Mejora del rendimiento - PerfomanceLa mejora del producto o servicio permite la creacin de valor.Caso de la mejora constante de los PCs; mas memoria, disco, grfica, rapidez, etc.

3 PersonalizacinSe produce cuando se adaptan los productos o servicios a necesidades individuales de consumidores o segmentos.Caso de la personalizacin de masas y la co-creacin con el cliente , todo lo anterior sin disminuir los rendimientos de escala.

4 Hacer el TrabajoConsiste en ayudar al cliente para estar seguro que se haga lo correctoCaso mantencin total por horas de motores de aviacin Rolls - Royce

5 DiseoEs difcil de medir. Posee especial importancia en los mercados fashion y de consumo electrnico. Forman parte importante de la propuesta de valor.

6 Marca y estatusEl consumidor puede encontrar valor por el simple hecho de usar y mostrar la marca,

7 PrecioOfrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio. Esto tiene implicancias en todo el modelo de negocios. La industria de precio libre, como los diarios y los correos electrnicos gratis.

8 Reduccin de costesPV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos. Ayuda a crear valor. Plataformas de manejo de equipos de ventas o de CRM de bajo costo en la internet.

9 Reduccin de riesgosEnfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio. Proponer aos de garanta para autos usados. Acordar SLA en los contratos de TI tambin baja riesgos.

10 AccesibilidadSe puede agregar valor entregando nuevamente accesibilidad a un producto o servicio que antes se tena y se perdi o simplemente nunca se pudo alcanzar por su alto costo. Caso de los NetJets comprados en comunidad dado su alto costo. Entregar la posibilidad para que la gente que no puede tener sus fondos en corredoras de valores para diversificar, puedan acceder al mercado accionario a travs de los Fondos mutuos que son mas baratos y exequibles.

11 Comodidad/usabilidadEnfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo. Crear interfaces cmodos y fciles de interpretar. Caso Plataforma iTunes y los dispositivos Apple en general. Fcil bsquedas, compras, descargas, escuchar msica digital de calidad.@julio_bazan28

Canvas Propuesta de Valor - Mapa de EmpataEste modelo debe ser usado en conjunto al canvas del Modelo de Negocios

29El Value Proposition Canvas se centra en los dos bloques ms importantes del Business Model Canvas: Segmento de Clientes y Propuesta de Valor.

Es un buen complemento al Business Model Canvas, ya que permitir encontrar el Product-Market Fit, detenindote sobre lo que realmente necesita tu mercado, tus clientes.

MAPA DE EMPATA herramienta de la propuesta de valor (Value Proposition Canvas), o cmo analizar tu propuesta de valor desde lo que ve y siente tu cliente.

Valida tus hiptesis en el mercado con tus potenciales clientes.Eliminar todo aquello que no aporta valor a la solucin.

CONOCE BIEN A TU CLIENTESi ests comenzando a poner en marcha tu idea de negocio, comienza por utilizar este canvas, para conocer lo mejor posible quin es tu cliente, sus hbitos y qu problemas reales tiene y beneficios que consigue al consumir tus productos.

Alex Osterwalder te propone definir los siguientes elementos de cada segmento de clientes que tengas:

Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto/servicio que estn intentando realizar tus clientes habitualmente.

Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores:le lleva mucho tiempo, le cuesta mucho dinero, requiere de esfuerzos considerables, ;qu le sienta mal?: frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, ;hay otras soluciones de bajo rendimiento?: le faltan caractersticas, rendimiento, mal funcionamiento, ;qu dificultades y desafos encuentran?: sobre cmo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, resistencia, ;qu riesgos tiene tu cliente?: financieros, sociales, tcnicos, ;qu errores comunes comete?: errores de uso, ;qu barreras encuentra su cliente en la adopcin de soluciones?: costes de inversin iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, ;

Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades:qu ahorros hace feliz a tu cliente?: en trminos de tiempo, dinero y esfuerzo, ;qu resultados y expectativas espera tu cliente?: en trminos de nivel de calidad, ms de algo, menos de algo, ;cmo entusiasman las soluciones actuales a tu cliente?: caractersticas, rendimiento, calidad, ;qu podra hacer el trabajo de tu cliente o la vida ms fcil?: un curva de aprendizaje ms plana, ms servicios, menor costo de propiedad, ;qu buscan los clientes?: un buen diseo, garantas, las caractersticas especficas, ;cmo mediras el xito y el fracaso de tu cliente y el fracaso?: en trminos de rendimiento, coste, ;qu aumentara la probabilidad de adoptar una solucin?: coste ms bajo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseo,

AFINA TU PRODUCTO O SOLUCIN A TU CLIENTEDefine las caractersticas de tu producto o solucin e identifica cules de estas estn resuelven el problema de tus clientes:

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Gain creators (vitaminas): Describa cmo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. Cmo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?

Posee lo siguiente:Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.Produce resultados que su cliente espera o que van ms all de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, ms de algo, menos de algo, etc.Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las caractersticas especficas de rendimiento, calidad, etc.Hace ms fcil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, ms servicios, ms bajo el costo de propiedad (TCO), etc.Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.Hace o entrega algo que los clientes estn buscando? ejemplo, un buen diseo, garantas confiables, las caractersticas especficas o ms, etc.Cumple con algo los clientes estn soando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de xito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. Ayuda a que su adopcin sea ms fcil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseo, etc.

Terminado el cuestionario anterior, deber clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear segn su relevancia para el cliente. Segn si es importante, poco importante o insignificante? Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.

Pain relievers (analgsicos):

Describa cmo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. Cmo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podra experimentarlas antes, durante y/o despus de obtener el producto o servicio?

Produce ahorros? ejemplo, en trminos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.Poner fin a las dificultades y desafos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudndoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, prdida de prestigio, disminucin del poder, baja de la confianza o el estado, etc.Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos tcnicos, o lo que le podra ir mal, etc.Ayude a sus clientes a un mejor sueo en la noche? ejemplo, ayudndolos en los grandes temas, la disminucin o eliminacin de las preocupaciones, etc.Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.Deshgase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversin iniciales, curva de aprendizaje ms plana, menos resistencia al cambio, etc.

Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en funcin de la intensidad para su cliente. Es muy intenso o muy dbil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podra experimentar antes, durante y despus.

Products and services (productos y servicios):

Listar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. Qu productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades bsicas?

Qu productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de:

Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc.Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseo de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solucin, etc.Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc.

Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en lnea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversin financiera, servicios de financiacin entre otros.

Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. Clasifquelos en cruciales o triviales para su cliente?

Product Market FitPrecio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenan identificadas explcitamente.Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la produccin del producto o entrega de servicio.Conveniencia: Enfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.Desempeo: Garantizar desempeo superior a los productos de los competidores.Reduccin de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.Reduccin de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.Diseo: Enfatizar el diseo cmo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.Customizacin: Permitir la adaptacin de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.

@julio_bazan29

Canvas Propuesta de Valor - Mapa de EmpataEste modelo debe ser usado en conjunto al canvas del Modelo de Negocios

30El Value Proposition Canvas se centra en los dos bloques ms importantes del Business Model Canvas: Segmento de Clientes y Propuesta de Valor.

Es un buen complemento al Business Model Canvas, ya que permitir encontrar el Product-Market Fit, detenindote sobre lo que realmente necesita tu mercado, tus clientes.

MAPA DE EMPATA herramienta de la propuesta de valor (Value Proposition Canvas), o cmo analizar tu propuesta de valor desde lo que ve y siente tu cliente.

Valida tus hiptesis en el mercado con tus potenciales clientes.Eliminar todo aquello que no aporta valor a la solucin.

CONOCE BIEN A TU CLIENTESi ests comenzando a poner en marcha tu idea de negocio, comienza por utilizar este canvas, para conocer lo mejor posible quin es tu cliente, sus hbitos y qu problemas reales tiene y beneficios que consigue al consumir tus productos.

Alex Osterwalder te propone definir los siguientes elementos de cada segmento de clientes que tengas:

Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto/servicio que estn intentando realizar tus clientes habitualmente.

Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores:le lleva mucho tiempo, le cuesta mucho dinero, requiere de esfuerzos considerables, ;qu le sienta mal?: frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, ;hay otras soluciones de bajo rendimiento?: le faltan caractersticas, rendimiento, mal funcionamiento, ;qu dificultades y desafos encuentran?: sobre cmo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, resistencia, ;qu riesgos tiene tu cliente?: financieros, sociales, tcnicos, ;qu errores comunes comete?: errores de uso, ;qu barreras encuentra su cliente en la adopcin de soluciones?: costes de inversin iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, ;

Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades:qu ahorros hace feliz a tu cliente?: en trminos de tiempo, dinero y esfuerzo, ;qu resultados y expectativas espera tu cliente?: en trminos de nivel de calidad, ms de algo, menos de algo, ;cmo entusiasman las soluciones actuales a tu cliente?: caractersticas, rendimiento, calidad, ;qu podra hacer el trabajo de tu cliente o la vida ms fcil?: un curva de aprendizaje ms plana, ms servicios, menor costo de propiedad, ;qu buscan los clientes?: un buen diseo, garantas, las caractersticas especficas, ;cmo mediras el xito y el fracaso de tu cliente y el fracaso?: en trminos de rendimiento, coste, ;qu aumentara la probabilidad de adoptar una solucin?: coste ms bajo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseo,

AFINA TU PRODUCTO O SOLUCIN A TU CLIENTEDefine las caractersticas de tu producto o solucin e identifica cules de estas estn resuelven el problema de tus clientes:

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Gain creators (vitaminas): Describa cmo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. Cmo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?

Posee lo siguiente:Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.Produce resultados que su cliente espera o que van ms all de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, ms de algo, menos de algo, etc.Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las caractersticas especficas de rendimiento, calidad, etc.Hace ms fcil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, ms servicios, ms bajo el costo de propiedad (TCO), etc.Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.Hace o entrega algo que los clientes estn buscando? ejemplo, un buen diseo, garantas confiables, las caractersticas especficas o ms, etc.Cumple con algo los clientes estn soando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de xito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. Ayuda a que su adopcin sea ms fcil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseo, etc.

Terminado el cuestionario anterior, deber clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear segn su relevancia para el cliente. Segn si es importante, poco importante o insignificante? Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.

Pain relievers (analgsicos):

Describa cmo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. Cmo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podra experimentarlas antes, durante y/o despus de obtener el producto o servicio?

Produce ahorros? ejemplo, en trminos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.Poner fin a las dificultades y desafos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudndoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, prdida de prestigio, disminucin del poder, baja de la confianza o el estado, etc.Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos tcnicos, o lo que le podra ir mal, etc.Ayude a sus clientes a un mejor sueo en la noche? ejemplo, ayudndolos en los grandes temas, la disminucin o eliminacin de las preocupaciones, etc.Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.Deshgase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversin iniciales, curva de aprendizaje ms plana, menos resistencia al cambio, etc.

Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en funcin de la intensidad para su cliente. Es muy intenso o muy dbil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podra experimentar antes, durante y despus.

Products and services (productos y servicios):

Listar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. Qu productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades bsicas?

Qu productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de:

Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc.Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseo de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solucin, etc.Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc.

Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en lnea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversin financiera, servicios de financiacin entre otros.

Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. Clasifquelos en cruciales o triviales para su cliente?

Product Market FitPrecio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenan identificadas explcitamente.Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la produccin del producto o entrega de servicio.Conveniencia: Enfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.Desempeo: Garantizar desempeo superior a los productos de los competidores.Reduccin de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.Reduccin de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.Diseo: Enfatizar el diseo cmo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.Customizacin: Permitir la adaptacin de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.

@julio_bazan30Cliente - UtilidadDescriba los beneficios que su cliente espera recibir, que desea o vaya a ser sorprendido. Esto incluye la utilidad funcional, las conquistas sociales, las emociones positivas los y ahorros de costos.

31Describa los beneficios que su cliente espera recibir, que desea o vaya a ser sorprendido. Esto incluye la utilidad funcional, las conquistas sociales, las emociones positivas los y ahorros de costos.Qu ahorro hara feliz a su cliente? ejemplo, en trminos de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.Qu resultados no espera su cliente y que ira ms all de sus expectativas? ejemplo, nivel de calidad, ms de algo, menos de algo, etc.De qu manera las soluciones actuales deleitan a su cliente? ejemplo, caractersticas, rendimiento, calidad, etc.Qu hace el trabajo a la vida de su cliente ms fcil? ejemplo, ms plana la curva de aprendizaje, ms servicios, menor costo de propiedad (TCO), etc.Cules son las consecuencias sociales positivas que desean los clientes? ejemplo, hace que se vean bien, el aumento de poder, estatus, etc.Cules son las caractersticas que el cliente busca? ejemplo, un buen diseo, buenas garantas, las caractersticas especficas especiales, etc.Qu es lo que los clientes suean? ejemplo, grandes logros, grandes mejoras, etc.Cmo funciona y mide el cliente el xito y el fracaso? ejemplo, rendimiento, coste, etc.Qu es lo que aumentara la probabilidad de adoptar una solucin? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, el riesgo ms bajo, mejor calidad, mejor el rendimiento, mejor diseo, etc.Califique cada una de las ganancias o utilidades en funcin de la relevancia para su cliente. Son importantes o es insignificante?. Por cada utilidad indicar la frecuencia con que se produce.

@julio_bazan31Cliente TrabajoActividades habituales o diarias relacionadas con su producto/servicio que estn intentando realizar sus clientes habitualmente.Describa lo que a un segmento especfico del cliente le est tratando de entregar. Podran ser las tareas que est tratando de completar y llevar a cabo, los problemas que le est tratando de resolver o las necesidades que intenta satisfacer.

32Actividades habituales o diarias relacionadas con su producto/servicio que estn intentando realizar sus clientes habitualmente. Describa lo que a un segmento especfico del cliente le est tratando de entregar. Podran ser las tareas que est tratando de completar y llevar a cabo, los problemas que le est tratando de resolver o las necesidades que intenta satisfacer.Qu trabajos funcionales ayudan al cliente? ejemplo, realizar o completar una tarea especfica, resolver un problema especfico, etc.Qu caractersticas sociales estn ayudando a su cliente? ejemplo, tratando de verse bien, ganar poder o estatus, etc.Qu caractersticas emocionales estn ayudando a su cliente? ejemplo, mejora la esttica, lo ayuda a sentirse bien, mejora la seguridad, etc.Qu necesidades bsicas estn satisfaciendo a su cliente? ejemplo mejora la comunicacin, mejora su alimentacin, mejora su atraccin al sexo opuesto, etc.Adems de tratar de realizar un trabajo base, el cliente realiza trabajos auxiliares, en diferentes roles. Describir los puestos de trabajo que su cliente est tratando de conseguir segn lo realiza como:Comprador: ejemplo, tratando de verse bien, ganar poder o estatus, etc.Co-creador: ejemplo, la esttica, se siente bien, la seguridad, etc.Cedente: por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a que gestionen un producto, mejoren la transferencia a otros, o revender, etc.Clasifique cada puesto de trabajo en funcin de la importancia para su cliente. Es importante o es trivial? Para cada trabajo indican la frecuencia con que se produce. Describir en qu contexto especfico se realiza un trabajo, ya que pueden imponer restricciones o limitaciones, como por ejemplo durante la conduccin, en las afueras, etc.

@julio_bazan32Cliente - DoloresDescribir las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, los riesgos de las experiencias de los clientes, que actualmente tiene por no tener su producto y que podran experimentar antes, durante y despus de la realizacin y de recibir el producto o servicio.

33Describir las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, los riesgos de las experiencias de los clientes, que actualmente tiene por no tener su producto y que podran experimentar antes, durante y despus de la realizacin y de recibir el producto o servicio.Qu hace que su cliente lo encuentre demasiado costoso? ejemplo, toma mucho tiempo, cuesta mucho dinero, requiere un importante esfuerzo, etc.Que hace que el cliente se sienta mal? ejemplo, frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.Cmo son las soluciones actuales de bajo rendimiento para su cliente? ejemplo, falta de caractersticas tiles en el producto, buen rendimiento, mal funcionamiento, etc.Cules son las principales dificultades y retos con el cliente? ejemplo, la comprensin de cmo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, la resistencia, etc.Cules son las consecuencias sociales negativas o el miedo del cliente? ejemplo, prdida de prestigio, de poder, de la confianza o del actual estado, etc.A qu riesgos le tiene miedo cliente? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos tcnicos, o lo que cree que le podra ir terriblemente mal, etc.Qu mantiene a su cliente despierto por la noche? ejemplo, grandes problemas, inquietudes, preocupaciones, etc.Cules son los errores comunes que los clientes tienden a realizar? ejemplo, errores de uso, etc.Cules son las barreras que mantienen a su cliente sin tomar la decisin? ejemplo, costos de inversin iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, etc.Califique cada uno de los dolores anteriores de acuerdo a la intensidad que representa para su cliente. Si es muy intenso, o es muy ligero? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce.@julio_bazan33Propuesta Valor - Genera UtilidadDescriba Cmo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes.

Cmo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?

34Generador de UtilidadDescriba cmo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. Cmo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?Posee lo siguiente:Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.Produce resultados que su cliente espera o que van ms all de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, ms de algo, menos de algo, etc.Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las caractersticas especficas de rendimiento, calidad, etc.Hace ms fcil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, ms servicios, ms bajo el costo de propiedad (TCO), etc.Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.Hace o entrega algo que los clientes estn buscando? ejemplo, un buen diseo, garantas confiables, las caractersticas especficas o ms, etc.Cumple con algo los clientes estn soando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de xito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. Ayuda a que su adopcin sea ms fcil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseo, etc.Terminado el cuestionario anterior, deber clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear segn su relevancia para el cliente. Segn si es importante, poco importante o insignificante? Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.

@julio_bazan34Propuesta Valor Producto ServiciosListarTodos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. Qu productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades bsicas?

35Productos y ServiciosListar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. Qu productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades bsicas?Qu productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de:Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc.Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseo de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solucin, etc.Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc.Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en lnea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversin financiera, servicios de financiacin entre otros.Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. Clasifquelos en cruciales o triviales para su cliente?El Cliente y su segmentacin

@julio_bazan35Propuesta Valor Disminuye DolorDescriba Cmo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. Cmo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podra experimentarlas antes, durante y/o despus de obtener el producto o servicio?

36Disminuir el DolorDescriba cmo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. Cmo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podra experimentarlas antes, durante y/o despus de obtener el producto o servicio?Produce ahorros? ejemplo, en trminos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.Poner fin a las dificultades y desafos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudndoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, prdida de prestigio, disminucin del poder, baja de la confianza o el estado, etc.Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos tcnicos, o lo que le podra ir mal, etc.Ayude a sus clientes a un mejor sueo en la noche? ejemplo, ayudndolos en los grandes temas, la disminucin o eliminacin de las preocupaciones, etc.Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.Deshgase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversin iniciales, curva de aprendizaje ms plana, menos resistencia al cambio, etc.Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en funcin de la intensidad para su cliente. Es muy intenso o muy dbil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podra experimentar antes, durante y despus.@julio_bazan36

37Quin?Los canales de comunicacin y distribucin constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo. En definitiva, permiten difundir y entregar nuestra propuesta de valor.

Las formas de llegar a los clientes ha crecido exponencialmente en los ltimos aos y actualmente las empresas tienen mltiples opciones de configuracin de sus canales de comunicacin (publicidad, pgina web, blogs, conferencias, eventos, redes sociales,) y distribucin (tiendas propias, pgina Web, supermercados y centros comerciales, fuerza de ventas).

A travs de qu canales estamos llegando a nuestros clientes/consumidores ahora?.A travs de qu canales de comunicacin y distribucin estamos divulgando y entregando cada Propuesta de Valor?.A travs de qu canales estamos llegando a los diferentes segmentos de clientes que atendemos?.

Y para innovar en los mismos podramos realizarnos las siguientes preguntas:

Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos? Y de la manera que ellos desean ser contactados?.Podremos utilizar mejor nuestros canales para captar ms clientes?.Cul es la mejor forma de integrar nuestra propuesta de valor con las rutinas diarias de nuestros clientes?.Sabemos cuales son los canales ms eficaces para captar clientes? Y los ms eficientes en trminos de costes en nuestro sector?.Estamos usando diferentes canales de acuerdo a la rentabilidad de cada segmento de clientes?.Nuestros canales estn integrados de forma adecuada? (Ej. Pgina web con tiendas fsicas).Podremos introducir nuevos canales para aumentar cobertura? (Ej. A travs de terceros).Qu canales de comunicacin y distribucin consideras ms eficaces para llegar a tus clientes?. @julio_bazan37

38Quin?Los canales de comunicacin y distribucin constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo. En definitiva, permiten difundir y entregar nuestra propuesta de valor.

Las formas de llegar a los clientes ha crecido exponencialmente en los ltimos aos y actualmente las empresas tienen mltiples opciones de configuracin de sus canales de comunicacin (publicidad, pgina web, blogs, conferencias, eventos, redes sociales,) y distribucin (tiendas propias, pgina Web, supermercados y centros comerciales, fuerza de ventas).

A travs de qu canales estamos llegando a nuestros clientes/consumidores ahora?.A travs de qu canales de comunicacin y distribucin estamos divulgando y entregando cada Propuesta de Valor?.A travs de qu canales estamos llegando a los diferentes segmentos de clientes que atendemos?.

Y para innovar en los mismos podramos realizarnos las siguientes preguntas:

Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos? Y de la manera que ellos desean ser contactados?.Podremos utilizar mejor nuestros canales para captar ms clientes?.Cul es la mejor forma de integrar nuestra propuesta de valor con las rutinas diarias de nuestros clientes?.Sabemos cuales son los canales ms eficaces para captar clientes? Y los ms eficientes en trminos de costes en nuestro sector?.Estamos usando diferentes canales de acuerdo a la rentabilidad de cada segmento de clientes?.Nuestros canales estn integrados de forma adecuada? (Ej. Pgina web con tiendas fsicas).Podremos introducir nuevos canales para aumentar cobertura? (Ej. A travs de terceros).Qu canales de comunicacin y distribucin consideras ms eficaces para llegar a tus clientes?. @julio_bazan38

Canales de Distribucin y ComunicacinCmo la empresa se comunica y entrega sus productos y servicios, con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.Lo difcil es encontrar el mix correcto entre los canales.Tipos de CanalesPropiosMargen AltoDifcilDirectaFuerza de ventasVentas por WebIndirectaTiendas propiasPartnersMargen BajoFcilTiendas asociadasMayoristaMinoristas39Formas de Publicidad OnlineAvisos de Despliegue y Rich Media/VideoPublicidad de Motores de Bsqueda: Pagos por inclusin y posicionamiento.PatrociniosReferencial (marketing de afiliacin relacional )Marketing de E-mailCatlogos OnlinePublicidad en-juegos (AdverGames)Redes Sociales, Blogs

Avisos de Despliegue y Rich Media/VideoAvisos DesplegadosBanners (pautas del Interactive Advertising Bureau, IAB)Pop-ups y pop-undersAvisos Rich Media: Emplean Flash, DHTML, Java, streaming audio y/o videoInterstitialsSuperstitials

Mtodos de Colocacin en Publicidad OnlineBanner swapping: Acuerdos entre firmas para permitir que sus bannersse desplieguen en otros sitios afiliados sin costoBanner exchanges: Acuerdos de banner swapping (trueque) entre empresasRedes de Publicidad: Actan como agentes corredores entre anunciantes y editores, colocando avisos y haciendo seguimiento a toda actividad relacionada con l aviso (ej.: Doubleclick)@julio_bazan39Fases del CanalCualquiera de los canales anteriores debe seguir las siguientes fases1.- ConcienciaCmo conseguimos conciencia sobre los productos y servicios?2.- EvaluacinCmo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la propuesta de valor?3.-CompraCmo permitimos a nuestros clientes comprar productos y servicios?4.- EntregaCmo llevamos la propuesta de valor a los clientes?5.- PostventaCmo proporcionamos soporte de postventa a los clientes?

40

41Quin?Qu tipo de relaciones espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente?Cules relaciones ya tenemos?Cmo se integran las relaciones con el resto de nuestro Modelo de Negocios?Cul es el costo de tener estas relaciones?@julio_bazan41

42Quin?Qu tipo de relaciones espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente?Cules relaciones ya tenemos?Cmo se integran las relaciones con el resto de nuestro Modelo de Negocios?Cul es el costo de tener estas relaciones?@julio_bazan42Relaciones con clientesEn este mdulo recogeremos los distintos tipos de relacin que mantengamos con nuestros clientes. Cual es la percepcin que les va a inspirar nuestro proyecto. Podemos tener y mantener una relacin distinta para cada segmento de cliente. Poseen diferente costo y se integran al MN de diferente forma.Tipos de RelacionesAsistencia personalServicios automatizadosAsistencia personal dedicadaComunidadesAutoservicioCo-creacin

43Etapas en la relacin con el cliente

1.- Adquisicin de Clientes2.- Retencin de Clientes3.- Aumento de ventas

Tipos de relaciones

Asistencia personalSe basa en la relacin humana, ayudando durante y despus del proceso de compra. Fsicamente pude ocurrir en el punto de venta, call centers por correo o cualquier otra manera.

Asistencia personal dedicadaSe trata en forma individual a cada cliente. Se desarrolla una relacin mas ntima y profunda por un largo perodo.

AutoservicioSe genera una relacin indirecta con el cliente, en donde se provee al cliente de los elementos necesarios para que pueda auto-solucionar sus problemas.

Servicios automatizadosSe complementa el autoservicio con un proceso de atencin altamente automatizado. El sistema detecta al cliente y sus caractersticas respondindole personalmente, incluso simulando la voz humana.

ComunidadesLa compaa facilita y entrega una plataforma para que los consumidores y prospectos se comuniquen entre ellos, generando comunidades. De esta forma intercambian y crean conocimiento. Solucionando los problemas de los otros.

Co-creacinLa compaa invita a los consumidores a opinar y co-crear valor generando revisiones de los productos, las cuales pueden ser revisados por otros consumidores como parte del contenido.

@julio_bazan43

44Cuanto?Ingresos

Se pueden definir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes.

La aplicacin de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes.

Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago nico.-Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos peridicos, constantes.

Cules son nuestras fuentes de ingreso?.Cules son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento de clientes y propuesta de valor?.Cul es la contribucin de cada fuente de ingreso en el total de facturacin de la empresa?.Cul es la disponibilidad a pagar de nuestros diferentes segmentos de clientes?.Cul es la forma en que nuestros clientes prefieren pagar?.

Y tambin para profundizar algo ms en el anlisis:

Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles? y son diversificadas?.Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso?Cules son las estrategias de pricing que estamos aplicando?.Podramos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo?.Podramos provocar ms ventas cruzadas?, ofrecer a nuestros clientes otros productos, nuestros o de aliados?.

@julio_bazan44

45Cuanto?Ingresos

Se pueden definir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes.

La aplicacin de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes.

Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago nico.-Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos peridicos, constantes.

Cules son nuestras fuentes de ingreso?.Cules son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento de clientes y propuesta de valor?.Cul es la contribucin de cada fuente de ingreso en el total de facturacin de la empresa?.Cul es la disponibilidad a pagar de nuestros diferentes segmentos de clientes?.Cul es la forma en que nuestros clientes prefieren pagar?.

Y tambin para profundizar algo ms en el anlisis:

Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles? y son diversificadas?.Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso?Cules son las estrategias de pricing que estamos aplicando?.Podramos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo?.Podramos provocar ms ventas cruzadas?, ofrecer a nuestros clientes otros productos, nuestros o de aliados?.

@julio_bazan45

Fuentes de Ingresos

El flujo de caja que la empresa considerar a cada segmento de cliente posibles como una posible fuente de Ingresos. Debemos cuestionarnos cuales estn dispuestos a pagar por el valor entregado.Representa el dinero que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes y de donde vendr.Tipos de Fuentes IngresosVenta de activosCuota por usoCuota de suscripcinPrstamo/alquilerComisin/corretajeConcesin de licenciasPublicidadInstalacin/mantencin46Tipos de Fuentes IngresosVenta de activosPublicidadInstalacin/mantencion

Cuota por usoMientras mas se usa mas se paga

Cuota de suscripcinSe paga por el acceso a un servicio determinado.

Prstamo/alquilerSe paga por el derecho temporal al uso de un activo

Concesin de licenciasIngresos por la utilizacin de licencias intelectuales protegidas

Comisin/corretaje BrokerIngresos por los servicios de intermediacin efectuados entre dos o mas partes. Generalmente se paga cuando la transaccin es exitosa.

Motivos por los cuales cobrar en una empresa TIInstalaciones del productoCuota de mantenimientoDictar cursos de capacitacinInstalacin nuevas versionesPago por credencialesPublicidad en las aplicaciones

Modelos de Ingresos para Publicidad OnlineNumero de Impresiones (Cuantas veces el usuario hace que el contenido del avisador se despliegue?)Click Through (Cuantas veces el usuario hace click en el anuncio para ir al sitio del avisador?Pago-por-venta (Cuantas veces el usuario hace click through y despus compra algo?@julio_bazan46Tipos de IngresosDos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago nico.-Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos peridicos, constantes.Precio FijoLista de PreciosDepende de la funcionalidad del productoDependiente del segmento del clienteDependiente del volumenPrecio dinmicoNegociacin (regateo)Gestin de RendimientosMercado en tiempo realTipos Precios

47Mecanismos de precios

Lista de preciosPor subastaDepende del volumen

Depende del mercadoPor negociacinSegn rentabilidad.@julio_bazan47

48Homero Jay SimpsonLeonard Nimoy

@julio_bazan48

49Como?Cules son los recursos clave que requieren la Propuesta de Valor?Los canales de distribucin? Las relaciones que establecemos con los clientes?Las fuentes de ingreso?Cules estn presentes en la empresa y cules debemos desarrollar?Qu recursos clave aportan al negocio nuestra red de valor?Cules son las recursos clave que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?

Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribucin, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?Estamos desarrollando nuestras recursos clave de forma eficiente?Estamos desarrollando demasiadas recursos clave, perdiendo el enfoque?Existen ventajas en tercerizar algunas recursos clave ?Nuestras recursos clave estn adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

Cmo podemos aprovechar las capacidades desarrolladas en el core Business para crear nuevos negocios adyacentes?Cmo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto?Cmo rentabilizo la relacin (vnculo), contactos y conocimiento que tengo con mis consumidores?Cmo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a los consumidores (actuales y potenciales)?Cmo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes?

Normalmente, en cada modelo de negocio predomina uno de los siguientes tipos de actividades:xxxxxxxx

De nuevo una serie de cuestiones que nos ayudarn a describir e innovar en nuestro modelo operativo - Recursos Claves:

49@julio_bazan

50Como?Cules son los recursos clave que requieren la Propuesta de Valor?Los canales de distribucin? Las relaciones que establecemos con los clientes?Las fuentes de ingreso?Cules estn presentes en la empresa y cules debemos desarrollar?Qu recursos clave aportan al negocio nuestra red de valor?Cules son las recursos clave que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?

Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribucin, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?Estamos desarrollando nuestras recursos clave de forma eficiente?Estamos desarrollando demasiadas recursos clave, perdiendo el enfoque?Existen ventajas en tercerizar algunas recursos clave ?Nuestras recursos clave estn adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

Cmo podemos aprovechar las capacidades desarrolladas en el core Business para crear nuevos negocios adyacentes?Cmo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto?Cmo rentabilizo la relacin (vnculo), contactos y conocimiento que tengo con mis consumidores?Cmo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a los consumidores (actuales y potenciales)?Cmo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes?

Normalmente, en cada modelo de negocio predomina uno de los siguientes tipos de actividades:xxxxxxxx

De nuevo una serie de cuestiones que nos ayudarn a describir e innovar en nuestro modelo operativo - Recursos Claves:

50@julio_bazan

Recursos clave

Los activos ms importantes que se requieren para que un modelo de negocios funcione.Tipos de Recursos ClavesFsicosIntelectualesHumanosEconmicosPropiosArrendados por la empresaAdquiridos por los socios clave51LogsticaHardwareProgramadoresInstaladoresComerciales@julio_bazan51

52Como?El tercer pilar que da respuesta a Cmo? acerco mi propuesta de valor a mis clientes es el modelo operativo.

En sntesis, refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas para implementar nuestro modelo de negocio. Debera incluir los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad, los actores internos y externos por cada fase y la forma en que stos interactan entre s en el desarrollo del negocio.

Cules son los Actividades claves que requieren la Propuesta de Valor?Los canales de distribucin? Las relaciones que establecemos con los clientes?Las fuentes de ingreso?Cules estn presentes en la empresa y cules debemos desarrollar?Qu capacidades clave aportan al negocio nuestra red de valor?Cules son las capacidades que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?

Qu actividades requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribucin, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?Nuestras actividades estn adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

@julio_bazan52

53Como?El tercer pilar que da respuesta a Cmo? acerco mi propuesta de valor a mis clientes es el modelo operativo.

En sntesis, refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas para implementar nuestro modelo de negocio. Debera incluir los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad, los actores internos y externos por cada fase y la forma en que stos interactan entre s en el desarrollo del negocio.

Cules son los Actividades claves que requieren la Propuesta de Valor?Los canales de distribucin? Las relaciones que establecemos con los clientes?Las fuentes de ingreso?Cules estn presentes en la empresa y cules debemos desarrollar?Qu capacidades clave aportan al negocio nuestra red de valor?Cules son las capacidades que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?

Qu actividades requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribucin, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?Nuestras actividades estn adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

@julio_bazan53Actividades ClavesLas actividades ms importantes que debe realizar una empresa para crear y hacer llegar la oferta de valor a los clientes. Es el motivo por el cual ellos estarn dispuestos a entregarnos su dinero a cambio. Tipos de Actividades ClavesProduccinResolucin de problemasPlataforma/red

54Creacin de aplicacionesI+D+iServicio de instalacin y mantenimientoPublicidad del producto

Tipos de Actividades Claves

ProduccinSon las relacionadas con disear, hacer, distribuir el producto en cantidad y calidad relevante.

Resolucin de problemasSolucin de problemas a consumidores puntuales, como en un hospital o empresas de servicio en que esta actividad es clave.

Plataforma/redCasos como el de eBay, Visa, Microsoft. Temas de administracin de plataforma, provisiones de servicio y promociones de plataforma.

Publicidad del producto

@julio_bazan54

55Cmo?La Red de Valor integra la colaboracin de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologas para la co-creacin de valor.

Podramos describir estas posibles redes de valor o partners:

Proveedores: para potenciar el desarrollo de productos o el diseo de nuevos servicios es conveniente compartir informacin con nuestros proveedores.Competencia: a travs de joint ventures con competidores.Canales Aliados: que permitiran complementar nuestro modelo de negocio.Redes abiertas de conocimiento: para permitir la transferencia de conocimiento. Tener presente la posibilidad de crear y coordinar redes para capturar valor.Universidades y Centros de I+D: acceso al talento, a expertos, a conocimiento. Bsqueda de soluciones a problemas de nuestra empresa en nodos expertos.Aliados complementarios: alianzas con empresas complementarias para potenciar nuestro modelo de negocio. Co-creacin de valor.Una idea clave: lo importante es que compite el sistema (red de patners) que la empresa logra crear y articular para la generacin de valor.

En este sentido, cmo describimos nuestra red de valor?

Cules son nuestros principales proveedores?Cules son nuestros principales aliados?Con cuales trabajamos actualmente?Cules slo son proveedores?Cules pueden ser calificados como colaboradores?Cules pueden ser calificados como socios estratgicos?A qu recursos clave podremos acceder a travs de nuestra red de aliados?

Y, cmo podemos innovar en esa red de valor?

Con qu aliados y proveedores vamos a trabajar?Cmo generamos condiciones para colaborar con aliados?Cmo co-creamos valor con otras empresas aliadas?Cules son los factores claves de xito para generar alianzas potentes?Cules de las actividades clave podran ser desarrolladas por nuestros aliados?Qu componentes del modelo de negocios pueden ser potenciados con la red de valor?

@julio_bazan55

56Cmo?La Red de Valor integra la colaboracin de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologas para la co-creacin de valor.

Podramos describir estas posibles redes de valor o partners:

Proveedores: para potenciar el desarrollo de productos o el diseo de nuevos servicios es conveniente compartir informacin con nuestros proveedores.Competencia: a travs de joint ventures con competidores.Canales Aliados: que permitiran complementar nuestro modelo de negocio.Redes abiertas de conocimiento: para permitir la transferencia de conocimiento. Tener presente la posibilidad de crear y coordinar redes para capturar valor.Universidades y Centros de I+D: acceso al talento, a expertos, a conocimiento. Bsqueda de soluciones a problemas de nuestra empresa en nodos expertos.Aliados complementarios: alianzas con empresas complementarias para potenciar nuestro modelo de negocio. Co-creacin de valor.Una idea clave: lo importante es que compite el sistema (red de patners) que la empresa logra crear y articular para la generacin de valor.

En este sentido, cmo describimos nuestra red de valor?

Cules son nuestros principales proveedores?Cules son nuestros principales aliados?Con cuales trabajamos actualmente?Cules slo son proveedores?Cules pueden ser calificados como colaboradores?Cules pueden ser calificados como socios estratgicos?A qu recursos clave podremos acceder a travs de nuestra red de aliados?

Y, cmo podemos innovar en esa red de valor?

Con qu aliados y proveedores vamos a trabajar?Cmo generamos condiciones para colaborar con aliados?Cmo co-creamos valor con otras empresas aliadas?Cules son los factores claves de xito para generar alianzas potentes?Cules de las actividades clave podran ser desarrolladas por nuestros aliados?Qu componentes del modelo de negocios pueden ser potenciados con la red de valor?

@julio_bazan56

Socios ClavesRed de alianzas con proveedores, socios que complementan nuestras capacidades y permiten que nuestro proyecto funcione con garantas.A veces podemos colocar en este mdulo como socio a una persona o empresa que realmente debera figurar en el mdulo de clientes.Motivos para establecer alianzas y sinergias Optimizacin y economa de escalaReduccin de riesgos e incertidumbreCompra de recursos y actividades57Fabricantes de los equiposEntidades educativas de prestigioPersonal docente reconocido que promueva nuestro producto

@julio_bazan5758

Cuanto?58@julio_bazan59

Cuanto?59@julio_bazan

Estructura de CostosIncluye todos los costos incurridos para poner en marcha nuestra estrategia de valor y hacerla llegar al cliente.

Estrategia de bajos CostosEl proyecto est mas basado en costos (bajos costos, se genera una propuesta de valor a bajo precio, una mxima automatizacin, utilizacin de outsoursing extensivamente)

Estrategia de Valor (Diferenciacin)Se concentra en la creacin de valor, propuestas de valor premium.Ejemplos CostosCostos fijos (salarios, rentas y utilidades)Economas de escala

Costos variablesEconomas de alcance60LogsticaProduccinCompra y depreciacin equiposAlquileres oficinas

Publicidad en Motores de Bsqueda:Marketing en motores de bsqueda es una de las formas ms efectivas y en aumento de marketing online50% del gasto en publicidad online en el 2009Inclusin pagadaInclusin en resultados de bsquedaLinks en reas patrocinadasPublicidad por palabras clavesEj.: Adwords de GoogleRed de palabras claves (publicidad por contexto)Ej.: Adsense de Google)

Google, Yahoo, MSN lideran esta tecnologaProblemasDivulgacin apropiada de prcticas de pagos por inclusin y colocacinFraude por click en Motores de bsqueda (cuando la competencia contrata a terceros para hacer click fraudulentos en avisos para subir los costos)Ad nonsense (disparates) - Avisos Google AdSense que son inapropiados por contenido

Patrocinios y Marketing AfiliadoPatrocinio: El esfuerzo pagado para asociar el nombre de un anunciante a informacin particular, evento o lugar, de modo que refuerce la marca en un aspecto positivo, aunque no de manera abiertamente comercialRelacin de afiliado: Permite a una firma poner su logotipo o anuncio de banner en el Sitio Web de otra firma del cual los usuarios de aquel sitio pueden hacer clic a travs del sitio del afiliado

Otras Formas de Comunicaciones de Marketing en LneaCatlogo en lnea: Provee el equivalente del catlogo basado en el papelPublicidad de Blog: anuncios en lnea relacionados con contenido de blogsPublicidad de Redes Sociales: MySpace, Facebook, YouTube, etcPublicidad en Juegos: ponen marcas dentro de juegos advergamesMarketing de correo electrnico directa: los mensajes de marketing de e-mail enviados directamente a consumidores interesados que "optan-in" o no han "optado-out"Spam: e-mail comercial no-solicitado

Las campaas de marketing ms acertadas incorporan tanto tcticas en lnea como offline@julio_bazan60

61Modelo de Negocios de Santa Clauss

62Modelo de Negocios Watsapp

Personalizacin masivaApple Store, Google play,Compartir archivos multimedia gratisMensajera de textoSoftware y servidoresDesarrollo y mantenimiento de la aplicacin y serviciosInfraestructura tecnolgica/ServidoresFabricantes smartphonesCuota Participacin tarifas de datosGratisPosible venta de la compaa

63Modelo de Negocios Skype

64Modelo de Negocios Nespresso

Fabricante MquinasRetailHogaresNegociosCorreoCall CenterNespresso .comTiendas NespressoMquinas NespressoPodsNespressoClubs deNespressoVenta MquinasVenta PodsNespressoPatentes y MarcasPatentes y MarcasCanalesDistribucinInfraestructura Prod.B2C DistribucinProduccinMarketingMarketingProduccinDistrb B2CMarketingProduccinDistrb B2CMarketing

65NespressoCambi el modelo de negocios del caf expressoEl corazon del modelo de negocios hay una mquina y unos pads de aluminioUno de los negocios en el grupo Nestle con mayor crecimiento 30% anual x 10 aos3 billones de dolares en ventas x solo un productoQu hicieron tan exitoso el producto?Estrategias diferentes para las mquinas y para el PodsCon las marcas y patentes nadie mas puede volver a generar estos pads que puedan utilizarse en estas mquinas.Partes biodegradable con elmejor caf italiano.Nestle cambi su cadena logstica de B2B a B2C por primera vez.

@julio_bazan65

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FIN6768

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