OUTSOURCING QUE HACER SI LAS COSAS VAN MAL

(CAPITULO 8) Pregunta base: ¿cuáles son los factores más comunes por las que el outsourcing termina

siendo una mala opción para las empresas?

Autor: Omar Antonio Espejo Hernández Administración de la Tecnología de la Información

Catedrático Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú.

Un vistazo a ojo de pájaro Independientemente de sus implicaciones políticas, lo cierto es que el outsourcing existe desde hace tanto tiempo como las corporaciones. Una empresa contrata a otra para fabricar un artilugio o proporcionar determinado servicio que no puede hacer por sí misma -o bien no desea hacer por sí misma-, y así puede centrarse en aquellas partes del negocio que mejor sabe hacer. El acuerdo de externalización normalmente no es por sí mismo relevante, y al cliente final le es indiferente a quién se ha pagado para realizar el trabajo subcontratado. Aunque si echamos un vistazo atrás en el tiempo, se evidencia que el fenómeno del outsourcing ha adquirido unas dimensiones que hace una década o dos ninguna empresa habrían vaticinado. Expertos de Wharton y del Boston Consulting Group afirman que el outsourcing ya no se considera una opción tácita que puede ayudar a las empresas a ahorrarse unos dólares; ahora, en una era de nuevas oportunidades en “países de bajos costes” como China, India o México, para toda empresa se trata más bien de una necesidad estratégica. De hecho, estos expertos creen que el fenómeno del outsourcing seguirá progresando, a pesar de sufrir pequeñas caídas y recuperaciones, y en su camino transformará las economías de los países tanto desarrollados como en desarrollo. “Se trata de la típica decisión sobre si hacerlo uno mismo o comprarlo (make-or-buy decision)”, dice (Morris Cohen, outsourcing y sus barreras, 2008)” ¿Produzco algo en la empresa o lo compro en el mercado? ¿Cómo consigo valor añadido de la forma más efectiva? Desde hace décadas se está estudiando este problema en economía y gestión. No es un tema nuevo y tampoco va a desaparecer”. Lo que sí ha cambiado, dice Cohen, es que ahora hay más empresas que practican el outsourcing, y también emplean nuevos métodos. Por ejemplo, “la idea de trasladar tareas a otros países y fuera de las fronteras; la mayor parte está teniendo lugar con procesos para los que nunca hubieses creído que fuese posible. Tener a gente en la India contestando el teléfono, ¿quién iba a poder imaginárselo?”

(Hal Sirkin,ya es hora de hablar claro: outsourcing, 2008), subraya que “aprovechar los países de bajos costes” no consiste únicamente en reducir costes. “Va a repercutir en un sinfín de aspectos. Si encuentras alguien que puede fabricar algo a menor precio, esto no significa que tus costes totales vayan a ser menores. Tener una cadena de suministros larga no es tan barato. No puedes simplemente buscar el país de menores costes. Va a tener muchas consecuencias para tu negocio y tus clientes. Tienes que adoptar un enfoque holístico”. (Ravi Aron, Rightsourcing Services: Make, Migrate or Outsource?,2009), describe como a través de sus investigaciones ha llegado a la conclusión de que para que una empresa reparta dividendos por encima de su eficiencia operativa es necesario que los directivos consideren el outsourcing como un factor estratégico y no como una decisión operativa. “Las iniciativas de externalización cuyo principal objetivo es ahorrar costes no consiguen tan fácilmente beneficios estratégicos. Antes de poder obtenerlos se necesita una importante reestructuración de las relaciones”, se afirmaba en el artículo. Los directivos sénior que tratan el outsourcing básicamente como una maniobra para reducir costes no se comprometerán con los grandes cambios que a menudo se han de producir en la organización para que el outsourcing genere importantes beneficios estratégicos. Entre éstos se encuentra la implantación de servicios a medida, primas en los precios para los servicios de gran calidad, captación y mantenimiento de los clientes, más rapidez en llegar a los mercados, disminución del ciclo de desarrollo del producto y mayor cuota de mercado gracias a la fijación de unos precios más competitivos. (Jim Hemerling, ponencia en conferencia: innovaciones y organizaciones,2008)“consiste más en explotar los países de bajos costes que en practicar el outsourcing per se. Ahora el outsourcing ya no consiste únicamente en subcontratar determinado componente físico o producto; se debería ampliar su definición para que también se pudiese incluir en ella el desarrollo de productos o el I+D, esto es, un conjunto de servicios y actividades asociados al conocimiento y a las personas. Al igual que se ahorran costes subcontratando cosas, también se ahorran subcontratando conocimientos y talento”. (Morris Cohen, outsourcing y sus barreras,2008),parece estar de acuerdo en que a través del outsourcing las empresas pueden conseguir algo más que ahorro en costes. “Una de las ventajas estratégicas del outsourcing es el conocimiento de las tecnologías, el acceso a mejores procesos o eficiencias, o el poder aprender sobre procedimientos de gestión más eficientes. Otra empresa puede ser especialista en fabricar diferentes tipos de componentes de precisión. Al externalizar tienes acceso a mayores conocimientos y habilidades. También hay empresas que subcontratan por temas de capacidad. Saben cómo hacer un producto pero no tienen capacidad, o no quieren invertir en su fabricación”.

Lo anterior nos proporciono una visión de lo que vamos a tratar más adelante, la tercerización más que una opción se ha vuelto en una tendencia entre las empresas, pero como todo tiene sus aspectos malos y buenos, a continuación trataremos el lado negativo del la subcontratación, errores comunes de la contratación externa, los temores de las empresas hacia la externalizacion.

(Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de servicios externos en sistemas de información, 2006) El outsourcing es una estrategia aceptada de nivelación de recursos, de aplicar el dicho de "zapatero a tus zapatos", pero mal aplicada genera errores altamente costosos y hasta irremediables. Los errores con respecto a la estrategia de outsourcing se pueden clasificar en dos tipos: de exceso, y de defecto.

Los errores de exceso son los que permiten entregar a un tercero funciones importantes del departamento de TI, solo para evitar hacer el trabajo duro de entender estas funciones. Entregar estas funciones puede hacer que hasta las pequeñas cosas se demoren eternidades en efectuarse. Los errores por defecto, es dejar al interior de la empresa procesos que hasta por su misma naturaleza deberían estar fuera de la misma. Según Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles un claro ejemplo es manejar internamente el servicio de correo electrónico cuando los costos para mantener un sistema con alta disponibilidad de un recurso tan importante son demasiado altos, y la tecnología para tenerlo en otro sitio es de fácil acceso. No se debe sacar todo fuera de la empresa, pero tampoco se deben dejar procesos que aunque importantes, no tiene sentido ni económico ni técnico mantenerlos en la empresa. (Michael Corbett, Revolución del outsourcing 2004) por décadas, los departamentos de tecnología informática son susceptibles a comportamiento "religioso", es decir, una devoción ciega hacia una tecnología o plataforma en particular. esto también es cierto del manejo del concepto de las aplicaciones de código abierto. Dice Michael Corbett, el olvidarse de amenazas internas de seguridad se repite en muchos escenarios que el enfoque en amenazas externas de forma exclusiva genera una falsa sensación de seguridad. Según varios estudios, aproximadamente el 70% de los incidentes de seguridad que conllevan pérdidas reales son trabajos de adentro, haciendo la amenaza interna el mayor problema de seguridad. El primer requisito es haber acordado una política de comunicación abierta. (Ben Schneider, Outsourcing, la herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios, 2004) Ambas partes deberían asegurarse de que cada posible riesgo o problema ha sido valorado y preparado previamente. Uno de ellos debería ser desarrollar canales de comunicación adecuados o tener acceso a las personas de contacto de los diferentes departamentos. Por ejemplo, Carlos para reporte, Juan para problemas tecnológicos, Pedro para asuntos administrativos y financieros, etc …

Es igualmente importante asegurarse de que te llegar todo la información necesaria, procedente de todas las personas involucradas. Tal es así que no debemos limitarnos únicamente a la comunicación con el personal administrativo. Un buen proceso de comunicación debe involucrar a todo el personal del proveedor que es importante en el proceso que me nos afecta: coordinadores, especialistas técnicos. (Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de servicios externos en sistemas de información, 2006)Para evitar estos fallos potenciales, las empresas que han puesto en marcha proyectos de extenalización de procesos deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Las empresas-clientes deben conocer con todo detalle cuáles son sus métodos empresariales antes de subcontratar y qué es lo que esperan en el futuro. 2. La redacción de un buen contrato. No sólo especificar qué medidas se utilizarán para determinar las responsabilidades de la empresa proveedora, sino también la utilización de diferentes fórmulas de fijación de precios. 3. El desarrollo de un plan de comunicación similar, y sugiere que las empresas adopten un enfoque "colaborador". 4. También es necesario que los directivos cuenten con habilidades comunicativas. 5. La empresa debe estar bien preparada ante un acuerdo de externalización. Una comunicación transparente con los empleados, es la clave para conseguir que un contrato de externalización de procesos empresariales funcione.

Actualmente el manejo de outsourcing es ya práctica común. Pero todavía existen empresas que dudan sobre las bondades de este esquema de prestación de servicios y sobre todo si se refiere a la oferta de TI, especialmente entre las pequeñas y medianas empresas nacionales (PYMES). Adicionalmente, es muy importante comprender con claridad los términos del contrato. Es recomendable que se incluya desde una lista de especificaciones que cubra la totalidad de las transacciones garantizadas en un cierto periodo de tiempo, hasta las penas financieras (multas) por no alcanzar el nivel de servicio. Así como las revisiones anuales y los procesos de escalamiento.

A pesar de todos sus riesgos, cada vez más empresas están descubriendo las conveniencias de contratar un servicio de outsourcing, especialmente por su impacto en costos y efectividad. Adoptar una aplicación vital en un sistema remoto y permitir que una empresa externa maneje el proceso entero puede traer considerables mejoras. En una época de reducciones de trabajo y constante reto tecnológico puede proveer la posibilidad de olvidarse de la tecnología y concentrarse en los aspectos nodales de los negocios.

(Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de servicios externos en sistemas de información, 2006)Las causas más comunes del rechazo hacia el outsourcing por parte de las empresas son:

-Temor al cumplimiento de expectativas -El costo teniendo en cuenta que los costos varían según a lo que vaya

surgiendo durante la vida del contrato. -despido de empleados y hacerse dependientes del outsourcing por la falta

de conocimiento. -fuga de información y que la empresa este susceptible ante sus

competidores. -no es necesario, empresas creen que no les parece indispensable un

servicio de outsourcing. -rechazo del personal en cuanto a lo realizado por el outsourcing y así

llegando a la insatisfacción por parte del recurso humano. Es inexacto que quien contrate a una empresa de outsourcing queda exento de responsabilidad administrativa o laboral, una constante en las empresas es buscar que sus cargas administrativas se reduzcan. Algunas de estas cargas tienen su origen en aplicaciones de leyes de la materia, por ejemplo la ley de seguro social. Esta práctica se ha ido extendiendo al considerar que se obtiene un beneficio económico no se afecta al trabajador, esta herramienta no acatan el principio de estabilidad en el empleo, consignando en la ley laboral otro inconveniente es que va en contra de la sindicalización, ya que los trabajadores no pueden emplazar huelgas a la empresa para la cual presta el servicio, haciendo eso le pueden rescindir el contrato.

(Jim Hemerling, ponencia en conferencia: innovaciones y organizaciones, 2008) Las opiniones en contra de la subcontratación están basadas en tres percepciones económicas fundamentales:

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.

Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.

La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.

Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que

no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).

Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como los casos del soporte telefónico de AT&T en los últimos años).

En conclusión la subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.