Cap 1 Administración Estrategica de RRHH
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7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
1/22
O B J E T I V O S D E L C A P T U L O
Al conclui r este cap tu lo, usted debe r ser
capaz de:
Explicar la administracin del capital
humano.
Definir la administracin de recursos
h u m a n o s .
Identificar las funciones de la
adm in i s t rac in de r ecu r sos hum an os .
Identificar los factores ambientales
externos que afectan la administraci
de recursos
humanos.
Explicar quin desempea las tareas
de la administracin de recursos
humanos.
Explicar la necesidad de recursos
humanos para ser un socio estratgic
Describir las diversas clasificacies
de los recursos
humanos, incluyendo
ejecutivos, generalistas y especialista
Describir los cambios que ocurren en
la funcin de recursos humanos a
medida que una empresa se vuelve
ms grande y compleja, as como la
organizacin de RH (recursos
humanos
)
en evolucin.
b .
a
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
2/22
ministracin estratgica de recursos
m anos: una perspectiva general
Administracin del capital
humano: una
funcin estratgi
para los recursos
humanos
ETIVO Aunque los empleados representan hasta el 80 por ciento del v lor
de una cnrnracin es difcil medir v entender cmo contribuye al
GXIIGd IdU 1111110UdLIUI
I 1GJULQUU1111Q1UG1C11IQIJJ1111Q11L1G1V 1UGLIIJ\
1Q1 1G
U11V
GLV QL ~M
a
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mano
p
a
ju
Ad m i n i s t r ac i
la relacin de
capital hum
La tarea que
al diversos pro
de RH en e l
anl is is financ
n d e l
o ( A C H ) :
onsiste en medir
usa y efecto de
amas y polticas
sul tado f inal del
ro de la empresa.
bio en la filosofa de las organizaciones.'-
La industria hotelera ofrece dos ejemplos de 'a estratgica de los recursos humanos. n
lo que hay en mi oficina: mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valo al
personal" comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, u
empresa consultora de administracin de capital humano ubicada en Santa CI ra,
California.2 Los ejecutivos reciben presin de los consejos de administracin,
inversionistas y analistas para que demuestren cmo manejan el capital huma o
en sus empresas.3
Segn un artculo reciente de
HRMagazine,
"el activo en capital humano d
una empresa es la suma colectiva de las caractersticas, la experiencia de vid el
col ocimiento, la inventiva, la energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo"
La adm inistracin del capi tal huma no
(
A C H) es
la tarea que consiste en medir la relacin de causa y
ef cto de diversos programas y polticas de RH en el resultado final del anlisis financiero de la
e presa.5' 6 La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta rea d de
lo RH desempean verdaderamente una funcin significativa.? La evaluacin del capital humano
"c nduce a un tipo de funcin distinto para los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard
C llaborative. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporacin a elaborar un mapa de
es rategias y "repentinamente, comenzar a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca a los R
e la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los RH y el capital
h ano con una perspectiva diferente.8 Empezar a medir y manejar el capital humano requiere u
a ilisis de la relacin entre el nivel de compensacion y la rotacin anual del personal proporcion
re ultados estadsticamente significativos. La informacin sugiere que la compensacin s tiene u
efecto en las intenciones del empleado de permanecer o abandonar sus organizaciones. El segundo
ej mplo se basa en un anlisis de la capacitacin y la rctac.n de personal. Los resultados sugier n
q e como la capacitacin y la rotacin de persona: ^''
rL^
en las ventas, los planes de largo pla
3
-
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3/22
p a el crecimiento deben tomar en cuenta las consecuencias de las decisiones de RH con reta ' al
de
s
arrollo y la retencin de empleados.10
Con la administracin dl capital humano
se intenta determinar la relacin que existe entre ci rtas
a iones
de RH y el
resultado final del anlisis financiero
.
En vez de asumir que todos los emplea os
re ccionan de la misma manera
se desarrolla un perfil de cada empleado y se analizan la causa el
ef o. Por ejemplo
, podra
pagar la empresa menos a cierto trabajador
pero otorgarle un permi de
ve en cuando
?
O para otra persona
si la empresa eliminara el plan
401 (k)
de un trabajador,
r nunciara
este empleado o el cambio sera apenas
notorio? Anlisis
como stos no son cienci
a
ic in, sino que estn presentes
hoy en la forma de la
administracin
del capital humano." Las
e resas han comenzado a darse cuenta que la productividad de los trabajadores en una
or nizacin se relaciona directamente con la determinacin de las
competencias y preferencias"
los mpleados
.
12 Sin embargo, las decisiones
de la ARH deben
adaptarse para que coincidan con as
pol iras de cada empresa
.
No es una situacin en la que una talla le viene a.
todos.13
Una diferencia importante entre la administracin del capital humano
(ACH) y
los RH de la era
ant ua es que en lugar de tratar de imitar lo que otras empresas
hacen,
un gerente trata de descu rir
u . es
lo mejor para
su empresa
. Por ejemplo, First Tennessee
se dio cuenta
de que
los clientes
a
r
arios reaccionaban de manera
mucho ms favorable
frente a los
empleados experimentados e
a lo recin contratados. El conservar
a los trabajadores actuales
produce un
efecto importante en s
en s anuales
. En otro ejemplo, "
una empresa de tecnologa
de punta aprendi que su poltica de
sue os penalizaba a los trabajadores con mejor desempeo y gratificaba a los peores; reuna a los
em eados mediocres en una unidad generadora de efectivo y a las superestrellas en una divisin
tod la poco rentable y de reciente creacin".14 An queda por ver si la ACH es la ola del futuro o
sim lemente otra moda que no alcanza el potencial proyectado.'S
En ll primera
parte de este captulo, analizaremos la administraci n
del capital humano en relacin con la administracin de recursos humanos
estratgica. A continuacin, se describe la administracin de recursos huir, a-
nos, sus funciones y su ambiente dinmico. Posteriormente, se aborda la
fu n-
cin verstil de los RH y el desarrollo del gerente de recursos humanos co 0
socio estratgico con la administracin de alto nivel. Adems, se analizan 1 s
diversos ttulos del gerente de recursos humanos. El captulo concluye con u a
descripcin del alcance de este libro.
k
1
J
O B J E T V
A dm in is t rac i n de recu rsos h u m anos
Definir la
a d m i
istracin
L a a d m i n i s tr a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H )
de recursos h anos. cursos para lomar nh t' Cele las personas como r
c no
A d m i n i s tr a c i n e r e c u r s o s
h u m a n o s ( A R H ) :
La utilizacin de lo recursos hu-
manos de una em resa para lo-
grar objetivos orga izacionales.
s oreanrzacronales. msecuencia, los gerentes (le cae
nivel deben participar en la 1811. Bisicarnrn; .
travs de los esfuerzos de otros; esto requiere una . R11 ericaz`Lasypesonas que maro
jan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza labr
ral, constantemente variable, hasta regulaciones ,nibernarnentales siempre presentes, tin
revolucin tecnolgica importante, as como k,: efect,,: del 11 de septiembre y el herir
do subsiguiente. Adems, la competencia global ha >hl:,ado a las pequeas y grande
organizaciones a tener m:s conciencia de 1.,: '3 aroductividad. Debido a la na
turaleza crtica de los asuntos de recurx,s hurgan,,.. et deben recibir mayor atenci
(le los niveles directivos.
It
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Identificar la funciones
de la admini racin de
recursos hu anos.
C A P T U L O U N O
Administracin estratgica de recursos bumanos una perspect iva general
S
s
labo-
P r o c e s o e m p l o :
El proceso a t r s del cual una
organizacin se segura de con-
tar s iempre co el nmero ade-
cuado de emple dos que posean
las habil idades ecesaras en los
empleos corr s , en el momen-
to oportuno, pa lograr los obje-
t ivos de la org izacin.
D e s a r r o l lo d r e c u r s o s
h u m a n o s ( D ):
Una funcin im r tante de la ad-
min i s t r ac in d recur sos huma-
nos que consi e nd slo en CyD
(capaci tacin desa rrollo), s ino
tambin en la laneacin de ca-
rreras individ les , act ividades
de desarrollo evaluacin del
desempeo.
H1
V n c u l o s d r e c u r s o s
h u m a n o s
www. l i r
.
u . e d u /
hot I I nks /
Es te s i t i o W b o f r ece un
vnculo a n merosos sitios
de recurso humanos.
F u n c i o n e s d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s
Las personas que participan en la administracin de recursos humanos trabajan a trae de
un sistema integrado. Como muestra la figura 1.1, cinco reas
funcionales se relaci
t
an
con la ARH eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensacin be-
neficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados. Estas reas ra-
cionales reflejan el formato de examen de certificacin de recursos humanos, q se
presenta en el apndice del captulo 2.16 Analizamos estas funciones a continuacin.
P r o c e s o e m p l e o
A travs del proceso empleo
una organizacin se asegura de contar siempre con el n-
mero adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los puesto co-
rrectos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el anlisis de pu tos,
la planeacin de recursos humanos, el reclutamiento y la seleccin, lo cual se anali en
este texto.
El
anlisis de puestos es el proceso sistemtico que consiste en determinar las ha ili-
dades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para desempear un trabajo: te
anlisis impacta casi todos los aspectos de la ARH, como la planeacin, el reclutami nto
y
la seleccin. La
planeacin de recursos
humanos
(PRH)
es el proceso que consiste en m-
parar
las necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la m-
presa tiene escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el esce ario
para el reclutamiento u otras acciones de RH. El
reclutamiento
es el proceso que con iste
en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organizacin. La
lec-
cin
es
el proceso mediante el cual la organizacin elige, de entre un grupo de solic n-
tes a las personas ms adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. El xito de stas
tres tareas es vital si la organizacin desea cumplir su misin con eficacia. Los cap los
4, 5 y 6 estn dedicados a estos temas, que denominamos en conjunto
proceso emple
. El
apndice del captulo 5, Reclutamiento por Internet, tambin ser de inters para los stu-
diantes, sobre todo cuando empiecen su bsqueda de empleo despus de la graduaci n.
Desarro llo de recursos hum anos
El desarrollo de recursos humanos
(
DRH ) es
una funcin importante de la ARH que on-
siste no slo en capacitacin, sino tambin en la planeacin de carreras individua es y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluacin del desempeo, un: 1 ac-
tividad que destaca las necesidades de capacitacin y desarrollo (CyD). La
capacit cin
est diseada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades ce-
sarias para sus empleos actuales. El
desarrollo
implica un aprendizaje que va ms all del
empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance. La capacitacin y el desar ollo
se abordan en el captulo 7.
La
planeacin de carrera
es un proceso permanente en el que una persona esta lece
metas de carrera e identifica los medios para lograrlas. Este es un proceso continuo di-
fcil porque la persona promedio que se grada de la universidad hoy en da pued en-
frentar de cinco a siete cambios de carrera (carrera, no patrn) en sus aos laboral s. 7
El
desarrollo de carrera
es un enfoque formal que utiliza la organizacin para garan izar
que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estn disponibles an-
do se requieran. La carrera individual y las necesidades organizacionales no son ind en-
dientes ni distintas. Las organizaciones deben anudar a los empleado; en la i:i n de
carrera de tal manera que las necesidades de ambos sean satisfechas. La piare c . n el
desarrollo (le carreras se analizan en el apndice del captulo 7. Los estt: c < irn
cuenta (le que la informacin proporcionada es til en la evaluacin de sus cavar.;,.
El desarrollo organizacional (DO)
es el proceso planeado que consiste en mejora una
organizacin desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la efic la y
lograr las nietas deseadas. El DO se aplica a un sistema completo. como ,3 una em resa
o a una planta. En esta seccin analizarnos varias intervenciones que sirven para :n nrar
el desempeo de una empresa.
La
evaluacin del deserup.a
es un sistema formal de revisin n en3lusc:.,r: s de-
sempeo de tareas, tanto individuales como en equipo. Esto ofrece a los emplea os la
-
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Figura 1
.1 E l s i s t na de
administracin de r ursos
h u m a n o s
E m p l e a d o s o p e r v o s :
Todos los trabaja ores de una
empresa, con exc pc in de los
gerentes y pro les na les como
ingenieros, conta res y secre-
t a r i a s .
oportunidad de capitalizar sus fuerzas y superar las deficiencias identificadas, ayud
dolos as a convertirse en empleados ms productivos y satisfechos. La evaluacin d
desempeo
se analiza
en el captulo 8.
A lo largo de este texto, pero especialmente en los captulos sobre DRH, se utiliza
el trmino "empleados operativos".
Los em pleados operativos
son todos los trabajador
de una organizacin, con excepcin de los gerentes y profesionales como ingeniero l
contadores o secretarias. Los trabajadores del acero, conductores de camiones, vended
res de mostrador y meseros son ejemplos de empleados operativos.
C o m p e n s a c i o n e s y p r e s t a c io n e s
La pregunta de lo que constituye el pago de un da feriado ha perturbado a directivo %
sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensacin bien dise
ado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contrib
cin al cumplimiento de las metas organizacionales. El trmino
compensacin,
como se
en este libro, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los emplead
como pago por sus servicios. Puede ser nica o una combinacin de lo siguiente:
Sueldo:
el dinero que una persona recibe por desempear un trabajo.
Prestaciones:
remuneraciones econmicas adicionales distintas al sueldo
base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, das
festivos y seguro mdico.
Gratificaciones no econmicas:
recompensas no monetarias, como disfrute
del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporcio-
na flexibilidad.
Analizamos la compensacin en el captulo 9 y abordarnos las prestaciones y otra
formas de compensacin en el captulo 10.
Segu r idad soc ia l y sa lud
La seguridad social
implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidente,
trabajo. La
salud
se refiere a la ausencia de enfermedad fsica o emocional de los emple -
dos. Estos aspectos son importantes porque los empleados que trabajan en un ambier.
seguro y gozan de buena salud tienen ms posibilidades de ser productivos y rendir benl-
Ciclos a largo plazo a la organizacin. E.n la actualidad, debido a la legislacin tedera
-
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C A P I T U 1 9 U N U
Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general
7
estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayora de las organizaciones se preo pa
por la seguridad social y la salud de sus empleados.18 El captulo 11 est dedicado a e tos
temas.
'tras
V n c u lo s d e R H d e la
S H R M
www.shrm
org/
hrlinks/def ult.asp
Este sitio We de la
SHRM cuent con una
serie de vnc los a temas
de inters particular para
los especiali tas y
estudiantes e RH.
Q B J I T I V O
Identificar lo factores
ambientales externos que
afectan la a ministracin
de recursos umanos.
F a c t o r e s a m b e n t a l e s
e x t e r n o s :
Los factores q a fectan los re-
cu rsos human de una empre -
sa desde fuera e l o s l m i t e s d e
la organizacin
R e la c i o n e s l a b o r a l e s y c o n e m p l e a d o s
La membresa sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 1 9
por ciento hoy en da, siendo ste el porcentaje ms bajo desde 1901.19 An as, l ley
exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con de
buena fe si los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. E el
pasado, esta relacin era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy la
mayora de las empresas les gustara tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un si di-
cato representa a los empleados de una organizacin, la actividad de recursos hum Los
se refiere a menudo como
relaciones industriales,
que se encargan de la negociacin co ec-
tiva. Los captulos 12 y 13 tratan exclusivamente sobre los sindicatos. El captul 14
describe las relaciones tanto sindicales como internas no sindicales con los emplead s.
I n v e s t ig a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s
Aunque la investigacin de recursos humanos no es una funcin exclusiva de la ,
abarca todas las reas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambi nte
laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trab ja-
dor con mayores posibilidades de xito en una empresa en particular. La investiga in
sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de ciertos accidentes 1 o-
rales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas quejas pueden ser dif iles
de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigacin de recursos humanos p de
detectar las causas y posibles soluciones. La investigacin de recursos humanos es na
clave importante para desarrollar la fuerza laboral ms productiva y satisfactoria.
I n t e r r e la c i o n e s d e la s f u n c i o n e s d e l a A R H
Todas las reas funcionales de la ARH estn interrelacionadas. La gerencia debe reo o-
cer que las decisiones que se tomen en un rea afectarn a las dems. Por ejemplo, una
empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no
proporciona una compensacin satisfactoria est perdiendo tiempo, dinero y esfue zo.
Adems, el sistema de compensacin de una empresa ser inadecuado a menos que los
empleados se les proporcione un ambiente de trabajo seguro y sano. La interrelacin en-
tre las reas funcionales de la ARH ser cada vez ms evidente a medida que aborde os
estos temas a lo largo del libro.
El am biente d inm ico
de la adm inistracin
d e r e c u r s o s h u m a n o s
Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identific das
anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los lmites de una empresa y
que influyen en sus recursos humanos, integran
los factores ambientales externos La
empresa tiene con frecuencia poco o ningn control sobre la manera en que stos a ec-
tan a la administracin de recursos humanos. Corno ilustra la figura 1.2, los factores ex-
ternos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos los
accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologa y la economa. Cada factor, y sea
por separado o en combinacin con otros, impone limitaciones a la forma de rea zar
las tareas de la ARI I.
F u e r z a l a b o r a l
La fuerza laboral
es una reserva de personas
que estn fuera de la
empresa
y de la cual 1 or-
ganizacin obtiene a sus
trabajadores. Las capacidades
(le los empleados de una ern esa
-
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7/22
8 PARTE El0
Ints
duccsn
Figura
1.2 Los a b ientes de la
a d m i n is t ra c i n d e c u r s o s
h u m a n o s
Preli
F o r o d e l a A s
d e l a A d m i n is
d e l E m p le o
i do n
c i a c i n
r a c i n
A s p e c t o s l e g a l e s
Cl ientes
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B I E N T E I N T E R N O
Competencia
Acc ion i s tas
F u e r z a l a b o r a l
Sindicatos
determina en gran medida la eficacia con la que la organizacin llevar a cabo su misi
Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior, la fuerza labor 1
es considerada un factor del ambiente externo. La fuerza laboral cambia sin cesar y est s
desplazamientos causan inevitablemente transformaciones en la fuerza laboral de una or
n izac in . A su v ez , lo s cam b io s de l a s pe r so nas den t ro de u na o rgan izac in a fec t an l a
en que la administracin debe lidiar con su fuerza laboral. Este tema se analizar post
riormente en el captulo 3 con el ttulo de "Manejo de la fuerza laboral diversa".
w w w . s h r m
.
o i g l e m a
A s p e c t o s l e g a l e s
Comunidad
e n
l
n e a p a r a
reclutar y empi ar
pro fes ion is tas .
Otra fuerza externa importante que afecta a la ARH es la legislacin federal, estatal
local, as como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta
legislacin. Ad
m s, muchos m andatos de l e jecut ivo han e jerc ido un m ayor impacto
en la ARH. Est
aspectos legales influyen en casi toda la gama de polticas de recursos
humanos. En
captulo 3, destacamos los ms importantes de estos aspectos, los cuales afectan la opor
.
nidad equitativa de empleo. Las leyes, las decisiones judiciales y los mandatos del ejec
tivo que ejercen impacto en otras actividades de la ARH se describirn en los captul
correspondientes.
Responsabil idad
s
ocial :
La obligacin impl i ta y forzosa
.e sienten los ger ntes, actuan-
^c en su capacid d oficial, de
se'vir o proteger s intereses
g rupo s d is t in t a l de e l los
mismos.
Sociedad
La sociedad tambin ejerce presin en la ARI 1. El pblico va no se contenta con acepta
sin cuestionar las acciones del negocio. Esto se puso de manifiesto despus de la quiebr
de grandes empresas copio Enron, WorldCorn, Arthur Andersen y otras. Para que un
empresa siga teniendo aceptacin con el pblico en general, debe lograr su propsito
al mismo tiempo cumplir con las normas sociales.
Se agreg un nuevo captulo a la novena edicin titulado "Recursos humanos: re
ponsabilidad social y tica empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia
los intereses sociales, se dice que es socialmente responsable.
La responsabilidad s
cial es
la obligacin implcita y forzosa que sienten los gerentes, al actuar bajo su capa
cidad oficial, de servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos.'
-
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8/22
1 1 1
o
a
o -
I c a :
L a d i s c i p l i n a q u e
e s b u e n o y l o q u e
R e c t o y l o i n c o r re i
b e r m o r a l y la o b l i
Sindicato :
Integrado por em
unen con el prop
ciar con su patrn
t a c o n l o q u e
s malo, lo co-
oo
c o n e l d e -
c i n
e a d o s q u e s e
si to de nego-
C A P T U 1 0 U N
0
Administracin
estratgica
de recursos h
umanos
: una perspectiva general
i.a responsabilidad social se relaciona directamente con la
tica: la disciplina que tr ta
de lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto o del deber moral la
obligacin. Ambos son
t emas
del captulo 2.
Sindicatos
Los niveles
salariales
,
las prestaciones
y las condic iones de t r abajo para m i l lones de e
pleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administracin han tomado co
juntamente. Un sindicato est integrado por empleados que se unen con el propsito e
negociar con su patrn. Los sindicatos son considerados un factor ambiental exter o
porque, bsicamente, se convierten en un tercer actor al negociar con la empresa. n
l
una organizacin sindicalizada
, el sindicato
, en lugar del empleado individualmente,
gocia un contrato colectivo
con la administracin.
A c c i o n i s t a s
u n a c o r p o r a -
Los propietarios de una corporacin se denominan
accionistas
. Como han invertido
capital en la empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas que la administr
cin considera
benficos
para la organizacin
. Los gerentes pueden verse obligadoa
lusuncar los mentos de un programa y cmo afectar en el futuro los proyectos, cost
ingresos, utilidades e incluso los beneficios para la sociedad en conjunto. Los accion'
tas ejercen una inf luencia creciente
.
En el captulo 2, analizaremos cmo se han viola o
sus intereses en grandes quiebras como las de Enron
, WorldCom, Arthur Andersen y
otras empresas.
Competencia
Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios c
mo en los mercados laborales. A menos que una organizacin se encuentre en la pos
cin poco comn de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborar
productos o servicios similares. Una empresa tambin debe mantener una reserva de e
pleados competentes para
lograr el xito , crecer y prosperar. No obstante, otras orga
zaciones tambin luchan por lograr el mismo objetivo. La principal tarea de una compa- a
es asegurarse de obtener y retener a un nmero suficiente de empleados en diversas re s
para poder competir con eficacia. Una guerra de ofertas surge con frecuencia cuando 1 s
competidores intentan cubrir ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debido a la n
turaleza estratgica de sus necesidades, las empresas se ven obligadas en ocasiones a r
currir a medios poco comunes para reclutar y retener a dichos empleados. El cartel q
presenta la figura 1.3 ejemplifica el enfoque que han usado
algunas organizaciones pa
reclutar trabajadores calificados.
Clientes
Las personas que usan los productos y servicios de una empresa tambin forman par
de sus factores externos. Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de
empresa, la administracin tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados
se oponga a las necesidades de los clientes
a quienes sirven
. Los clientes
exigen consta
t.mente productos de excelente calidad y ser vicio despus de la compra. Por lo tanto,
(1
fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios de la m
alta calidad.
Estas condiciones se relacionan en forma directa con las habilidades, capac
,
lides y motivaciones de los empleados de la organizacin.
T e c n o l o g a
Se ha estimado que ocurrirn ms cambios tecnolgicos
en los prximos 50 aos de 14s
que hubo en los ltimos mil aos.' Como se mencion anteriormente, la persona pr
medio que se grada de la universidad hoy, en (la puede enfrentar de cinco a siete ea
hins de
carrer a
en sus aos
laborales. Estos adelantos afectan todas las reas de utia
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
9/22
1
P RT
E
$1,000 en efectivo menos
impuestos
, por la referencia
y posterior
contratac in
de todos los
ingenie-
ros titulados y cual-
quier puesto tcnica-
m e n t e
relacionado
de no
titulados con
educacin secun-
daria o mayor, por
ejemplo, escrito-
res tcnicos,
dibujantes, etc.
El nuevo empleado
debe trabajar 180 das,
antes de que se pague la
"recompensa".
U N a
Introduccin : r
Figura 1
.3 Un c^rtel de
r e c l u ta m i e n to
nombre del empleado de
Ampex en la solicitud
de empleo de Ampex en la
columna sealada como
"referido por-
y Ampex
debe estar libre de
cualquier obligacin
de pagar a una agencia o
cualquier otro honorario
hasta el
empleo de
la persona.
Las personas que no tienen
derecho a esta
"
recompensa"
son los gerentes de departamento,
empleados del departamento
de personal exentos y
gerentes que participan
directamente en la
seleccin de la
persona para el puesto
vacante.
empresa, incluyendo a la ARE. Por ejemplo, casi todas las organizaciones usan ahora el
reclut
i
m
ento por Internet (tema del apndice del ca ml c
O f ic in a d e
E s 1
L a b o r a l e s
stats.bis.gov
El s i t io Web
g ube rnamen t a l
i n f o r m ac in so l
e c o n o m a .
C 10711
i d s t i c a s
roporc icna
re la
uso e a tecnologa. El Impacto de la tecnologa en estas prcticas se observa a
largo de este libro.
El mundo nunca antes haba visto que los cambios tecnolgicos ocurrieran tan r i-
do como sucede en la actualidad. Segn una encuesta realizada recientemente por la S -
ciedad para la Administracin de Recursos Humanos, la mxima tendencia identifica a
en el lugar de trabajo fue la tecnologa.22 La tecnologa de RH tiene el potencial de a -
mentar o disminuir el valor de una organizacn.23 Los especialistas en RH que co i-
prendan y adopten la nueva tecnologa son los que tendrn xito.24 Algunas de lis
principales tendencias tecnolgicas de RH son el aumento de los lugares de traba o
conectados a Internet, abastecimiento externo de funciones por medio de personas o
empresas de todo el mundo, lugares de trabajo virtuales (como juntas en lnea, conf -
rencias R eb y videoconferencias), el uso de herramientas analticas para medir el xi o
de las pr:t: a RIi, predecir resultados futuros y (le contingencia corno los plan s
para prever qu hacer en caso de desastre.'' Las organizaciones adquieren un mar- r
Compro::`-) -Ura aumentar el uso de los e-RI1.2' Con certeza, los RI-I deben foment r
I dl .
La economa
L' ecvror.:ia Jel pas, en su conjunto y en sus diversos segmentos
, es un
factor
ambiental
b
`
l
tamiento
de trabajadores calificados
es^ms
difcil. Por otro lacio, cuando se x
perinmen a
importante que mtiuve en la ARI-I. En general, cuando la economa est en tu e el -]
Para calificar
,
la persona
referida debe indicar el
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
10/22
C A P 1 T 0 1 1 0 N 0
dministracin estratgica de recursos humanos
:
una perspectiva general 111
O B J I V O
Explicar qui
desempea 1 tareas
de la adminis acin de
recursos hu nos.
G e r e n te d e r e r s o s
h u m a n o s :
Una pe r sona qu ac ta normal -
mente en ca l ida de a seso ro
re-
clu tadory que t baja con o t ros
gerentes en asu tos de recursos
humanos.
una recesin
,
existen comnmente ms solicitantes disponibles. Para complicar es
si -
tuacin an ms, un segmento del pas puede estar experimentando una recesin,
o
tr o
una recuperacin lenta y otro un auge. La Oficina de Estadsticas Laborales prono
t ica
que la industr ia de la informacin y servicios ser la responsable de m s de l 90 por
en-
to del crecimiento de la fuerza laboral en la dcada siguiente.28
La prctica
d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o s
humanos
e n e l m u n d o r e a l
Al inicio de cada captulo, existe una seccin denominada "ARH en accin" que se c tra
en un tema importante relacionado con el captulo. Se incluyen secciones tituladas "Di ma
tico" en todos los captulos, con excepcin del primero, para ver cmo reaccionaria ted
a una
situacin tica. Cada seccin presenta un artculo denominado "Tendencias e innova-
ciones" para destacar desarrollos recientes en el campo de la administracin de re os
humanos. Al final de cada captulo se incluye "Una perspectiva global" que desta la
ARH en el ambiente global. Por ltimo, se ofrecen dos "Incidentes de la ARH" al nal
de cada captulo para resaltar el material cubierto. Una caracterstica nueva de la novena
edicin de Administracin de Recursos Humanos es la inclusin de un CD-ROM titu.
Human Resource Management Skills
de Mary Gowan que proporciona informacin ad To-
nal sobre temas selectos de la ARH. Al final del captulo correspondiente se presenta a
descripcin de cada Mdulo de habilidades.
La funcin verst i l de los RH
: qu in rea i ^ l as
d e l a ad m in is t r ac in d e r ecu r so s
humanos?
La persona o las unidades que llevan a cabo las tareas de la ARH se han transfor do
drsticamente en aos recientes. Esta reestructuracin ha producido un cambio en cu to
a quin desempea cada funcin, no una eliminacin de las funciones de RH identi ca-
das previamente.29 Algunas organizaciones siguen llevando a cabo la mayora de las un-
ciones de RH dentro de la empresa. Sin embargo, al examinar de nuevo las operaci nes
internas, surgen preguntas como: Pueden los gerentes de lnea o los proveedores e er-
nos desempear con mayor eficiencia algunas tareas de RH? Es posible centraliz r o
eliminar totalmente
algunas tareas
de RH? Un hecho aparente es que todas las funci nes
dentro de las organizaciones de hoy estn siendo examinadas para lograr una reducci de
costos, incluyendo a los RH. Todas las unidades deben operar con un presupuesto r lu-
cido en este ambiente global competitivo y los RH no son la excepcin.30
A medida que
se realizan
cambios en
la as ignacin
de los que llevarn a cabo la
un-
cin de recursos humanos, muchos departamentos de RH se vuelven cada vez ms pe-
queos porque otros desempean ahora ciertas funciones. Los centros de serv cio
compartido, el abastecimiento externo y los gerentes de lnea participan actualment en
el logro de las actividades de recursos humanos. Este cambio permite a los RH de a-
cerse de su imagen administrativa y centrarse en actividades ms estratgicas y orient das
hacia una misin (las cuales se analizarn posteriormente). Analicemos primero al ger te
tradicional de recursos humanos.
Gerente de recursos hum anos
Un gerente (le recursos huinanu< .',esempea cada una (le las cinco funciones de I-[.
Aunque este puesto ha desapari i , algunas empresas, permanecen las tareas d la
ARH. Un
gerente de recursos humanos
es una persona que acta normalmente en cali ad
de
asesor o reclutador y
que trabaja con otros gerentes en asuntos de recursos huma os.
Histricamente, el departamento de Rl1 desempeaba las cinco funciones internarr. n-
te.3t Con frecuencia, se crear :)n _- '.eaarramentos de RH, siendo la figura ce ral
el gerente o ejecutivo de RI1. El er. '.;e de recursos humanos era responsable pri ci-
palmente de coordinar la i fe recursos humanos para a;lular a la org ni-
zacin a lograr sus metas. l si;:ra una : esp^,nsabildad compartida entre los ;gerente de
lnea v los especialistas en recursos humanos. A menudo, el gerente de lnea acude a Fi
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
11/22
a a
L
P A 1 E U f 1 0
Introduccin
o
d o { C S C
) :
Centro de servicio
come rti- Un
centro de servicio compartido
(CSC), conocido tambin como un centro experto,34 se
encarga de las actividades rutinarias basadas en transacciones que estn dispersas
n cen t ro que se e ncargad las de la or
actividades rutinarias has as Jades deneg caos sltrat gicas podra consolidar las tta ea ruti t
una e de RH y con
rea 20
izarl
unir
en transacciones que estn Jis - en un solo lugar. El aumento del volumen hace que las tareas sanm s adecuadas para la
persas a travs de la organ za. automatizacin, lo que a su vez da como resultado la necesidad de menos as
cin y las consolida en un lo Las funciones ms comunes de que
ue usan CSC son la administracin de estaciones y
ugar. pensiones, la nmina, la ayuda de reubicacin y el a
y el desarrollo globales, la planeacin de la suc cin p jyo de reclutamiento, la capacitacin
a
Abast
ic
g
ientot
xerno
:
El abastecimiento externo
es el proceso que consiste en transferirla re
l proceso
que cons is te
n un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo.3 El aumen
l
ransferirla
responsabilidad e abastecimiento externo ha sido impulsado por la necesidad de reducir
umento en el uso el
de
n rea de
servicio
y
sus obj idos por ingresos escasos o presupuestos ms limit
ados, fusiones
y
adquisiciones s que
uso
vosaunpoveedo exerno cososocasona
han
reado muchos sistemas redundantes 37 Adems, los empleados de hoy han aumentado
cada vez ms sus conocimientos en el uso de Internet. La clave para el xito del abasteci-
miento externo es determinar qu funciones se deben proveer desde fuera y en qu grado
y cules deben mantenerse en la empresa.38' 39 El tipo de trabajo que se abastece externa-
mente puede ser desde la elaboracin de la nmina ), la
hasta lneas completas de servicios de RH que abarcan el reclutamiento ^a re
tencin, el
manejo de las relaciones con empleados, la administracin de prestaciones, la reubicacin
y repatriacin, el manejo del conocimiento y la elaboracin de laos
cimiento externo de los RI-I, que fue un negocio de aproximadamente
f in
mil mEl
ll`
nnes
es e-
dlares en el 2001, podra llegar pronto a 100 niil millones de dala- ; de
cuesta reciente de eje
cutivos de RII, se descubri que casi 7 de cada 1 ? ines a una en-
bastecen
externamente algn aspecto de RH por medio de proveedores externos oconsultores.42 Los
especialistas en RH enfocan su tiempo
y
recursos en sus negocios principales
y
tratan de
bastecer externamente cualquier funcin que no consideren estratica.;3
Procter & Gamble estudia el abastecimiento externo de ca arr^ade, ^ Por eiemplo,
1n'jame 1 tec-
n la administracin de empresas, as copio los recursos human,,, 3 la tec-
nologa
oogadelainformcin i fiad
B al Brown, el supervisor de
uno de sus p produccin deAjax Manufacturin r se ha enterado de que
J de mquinas ha renunciada Llama Sandra
Wrlliams la gerente de recuryr humanos rente a
y k dice, "Sandra,
clase A renunci. Puedes encontrar a al , uno de los operadores. de
entreviste? n Por supuesto, B0- responde Sandra. -Teea tina calificads para que la
semana y t puedes sekccionar al que se adapte m or amandar da o tres en la
^ tus necesidades,
En este ejemplo, tanto Bill como Sandra
nacionales, pero desde estn interesados en lograr las metas or
identifica solicitantes que cumplen conlo
s criterios q
gerente
ue B 11 es re i
c fiNo o ti
os humanos, Sandra
tomar la decisin final con respecto a la persona que contratar porque l es responsa-
ble del desempeo del operador de mquinas. Su responsabilidad princi al es bla produc-
cin; la de ella son los recursos humanos. Como gerente de recursos humanos, Sandra
debe lidiar constantemente con los numerosos problemas de recursos humanos que Bill y
los dems gerentes enfrentan. Su trabajo consiste en ayudarlos a satisfacer las necesidades
de recursos humanos de toda la organizacin. Hoy en da, muchas de las tareas que el
gerente de recursos humanos ha desempeado tradicionalmente se han reducido o elimi
I
nado
y
se estima que la estructura actual de RH
y
los costos de la entrega de servicios se
eben reducir de 30 a 40 por ciento.33
para recibir orientacin sobre asuntos de promocin, contratacin, disciplina o liquida
cin.32 La diferencia entre la gerencia de re
manos se ilustra mediante el siguiente humanos y el gerente de recursos hu-
ente relato:
C e n t ro s d e s e r v i c
i o c o m p a r t id
y
conservacin de talentos.35
E m p r e s a s
d e a b a s t e c im i e n t o
e x t e r n o u
outsourc in
E x p
r e c
s e r
R H
e s t r
www
Este
in fo r
re lac
recu
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
12/22
la
Gerentes de I ea:
P e r s o n a s
que p rt icipan directa-
m e n t e e n l o g ra r
1 p r o p s i t o p r in -
c i p a l d e l a o r g a n a c i n .
1 O B J E {N 0
Explicar la ne esidad de
recursos hum nos para
ser un socio e tratgico
W
cdlo i i i
i iH c o m o u n
o c i o
e s t r a t g i c o
www.hr-
guid
m
.com
Este sitio Web ontiene
informacin ge eral
relacionada co los
recursos huma os
C A P T U L 0 U N 0
dministracin
estratgica
de recursos humanos: una perspectiva general 13
Incluso el gobierno ha comenzado a aumentar su abastecimiento externo. El gobier-
no federal est presionando
a las instituciones
federales para que revisen
qu tarea son
inherentes al gobierno y cules se deben proponer para la oferta competitiva.45 La Ad-
ministracin de la Seguridad del Transporte (TSA, por
sus siglas
en ingls; Transp rta-
tion Security Administraton) y la Guardia Costera han recurrido a varias instituci nes
que abastecen externamente sus operaciones de recursos humanos. La TSA ha subr ga-
do todas sus operaciones de recursos humanos, excepto las que involucran al pers nal
ejecutivo.46
G e r e n t e s d e l n e a
Las personas que participan directamente en lograr el propsito principal de la organi-
zacin son
los gerentes de lnea
. Conforme disminuye el trabajo cotidiano de los geren-
tes de RH, los gerentes de lnea avanzan y realizan tareas que desempea con frecue cia
el gerente de recursos humanos.47 Los gerentes de lnea a menudo realizan mucha de
las funciones de proceso empleo llevadas a cabo anteriormente por RH, como las en e-
vistas. La calidad del personal contratado puede apoyar o hacer fracasar a cualquier e-
rente. Todos ellos entienden que sus trabajadores deben recibir capacitacin y desarrollo
constantemente. La compensacin y las prestaciones son importantes para todos os
miembros de la fuerza laboral y, si la organizacin est sindicalizada, el gerente de l ea
debe saber cmo negociar eficazmente con el sindicato.
RH com o un socio es t ra tgico
En los escndalos corporativos de los aos recientes, algunos dicen que los RH jugar n
un papel que pareca invisible y que lamentablemente la atencin al gobierno corpora
vo y
la compensacin de los ejecutivos se descuid.48 Quiz los ejecutivos de RH fuer n
polticamente muy dbiles para triunfar en la transformacin de la organizacin.i9 a
conclusin fue que si los especialistas en RH de estas empresas hubieran estado estra i-
gicamente ms concentrados, es posible que los escndalos se habran evitado o el i -
pacto habra sido menor. Algunos creen que RH debi haber cuestionado los salarios, 1
opciones de compra de acciones y los incentivos relacionados que reciban algunos
directivos aun cuando las acciones de la empresa estaban reducidas a centavos.
En aos recientes, se ha debatido mucho sobre la manera en que los especialistas
RH deben asumir una funcin estratgica cuando se trata de la administracin de recu -
sos humanos.i Pero, qu es exactamente lo que deben hacer? Richard Pinola, pres -
dente y director general de Right Management Consultants, Inc., durante una sesin
la conferencia anual de la SHRM en Filadelfia, enumer las siguientes tareas que los d
i
s Disear estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y
metas de la empresa.
Mejorar la funcin de los RH en iniciativas de cambio importantes como:
-Planeacin estratgica.
-Fusiones y adquisiciones.
-Implantacin de sistemas.
-Reorganizacin/recorte de personal.
Ganarse el
derecho a
tener un lugar en la mesa corporativa.
Crear conciencia
v/o aumentar la comprensin
del negocio.
Entender las finanzas y las utilidades.
A yud a r
a los gerentes ce l nea a lograr sus metas.51
La lista anterior es un cambio drstico de lo que ha sido tradicionalmente la
tipo administrativo de los Rl l.'' Los especialistas en RH deben integrar ahora
con las (le la organizacin." Deben continuar concentrndose en expandir su
c
cin estratgica v corporativa con nfasis en agregar valor. Al hacerlo as. lo, R 1
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
13/22
Ut'11i 1 1 Il
4
P A J E U M O
Introduccin
Web Wisdom
Administ acin del
capital h ano
www.bet rmana-
gement
.
c m /business
TopicHo e.aspx?
FilterlD= 09
Este sitio b explora la
informaci sobre talento
humano, c ocimientos,
adelantos el manejo de
los emplea os de una
organizaci .
demostrar que pueden producir un rendimiento sobre la inversin para sus pro as,5
El director general necesita ayuda en asuntos u 1
estan cal i f icados para m anejar
. Como
experto
1R
t a ,
y autor sobre
H David Bratton c men
llos, (los RH) son los que fomentan
y
son quienes deben conocer sobre el ca bio
esarrollar estrategias para hacer que funcionen ss Los es
e
ia l i
c
s t a s
de finanzas una comprensin
rofunda de la funcin que desempea el capital h
umano en la organizacin y la vera
n que se combinaombina con los procesos de ne
oci
s
o
accion
para expandir o reducir el valor le las
Parte de la tarea de los RH para convertirse en un socio estratgico implica la dac-
cin de un plan de .negocios mensurable y adems seguirlo a travs de su implant in.
Y al igual que sus contrapartes en finanzas, tecnologas de informacin, operacion
como ventas y marketing, los RH deben rendir cuentas de su plan.S7 ,as
presidente y director general de Chri
i
t
an & T mbers,
una empresa de reclutamhe o de
ejecutivos con sede en Nueva York, dijo, "conforme los talentos son aceptados u ver-
salmente como un elemento clave de la estrategia de negocios decisiva, la funcin los
RH se relacionar ms de cerca con las actividades estratgicas que con las adminis ati-
vas".58 Es evidente que los ejecutivos de RH de empresas de alto rendimiento rea izan
contribuciones estratgicas a sus organizaciones.59
Los directores generales desean un socio de RH que entienda el lado operativ del
negocio. Para tener xito, los ejecutivos de RH deben comprender el complejo di eo
organizacional y determinar las capacidades de la fuerza laboral de la empresa, tanto hoy
en da como en el futuro. Los RH deben asegurarse de apoyar la misin de la eme esa.
Harold W Burlingame, antiguo ejecutivo de RH de AT&T, ha sido aclamado com un
ejecutivo de RH modelo por su continuo nfasis en la participacin de los RH en la e-
ta de negocios de una organizacin.60 Michael Maccoby, un consultor ejecutivo, di lo
siguiente sobre el seor Burlingame: "l iba adelantado a su poca. Hace una gen ra-
cin, muchos gerentes de RH eran ms parecidos a policas que a gerentes de capital hu a-
no, pero Burlingame fue siempre muy estratgico. El tena un profundo entendimie to
de cmo relacionar los RH con la estrategia de negocios".61
Para responder la pregunta de si el ejecutivo de recursos humanos participa estr -
gicamente, William Schiemann, presidente y director general de Metrus Group, sugi re
plantear las siguientes preguntas:
1. Estn presentes los RH en las juntas de planeacin de las fusiones y
adquisiciones, las revisiones estratgicas y los debates sobre reestruc-
turacin?
2- Proporcionan los RH un informe anual sobre su rendimiento sobre
la inversin (ROI, por sus siglas en ingls)?
3. Dirigen los RH la estrategia del personal? Han desarrollado indica-
dores de desempeo para el xito de esa estrategia?
4. Reciben los RH una calificacin de parte de sus clientes?
S. Conduce la organizacin encuestas estratgicas en vez de encuestas
referentes a los derechos de los empleados?
6. Estn las iniciativas de encuesta hacia los empleados y otras iniciati-
vas vinculadas a la mtrica financiera y de los clientes?
7. Existe un proceso de ROI para evaluar las iniciativas de RH relacio-
nadas con la estrategia de negocios?62
P. O. Mak, jefe de RII de GE Capital Asia-Pacitic, coment, '.uno debe pensar cota
un lder de negocios y entender el panorama completo. O se confina uno a estar en un
oficina y trabaja sobre las polticas o sale y se enfrenta a lo que ocurre globalmente e
los negocios".G3 Si los gerentes de RH de hoy en da desean convertirse en socios estra
tgicos en sus organizaciones, deben dirigir sus reas con los mismos criterios rgidos qu
se aplican a otras unidades. Deben tener la capacidad de usar los datos disponibles en s
unidad para pronosticar resultados y convertirse en socios reales ele los niveles dirccti.u.
Las unidades de RH deben ser capaces de demostrar cmo agregan valor a la empresa'
Vinculado estrechamente a los RH estratgicos, se encuentra el campo emergente de 1
administracin del capital humano, que presentamos al inicio (le este captulo.
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
14/22
p rogram as . 54
la manera
univer-
realizan
ir-IP
O B J E T I V O
scri r
las d iversas
clasific ciones de los
l e c u
rso;
h u m a n o s ,
Incluye o a ejecutivos,
generalas y especialistas
E j e c u t iv o
C A P i 9 l O O N
O
Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva genla
D e s i g n a c i o n e s
d e r e c u r s o s h u m a n o s
Se utilizan diversas designaciones en la
los ejecutivos, profesin de recursos humanos; entre ' tas est
generalistas y especialistas e
RH
Un ejecuti
vo
es un gerente de alto n
que reporta directamente al director general (CEO) de una corporacin o al je de u
divisin importante'.
Un genera- l is ia
, quien es con frecuencia un ejecutivo, de eme
a reas en d iv e r sa s reas re l ac ionadas on
or hp
cursosumanos. El generalista pa 'cipa
v ar i a s o en l a s c inco fu nc io ne s de l a AR E L E n a lgu nas em pre sas e s t
que consiste en asignar un generalista de RH
locamb
dc a
a oriid
anzacnenea
un ncleo ms pequeo de personal centralizado. Estas personas atienden ent ices l
necesidades de RH de un departamento especfico.
Un especialista
puede ser ejec
tivo, un gerente o un no gerente de recursos humanos que se ocupa de slo una de. as
reas funcionales de la administracin de recursos humanos. La figura 1.4 ayuda aclar
El vicepresidente de relaciones industriales que se muestra en la figura 1.4 e es
cializa principalmente en asunto l
s r
U n g e r e n t
de alto nivel que re-
por ta d i r t amente a l d i rec tor
g e n e r a l d
una corporacin o al
jefe de un divisin importante.
G e n e r a l i s :
Una perro que desempea ta-
reas en d i v reas re lac iona-
das con los ecursos humanos.
Especia l is :
Un a p e r s o a q u e p u e d e s e r
un ejecut iv de recursos huma-
nos, un ger te de recursos hu-
manos o un no gerente que se
ocupa com mente de slo una
d e l a s c i n c r e a s f u n c i o n a .
les de la ad nistracin de recur-
sos humano
O B
J
ETIVO
Des c r i b i r 1 c s c amb i os que
ocurren en a funcin de
recursos h manos a
m e d i d a q u e u n a e m p r e s a
se vuelve s grande y
compleja, como la
organizaci de RH en
e vo l u c
F i g u r a 1 . 4 E je
g e n e r a l is l a s y e s
en recursos hum
Utivos,
ecialistas
no s
e acionados con sindicatos. Esta persona
uneecuivocomounespecialista tano
tanto un ejecutivo como un generalista, y tiene la espo
sabilidad de una amplia variedad de funciones. El gerente de compensaciones y resta
ciones es un especialista, al igual que el analista de prestaciones. En tanto que el ivel d
un puesto en la organizacin identifica a un ejecutivo, la amplitud de dichos pues os di
tingue a generalistas y especialistas.
Las fu nc iones de recu rsos h u m anos en org an izac ione
de diversos tamaos s
A medida que una empresa crece y se vuelve ms compleja, la funcin de los RH t bin
aumenta en complejidad y adquiere mayor importancia. El propsito bsico de la
gue siendo el m ism o; la d i ferencia est en el enfoque ut i l izado para lograr sus objet i s . Si
Funciones de recursos humanos en empresas pequeas
Las empresas pequeas raramente poseen una unidad formal de RH y especialis as en
ARH, como muestra la figura 1.5. Ms bien, otros gerentes de la empresa
mane] n las
funciones de los RH. El enfoque de sus actividades es generalmente la contrataci y la
conservacin de empleados competentes. Algunos aspectos de las funciones de lo RH
pueden ser en realidad ms importantes en las empresas pequeas que en las gra des.
-
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15/22
l ll E E 1
lu 1
u
P A R T E 1
Introduccin
c}
^
-y. r , peaaliastas RH est ramF
. _1
;ca et rausiaS :p re+.. aZ ti ; . u. ,c, ce ros termmos "generalistas ry
>obrelos futuros te en volverse jpenps.comunes Prsntms aqu el punt de vista de una
perso a
os4d puestos ara;los.especial,'.Gra^ on u
Es discutible si algo de esta lista evolucionar a la larga. La nica certeza es que los puestos de RH
tn en un estado de cambio.
rsas
uncionesque se han centralizado, como la administr -
n de prestaciones y pensiones a las que los empleados pueden tener acceso desde sus compu
doias.^
er a
rsfancia
trabaja con las dive
f
esde su contratacin hasta que dejan la organizacin.
l
gerente de proveedores
determina qu funciones
organizacin.
la se pueden manejar mejor ya menor costo fuera
El
ld
d
re
Esta persona es la responsable de mover a los
abajadores a travs d la organizaci-
d
u I
09
. rar
t`r
e e encontrar
desarrol lar
y conservar
a los empleados
iejor los objetivos
de la'emp
sa.
El
g
er
ente de talentos
e s e l r e s p o n s a t i d
gwiatlva de empleo), . ., Y ecos como las leyes de OEE (oportunidad
;e requiere; y:asesora a los gerent'es'e asuntos legalesntri rstar; contratar y mantener el talento qe
El
consulto
r l
nterr
Yda a
l s ge r t s
>a
b lE
q
normente en este capitulo: a. ?ms el capital humano
RH. Recuerde
e cas
ue I'
ras romas para NH
es
elezerf
en cifrs
gbe etermina el valor de ;os RH y analiza la
ienpen stosd
de.diversas
'prcti
d
Por ejemplo, un error de proceso empleo al contratar a un empleado incompetente que
desanima a
los clientes puede ocasionar que la empresa quiebre. En una empresa grande,
dicho error podra ser mucho menos daino.
Fu n c io n e s d e la a d m i n is t ra c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e n e m p r e s a s m e d i a n as
A medida que una empresa crece, se puede requerir una funcin de personal indepen-
diente para coordinar las actividades de RH. En una empresa mediana, se espera que la
persona elegida para desempear esta funcin lleve a cabo la mayora de las actividades
de RH, como lo da a entender la figura 1.6. En estas empresas, hay poca especializacin.
Una secretaria puede estar disponible para manejar la correspondencia, pero el gerente de
RH conforma bsicamente todo el departamento.
Funciones t rad ic iona les de recursos hu mano s en una e mpresa grande
Cuando la funcin de los RH de la empresa se vuelve demasiado compleja para una per-
sona, tradicionalmente se han creado secciones independientes y colocado bajo el man_
do de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general, estas secciones realizaban tareas
La f unc i n de r ecur sos hum anos
F igura i
.s
'ecur_cs Lr' r :s Y
O
e
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
16/22
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Administracin estrargtea pos humanos: una
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organizac ional de
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f u n c i n d e
) s e n u n a
ueva v3rl
1 te
H -
que incluan la capacitacin y el desarrollo, la compensacin y las prestac ones,
el proceso empleo la seguridad social y la salud
,
as como las relaciones laborale (si la
empresa est sindicalizada), como ilustra la figura 1.7. Cada funcin de RH puede tener
un gerente y personal que reporta al ejecutivo de RH. El vicepresidente de RH t abaja
directamente con los niveles directivos elaborando la poltica corporativa.
G e r e n t e ,
C a p a c i t a c i n
y d e s a r r o l l o
G e r e n t e ,
C o m p e n s a c i n
y p r e s t a c i o n e s
Gerente,
P r oceso
e m p l e o
G e r e n t e ,
S e g u r i d a d
s o c i a l y s a l u d
G e r e n t e ,
R e l a c i o n e s
l a b o r a l e s
U n a o r g a n i z a c i n d e R H e n e v o lu c i n
La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a medida que se lleva a cabo
el abastecimiento externo, se usan los centros de servicio de la empresa y se logra que los
gerentes de lnea participen ms en las tareas tradicionales de RH. Sin importar el di eo
de una organizacin, las cinco funciones de RH identificadas anteriormente debe lle-
varse a cabo. La figura 1.8 presenta un ejemplo de una organizacin de RH en ev lu-
cin. Aqu, la empresa ha abastecido externamente el desarrollo de ejecutivos, una fun in
que desempeaba anteriormente el departamento de capacitacin. Las prestaciones ara
los empleados se han colocado en un centro de servicio compartido. La seguridad s ial
y la salud han sido eliminadas de los RH y, debido a su importancia en esta empres en
particular, reportan directamente al director general. En este ejemplo, las dems ta eas
de RH permanecen bajo el control del vicepresidente de RH, aunque los gerentes de 1 ea
participan ms en el proceso de seleccin de empleados.
Aoastec.m,e^ - y
et. ,,o I Desarrollo
d e e j e c u t iv o s
G e r e n t e
de capacitacin
G e r e n t e
o t r a s f u n c i o n e s
de la ARH
Prestaciones
para
e m p l e a d o s
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7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
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18/22
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C P T U l
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A dm inistracin estratgica de recursos hum anos: una perspectiva
Una apreciac
in de la dimensin
global de la ARH.
1
Los estudiantes
preguntan con frecuencia si el contenido de un
libro concuerd con
as realidades del mundo de l
os negocios A eibii
.scrr y revsar este libro, hemos cho
un uso considerable de los com
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en RH, as como de nuestros amios C.
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RH de las empresas lderes
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Este libro se ha organizado en ocho
artes co
mo muestra la f
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igura
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nacin, estas partes proporcionan una visin integral de la administracin
de rec 'rsos
umanos. A medida
ue las le
a esperamos queiid
se senta motvao a aumentar
sus e
imientos en este desafiante
no-
campo tan
varibl
e, y en expansin.
PARTE
1. INTRODUCCIN
Captulo J. Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general
PARTE
2 . A S P ECTO S TI CO S , L EGA L ES Y S O CIA L ES
D E L O S R H
Captulo 2: Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial
Captulo 3: Diversidad de la fuerza
l a b o r a l
, oportunidad equitativa de empleo
y accin afirmativa
P A R T E 3
.
P R O C E S O E M P L E O
Captulo 4: Anlisis de puestos y
p l a n e a c i n
de recu rsos
h u m a n o s
a p tu l o S
.
R e c l u t a m i e n t o
Apndice del captulo 5:
R e c l u t a m i e n t o
por Internet
Cap tu l o 6 : S e lecc in
P A R T E 4 . D E S A R R O L L O D E R E C U R S O S H U M A N OS
Captulo 7: Capacitacin y desarrollo
Apndice del captulo 7
: P l a n e a c i n
y desarrollo de carrera
Captulo 8: Evaluacin del desempeo
PA R T E S . C OM PE NS A C I N Y PR E S T A C I ONE S
Captulo 9: Compensacin
Captulo 10: Prestaciones y otros aspectos de la compensacin
P A R T E 6 . S E G U R I D A D Y S A L U D
Captulo 11: Un ambiente laboral seguro y saludable
PARTE 7. RELACIONES LABORALES Y ENTRE EMPLEADOS
Capitulo 12: La evolucin de los sindicatos
Captulo 13: Negociacin colectiva
Captulo 14: Relaciones internas con empleados
PARTE 8. OPERACIN
EN UN AMBIENTE GLOBAL
Captulo 15: Administracin global de recursos humanos
gatera
Una comprensin del anlisis de puestos, la planeacin de recursos hu
manos, el reclutamiento (incluyendo el reclutamiento por Internet) y
la seleccin de personal.
Conciencia de la importancia del desarrollo de los recursos humanos
(capacitacin y desarrollo)
para los em pleados en todos los niveles .
Comprensin de la evaluacin del desempeo y su funcin
en el mane
Una apreciacin de cmo se formulan y administran los programas de
compensacin y prestaciones.
Comprensin de los factores de seguridad
socia l
y salud en cuanto a la
manera en que afectan la rentabilidad de la empresa.
Oportunidad de entender
las relaciones
laborales y con los empleados.
-
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19/22
1 IhI111
. EJU
iI U
20 PARTE UlO
Introduccin
Re*ynen
1. Explicar la administracin del capital humano (ACH).
La ACH es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos pr
gramas y polticas de RH en el saldo final del anlisis financiero de la empresa.
2. Definir la administracin de recursos humanos (ARH).
La ARH es la utilizacin de los recursos humanos de una empresa para lograr objetiv
organizacionales. Como consecuencia, todos los gerentes de cada nivel deben particip
en la ARH.
3. Identificar las funciones de la ARH.
Las funciones de la ARH incluyen el proceso empleo, el desarrollo de recursos hum
nos, la compensacin
y
las prestaciones, la seguridad social
y
la salud y las re lac iones 1
orales y con empleados.
4. Identificar los factores ambientales externos que afectan la ARH.
Los factores externos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindi
catos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologa y la economa. Cada fac
tor, ya sea por separado o en combinacin con otros, impone limitaciones a la forma d
'realizar las tareas de la ARH.
5. Explicar quin desempea las tareas de la ARH.
Los centros de servicio compartido se encargan de las actividades rutinarias basadas e
transacciones que estn dispersas a travs de la organizacin y las consolidan en un sol
lugar. El abastecimiento externo es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad
de un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo. En ciertas empresas, los
gerentes de lnea se emplean con mayor frecuencia que antes para proporcionar servi-
cios de RH.
6. Explicar la necesidad de RH para ser un socio estratgico.
El reconocimiento creciente de los RH como una unidad de negocios legtima la ha
vuelto de naturaleza estratgica y cada vez ms importante para lograr los objetivos de
la corporacin. La participacin de los RH en la estrategia es necesaria para asegurar
que los recursos humanos apoyen la misin de las empresas.
7. Describir las diversas clasificaciones de los RH, incluyendo a ejecutivos,
generalistas y especialistas.
Los ejecutivos son gerentes de alto nivel que reportan directamente al director general
de una corporacin o al jefe de una divisin importante. Los generalistas (que son a me-
nudo ejecutivos) son personas que desempean tareas en diversas reas relacionadas con
los RH. Un especialista puede ser un ejecutivo, un gerente o un no gerente de recursos
humanos que comnmente slo se ocupa de una de las reas funcionales de la ARH.
8. Describir los cambios que ocurren en la funcin de RH a medida que una
empresa se vuelve ms grande y compleja
,
as como la organizacin de RH
n evolucin.
A medida que una empresa crece y se vuelve ms compleja, las funciones de los RH tam-
bin aumentan en complejidad y adquieren mayor importancia. Las funciones bsicas si-
guen siendo las mismas, pero la empresa cambia el enfoque que utiliza para lograr sus
objetivos.
Trn*os clave
A d m i n is t r a c i n I c a p it a l h u m a n o
(ACH), 3
A d m i n i s tr a c i n d r e c u r s o s h u m a n o s
( A R H ) , 4
P ro c e s o e m p l e o ,
D e s a r r o l l o d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s
( D R H ) , 5
E m p l e a d o s o p e r a i v o s , 6
Fac tores ambienta les ex ternos , 7
Re sp on sa bil id ad soc ia l . 8
t ica, 9
S i n d i c a t o , 9
A c c i o n i s t a s , 9
Ge re nte de re cursos hum anos, 11
C e n t r o d e s e r v i c io
compart ido (CSC),
12
Abastecimiento
e x t e r n o , 1 2
G e r e n t e s d e
lnea, 13
Ejecut ivo, 15
Generalista.15
Especialista 15
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
20/22
C A P f T U l 0 U N O
Administracin estratgica de recursos
humanos
: una P
ers
pect iva genera 21
gun tas de repaso
1. Definir la
adm inistracin del cap ital humano y
la
administracin d e recurso
s
humanos
2. Qu funciones de la administracin de recursos humanos se
deben llevar a cabo sin im rtar
el tamao de la organizacin?
3. Cules son los factores del ambiente externo que afectan la administracin de recurs hu-
manos? Describa cada uno.
i
4. Este captulo describe la funcin verstil de los recursos humanos en los negocios. De criba
cada componente que participa en la administracin de recursos humanos.
S. Cmo deben actuar los RH como un socio estratgico?
6. Cules son los diversos ttulos relacionados con la administracin de recursos humanos
7. Cmo cambia la implantacin de las funciones de recursos humanos a medida que la e pre-
sa crece? Describa brevemente cada etapa de desarrollo.
Seg uramente es d is tin to ahora
Maxine Vincent
es la nueva gerente de RH de Developmental Technologies, Inc., que al a
vez fue la divisin de investigacin y desarrollo de un importante proveedor de servicios de irga
distancia con sede en Filadelfia. Developmental Technologies, Inc., se convirti en una entid 1 de
negocios independiente de tal manera
ue e l
d
provee
or de larga distancia pudiera preparar los m-
bios competitivos como resultado de la desregulacin de los servicios de telecomunicaciones. a-
xine era la asistente del vicepresidente de RH del proveedor de servicios de larga distancia tes
de la reorganizacin, as que crea tener la preparacin adecuada para enfrentar sus nuevas es-
ponsabilidades como gerente. Sin embargo, la nueva compaa no tiene los recursos ilimitad de
la antigua empresa; por lo tanto, es necesario reducir los costos operativos.
Aunque Maxine no estaba muy entusiasmada con la idea, el abastecimiento externo de ci as
funciones de RH pareca ser una solucin. Aunque Maxine no tena experiencia previa con el a as-
tecimiento externo, crea que era una forma de disminuir la carga de su escaso personal. Cua do
estaba a punto de reunirse con posibles proveedores de abastecimiento externo, su jefe llam ara
acordar una junta con el fin de analizar su funcin como socia estratgica en la planeacin de ni-
veles superiores. Esta era la primera vez que Maxine haba escuchado sobre ser una socia estr t-
gica y se senta tanto nerviosa como algo emocionada con la oportunidad de influir en la direc n
futura de Developmental Technologies. Evidentemente, habra una forma nueva de hacer las cos .
Preguntas
1. Qu funcin de la administracin de recursos humanos podra abastecer externamente Mi id-
ne? Explique su respuesta.
2. Cul debe ser la funcin de Maxine como una socia estratgica?
Reco r te de persona l (downsiz ing )
Como el empleador ms grande
de Ouachita County, Arkansas, Internacional Forest P -
ducts Company (IFP) es una parte importante de la economa local. Ouachita County es sobre
to-
do un rea rural del rea sur-central de Arkansas. Emplea casi al 10 por ciento de la fuerza labo al
local y existen pocas alternativas de empleo disponibles en el rea.
Scott Wheeler, el director de recursos humanos (le IFP, relata una decisin difcil que tuvo q e
tomar en una ocasin. Segn Scott, todo marchaba bastante bien a pesar de la recesin econ i
ca, pero saba que tarde o temprano la empresa se vera afectada. "Opin en una junta privada c n
el presidente, el seor Deason, que tendramos que recortar la fuerza laboral en un ;U
como una medida drstica. Regresara en una semana a verlo con un plan propositivo. Sa ,ia
rni plan no sera el definitivo, porque el movimiento era den>asiadu grande, pero enter:J:-
seor Deason dependa de m para que le proporcionara por lo menos una propuesta viabie."
"En primer lugar, pens en cmo reaccionara el sindicato. Ciertan>ente, tendramos que liy -
dar a los trabajadores en orden de antigedad. El sindicato tratara de proteger la n>as-or parte
los empleos posible. Tambin saba que todas las acciones ele la administracin durante este Neri -
do seran examinadas en detalle. Debamos asegurarnos de estar preparados.-
"Despus, tenamos que considerar el impacto en la comunidad vecina. La ecun r,::3 .'.r 1_
chita County no haba sido muy buena recientemente. Adems ele afectar de torna in,::.:. ;
trabajadores que fueron despedidos, saba que nuestro recorte afectaran todava ms la econom
-
7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH
21/22
r
22 PARTE 1
de la zona
.
Me daba cuenta que habra cierto nmero de funcionarios gubernamentales y lide
c iv i les que desearan saber cmo es tbamos tratando de m inimizar e l dao ocas ionado a la ge
r, te
e la zona."
"En real idad no tenam os otra opcin m s que rea l izar e l recorte de personal
,
segn cre a .
r imer lu g ar
,
no tena otra opcin porque el seor Deason dijo que lo haramos
.
Adems, ha a
ledo recientemente un resumen de noticias sobre uno de nuestros competidores
,
Johns Ma, e
orporation de West Monroe
,
Louis iana
,
que haba despedido a varios cientos de trabajado r
como u na medida p ara recortar costos . Para evitar que nuestras ventas cayeran an m s, debam
asegurarnos de que nuestros costos fueran tan bajos como los de nuestros competidores. El me -
cado de productos de m adera es mu y competit ivo y una ventaja en costos de incluso 2 o 3 por cien
permitira a los competidores captar a muchos de nuestros dientes ."
"Por ltimo, una razn importante para realizar los recortes era proteger los intereses de nu -
tros accionistas
.
Hace algunos aos un grupo de accionistas perturb el desarrollo de nuestra jun
anual para insistir en que IFP hiciera ciertos cambios anticontaminantes Sin embargo
,
en gene
ra ,os accionistas parecen preocuparse
ms por
los rendimientos sobre sus inversiones que por la r
ponsabilidad social
.
En nuestra junta, el presidente me record que, al igual que cualquier otr
gerente de la empresa
,
deba poner los intereses de los accionistas por encima de todo lo dem
En realidad
,
me senta bastante abrumad
l
a
comenzar a desarrollar un plan de personal que equi
librara todos
los intereses
en conflicto
que conoca
Preguntas
1. Enumere los elementos ambientales de la empresa que afectarn el plan propuesto por Sco
Qu tan legtimo es el inters de cada uno de ellos?
2. Es cierto que Scott debe preocuparse en primer lugar, y por encima de todo, por protege
los intereses de los accionistas? Discuta.
l e invi tamos a vis i tar la pgina de Mondy en e l s i t io W eb de Prent ice Hal l en:
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