Capacitación a Consultores

7/26/2019 Capacitacin a Consultores

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1. HABILIDADES DEL CONSULTOR

1.1. PROCESO DE CONSULTORA

En general, hay tres etapas principales en el proc

consultora. Los limites entre las etapas algunas vedifusos y el tiempo que toma trabajar en las distintaspuede variar pero es importante cumplir cada una de e

1.1.1. Etapa 1. Construyendo las relaciones.

Cuando el empresario plantea por primera vez un pr

no tiene la conanza o la certeza de si ser entendido.


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Es muy importante escuchar y trabajar para conseconanza. El empresario muy rara vez planteara abierta

"#engo un problema$, "%o me gusta como esta trabajaempresa$, "%o se que hacer$.

Como consultor, necesitas motivar y darles conanzclientes para hablar abiertamente acerca de sus probayudarlos a comprender donde estn estos ahora a trt&cnicas hbiles de cuestionamiento que los ayuda a v

propias fortalezas y los motiva a ver los problemas creto. ' adems ayudarlos a desarrollar su percepci(ndebilidades.


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)abilidades usadas!

Como consultor usaras habilidades de construcci(nrelaciones que hagan sentir a tu cliente valioso, compren conanza. Estas habilidades son!


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1.1.2. Etapa 2. Explorando y aclarando.

Como consultor, t* puedes empleas habilidades quelos clientes a e+plorar la naturaleza del problema,

sobre lo que ellos han hecho con &ste hasta ahora, alternativas de soluci(n realistas y sus consecueclientes se mueven de armaciones tales como! "%hacer$, a trav&s de "'o de hecho-$, hasta "ueno,hacer algo como esto y los resultados probablemente

En esta etapa se pueden usar las habilidades designenfocar la atenci(n del cliente en el futuro. A travfjac!" de #etas realstas y el desarrollonecesidades de compromisos futuro.


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)abilidades usadas!

#rabajando en silencio. /emostrado cuando secapacidad de permanecer en silencio cuando es

con el n de mantener el enfoque no directo. Escuchar activo. 0 lo que es dicho y no dicho ta

como no verbal.

Lenguaje %o verbal. 1osici(n del cuerpo, gestos, to

2econocimiento de "luces de ne(n$. 1alabras y

emotivas. 2ee+ionando. 1alabras y estados emocionales par

1reguntas abiertas. #ales como, 3Como4 31or qu&43/(nde4 35ui&n4


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Concretando. 2equiriendo ejemplos e incidentes espe

0clarando. Las fuentes de confusi(n y opciones dispo

Enfocndose. En las tareas ms importantes. 2esumiendo. Lo que ha sido dicho y decidido.

Cercano. 6sando los estados mentales y emocionalespresentes del cliente.

Confrontando. /iscrepancias.

1unto de vista apropiado. 7i la situaci(n e+iste, comecon el cliente algo similar, que es parte de la e+perieconsultar.


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1.1.3. Etapa 3. Plan de accin.

7e deben usar habilidades para ayudar a los clientes aidenticar los recursos. 1ara identicar los recursos se d

usar tanto las habilidades personales como las t&cnicasapropiadas para alcanzar las metas.

Los objetivos para lograr la meta deber ser puestos en uritmo tal que los clientes se muevan c(modamente y yahayan trabajado los planes de contingencia contra "falla

El cliente puede comentar "%ecesito trabajar en lo que hacer ahora, pero se siente como un gran paso$, "%ecetrabajar en-pero pienso que yo lo puedo hacer$8 "7i notrabaja de esta manera yo har&-$


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)abilidades usadas.

El consultor utilizara habilidades para ayudar al cliente objetivos claros y realistas, establecer planes de acci(nespeccos e implementarlos. 7e de debe!

%ota! 9bviamente las habilidades listadas son intercamentre etapas. 7e deja a criterio de cada consultor el desestilo ms apropiado dada una situaci(n.


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1.$. T%CNICAS DE ENTRE&ISTAS.El consultor de 1y:es necesita conducir entrevistase+itosamente.

1.2.1 Qu es una entrevista?

6na entrevista es un fujo de inor!acin en ; direccionepersonas con un prop(sito especico. En una consultora 1y:es, la entrevista es conducida entre el consultor y el

1.2.1.1. El consultor de Py!es

El consultor de prepara la entrevista, usualmente decide el tiempo que llevara y determina los temas que la entrevcubrir basados en las necesidades del cliente, la situaci(mismo problema. El consultor debe tener presente el tiemlimitado con el que disponen la mayor parte de los client1y:es.


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1.2.1.2. El Cliente" el cliente Py#e.

El cliente 1y:e es la persona que ser entrevistada ygeneralmente provee la mayor parte de la informaci(

brota durante la entrevista. 6na entrevista con el cliea obtener informaci(n acerca del negocio para permiconsultor evaluar y aconsejar.

1.2.1.3. El fujo de inor!acin.

La informaci(n que se intercambia durante la entrevi

depende de las preguntas y respuestas que dan a caparticipante. 7i la informaci(n no uye libremente, fua que no se hizo preparaci(n adecuada para la entre


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1.2.1.$. Propsito.

6na entrevista es ms que un intercambio de ideas. 'realiza debido a que alguno de los participantes tiene

objetivo especico en mente, por ejemplo tener unentendimiento.

0ntes de realizar la entrevista, los participantes debeclaro el motivo de esta. El consultor debe asegurarsecliente entiende el prop(sito y papel del consultor as

a su cliente en sus actividades de negocio.


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1.2.1.%. &sesorando

El objetivo de una entrevista de asesoramiento es aycliente a resolver un problema que esta creciendo. Eno ofrece normalmente la soluci(n nal al proble

ayuda al cliente a identicar el problema y ver en lorelacionados a este y tambi&n las opciones disponque el cliente resuelva su problema.

1.2.1.'. Estilo de entrevista

Como consultor 1y:e tu estilo de entrevista ser in

por sus antecedentes profesionales y e+periepersonalidad tambi&n dar forma a la manera ecomunica durante la entrevista. 1ara el consultor importante que el estilo de entrevista sea el apropiaprop(sito.


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El consultor 1':E debe tener la capacidad de coentrevista y adaptar su estilo seg*n el cliente y la sit

1.2.2. Estrate(ias de entrevista.

)ay muchas maneras de llevar a cabo las entrevestrategia de entrevista es una combinaci(n deplaneaci(n. La estrategia incluir una cierta preparse debe hacer antes de la entrevista, la forma eorganiza su realizaci(n, el tipo de preguntas e informa de comunicar el prop(sito de la entrevista al c

El papel del consultor es aconsejar y asistir trabajando con y a trav&s de &l y la estrategia adopconsiderar este aspecto todo el tiempo.


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1.2.3 Preparativos para una entrevista

La regla de oro de la entrevista es conocer qu& deseas antes de comenzar la entrevista.

1.2.3.1. )nvesti(acin a priori

Es muy *til preparar una lista de preguntas que secliente conteste. 7e deben tener las preguntas a manla entrevista y marcarlas seg*n se vaya avanzandnalidad de asegurarse que se estn cubriendo todas

que denidas como importantes. 6n consultor 1preparado da conanza a la persona que ser entrevi

Esto signica conducir una investigaci(n tanto dcomo de su negocio antes de la entrevista inicial paruna planeaci(n.


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1.2.$ )niciando la entrevista

Los primeros minutos de la entrevista son crucestablecer el grado de cooperaci(n entre el cons

cliente. /eber asumir el control en esta etapa anivel de formalidad, haciendo comentarios breves, el prop(sito y estructura general de la entrevista.

E+plicando el motivo, se proporciona la oporturesolver las diferencias tambi&n asegura a los prese

de acuerdo en la meta que tienen en mente. Es *tcomentario general de la entrevista y describir puncubrirn. Es recomendable dar algo de tiempo para un atmosfera de relajaci(n hacia el cliente para conla informaci(n.


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1.2.% *+teniendo y dando inor!acin

Como ya se fue mencionado en el proceso de conshabilidades de comunicaci(n son muy importantes.

1.2.%.1 Poniendo atencin y escuc,ando

6n consultor 1y:e hbil escuchar al cliente cercdurante la entrevista. La habilidad es motivar alhablar acerca de los temas y asuntos que se quiereConcentrarse en las respuestas, ser capaz de

ciertas palabras que requieren mayor e+ploraci(n.


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1.2.%.2. -aciendo pre(untas

9bviamente la habilidad critica para obtener inforhaciendo la pregunta correcta y usando el tipo cpregunta.

1.2.%.3. efexionando

Cuando se esta ocupado haciendo preguntas es fcil malo no comprender las respuestas sin importar que tan escuchando. Es necesario hacer preguntas de prueba o re

1.2.%.$. -aciendo pausas

7e puede permanecer en silencio despu&s que el respondido. Esto delega la responsabilidad al cliente painformaci(n a lo que ya ha dado, o construir sobrdiscutido. 7irven para calmar situaciones tensas. /ebestrat&gicas y hay que usarlas con inteligencia ya qromper el ritmo de la conversaci(n.


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1.2.%.%. )nor!acin no ver+al

Es de ayuda tomar en cuenta el todo de voz del cliente, sugestos, etc. 1ueden transmitir el nivel de estr&s o de inter&s de podra dar una indicaci(n acerca de sus intereses o aprobaprop(sito de la entrevista. 7in embargo, los mensajes no verba

ser interpretados de manera precisa sin vericar las percepcioncuestionamiento y ree+i(n.

1.2.%.'. /ando )nor!acin

La entrevista involucra un ujo de informaci(n en dos direcciotambi&n busca informaci(n de parte del consultor. Los puntopara dar informaci(n son!

0sumir que el cliente estar buscando informaci(n y estar pre Estar seguro que el cliente comprender la informaci(n que s

1ara asegurar las necesidades de informaci(n del cliesatisfechas, vericar durante la entrevista si tiene preguntas.

?ericar si el cliente requiere aclaraciones en algunos puntos

0lguna informaci(n requiere ser proporcionada en forma imp


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Esto aplica particularmente en clientes 1y:e donde cdocumentaci(n dada por el consultor ayudara a mejonegocio.

1.2.%.0. esu!iendo *+teniendo y dando inor!aci

7e debe obtener y dar informaci(n. 1ara obtener la infoapropiada, el consultor debe hacer claro el prop(sito deentrevista antes de hacer cualquier pregunta. 6n consudesarrollara un estilo que arrojara la mayor y ms compinformaci(n de la persona que esta siendo entrevista.

)abilidades a usar!/irigir el curso de la entrevista

/esarrollar armona con el cliente

7eleccionar el mejor m&todo para obtener informaci(

1oner atenci(n y escuchar


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1.2.'. o!ando notas durante la entrevista

0unque no es necesario tomar cada palabra, lacondencialidad es tambi&n importante. 0seg*rese dnotas no se han dejado al alcance de todo el mundo p

/ebe haber un respeto total por el cliente y la informproporcionada. /eben contener al menos la siguienteinformaci(n.

@. %ombres de los participantes

@@. Aecha, hora y lugar de la entrevista

@@@. 1rop(sito de la entrevista@?. 1rincipales puntos tratados

?. 6n comentario general de las actitudes e ideas e+por el cliente

?@. 6na indicaci(n de cualquier asunto que requiere d

investigaci(n


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1.2.0. Concluyendo la entrevista

1asos generales que se pueden dar para la nalizaci(cualquier tipo de entrevista!

@ndique que ha nalizado el cuestionamiento

2esuma brevemente lo que fue dicho durante la en

?erique si el cliente tiene cualquier otra preguntacomentarios

/esarrollar un plan de acci(n con el cliente acercaactividades siguientes

0lgunas veces es difcil terminar una entrevista popersona entrevistada continua agregando asuntos respuestas lentas. Es inteligente indicar un tiempola entrevista en los comentarios de introducci(n.


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1.'. T%CNICAS DE ASESORA(IENTO

:uy relacionada con la consultora est la t&casesoramiento para el cliente 1y:e. 1or ejemplo, se enen ocasiones en el transcurso de una sesi(n de consusituaciones en que el cliente no comprende el concnegocios que ha mencionado.

1or ejemplo, al referirse al presupuesto de ujo de efecnegocio y se da cuenta que el cliente no conoce

elaborar. En esta situaci(n, se toma el rol de asesconduce una sesi(n de capacitaci(n a nivel individual.


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1.3.1. Qu es asesora!iento?

0sesoramiento es un enfoque de asistir a otros, genercon menos e+periencia, adquiriendo habilidades nuadicionales y mejorar su desempeBo. 0sesoramiento pu

descrito como "desbloquear$ el potencial de una persoma+imizar su desempeBo. Las habilidades de asesorase adquieren mientras ganamos e+periencia y e+pertici

1.3.1.1 a variedad de papeles 4ue puede ju(ar un as

)ay una variedad de funciones de asesoramiento c

variedad de productos, juegan un n*mero de papelesuno enfatizan diferentes productos.


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1.3.1.2. El asesor co!o tutor

0 trav&s del enfoque de tutora, los asesores ayudan al aprend

0celerar el ritmo de aprendizaje ayudando al aprendiz a pensaproceso.

@ncrementar la competencia t&cnica en sesiones uno a uno inten :otivando el crecimiento en e+pertice. Este es un papel pr

asesor juega.

1.3.1.3. El asesor co!o entrenador

El asesor como entrenador familiar el aprendizaje mediante!

EnseBando ejemplo

Enfocndose al "manos en acci(n$

El 0sesor frecuentemente se involucra en entrenamiento entrabajo y demuestra como realizar una cierta actividad.

1.3.1.$. El &sesor co!o consultor

Consultora puede ser denido como un proceso de comunic

sentidos que ayuda tanto al aprendiz como al asesor para


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0rgumentos persuasivos

Compartir percepciones entre los individuos

Creando fortalezas y trabajando con las debilidades

2esolviendo Conictos

Los asesores usan m&todos para ayudar al personal aprendizprofesional y a promover la autosuciencia.

1.3.1.%. El &sesor co!o ad!inistrador del dese!pe5o

Los asesores que se enfocan al desempeBo ponen especial &

0clarar las metas y los planes de acci(n

@denticar fortalezas y limitaciones

0yudar a desarrollar estrategias para mejorar el desempeB

El asesor como administrador del desempeBo esta ms relaprendiz da resultados que como &l se maneja con la genteestos resultados.


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1.3.1.'. El &sesor co!o !entor

El asesor como mentor deber!

Comunicar las metas y los valores

Enfocarse en el desarrollo del entendimiento poltico

:ostrar un inter&s en el desarrollo del negocio

El consultor 1y:e puede ocasionalmente actuar como un especialmente emprendedor o alguien que ha iniciado justamnegocio. 6n asesor efectivo desarrolla la e+ibilidad de jugar variedad de papeles dependiendo de las necesidades del aprendde la habilidad.

1.3.1.0. 6exos entre asesor y !entor

La distinci(n clave entre un asesor mentor es que "C9%$ el aaprende, mientras que se aprende "/EL$ mentor. 0sesores comoconsultores y entrenadores estn primeramente relacionadosactividades de trabajo especicas de los aprendices y los ayudan el trabajo. Los mentores estn primeramente relacionados con el d

general del aprendiz y no en actividades diarias del aprendiz.


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1.3.2. 7ene8cios de la asesor9a

1.3.2.1. 7ene8cios del asesora!iento para el &sesor

Los asesores efectivos presentan altos niveles de sativiendo a sus clientes volverse independientes y asuresponsabilidades. Los asesores efectivos gozan viendclientes mostrando niveles de habilidades nuevas y mey un enfoque hacia actividades de su trabajo.

1.3.2.2. 7ene8cios para el asesorado

0quellos que han sido asesorados dicen!

#ener mayor conanza en el enfoque de las actividsu trabajo


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:ejorar las habilidades de soluci(n de problemas

/eseos de tomar riesgos calculados

6na habilidad de comunicarse efectivamente 7entir que confan en &l y sentirse respetado

uscar y usar consejos

/eseos de engancharse en un proceso de revidesempeBo


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1.3.3. :na (u9a para el proceso de asesor9a

Como asesor efectivamente.


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j


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$. HABILIDADES INTERPERSONALES

$.1. CO(UNICACI)N

2.1.1. Qu es co!unicacin?

El consultor 1y:e necesita dedicar mucho tiecomunicaci(n con los clientes. El proceso involucra!

)ablar de los recursos e informaci(n del negocio

Escuchar lo que quieren los clientes

6n modelo simple de comunicaci(n inicia con u

receptor

El emisor es la persona que esta intentando comunicEl receptor es la persona que recibe el mensaje, q

entender la idea original que el emisor estuvo intenta

E:@792 2ECE1#92:ensaje


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1ara tener una imagen ms clara de lo que realmenteque puede ir malD se requiere agregar el modelo!

Lo que se ha agregado es la liga que va en direcci(n receptor a emisor, conocido como retroalimentaci(n.

E:@792 2ECE1#9

:ensaje

2etroalimentaci(n


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2.1.1.1. etroali!entacin

Es un mensaje que se recibe de regreso que hace sabe+itosa ha sido la comunicaci(n. /a la oportunidad d

que se est haciendo y cambiar la manera en que se comunicando el mensaje.

2.1.2. elaciones

Comunicaci(n es realmente todo acerca de crear y mrelaciones e interactuar de manea efectiva con otra g

Comunicaci(n efectiva entendimiento mutuo)acer del escuchar una prioridad. 7iempre buscar enantes de ser entendido.

Comunicaci(n efectiva es!0* d h d


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9btener un respuesta

Fenerar retroalimentaci(n

Comprender

Escuchar

/iscutir

%egociar

Considerar y 0cordar

El 6so de palabras

0*n cuando no se hace deconsiente, las palabras qu

en una conversaci(n ordgeneralmente no tien

signicado preciso que qudar en la comunicac

Pala*ras +ara Olvdar Pala*ras

%o puedo@ntentar&

'o #engo que0lg*n /a7olamente s7, 1ero/ifcil@mposible1roblema

Crisis 1eligrosa

%o lo har&Lo har&

'o escog 0horaLa pr(+imComprend2etante1osible9portunid

0lcanzar

@denticando las necesidades de otros.


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6na comunicaci(n e+itosa viene de la habilidad para las necesidades de otros y entonces satisfacer dichasnecesidades. 7e debe!

G. Escuchar. 7er buen escuchador es ms que solamepalabras.

Es realmente no interrumpir, poner atenci(n, escuchalo que se escucha antes de emitir un juicio, estando sentender y dar retroalimentaci(n de lo que has escucla otra persona.

;. ?ericar lo que estas asumiendoH. 1reguntar

I. :antener un dialogo sencillo

J. /ecirlo con sentimiento

$.$. NE-OCIACI)N


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1ara negociar e+itosamente se requiere planear, organizar y tenestrategia de negociaci(n efectiva y apropiada. %egociaci(n es que se requiere cuando otra persona esta involucrada.

#res elementos aparecen repetidamente y se aplican de manera

para la negociaci(n! 7aber lo que se quiere

7aber que quieres los dems

Encontrar formas para lograr lo que cada quien quiere.

0gregado a las anteriores! Control del propio comportamiento.

2.2.1. 6e(ociacin eectiva 2.2.1.1. )ntroduccin

1or lo general cuando pensamos en negociaci(n, pensamos en tcomprar y vender. La mayora de nosotros reconoce que los dipempresarios, los ejecutivos y los representantes laborales diariasus trabajos. 1ero no reconocemos que todos nosotros negociam

los das en todas las reas.

Las ideas sobre negociaci(n se desarrollan en funci(n al carcte


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personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesdebilidades y aspiraciones.

0l no negociar se recurre al sistema legal. 7i no funciona, al podfuerza, en el cual se act*a unilateralmente y se permite la guerr

7e pueden distinguir dos escuelas! la tradicional y la integrativa teora de la negociaci(nD. %ueva #eo

#radicional


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2.2.1.2. 6uevas t;cticas de ne(ociacin

1oder. La gente recibe el poder de diferentes manerde aspiraci(n! 3Fana ms la gente que aspira ms a

E+iste el consenso general que en la vida, aquellos mayores aspiraciones logran mas. #iene validez en de la negociaci(n. "0spire ms alto y lograr ms$. buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos.

#iempo lmite! Condiciona el resultado de las negocLa gente espera lo ms antes posible para tomar undecisi(n.

El problema del tiempo lmite es que tendemos a esconscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otpersona. Esto nos induce a usa poco nuestro poder sobrestimar el de nuestro oponente.


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0l respecto tomar en cuenta las siguientes ree+ion

En caso de ser necesario debe negociarse un plaz

6se al m+imo el tiempo disponible

Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias oinnecesarias, son peligrosas.

La persona que este ms preparada para muchanegociaci(n rpida. #iene probabilidades de obtemejores resultados.


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2.2.1.3. /os instru!entos poderosos de ne(ociac

Las negociaciones no son necesariamente una com@ndudablemente tienen elementos de competenproceso, pero es mucho ms que una gueadversarios.

)a ; maneras de negociar que se presentan demisma negociaci(n.

Le permite mantener activa una negociaci(n quconduciendo a ninguna parte.

Le hace sentirse ms c(modo

Le permite obtener ms informaci(n

Evita romper estancamientos


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Le ayuda a comprender mejor las tcticas que eso las que estn usando en contra de usted.

:ejora las relaciones a largo plazo

Le proporciona mayor nivel de satisfacci(n a la ot%egociaci(n cooperativa! El principio bsico de esnegociaci(n es que ambas partes ganan, por tanthay un trato mejor para ambos, si estn dispuestosel tiempo para buscarlo.

%egociaci(n competitiva! En este tipo de negocgana un hecho que debe considerarse en las negoque e+iste un elemento de competencia.


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6sted y su organizaci(n estn en una mejomanteniendo secretos sus motivos, lmites depresiones de tiempo. %o confe sus suposiciones,percepciones. 7ea esc&ptico y reconozca que puequivocado.

Las concesiones son parte importante de una negola medida que permiten obtener benecios colabueno respetar algunos criterios para dar concesion

Es bueno darse un margen amplio para negociar

Las concesiones deben darse dosicadamente

/e preferencia no ser el primero en dar una conc

Las concesiones comprador K ?endedor no necedeben ser iguales.

1ara tal efecto es bueno considerar las siguientes t&


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Cuando ya este dispuesto a decir "7@$, diga "%9ms.

%o dar la concesi(n inmediatamente, dejar una r

consideraci(n 0ntes de dar una concesi(n o al buscarla

asombro por lo planteado.

2.2.1.1.


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El tiempo d esfuerzo! el tiempo y la paciencia son poel trabajo ms pesado nos lo imponen los requerimieplaneaci(n y los estancamientos. /e la misma maneuna mejor posici(n para negociar la persona que se

administrar los tiempos, sin dejarse presionar por uncercano. 1ara eludir la trampa de los tiempos lmiteshacerse las siguientes preguntas!

3Cul es el tiempo lmite de mi oponente4

3Cul es el tiempo lmite4

31odemos negociar los tiempos lmites4 37on real

2.2.1.%. Qu desea su oponente?

/etrs de la negociaci(n las personas quieren!

7entirse bien acerca de s mismo


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Evitar problemas y riesgos futuros

7er reconocidos por sus jefes y otros como persojuicio

Conservar un su trabajo y tener ascenso Evitar inseguridad que proviene de los cambios y

7er escuchados

#erminar la negociaci(n cuanto antes y hacer otra

1oder.


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2.2.1.'. C!o resolver un estanca!iento?

)e aqu algunas ideas que ayudaran a un negociaddespu&s de un estancamiento.

Cambie el &nfasis de la negociaci(n del m&todopara resolver problemas al m&todo corporativo.

Concentre la negociaci(n en los puntos posponiendo algunas partes difciles del acnegociarlas ms adelante cuando se tenga ms in

Cambie al lder o a un miembro del equipo.

:uestre disposici(n a compartir riesgos.

Llame a un mediador

2 2 1 0 Esta+leciendo !ejores o+jetivos


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2.2.1.0. Esta+leciendo !ejores o+jetivos

Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones un &+ito, de la misma manera tienden a disminuirlapresenta un fracaso.

2.2.1.=. as t;cticas

#ctica G. #(melo o d&jelo

Es una tctica de presi(n frontal. 0lgunas de las actde esta tctica son!

0bandonar la negociaci(n

Contin*e hablando como sino lo hubiese odo en a

0taque la negociaci(n buscando a una personautoridad.


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La mejor forma de probar un "#(melo o d&jelo$ es canaturaleza del trato8 restar importancia a la negociacnegociador, romper el concepto de "precio rme$ ponegocio$.

Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los sigresultados si se toman en cuenta!

Conocen menos los detalles

Estn menos preparados

#ienen propensi(n a querer demostrar su capacidatoma de decisiones.


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#ctica ;. ogey

Este t&rmino signica una medida temporal que se uescudriBar la otra parte. "El ogey$ @mplica H princip

fundamentales de la negociaci(n! 7iempre que se eleve el ego de la otra persona ust

algo a cambio. /e manera sutil, usted pide ayuda.Feneralmente lo conseguir.

Los vendedores conocen mejor el producto que los

compradores. La tctica de la oportunidad de mostsaben.

7iempre e+iste un mejor trato para ambas partes sdispuestos a buscarlo.


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#ctica H. 1resi(n runchD

En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto tienen varias alternativas, introduciendo la

competencia en la negociaci(n. 2especto a esta bueno considerar que una negociaci(n no debe para ninguna de las partes.

Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa dvendedores pueden reaccionar continuamente al rsiguiente manera!

@nar precios

/egradar el producto de maneras sutiles

/isminuir los servicios


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#ctica I. 2egateo.

El regateo es un tctica de negocios muy utilizanormalmente mal vista. En algunos casos se d

t&rminos tales como despreciable, vulgar o degraembargo, el regateo es necesariamente una baregateo puede funcionar si!

La otra parte quiere cerrar el trato

0l dar un poco ms, puede mejorarse una relaciplazo.

%o esta mal que la otra persona sienta que estuna ganga.

/ado que aunque sea rechazada la tctica funcio


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/ado que aunque sea rechazada la tctica funciocitar las siguientes medidas preventivas!

#enga una lista de los precios en lugar visible

%o de autoridad al vendedor para dar concesiones

2esista la tendencia a ceder. 7i es paciente el cpor vencido.

#ctica J. #iempo.

#iempo de aceptaci(n! este concepto es primordia

derecho a esperar que sus ideas, no importe que sean aceptadas de inmediato por la otra personecesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas.

Cambio de ritmo! 35u& pasa si cambiamos4 La gena los cambios de la siguiente clase!

/e inter&s indiferencia


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/e inter&s indiferencia

/e cooperaci(n a competencia

/e cordialidad a frialdad

/e interrupciones cortas a largas/e lugar

/e personas

Cada cambio es capaz de enviar un aviso. 1uedepunto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza

importancia de un punto.

2.2.1.>. ecetas para el xito

La %egociaci(n no es una competencia 7e puede


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La %egociaci(n no es una competencia. 7e puede mejor trato para ambas partes.

#iene ms poder del que usted cree. usque los lmde su oponente.

Escriba un plan. %unca decida en ning*n punto est& preparado para hacerlo.

7in importar que tan grandes sean las diferencias,miedo de negociar.

%o negocie con un equipo de segunda

%o se sienta limitado por la posici(n o la autoridadhaga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.

%o se sienta limitado por los hechos, promedios o e

1 t lt 1 t l


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1onga metas altas. 1represe para tomar los rvan con las metas ms altas. #ambi&n est& preptrabajar duro y ser paciente .

1ruebe a su oponente. %unca sabe lo que dispuesto a ceder.

2.2.1.1. Proceso de ne(ociacin @varianteA

@ntroducci(n. Este trabajo se realiza enfocado a qudando cuenta que debemos formar un equipo de trnuestros esfuerzos individuales pueden no tener ren nuestras empresas, con el n de unir esfuerzinvestigaci(n y desarrollo.

La habilidad con la que enfrentamos los diariamente determina el desarrollo de los mismo


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diariamente determina el desarrollo de los mismogenerando una cultura de mediaci(n o negociamedio alternativo para solucionar los conictos. #aque esta dando como ejemplo las labores de

ambiental y la estructuraci(n de una economa pcual solo se ha podido consolidar mediante la centre naciones.

1repararse. /ebemos concientizarnos que negociando diariamente, que la mayor parte dtiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo cconsigo mismo. 1odemos decir que la negociaci(n esuprema de tomar decisiones en la vida personprofesional.

7oluci(n. Conjunta de problemas. 7e centra en losno en las posiciones. 7e comienza por iden

preocupaciones encontradas Luego se buscan las

Cinco obstculos para la cooperaci(n.


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La estrategia de penetraci(n. 1ara cada obstculo anterior y hay un paso en la estrategia!


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El 7ecreto del &+ito en las negociaciones


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El 7ecreto del &+ito en las negociaciones Prepararse, Prepararse y Prepararse. Antereunin, preprese usted, despus de laevale su progreso, adapte su estrategia

prepararse.

Los que creen que pueden "improvisar$ estn eCuanto ms difcil es la negociaci(n ms intensausted prepararse.

#razar el mapa del camino que lleva al acuerdo.

@ntereses. /escifre sus intereses y los de la othabilidad personal ms importante en la negochabilidad de ponerse uno en el lugar de los dems

9pciones. La mayor limitante es pensar que otrano darn resultado, primero invente y luego

i t t d b ll d l id

%ormas Las normas en lugar de ceder una parte


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%ormas. Las normas en lugar de ceder una parte determinado punto, ambas pueden ceder ante lojusto.

0lternativas. 7u :010% :ejor 0lternativa 1ara %egociadoD es su alternativa ganga, 7i ustedalternativa viable usted lleva una venta de 1romueva su :010%, denitivamente no e+iste denida y hay que desarrollarla s(lidamente.

@dentique la :010% de ellos. Con esto se evitan do

de subestimar y el de sobreestimar esa alternativa.

1ropuestas 6na propuesta es un acuerdo pos


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1ropuestas. 6na propuesta es un acuerdo posusted esta dispuesto a aceptar. 7in duda, epresentes H propuestas!

0spire algo grande. @nfortunadamente, las aspiractienden a ser predecibles por su propia naturaleza.

/esarrolle una retirada. Es *til tener una alternativse satisfara sus intereses bsicos.

@dear una seBal de detenci(n. 7eBal que funcrecordar que esta en peligro de aceptar un acuerdo :010%. Conclusi(n. 7i es necesario cambiar de posici(

problema desde otro ngulo.

$ ' RESISTENCIA DEL CLIENTE (ANE/O DE


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$.'. RESISTENCIA DEL CLIENTE (ANE/O DE

;.H.G. 2esistencia del cliente.

Las habilidades para trabajar la resistencia son!

7er capaz de identicar la resistencia.?er la resistencia como un proceso natural y unaestas en el camino correcto.

%o tomar las e+presiones de resistencia compersonales.

;.H.G.G Aormas de resistencia

La siguiente lista es de las formas ms comunes de

o 7e requiere ms informaci(n.

o E+ceso de @nformaci(n.


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o El tiempo menos adecuado para actuar.

o El mundo 2eal.

o Control.

o 0gresi(n.o /eseo de claridad.

o 1asivo.

o )aciendo #e(rico.

o /efensa contra la realidad.

o 5uejas.

o %o ms problemas.

o 7oluciones.

2.3.2. #anejando el ca!+io

Es conveniente ver el cambio, no como un evento aislado, sino cocontinuo.

2.3.2.1 a resistencia al ca!+io

0lgunas de las razones!


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#emor a como ser la vida despu&s del cambio.

1ercepciones acerca como el cambio puede afectar individu

1laneaci(n pobre para introducir el cambio.

Aalta de consenso e imposici(n del cambio.

Aalta de apoyo de los gerentes del negocio.

1roblemas con el temor a violar las normas, valores y condu

7entimiento de p&rdida de control durante el proceso de cam

2.3.2.2


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Es esencial conocer el conicto y manejar competen

Conictos negativos implican peleas, discusiones deinconformidades que pueden llevar a la ansiedad,enojo.

Conictos productivos, aquellos donde las painteresadas en resolver sus diferencias de tal mpuedan construir mejores y largas relaciones.

2.$.1. &sertividad en el tra+ajo de un conficto

Los consultores necesitan desarrollar sus habcomunicaci(n con el n de ser capaz de lidiar el coconsultor toma una posici(n pasiva y de sumisi(n eella podran estar tomando ventajas y las tareas peson resolverse.

2.$.2. Causas de conficto


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2.$.2. Causas de conficto

Comunicaci(n pobre

/iferencias en valores

/iferencias en metas, deseos, necesidades. /iferencias de percepci(n.

Choques de personalidad

Competencia por recursos limitados, estatus y pod

1resiones de papeles.

2.$.3. Estilos de !anejo de confictos

0lta


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aja C22+erac!"0lta

0

sertividad

Compitiendo Este m&todo de manejo del conicto en el poder. En este estilo, son comunes las luch

d d i i


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ganarMperder y dominaciones.

0ceptando es sin asertividad y cooperativo, locompitiendo. 0ceptando podra tomar la forma de

requerimiento de otra persona cuando t* produciendo otro punto de vista en contra de un me

Evitando es sin asertividad y sin cooperaci(n! ni que te concierne ni lo de la otra persona.

Colaborando ambos son asertivos y cooperan y es

evitando. Este estilo es ganarMganar y requiere dhabilidades en soluci(n de problemas.

Comprometi&ndose es lo intermedio entre ascooperaci(n. Esto cae en la mitad del campo entre y aceptando.

2.$.$. #odelo de solucin de confictos

1aso G @nicio de discusi(n!


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6sar una comunicaci(n abierta y honesta

%o juzgar

Estructura del problema1079 ;. /ar buena informaci(n!

7er claro

6sar "@$ mensajes

1aso H. Conseguir buena informaci(n. Escuchar de una manera enftica y activa

6so de preguntas claras.


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p g

1aso I. 1roblemaMsoluci(n!

2esumir el problema

Entender cada uno de los puntos de vista Fenerar muchas soluciones posibles

Evaluar las posibles soluciones

2epartir responsabilidades 2.$.%. Pasos en la solucin de un conficto

1aso G. @nicio de la discusi(n


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#ratos abiertos y honestos. Esto resultar en una resdefensiva la cual bloqueara la soluci(n del conictoconsultor de una pequeBa empresa, se necesita hacdeclaraci(n la cual establezca los escenarios y las e+que el cliente quiere que se discutan.

1aso ;. /ar buena informaci(n.

7e necesitara poder establecer claramente su punto

1aso H. Conseguir buena informaci(n.6tilizar la t&cnica de escuchar activa y enfticamentasegurar que realmente se escucha. En lugar de preclaricar preguntas y resumir tanto como se pueda.

1aso I. 1roblemaMsoluci(n

aD2esumir el problema


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bDuscar mutuas y aceptables soluciones

0lgunas maneras para generar soluciones son!

o)Crisis nerviosaso)Circulaci(n

o)#rozar

o):s informaci(n

cD Evaluar las posibles soluciones1or lo general vendrn aparentemente cuando se haa este punto. Estar seguro que no habr ninguna im

dD/ecisiones conjuntas, la soluci(n ms aceptable aescogida.

'. AN3LISIS DE PROBLE(AS TO(A DE DECIS


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Los problemas y las decisiones siempre se nos presetrabajo, en el hogar y en todas los mbitos de la e+is

'.1. DEINICI)N DE PROBLE(A OPORTUNIDLos principales tipos de problemas actuales o inmdescriben del modo siguiente!

El desempeBo no es cumpliendo actualmente con lopresentes.

7e prev& que ms adelante el desempeBo no alcanzando los objetivos presente.

Los objetivos del presente van a ser a cambiaprocedimientos actuales no darn por resultado la obl bj ti f t


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los nuevos objetivos futuros.

Los objetivos del presente van a ser cambiados y operaciones que se prev&n no los alcanzaran.

'.$. CLARIICACI)N DE OB/ETI&OS

Es fundamental entrelazar, renar actualizar ycontinuamente los objetivos de negocios y los prprcticas concretas de la empresa. El compr

mejoramiento continuo, es un compromiso con enrenar cada vez ms la interacci(n.

La interacci(n entre estos dos conjuntos nos dan la con la retroalimentaci(n de cada uno, por una parte.

Esto es ultimo es esencial para diseBar e


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pefectivamente nuestros programas de contrataci(n p '.'. IDENTIICACI)N DE CAUSAS PROBABLESEl cambio es lo que provoca problemas. La naturalezalas organizaciones y de su ambiente da por su resulen!G. El ambiente;. Los 9bjetivos y deseos de los gerentesH. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas

I. Las relaciones de funcionesJ. Las relaciones interpersonalesEstructura de los problemas

ien estructurados!


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7e dene con claridad del objetivo por alcanzar Las variables y los par metros se identican de ma

7e conoce el procedimiento para lograr la soluci(n 7e cuenta con todos los datos necesarios.:al estructurados 1resentan tal grado de complejidad que ni siquiera El que los resuelve debe antes denir el proble

grupo de sntomas y objetivos. Es posible que falten datos, que sean falsos o poco

Aormulaci(n del problemaCualquier problema que sea formulado debe incluir los siguientes coG. Elementos


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;. 9bjetivosH. Estado presenteI. Estado deseado

J. 2estriccionesN. Criterios de la soluci(nEl anlisis del problema debe ser y debe incluir estos aspectos. '.0. PROCESO DE DECISI)N0 Continuaci(n se enunciarn los dos m&todos de la toma de decisio:&todo normativo!7e reere a como toma decisiones racionales y lograr la aceptaci(n

la organizaci(n.:&todo descriptivo7e ocupa de c(mo se llega realmente a una descripci(nLa toma de decisiones consta de dos partes!. Evaluaci(n de otros cursos de acci(n. 7elecci(n de un curso de acci(n

Aactores que conguran el proceso de decisi(nLos factores ms importantes que constituyen el proceso de decisi(n, laselecci(n concretas, son los siguientes!G #iempo


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G.#iempo;. CostoH. 0nlisis t&cnicoI. Caractersticas psicol(gicas del que toma decisiones

J. @nuencias socialesN. @nuencias culturales:odelos del proceso de /ecisi(n7e distinguen en!. Los normativos. Lo que debemos hacer.. Los descriptivos. Lo que realmente hacemos:odelos de decisiones!

G. :odelo burocrtico. /escrito por :a+ Oeber;.#eora normativa de la decisi(nH.#eora conductual de la decisi(n. Es descriptiva.I.#oma de las decisiones en grupoJ. :odelo de conicto equilibrioN. :odelo de sistema abierto

Elementos del proceso de la satisfacci(n en la toma de decs2"es4 9bjetivos del que toma decisiones Criterios y reglas de las decisiones

1 ibl t d d l t l


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1osibles estados de la naturaleza 2esultados de la investigaci(n que predicen la probabilidad #ambi&n pueden tomarse otras medidas. 0. %tca 5 val2res e" la c2"s,lt2r6aLa &tica es una rama de la losofa que proporciona algunas reglas o payudarnos a decidir la buena y mala conducta.La &tica en actividades econ(micas es inuenciada a menudo por! 9bjetivos corporativos @ntereses del accionistas Fobierno y apremios legislativos @nstituciones nancieros

' a veces en menor grado por principios como! Pusticia @gualdad %ecesidad /erechos morales Equidad

Las organizaciones profesionales adoptan la &tica siprincipios morales y esperan o e+igen que los miemorganizaci(n se adhieran a este c(digo de conducta.

% )


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0.1. %TICA DE LA PROESI)NLas reglas de la conducta especca que siguenconvenidas por el consejo de la sociedad, y de la ley

requisitos para la conducta de todos los miembprofesiones.En las comunidad, los profesionales tienen un papel y *nico! 1ara mantener el inter&s p*blico y promover la co

la administraci(n.

1ara aconsejar completamente y actuar sin consilos intereses personales, respetando el inter&s llos clientes.

1ara mantener los derechos del cliente del acjusticia, de evitar prcticas inecaces o innecesaria

1ara asegurarse que la relaci(n entre &l y el clie

1ara proporcionar ayuda ecaz y competente 1ara utilizar los procesos ecientemente


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1ara utilizar los procesos ecientemente 1ara actuar honesta y puntualmente 0.$. RESPONSABILIDAD /URDICA PROESIO

6n c(digo de la conducta debe resolver las nebsicas siguientes! Credibilidad 1rofesionalismo Calidad de servicios

Conanza

$.2.1. Credi+ilidad

El consultor de la pequeBa empresa debe ser recono


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El consultor de la pequeBa empresa debe ser reconoprofesional creble.El Cliente de la pequeBa empresa debe poder co

credibilidad del consultor. $.2.2. Proesionalis!oEl consultor de la pequeBa empresa se debe calproporcionar los servicios de asesoramiento requercliente y para estar en la posici(n para recomendarprofesional apropiado,

$.2.3. Calidad de serviciosEl c(digo de la &tica y las reglas de conducta profegobiernan a los consultores estarn dentro deprofesional ms alto. $.2.$. Con8anBa

Los usuarios de los servicios deben sentirse segurconsultores se forman con un marco de la &tica profe

(


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pgobiernan la disposici(n de estos servicios. $.2.%. Principios de la conducta proesional

@nter&s p*blico! El inter&s hacia el cliente debe e+ceptuando en los casos donde hay conictos disposiciones &ticas@ntegridad9bjetividad@ndependencia

CondencialidadEstndares t&cnicos y profesionalesCapacidad y cuidadoComportamiento &tico.

7. COSTOS HONORARIOS


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7.1. C3LCULO DE COSTOS DE LOS S

ACTURABLES

%.1.1. C;lculo del tie!po

El primer paso para calcular el costo de una interveclculo del tiempo necesario para realizarlo. 1osabemos que, al planicar la fase de diagn(st

intervenci(n, el consultor puede elegir entre t&cnicas de recopilaci(n de datos.La evaluaci(n del tiempo suelen efectuarla los micategora superior de la organizaci(n consultivaconsultores disponen de sus propias tablas de datos sobre los tiempos.

/os situaciones que son particularmente comunes


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/os situaciones que son particularmente comunes, difcil evaluar con precisi(n el tiempo! La persona que eval*a el tiempo puede c

e+periencia en la esfera de la consultora o el trabha de realizar puede ser nuevo. En el segundo caso concierne a las tareas asignad

las frases iniciales pueden clasicar con precisi(fases sucesivas solo pueden prever de modo a%ormalmente el consultor debe poder hacer una precisa del tiempo necesario para la fase de diagn

evaluaci(n apro+imada para la planicaci(n de laque se han de adoptar.

%.1.2. C;lculo del costo de tie!po de consultor9a


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7e tiene la tendencia a ser lo ms preciso posible agastos del personal de una intervenci(n asignada.

El costo de supervisi(n y el control del trabajo,diversas actividades de apoyo t&cnico administrativoconsiderar como costos indirectos y la depenconsultora tendr que decidir cual ser la foapropiada.

El tiempo total requerido para llevar acabo un trcosto de este tiempo debe establecer incluso si sem&todo de determinaci(n de los honorarios distintospor unidad de tiempo.

%.1.3. *tros astos.

Los gastos distintos de los costos directos de mano pueden incluir en los honorarios o cobrarse de forma


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pueden incluir en los honorarios o cobrarse de formacliente.

Fastos facturables o reembolsables clsicos! Los viaje y las dietas de los consultores asignados a la de las tareas, y los servicios especiales que contraten

0dems puede ser necesario indicar los gastos qrealizarn en su desplazamiento hasta y desde los

cliente y cuanto ha de pagar el cliente en conceptoLa mayora de los consultores pedirn al cliente un de esos gastos sin pagar ning*n gasto en general sobrecarga, pero algunos consultores aBadirn de u;= por ciento de sobrecarga para cubrir sadministrativos.

7.$. CONSIDERACIONES DE E8UIDAD DE PCO(ERCIALES

Es fcil entender que ninguna de las t&cnicas e+


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pueden garantizar una precisi(n y objetividad absoremuneraci(n por el trabajo realizado y por los

obtenidos.0 pesar de los procesos logrados en las t&cnicas dela jaci(n de los honorarios y la presentaci(n de falos trabajos de consultora profesional siguen scuesti(n de honradez y conanza, adems de ser un

medici(n y control. 7.'. ACTURACI)N A LOS CLIENTES COBRO

HONORARIOS

Las empresas profesionales facturan a los clientes y honorarios como las dems empresas. Las f

%.3.1. /atos 4ue de+e incluir la actura

0 continuaci(n se indica la informaci(n que normalmgurar en una factura!


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gurar en una factura!

%*mero de la factura

1eriodo abarcado 7ervicios prestados enumeraci(n, fechas, vo

trabajoD

#arifas de los honorarios

Fastos facturados por separados de los honorarios

Cuando se ha de efectuar el pago

Como se ha de efectuar el pago

0 quien contactar para solicitar informaci(n.

Aecha de e+pedici(n de factura

%.3.2. /estinatario y entre(a de la actura

Es fcil que esto suceda en grandes empresas y ep*blicos En consecuencia el consultor debe ave


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p*blicos. En consecuencia, el consultor debe avesucede realmente con la factura cuando se asegurarse de que reciben copias de &stas las

apropiadas. %.3.3. Periodo de co+ro

3Cul es el periodo de cobro norma en losprofesionales4 7e solicita que se les pague en un pdas y confan en que recibirn el dinero a ms tadas.

Los pagos recibidos con retraso suponen carga adicel consultor.

7 el consultor cree que puede haber un proble

7 un cliente sigue sin parar, quizs haya que retirade consultora. 7e dir claramente al cliente quintenta adoptar el consultar para cobrar sus honorari


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g p ydetallada. 1or otra parte, puede ser una tctica demostrar la competencia profesional, e inter&s a

una buena comprensi(n del negocio del cliente empezar a hablar acerca de los honorarios. 9. El +r2ces2 de la c2"s,lt2r6a

9.1. PREPARACI)N DE LA CONSULTORALos preparativos constituyen la fase inicial de todocontrato de consultora. El consultor y el cliente se re*nen#ratan de aprender uno del otro lo ms posible

E+aminan y denen la raz(n por la que llega el con Convienen el alcance de la tarea asignada y el en

d t


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se adoptara.La rma del contrato se considera la terminaci(n de

El cliente ha llamado al consultor, o accedido alconsideraci(n su oferta, y al hacerlo ciertamente alguna nalidad. 1uede ser que se haya dirigido acon grandes esperanzas, o considerndolo como ultimen una situaci(n de crisis.

El consultor sabe que su &+ito en el pasado con otrno signica en modo alguno una garanta de que se &+ito. 7e acuerdan plenamente las reglas de juegcomienzo a la intervenci(n con un optimismo compavisi(n de lo que se puede conseguir.

N.G.G. Contactos @niciales

'.1.1.1. El consultor esta+lece el contacto


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'.1.1.1. El consultor esta+lece el contacto

El cliente debe tener alguna raz(n para recurrir a uparticular.

)a odo hablar de la fama del consultor

6n empresario amigo qued( satisfecho con los seconsultor y se lo recomend(

El cliente encuentra el nombre en un registro

Las publicaciones o intervenciones del conconferencia sobre administraci(n de emprimpresionado al cliente

El cliente puede recordar que el consultor contactado con anterioridad

N.G.G.H 1rimeras reuniones


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Cuando se re*ne con un cliente para negociar concreta, el consultor sigue estando en la

comercializaci(n de sus servicios y no est seguconcertara un contrato.

El consultor quiere estar seguro de que se reunpersona que adopta la decisi(n y que puede arealizaci(n de un estudio preliminar de diagn(stico.

Los clientes toman a mal un m&todo que consiste mejores elementos representan a la organizconsultora al comienzo para impresionar a los clientrealizaci(n de las tareas se deja en manos del pmenos capacidad.

'.1.1.$ Preparacin de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales e+igen que el consultor se


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Las reuniones iniciales e+igen que el consultor se fondo. 7in entrar en demasiados detalles, el clienteque el consultor se presente con soluciones confe

pero espera tener alguien con e+periencia en esproblemas. 1reviamente se necesita descubrir que pservicios suministra.

En general suele reunir informaci(n sobre!

La terminologa com*nmente utilizada.

La ndole y el emplazamiento de los mercados Los tipos y fuentes de materias primas

Los pesos y medidas utilizados en la industria

Los procedimientos y el equipo

Los m&todos y las prcticas mercantiles peculia


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y p pindustria

La historia y la evoluci(n

El clima econ(mico actual y los principales probleindustria

7e puede adquirir un conocimiento de la situaci(ndel cliente, los resultados recientes del rendimieprevisiones y problemas inmediatos.

'.1.1.% *+jeto de euninLa reuni(n es la forma ad entrevista de investigaci(ncada parte trata de conocer a la otra.

l h l f l i


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0l escuchar y al formular sus propias preguntas, eeval*a las necesidades del cliente en lo que respe

prctica gerencial atinada. El consultor decide cual eforma de describir la naturaleza y el m&todo de consse ha de aplicar en la organizaci(n del cliente.

El objetivo fundamental del consultor en la reuconvencer al cliente de que se esta eligiendo conviene.

'.1.2. /ia(nstico preli!inar de los pro+le!as

El consultor debe alentar al cliente a que diga lopueda acerca de su percepci(n personal de procliente puede incluso haber redactado al mandato enesboza lo que quiere que el consultor haga.

6n consultor e+perimentado inicia su diagn(sticoprimer momento en que entra en contacto con el clieun momento sin embargo en que el consultor debe


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un momento, sin embargo en que el consultor, debeesta informaci(n, obtener datos rigurosos y e+problema desde nuevos ngulos, hablando con gentde las que intervinieron en las primeras reuniones. '.1.2.1 &lcance del dia(nstico

Consiste en denir y platicar una misi(n o proconsultora que produzca ese efecto. Este limita su una reuni(n y anlisis rpidos de informaci(n ese

seg*n la e+periencia y el buen juicio del consultor. Een el marco ms amplio de las actividades.

Los problemas muy concretos y ms bien t&cnicos requerir un estudio global de toda la organizaci(n detiempo dedicado a este diagn(stico del pro


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relativamente breve. 1or regla general, se necesitancuatro das. Cuando se trata de intervenciones m

relativas a diversos aspectos de la empresa del clieentre cinco a diez das.

'.1.2.2 &l(unas pautas !etodol(icas

6n consultor e+perimentado mantiene sus ojos apuede detectar problemas potenciales detrs de

maniestos que escapan a otro observador! Como se hablan los empleados entre s y como

unos de otros, el respeto de las relaciones jerrqocinas, manipulaci(n de la informaci(n condenci

Los aspectos positivos y las deciencias del clientde considerar en una perspectiva temporal, upositivo puede durar simplemente un breve plazoque una nueva deciencia, oculta en la actualidad


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q ,

El jar el grado de amplitud, es una cuesti(n de e

y criterio, y no puede dar una receta unirecomienda que el consultar pase de lo genparticular, de objetivo globales e indicadores gerendimiento.

El paso de lo general a lo particular ayuda al consultodelimitar el estudio preliminar de diagn(stico, a asun

importancia capital para la organizaci(n cliente o a laEste m&todo implica que el anlisis del consultor debpresentar considerable atenci(n a las relaciones y prbsica en la organizaci(n cliente, como las siguiente

2elaciones y proporciones entre los principales profunciones y esferas de actividad 1or ejemplo, asigrecursos humanos y nancieros de la comercializac


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recursos humanos y nancieros de la comercializacactividades de investigaci(n y desarrollo de produc

administraci(nD 2elaciones entre insumos y productos principales

ejemplo, las ventas en relaci(n con los materialesconsumidos, la nomina salarial en relaci(n con la ftotalD

2elaciones entre los indicadores principales de renla eciencia y la ecacia por ejemplo, productividarentabilidad, utilizaci(n de los recursos, crecimient

2elaciones entre indicadores de rendimiento globaprincipales factores que inuyen en la magnitud ensentido negativo y positivo por ejemplo, inuenciavolumen de trabajo en curso sobre la capital de la


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j pe+plotaci(n y la rentabilidadD8

Contribuci(n de las principales divisiones y lneas dproductos serviciosD a los resultados rentabilidadetc.D logrados por la organizaci(n en conjunto.

'.1.2.3 a utiliBacin de co!paraciones

El consultor tiene plena conciencia de que cada orgacliente es especial y deber ser tratada como tal. 1esnecesita puntos de referencia que le permitan orientauna evaluaci(n preliminar. El consultor los podr enchaciendo comparaciones con!

Las relaciones del pasado si el rendimiento de laorganizaci(n se ha deteriorado y si el problema esesencialmente es de tipo correctivoD8

Los propios objetivos planes y niveles de clientes


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Los propios objetivos, planes y niveles de clientes rendimiento real no esta a su alturaD

9tras organizaciones comparables para evaluar loconseguido en otras partes y si sera posible consela organizaci(n clienteD8

Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento lde consultora o cualquier otra fuente de datos.

El consultor debe efectuar comparaciones no solo cutrabaja con cifras sino tambi&n evaluar informaci(n c1or ejemplo, la estructura de la organizaci(n, la cultempresa o las t&cnicas de estudio de mercado utiliza

'.1.2.$ a participacin del cliente.

6n dialogo con el cliente que mostrara los diversos al : t bj ti id d t& i


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la empresa! :etas objetivos, capacidades t&cnicas ycuales son sus posibilidades de efectuar cambios.

'.1.2.%


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q g ptransmitir, pero entrevistas e+tensas y la observaci(n dactividades quedan fuera de las posibilidades.

'.1.2.' *tros #todos

2euniones de trabajo para la identicaci(n de problemeste m&todo los miembros del grupo establecen sus prde los problemas que es precios abordar, comparan y esus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjun

#ratar por separado de establecer una denici(n ms 9tras reuniones, en las que se comparan los anlisis

individuales.

La direcci(n puede decidir si en estas actividades dpueden participar alg*n consultor e+terno.

El empleo del m&todo del grupo va a menudo prec


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El empleo del m&todo del grupo va a menudo precuna e+plicaci(n e+haustiva de los m&todos de diag

El consultor se pone a disposici(n de los empresare+aminar los resultados del diagn(sticos y las propmedidas con cada uno.

7e decidirn las lneas individualmente o como grulneas de acci(n que ha de seguir cada empresa.

9 el cliente aplica su propio m&todo de diagn(sticoen la e+periencia y las prcticas de la industria y ladel consultor.

'.1.3. r!inos de reerencia.7e trata de un m&todo adoptado por una categora de cpreeren determinar su propio problema y hacer su diaantes de hablar con el consultor.


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1uede recurrir a un consultor para que efectu& el diagnpreliminar del problema y redacte los t&rminos de referque se utilizan luego para poner en marcha un procedimocial.

6na tercera categora de clientes no elabora t&rminos dreferencia al solicitar una intervenci(n y elegir a un concontinuaci(n se e+plican las razones principales de esta

diferentes.G. 7i se establecen los t&rminos de referencia

. La poltica del cliente consiste en realizar la mayor pade trabajo analtico y de planicaci(n antes de considposibilidad de recurrir a un consultor.

El cliente normalmente el sector p*blicoD se ve obreglamento vigente a establecer t&rminos de refereobtener su aprobaci(n.

;. 7i no establecen t&rminos de referencia!


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. El cliente %ormalmente del sector privadoD preer

ocuparse de forma directa de la selecci(n del consefectuar un diagn(stico preliminar del problema y alcance de la intervenci(n junto con el consultor.

. Con todo se les presenta un documento con t&rminreferencia redactado por el cliente u otro consultorprudente al decidir si lo acepta al pie de la letra.

'.1.$ Estrate(ia y plani8cacin de la tareaEl cliente quiere recibir no s(lo las conclusiones del cacerca del problema que se ha de abordar, sino tambpropuesta en la que se describa lo que el consultor s


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p p q qse haga y en que condiciones ofrece su ayuda.

6n aspecto fundamental de la concepci(n y planicauna tarea consultiva consiste en elegir una estrategiaasignaci(n de la tarea.

El plan de trabajo, incluida la estrategia se seguir, socialmente al cliente en forma de propuesta, tal y cdescribe en la secci(n.

0 continuaci(n se indican los principales elementos dplanicaci(n de la intervenci(n.

'.1.$.1. esu!en de la identi8cacin del pro+le!

1uede incluir una comparaci(n de la denici(n del p


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original que le presento al cliente, el consultor puedque esa denici(n se ampli& o se reduzca, o referirsproblema descubierto. '.1.$.2. *+jetivos 4ue se ,an de alcanBar y !edid

,an de adoptar

7e esbozan a continuaci(n los objetivos que se hany el tipo de actividades t&cnicas en que consiste la

intervenci(n nueva concepci(n del sistema de inforeorganizaci(n de las redes de distribuci(n, distribunuevo programa de formaci(n de personal, etc.D

7e debe describir benecios que obtendr el clienteintervenci(n!

7e formulan observaciones sobre los benecios globales con el n de garantizar que el cliente en


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g g qrepercusiones.

Los benecios se seBalan en la forma que proced Los benecios sociales y cualitativos se describen

manera ms e+acta y se e+plican meticulosamen

1uede resultar imposible indicar los benecios con precisi(n absoluta antes que de haya realizado una

investigaci(n detallada. 7i el consultor considera ciobjetivos como alcanzables a condici(n de que le cadopte ciertas medidas que pueden incluir unareestructuraci(n, decisiones con respecto a la organpersonalD deben de ser especicadas lo ms claramposible.

N.G.I.H Aases de la investigaci(n y calendario

El consultor seguir la l(gica del proceso de consultesbozada brevemente y descrita de manera pormen


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esbozada brevemente y descrita de manera pormenpero la ajustara a la ndole de la intervenci(n y las c

y preferencias del cliente.1ara posibilitar el control, el plan de trabajo describresultado de cada fase y denir que informes se pral cliente y en que momento de la realizaci(n de tar

La /imensi(n temporal del plan de trabajo es un eleesencial de la estrategia, la urgencia de las necesidcliente es el principal determinante, y tambi&n!

Las capacidades t&cnicas, del personal y nancieracliente y el consultor.

La posibilidad y el ritmo (ptimo del cambio.

La conveniencia de adoptar un enfoque gradual de


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La conveniencia de adoptar un enfoque gradual deen prctica.

'.1.$.$ /e8nicin de las uncionesEl consultor seguir el estilo o modalidad de la consuconsidera ms apropiada con respecto a la ndole deproblema. 7e ha de proponer disposiciones precisas qespeciquen!

5ue actividades van a realizar el cliente y el consu 5ue datos y documentos se preparan y por quien

5u& reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyeotras formas de trabajo en grupo.

La falta de precisi(n en la denici(n de los papeles ppara cada fase de la intervenci(n, provoca numerosoequvocos y desacuerdos.

Con una denici(n detallada de las funciones, el cons


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puede determinar los recursos necesarios para realizintervenci(n en cada fase, recursos que comprenden

El consultor #iempo del consultor, material, apoyoadministrativo, servicios especiales de computarizinvestigaciones, asesoramiento jurdico y otros ser

El cliente #iempo de la direcci(n y del personal, dde enlace, apoyo administrativo, instalaciones de o

recursos para efectuar pruebas.D El calculo del costo y precio de una intervenci(n de

consultora se e+amina de manera detallada.

'.1.% Propuesta presentada al cliente

La intervenci(n propuesta se describir en un documento que se decisi(n a la aprobaci(n del cliente.

Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluaci(n de las diferenpropuestas recibidas de diversos consultores. %o basta con que e


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propuestas recibidas de diversos consultores. %o basta con que etenga una idea clara de c(mo ejecutar la tarea para conseguir undebe poder descubrir esa idea por escrito de manera que resulte entender para otras personas.

La redacci(n de propuestas generadoras es un arte que ning*n cpuede permitir el lujo de ignorar.

'.1.%.1. Decciones propuestas

En la mayor parte de los casos, la propuesta del cliente incluye lasecciones siguientes!

7ecci(n t&cnica

7ecci(n relativa al personal

7ecci(n relativa a los antecedentes del consultor

7ecci(n de las condiciones nancieras y de otra ndole.


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'.1.%.2 Presentacin de la propuesta:uchos consultores preeren no limitarse a enviar propuesta, sino entregrsela en su mano al cliente, eque comienza en una breve introducci(n oral del informe 7i el cliente desea empezar e+isten obvia


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informe. 7i el cliente desea empezar, e+isten obviahacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos e

7i el cliente quiere leer la propuesta antes de la presel consultor debe entregarle el informe sin insistcelebre una reuni(n.

'.1.%.3

6n cliente del sector p*blico suele estar sujeto

especican un n*mero mnimo de ofertas y un procevaluaci(n interno antes de conceder un contrato.

Los clientes del sector privado pueden utilizar un pde selecci(n basado en la evaluaci(n de diferentes p

El consultor debe de conocer la importancia relasignara a los diversos aspectos de su propprocedimiento de selecci(n Ejemplo el a


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procedimiento de selecci(n. Ejemplo el arecomienda!

'.1.%.$ 6e(ociacin de la propuesta

El cliente puede estar interesado en utilizar los consultor, pero quiz no le satisfaga algunos asp

l i & i


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propuesta. Es normal revisar aspectos t&cnicos anpropuesta y de hacer cambios si el consultor esta ende modicar su enfoque.

En lo referente a honorarios, muchos consultores insno son negociables.

'.1.%.% &spectos 4ue se excluyen de la propuesta

1aralelamente a la redacci(n de la propuesta que scliente, el consultor preparar notas condenciasobre la organizaci(n cliente e ideas relativas al m&va a aplicar.

'.1.' Contrato de consultor9a

La fase inicial del proceso de consultora a quedadcon &+ito si el consultor y el cliente concretan un con


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Las prcticas contractuales consideradas n

aconsejables dependen mucho del sistema jurdiformas comerciales habituales de cada pas.

Las practicas contractuales de los servicios profesibastante bien denidas y se dispone de diferente brespecto.

Las tres formas de concertar un contrato son el acula carta de acuerdo y el contrato escrito.

'.1.'.1 &cuerdo er+al

El cliente otorga un acuerdo verbal, despu&se+aminado la propuesta escrita por el consultor oh b i d t i id l


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haber e+aminado una propuesta, si considera que ella persona adecuada y aplicara el m&todo profesiona

6n acuerdo verbal puede ser suciente, si re*nen lassiguientes!

El consultor y el cliente esta muy familiarizado conprofesional.

#iene una conanza Conoce sus atribuciones recprocas.

La tarea concertada no es e+cesivamente importancompleja.

'.1.'.2 Carta de acuerdo

6na carta de acuerdo es la forma imperante dservicios profesionales en muchos pases.


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En la carta puede indicar nuevas condiciones que m

complementen la propuesta del consultor. En econsultor, a su vez, debe contestar si acepta o no condiciones.

'.1.'.3 Contrato escrito

7on diversos los motivos que justican el empleo de

escrito de consultora debidamente rmado por lamenudo es la mejor forma de elegir, si el consultorproceden de medios jurdicos.

La prctica del cliente puede ser la de utilizaruniforme de contrato. 1or lo general, el consultantemano que ha de rmar un contrato en regla. /ebmodelo normal del cliente mostrrselo a su


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modelo normal del cliente, mostrrselo a su recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a

'.1.'.$


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legislaci(n.

)emos e+plicado por qu& se puede requerir un contbien redactado. 7in embargo el lector debe tener plos mejores encargos de consultora son aquellos eotro tipo de contrato, que no esta codicado en documento y que no es fcil de describir.

9.$. DIA-N)STICO

'.2.1 #arco conceptual del dia(nstico

'.2.1.1 Qu es el dia(nstico?


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El prop(sito del diagnostico es e+aminar el probl

afronta y los objetivos que trata de alcanzar el clientdetallada y a fondo. %o puede haber diagnostico hechos, y tambi&n! aD el diagn(stico abarca mucho mrecopilaci(n y anlisis de datos8 y bD se cirdeterminados datos y concentra de manera coherobjetivos del proyecto.

N.2.1.2 eplantea!iento del pro+le!a y o+jetivo.

Cuando el trabajo se inicia realmente, el consdescubrir que el cliente quiere algo distinto o quinterpretaci(n diferente de las condiciones g


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interpretaci(n diferente de las condiciones gimprecisas utilizadas en el te+to del contrato.

'.2.1.3 El personal de la or(aniBacin y el dia(nst

El cliente y su personal no s(lo deben consideradescubriendo toda la verdad acerca de su organtambi&n adquirir el convencimiento de que el consulsu m&todo de diagn(stico con ellos.

El cliente y su personal necesitan saber c(mo est atrabajo asignado, qu& hechos se han probado, qu& sestn formulando y qu& conclusiones preliminares.

'.2.2 *+jetivos y pro+le!as del dia(nstico

'.2.2.1 *+jetivo

La determinaci(n de los objetivos del trabajo para resolvergarantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores dotener el mayor impacto. El consultor entender que e+istvariedad de motivaciones


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variedad de motivaciones.

'.2.2.2 Pro+le!as

'.2.2.3 as causas del pro+le!a7e debe empezar por adquirir alg*n conocimiento prpor partir de algunas ideas acerca de las cuales podcausas.


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'.2.2.$ *tras relaciones i!portantes

@nvestigar y poner al descubierto esas relaciones y ppotenciales.

'.2.2.% a Capacidad potencial del cliente para respro+le!a.

Es preciso saber si la organizaci(n cliente posee los

materiales y nancieros, as como los conocimientosnecesarios para solucionar el problema.

'.2.2.' /irecciones posi+les de las !edidas utura0 lo largo de la investigaci(n, se reunirn registrarnideas sobre como se podra resolver el problema.

'.2.2.0 Principales etapas del dia(nstico


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El diagn(stico consiste en buscar respuestas sobre lo

objetivos buscados! la ndole la caracterstica del proproblema.

'.2.3 /e8nicin de los ,ec,os necesarios.

Los consultores necesitan disponer de un considerabde hechos para tener una visi(n clara de la situaci(n

'.2.3.1 Plan para la recopilacin de datos.

En cualquier organizaci(n e+iste prcticamente una cilimitada de informaci(n fctica, pero si es e+cesiva rimposible de manejar y no podr inutilizarse plenam


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intervenci(n. En consultor tiene que e+plicarle al clie

desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, sproblemas que pueden guardar cierta relaci(n con elque se ocupa.

'.2.3.2 rado de detalle

Cuando ms detallado sean los datos, ms tiempo se

para obtenerlos '.2.3.3 Per9odo

El periodo debe ser sucientemente largo para deterritmo estable de la actividad, indicar los ndices de cdisminuci(n.

'.2.3.$ &spectos a+arcados

1or regla general, se recopilar informaci(n respectoelementos vitales que se representan el grueso de laperiodo actual y con respecto a los elementos que es


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pasen a ser vitales.

'.2.3.% *r(aniBacin y ta+ulacin de los datos

Entre las agrupaciones ms caractersticas guran la

Con respecto a los acontecimientos

Con respecto al personal

Con respecto a los discursos, insumos, productos, procedimientos.

'.2.$


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2egistros

0contecimientos y condiciones 2ecuerdos

'.2.$.2 *+servacin

Entre la informaci(n que puede obtener estn!

#razado de la fbrica, los almacenes y las ocinas8

Alujo de las operaciones, los materiales y los trabaja

:&todos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo8

Condiciones de trabajo

0ctitudes com ortamiento de los directivos su erio

'.2.$.3 Cuestionario

Es *til para obtener un n*mero limitad de hechos sencgran n*mero de personas.

0ntes de preparar el cuestionario, el consultor decide equ& informaci(n se desea obtener, como se utilizar y


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resumirn y clasicaran las respuestas.

'.2.% &n;lisis de los ,ec,os

6na descripci(n correcta de la realidad, es decir, de lascondiciones y los acontecimientos y sus causas. ' detese puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potenc

'.2.%.1 Ela+oracin de los datos

Esta actividad incluye la vericaci(n de su integridad, claridad de los registros y presentaci(n.

'.2.%.2 Clasi8cacin

Los principales criterios de la clasicaci(n!

&n;lisis de los datos or(aniBados

'.2.%.$ &n;lisis causal

1roporciona un medio para planicar los cambios y lsiempre necesario proceder muy met(dicamente, hipot&tica habr realmente creado el efecto observad


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'.2.%.% Co!paracin

La comparaci(n es un instrumento analtico esenestablecer los niveles futuros. El establecimiento de una t&cnica ms analtica debido a que se cprocedimientos, actividades y funciones concretas organizaciones.

'.2.%.' D9ntesis0 medida a que avanza el anlisis de los hechos el mconsultor entraBara, cada vez que ms una sntesis, ydeterminar las relaciones esenciales.

'.2.' )nor!acin al cliente

El objetivo es crear una relaci(n aut&ntica de colaborconsultor y el cliente en una etapa inicial de la intervprevenir reacciones negativas.


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'.2.'.1 :tilidad de la inor!acin proporcionada al

0portar algo nuevo e importante acerca de su orga

1onerlo en conocimiento del enfoque adoptado

0umenta la contribuci(n activa del cliente

La informaci(n al cliente es una intervenci(n t&cnicafomentar el cambio!

3es esto lo que se quiere4

3e+iste el peligro de provocar un cambio prematuro


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3se debe advertir al cliente al respecto4 '.2.'.2 & 4uien se ,a de proporcionar la inor!ac

1ersonal de apoyo, alguna ser condencial y otra cutctica.

'.2.'.$ Qu inor!acin so+re los resultados se ,

co!o?

La que ms probablemente interese y motive al clien '.2.'.%


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'.2.'.' er!inacin de la ase de dia(nstico

2euniones para descubrir algunas dudas y preparar c' como debe orientar la puesta en prctica de las pro

9.' PLAN DE ACCI)N

@ncluye la elaboraci(n de soluciones al problema, pre

propuestas al cliente. 7e debe tener presente la contel diagn(stico.

'.3.1 a +Fs4ueda de ideas so+re posi+les solucion

'.3.1.1 *rientacin de la +Fs4ueda de soluciones.

Los factores que se han de tomar en consideraci(n sodel problema, sus caractersticas t&cnicas, complejidnovedad.


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Lista de algunas cuestiones que se han de tomar en cG. 35u& se debe conseguir con la nueva soluci(n4

;. 3En qu& diferir la nueva situaci(n de la presente4

H. 3Es probable que los efectos sean duraderos4

I. 35u& soluciones o ideas se podrn encontrar4

J. 35u& dicultades surgirn4

N. 35ui&n se ver afectado4

Q. 3Cul es el mejor momento para hacer los cambios

0l id f d j l it i( d l li t l


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0l idear formas de mejorar la situaci(n del cliente, el

recurre a la e+periencia y e+amina los m&todos sobreconocimiento.

'.3.1.2 Pensa!iento creativo

7e dene como la creaci(n de cosas o ideas que anteestaban relacionadas.

Etapas en el proceso creativo!


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#&cnicas del pensamiento creativo!


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'.3.1.3 7arreras al pensa!iento creativo

El pensamiento creativo se ve tambi&n restringido po

Las barreras auto impuestas8


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La creencia de que siempre e+iste una respuesta c

La conformidad o la contestaci(n esperada

6na evaluaci(n demasiado rpida.

'.3.1.$ El principio de la solucin si(uiente7e conciban otras soluciones para tener en cuenta nefuturas. El principio prescribe que el cambio o sisteminstalar en un momento dado debe basarse en la solu

Listas de vericaci(n como indicadores en la b*sque


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Listas de vericaci(n como indicadores en la b*sque

soluci(n ideal.A.Para "s+rar la creatvdad del :r,+2; se +2d

G. 1rohibir cualquier crtica cuando se estn generandpreviendo un momento posterior para hacer juicios

;. )acer participar a alguien que no tenga inter&s en

H. )acer preguntas que estimulen o incentiven la cre

I.2egistrar todas las ideas para que se preste la debidaconsideraci(n a cada una de ellas,

J.Concentrar el e+amen en la forma de conseguir que lfuncionen,

N 6tili t d l i t t di ti ti id


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N.6tilizar todos los instrumentos, divertirse con activida

humorsticas que estimulen la imaginaci(n.B.Se "dca" al:,"as ,eda de s2l,c2"es.

. "%o se podr ir ms all de nuestro mbito de actuac

. "%o hay que quedarse en el propio terreno$

. "%o se debe superar el presupuesto local$

"7 parece que va funcionar, haremos que funcione$

"Eso es totalmente irrealistas$

"En nuestro departamento eso no es posible$

C.Ha5 >,e ?acerse se#+re esas +re:,"tas c2"cre


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5 > + + :

3he concebido muchas soluciones posteriores a la sigsistemas ideales4

3c(mo tendramos que alcanzar estos objetivos, si tuvempezar todo de nuevo4

3qu& sucesos regulares nos pueden ayudar a concebi

soluci(n o idea4 3he buscado una segunda respuesta correcta4, 3una t

'.3.2 Esta+leci!iento y evaluacin de diversas ideas

La selecci(n se debe efectuar en estrecha colaboraccliente.

'.3.2.1 &n;lisis de diversas ideas


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:neno4ue (radual puede ayudar. 1osibilitar la recopidatos tcticos, con inclusiones de cifras provisionales soposibles costos y benecios.

9tra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idearecibido la ms alta clasicaci(n preliminar.


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Es una propuesta ecaz de medidas se muestra, no ha de realizar sino tambi&n como realizarlo, en la propuincluir un plan de aplicaci(n.

'.3.3.2 a /ecisin

El consultor debe estar consciente de las preerencias p


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El consultor debe estar consciente de laspreerencias p

clienteG actores culturales y de otra 9ndoleGque inuyenadopci(n de decisiones en la organizaci(n cliente.

9.0 I(PLANTACI)N

0plicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fude cualquier tarea de consultora.

7i no hay aplicaci(n, el proceso de consultora no puedecompletado.

El consultor y el cliente colaboran estrechamente durande diagn(stico y de planicaci(n de la acci(n, el clienterechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conj

6 4 1 Papel del consultor en la aplicacin


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6.4.1 Papel del consultor en la aplicacin

El consultor no tiene que participar en la aplicaci(n!

7i el problema es relativamente sencillo y no se prev&aplicaci(n plantee dicultades t&cnicas o de otra ndo

7i el trabajo conjunto durante las fases de diagn(sticoplanicaci(n de las medidas muestra que el cliente h

una buena comprensi(n.

'.$.1.1 -allaB(o de un arre(lo adecuado

1ueden contribuir a que el consultor participe en la aimponer una carga elevada al cliente!

M 7ol( un consultor permanecer durante toda la faseaplicaci(n proporcionando asesoramiento


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aplicaci(n, proporcionando asesoramiento.

El consultor se ocupara *nicamente de las tareas masla fase de aplicaci(n, dejando todo el resto del trabajo

El consultor visitar al cliente con periodicidad.

El consultor estar a disposici(n para intervenir s(lo aespecial del cliente.

'.$.2 Plani8cacin y supervisin de la aplicacin.

'.$.2.1 Pasos 4ue se ,an de dar

La planicaci(n es una acci(n que se realiza para presenuevo m&todo o sistema

La aplicaci(n crear nuevas tareas y relaciones. El progaplicaci(n debe seBalar resultados controlables y mesu


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aplicaci(n debe seBalar resultados controlables y mesu

'.$.2.2 it!o y plaBo de espera de la aplicacin

@nuirn los diversos factores t&cnicos y los recursos.

'.$.2.3


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'.$.2.% Dupervisin de la aplicacin

Cuando la aplicaci(n est a punto de comenzar, el consque se hayan cumplido todas las condiciones y todos loprevios.

0l inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durantiempo despu&s, el consultor est a disposici(n para co

cualquier pregunta. N.$.3 Capacitacin y perecciona!iento del personal

'.$.3.1 Ense5anBa de nuevos !todos y tcnicas

6n elemento com*n en las misiones de consultora es lcapacitaci(n del personal del cliente en t&cnicas concreposibles diversos m&todos!

Capacitaci(n en el servicio del consultor.


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Capacitaci(n en el servicio del consultor.

Capacitaci(n por la empresa de consultora Cursos regulares de capacitaci(n en la empresa

1articipaci(n de miembros del personal seleccionadode capacitaci(n e+ternos.

Capacitaci(n para quienes no participan directamentser informados.

'.$.3.2 Perecciona!iento del personal en intervenc

co!plejas

0 medida que los problemas abordados por el consucada vez ms difciles y complejos, la capacitaci(n en trabajo particulares puede tener que complementarse programas destinados a modicar el comportamiento.


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guran seminarios, grupos de trabajo, grupos de debapro

Capacitación a Consultores

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