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AGENDA DE TRABAJO

AGENDA DE TRABAJOANALISIS DE CASOS CAPITULO IVPlaya TamborMrida Yucatn

ANALISIS Y RECONOCIMIENTO DE CLASES ANTERIORES.

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RR.HH.Planeacin de los RR.HH.Reclutamiento y seleccin de personal.Capacitacin y Desarrollo.Evaluacin del desempeo.Compensaciones.Retroalimentar.

ESTAS SON LAS SEIS ACTIVIDADES MAS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACION DE RRHH, LAS MISMAS QUE DARAN ORIGEN A LOS SUBSISTEMAS DE LAS RRHH

5MODELO DE ADMINISTRACION DE RR.HH.

TODAS LAS PARTES Q CONFORMAN EL SISTEMA RRHH SE AFECTAN MUTUAMENTE.CADA PARTE DEL MODELO SE CONSTITUYE EN UN SUBSISTEMA QUE SE RELACIONAN DIRECTAMENTE ENTRE SI.6MODELO SIMPLIFICADO DE INSUMOS-PRODUCTOS EN UN S.A.RR.HH

SARRHH sistema de administracin de rrhh.

Se requiere insumos se transforman y se obtienen productos. Al analizar el sistema se determina que en proceso de transformacin se identifican los principales subsistemas PREPARACION Y SELECCIN, EVALUACION, COMPENSACION, RELACION LABORAL7ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RR.HH.ENFOQUE ESTRATEGICO EN BASE A SUS OBJETIVOS SE DEBE CONTRIBUIR AL XITO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIN.ENFOQUE ADMINISTRATIVO.- LA ADMINISTRACION DE LOS RRHH ES RESPONSABILIDAD DE CADA UNA DE LOS GERENTES DE LA ORG. RECURSOS HUMANOS ASESORA.PROACTIVO NO REACTIVOS.- ANTICIPANDONOS A LOS ECHOS.SISTEMA ABIERTO.- RRHH UN SISTEM QUE FORMA PARTE DE UNA ORGANIZACIN.

8RECLUTAMIENTO Y SELECCIN: ANALISIS DE CARGOS

Nivel de EducacinExperiencia LaboralConocimientosHabilidadesActitudesAspectos personales

RECLUTAMIENTO:PROCESO DE DIVULGACION DE VACANTES OBJETIVO: ATRAER E INTERESAR A POSIBLES CANDIDATOS IDONEOS PARA UN PUESTO ESPECIFICO EN UNA DETERMINADA ORGANIZACIN.RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:

Es un conjunto de actividades diseadas para atraer a candidatos calificados a una organizacin.

Por medio del reclutamiento, la organizacin, que forma parte del mercado de trabajo, enva la seal a los candidatos, que forman parte del mercado de talentos humanos, ofreciendo oportunidades de empleo.

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VENTAJASDESVENTAJASEconmicoExige condiciones de potencial altos - frustracin de los empleados RpidoActitud Negativa : favorece a la rutinaMayor ndice de Validez y SeguridadMantiene y conserva la CULTURA ORGANIZACIONAL.Fuente de Motivacin para empleadosDesarrolla un espritu de competencia

RECLUTAMIENTO INTERNO: Acta en los candidatos que trabajan dentro de la organizacin para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras.

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VENTAJASDESVENTASRenueva y Enriquece el talento Humano Tarda mas que el Reclutamiento InternoAprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas.Es mas costoso y exige inversiones y gastos:ANUNCIOS No se conocen a los candidatos, solo se tiene en cuenta su C.V RECLUTAMIENTO EXTERNO: Externo:Acta en los candidatos que estn fuera de la organizacin para someterlos a un proceso de seleccin de personal.

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RECLUTAMIENTO MIXTO: SELECCIN:BUSCA DETERMINAR CUAL ES EL CANDICATO QUE REUNE LAS CONDICIONES PARA OCUPAR EL CARGO.

HERRAMIENTAS:RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:

DesempeoDesempeo y Competencias Competencias Bsicas Competencias Funcionales (Tcnicas)Competencias Conductuales LeerEscribirHabilidades NumricasEtc.ComunicacinTrabajo en EquipoAdaptabilidadEtc.Operar una MquinaLlenar un FormularioEtc.Conductuales = genricas actitudes conductas valores preferenciasFuncionales = tcnicas conocimientos de una funcin especficaBsica = conocimientos bsicos matemticas lenguaje, etc

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Diseo de Puestos

Proceso Reclutamiento

Proceso de SeleccinDesempeo CorporativoDesempeo deEquipos/UnidadesPlanes de reas/ UnidadesDesempeo IndividualPlan de NegociosIntegracin de Recursos Humanos y Gestin Global

CAPACITACIN Y DESARROLLORecursos Humanos

ASPECTOS GENERALES DE LA CAPACITACION Y DESARROLLOObsolescencia del trabajadorLos empleados que no tienen conocimientos en computacin, tienen pocas habilidades interpersonales o no pueden trabajar de manera autnoma.Los gerentes de nivel medio que actan simplemente como conductos entre la alta direccin y el nivel operativo.

LA OBSOLESCENCIA ES UN FENOMENO QUE DESCRIBE EL PROCESO Q SUFRE UN EMPLEADO Q DEJA DE POSEER EL CONOCIMIENTO O LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA DESEMPEARSE CON XITO.23Desarrollo y capacitacinLos empleados competentes no permanecen siempre competentes.Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas.

LA CAPACITACION CONDUCE AL DESARROLLO DELAS PERSONAS.24CarreraLa secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo.

EVOLUCIN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DE CARRERADurante gran parte del siglo XX la concepcin fue que los patrones proporcionaran la capacitacin y las oportunidades y los empleados responderan demostrando lealtad y dedicacin.

EVOLUCIN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DE CARRERACambios significativos en los ltimos aos:

Ha pasado del paternalismo en el cual la organizacin asuma la responsabilidad de administrar la carrera de sus empleados - a apoyar a los individuos conforme adoptan la responsabilidad personal de su futuro.

UNA BUENA EVALUACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION CONDUCE A LA DETERMINACION CLARA DE OBJETIVOS DE DESARROLLO DE LA CARRERA DEL INDIVIDUO.27EVOLUCIN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DE CARRERAEl nuevo arreglo entre patrones y empleados transfiere de la organizacin al empleado la responsabilidad del desarrollo de carrera: es responsabilidad del trabajador mantener su capacidad de ser empleado.Los empleados de hoy estn ms interesados en mantener sus capacidades y conocimientos actualizados y ven el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida.

CAPACITACION CONSTANTE RESPONSABILIDAD DUAL CON ENFOQUE PERSONAL28RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACINComunicar claramente las metas y las estrategias futuras.Crear oportunidades de crecimiento.Experiencias de trabajo nuevas, desafos.Ofrecer asistencia financiera.Proporcionar tiempo para capacitarseCargas de trabajo que no impidan desarrollar nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. Plan de capacitaciones y becas.29RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO Conocer sus fortalezas y debilidades.Construir y mantener una red de contactos.Mantenerse actualizado (desarrollar habilidades que estn en alta demanda).Equilibrar aptitudes especiales y generales.Mantener las opciones abiertas (Espere lo mejor pero est preparado para lo peor).CATEGORA DE HABILIDADESConocimientos esenciales:comprensin de textos utilizacin de documentos clculo redaccin comunicacin verbal capacidad de razonamientoinformtica formacin continua

CATEGORA DE HABILIDADESConocimientos tcnicos:

Operacin de mquinas Control estadstico de procesosAdministracin de la calidad

CATEGORA DE HABILIDADESHabilidades personales:

ProactividadGestin del tiempoAutocontrolAprendizaje

CATEGORA DE HABILIDADESHabilidades interpersonales:

Gestin de conflictosDelegacinCoachingTrabajo en equipo

Coaching.- forma de administrar y liderar para que una organizacin mejore el desempeo continuamente.34MTODOS DE ENTRENAMIENTOCapacitacin en el puesto:Rotacin de puestosAdiestramientoEntrenamiento o mentorCapacitacin fuera del puesto:SeminariosEjercicios vivencialesSimulacionesEstudio de casos

PRINCIPIOS EDUCATIVOSAl ensear una prctica, ensear siempre el principio que la sustenta.Enseanza multi-nivel: fsico, emocional, intelectual, espiritual.nfasis en el desempeo, incorporar los aprendizajes a la vida.Aprende el que est activo y en paz.ETAPAS EN EL DESARROLLO DE HBITOS1 etapa: Inconsciente e inexperto: se desconoce el hbito en cuestin2 etapa: Consciente e inexperto: se es consciente del nuevo hbito pero no se han desarrollado las destrezas necesarias3 etapa: Consciente y experimentado: se han adquirido las destrezas y se encuentra cmodo con el nuevo comportamiento.4 etapa: Inconsciente y experto: no es preciso pensar para tener el comportamientoInconsciente e inexperto.- no sabes ni como se pedalea una bici y tampoco lo puedes hacer.Consciente e inexperto.- sabes como se pedalea pero no lo puedes hacer.Consciente y experimentado.- sabes como pedalear y puedes pedalear.Inconsciente y experto.- surge el pedaleo inconsciente y eres experto en realizarlo.37APRENDER DE LOS XITOSQu hizo que esto funcionara?Quin ayud?Cules fueron los antecedentes o condiciones determinantes de este xito?Cmo puede usted encontrar maneras de repetir esas condiciones?Si tales condiciones no existen, cmo podra usted aplicar sus lecciones en una situacin nueva?

APRENDER DE LOS FRACASOSQu funcion? Por qu?Qu no funcion? Por qu no?Qu hara usted de modo diferente la prxima vez, sabiendo lo que sabe ahora?Cmo puede estar seguro de aplicar estas lecciones en el futuro?

Rasgos de las personas capaces de hacer contribuciones sustanciales. RoethlisbergerSimple yordenadoAprendizajeparcialAltopotencialEstilo de pensamientoComplejo ydesordenadoNula capacidad de aprendizajeIncertidumbre en la accinSimpleComplejaVisin de la realidadQU ES EL TALENTO?ES EL COMPORTAMIENTO DE UNA PERSONA O EQUIPO POR EL CUAL SE ALCANZAN RESULTADOS SUPERIORES EN EL TRABAJOTALENTOCARACTERSTICAS PERSONALESCARACTERSTICAS DEL ENTORNO41COLUMNAS DE LA NUEVA SOCIEDAD...

Conocimiento Bsico,Aprender a Saber,La Habilidad para EspecializarseLa habilidad para adaptarse y convertir los conocimientos en ProductosAprender y Hacer JuntosResponsable con su desarrollo personal como Ser HumanoDominio de Valores, Visiones, SabiduraAprender a ElegirAprender a HacerAprender a Vivir JuntosAprender a SerAprender a SaberQU ENTENDEMOS POR TALENTOS?TALENTOCOMPROMISO QuieroACCINConsigoCAPACIDADESPuedoBuenas intencionesDormidoDesmotivadoTALENTO: Capacidades (conocimiento y Habilidades) + Compromiso + Accin43ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACINDeteccin de necesidades de capacitacinElaboracin del plan anual y someterlo a aprobacin, incluyendo la elaboracin e implementacin del plan de capacitacin gerencialImplementacin del plan de capacitacinCoordinacin del procesos de evaluacin del plan de capacitacin.Monitoreo y evaluacin inmediata de los eventos de capacitacin.ADMINISTRACION DE CAPACITACION45Es una investigacin sistemtica, dinmica y flexible, orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempear con eficiencia las funciones propias de un puesto de trabajo. Permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de establecer los objetivos y acciones en el plan de capacitacinQUE ES EL DNC?

46DNC.- Diagnostico de necesidades de Capacitacin para el desarrollo de planes y programos para establecer o fortalecer conocimientos, habilidades, capacidaees y actitudes.DNCTRES PALABRAS CLAVESVACIOS, PROBLEMASDEBILIDADESDIFICULTADESFALTA DE ALGOINCONFORMIDADAUSENCIADEFICIENCIACONDUCTATAREAFUNCINACTIVIDADRESULTADORESULTADOS ESPERADOSPRODUCTOS TERMINADOS Y A TIEMPOCONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDESCARENCIASDESEMPEOEFICIENCIA47FUNCION.- CONJUNTO DE ACTIVIDADESACTIVIDAD.- CONJUNTO DE TAREASEvaluacin de DesempeoCuestionarios: Check listEncuestasSolicitud directa de la GerenciaEntrevista con GerenciaReuniones interdepartamentalesTesteo a los empleadosModificacin del trabajo o Procesos.Entrevista de Egreso.Anlisis de CargosObservacin directaPruebas de Evaluacin de Potencial en Programas de Desarrollo

NECESIDAD POR DISCREPANCIAEs cuando una tarea o funcin se est efectuando insatisfactoriamente.NECESIDAD POR CAMBIOEs cuando una funcin es modificada y los conocimientos y habilidades actuales no son adecuados.NECESIDAD POR INCORPORACINEs cuando se agrega una nueva funcin y esta es desconocida por las personas que deben desempearla.NECESIDAD DE CAPACITAR48DIFERENCIAS CONCEPTUALESDEMANDA: La persona busca satisfacer su deseo y escoge lo que le gusta en el menNECESIDAD: Es compartido por el empleado y empleador en trminos de competencia que hay que desarrollar para ejercer un trabajo49QUE BUSCA EL DNCDetectar desviaciones y discrepancias entre EL DEBER SER Y EL SER.Conocer a las personas que se deban capacitar,Que aspectos, reas o temas especificos se deben capacitadas,Que nivel de profundidad y prioridad se debe desarrollar.

50Conocer qu trabajadores requieren de capacitacin y en qu aspectos.Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.Establecer las directrices de los planes y programas.Determinar con mayor precisin los objetivos de los cursos.Ahorro en tiempo y dinero (produccin/capacitacin).Las acciones formativas se realizan sobre bases slidas y realistas.Desarrollar una actitud favorable en los directivos y personal, hacia la capacitacin.Sustentar problemas reales y concretos.Permitir evaluacin de costo y beneficios ms objetiva. Proporcionar antecedentes y justificaciones para elaborar y ejecutar programas de capacitacin y asistencia tcnica que requiere la organizacin.Identificar instructores potenciales.Contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.BENEFICIOS DEL DNC51TIPOS DE NECESIDADES EN EL TRABAJOMANIFIESTAS. Son evidentes y se observa mal desempeo.

OCULTAS. No se reflejan y se ocultan en el problema de la organizacin.

PARA EL ASCENSO. Se presentan como demandas inmediatas.

PARA EL PUESTO ACTUAL. El desempeo actual es insatisfactorio.

NECESIDADES AL FUTURO. Existen posibilidades de cambios de la organizacin. 52VIDEOVIDEO COMPETENCIASDE CALIDADVIDEO MOTIVACION MARCIANA

Estimular la creatividadDefinir problemas que se tienen en un rea especficaIdentificar DNC Definir temas o acciones formativasIdentificar prioridadesTALLER: APLICAR EL MTODO DE LA TORMENTA DE IDEAS PARA EL DNC DE LA UNIDAD DE ORGANIZACIN SELECCIONADA.54

REQUERIMIENTOSLLUVIA DE IDEASNDCCONOCIMIENTOSHABILIDADESMOTIVACIONESCapacitacinEL PLAN DE CAPACITACIN.

Plan maestro de capacitacin.

Organizacin de la capacitacin.

Evaluacin de la capacitacin, garantizando el retorno de la inversin 58EL PLAN MAESTRO DE CAPACITACIN. Es la descripcin detallada de un conjunto de actividades de aprendizaje, estructurada de tal forma que conduzca a alcanzar una serie de objetivos estratgicos previamente determinados.El plan maestro de capacitacin debe contener:Introduccin: Antecedentes y perspectivasJustificacin: Legal, productiva y organizacionalResultados de la DNC: Problemtica organizacional, tipos de necesidades, criterios para definir prioridades.Objetivos y programas: Objetivo general, objetivos y contenidos de cada programaCdulas de informacin: Estadsticas, responsabilidades y costos. EL PLAN DE CAPACITACIN59PASOS BSICOS DE LA CAPACITACINEVALUACINCules son las necesidades de capacitacinpara esta persona y/o puestos? ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LACAPACITACINLos objetivos deben ser observables y mediblesCAPACITACINLas tcnicas incluyen capacitacinen el puestoEVALUACINMedir las reaccin, aprendizaje, conductao resultados 60Las empresas se enfrentan a procesos de cambios y transformaciones de tecnologa, sistemas, polticas, procedimientos y sobre todo nuevos conocimientos.Estamos en la era de la informacin.Las empresas que sepan administrar la informacin y el conocimiento tendrn la ventaja competitiva.EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA61CAMBIOS EN LA EMPRESAAPRENDIZAJE=CAMBIOSEl aprendizaje es un cambio relativamente permanente como resultado de la experiencia62ADIESTRAMIENTOConsiste en las tcnicas de aprendizaje que se emplean en el desarrollo de los recursos humanos.Puede ser de dos tipos:1. Adiestramiento dentro del trabajoSe realiza dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, siendo el fin principal producir y el secundario ensear.

Existen tres mtodos principales:El ADE: b. Encomienda de Casos: c. De Rotacin Planeada:a. El ADE: consiste en adiestrar a la persona que ha de ensear a las otras, las que a su vez podrn ensearle a grupos adicionales.b. Encomienda de Casos: se encarga a un trabajador la realizacin de un trabajo concreto, dentro de la variedad que conforma el puesto.c. De Rotacin Planeada: consiste en preparar a un futuro jefe rotndolo por varios puestos que luego pasarn a estar bajo su responsabilidad.

632. Adiestramiento en EscuelaConsiste en un verdadero adiestramiento. La principal funcin es adiestrar dejando como objetivo secundario el producir.

Posee a su vez dos mtodos (escuelas):a. Escuela Vestibular: escuelas especialmente establecidas dentro de la empresa, con el fin de que quienes van a ingresar a ella pasen primero por las mismas para adiestrarse en los puestos que van a ocupar inmediatamente despus.Tiene dos ventajas:1) Los instructores son personas especializadas en la enseanza.2) La finalidad de las escuelas es nicamente ensear.

b. Escuela Tecnolgica: los empleados son enviados a instituciones de enseanza tcnica donde los adiestran en puestos concretos.CAPACITACINConsiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo.La Capacitacin se utiliza para lograr dos objetivos adicionales:a. Las empresas desarrollan mayores grados de aptitud en sus empleados, como: solucin de problemas, mejorar la comunicacin y capacidad para formar grupos.b. Se aprovecha el hecho de que la capacitacin puede mejorar el compromiso del empleado.Existen dos tipos de capacitacin:Directa: b. Indirecta:a. Directa: se caracteriza por una enseanza sistemtica con la ayuda de personal tcnico que acta como profesor. Es de inters personal. Ejemplos: clases, cursos breves, conferencias, etc.b. Indirecta: se tratan temas de inters administrativo para una gran cantidad de personal. Ejemplos: mesas redondas, medios audiovisuales, publicaciones, etc.

65FORMACINEn ella se trata de inculcar en el empleado hbitos morales y sociales que le permitirn actuar con integridad y lealtad hacia la empresa.Dentro de los hbitos morales se pueden mencionar:ResponsabilidadLealtadDiscrecinHonestidadDentro de los hbitos sociales se tienen:CompaerismoMadurezEstabilidad emocionalTCNICASEXPERIENCIAANLISISCOMPROBACINTEORIADiscusinLecturascasosBeachmarkingJuego de rolesTalleres de discusin o mesas de trabajoJuegos SimuladoJuego de negociosSimulacionesProyectos de investigacinProyectos asistidosDinmicasCasosVideos/moviesDiscusinJuego de rolesEjercitacionesResolucin de problemasInvestigacin en aula67RETORNANDO LA INVERSINDNC YCAPACITACINRESULTADOSOBTENIDOSPOR LA CAPACITACINCARENCIACOSTO DE LA CARENCIACOSTO DE LA CAPACITACINCOSTO DE LA NUEVA SITUACION68La capacitacin solo ser efectiva e interesante si se acompaa de una evaluacin posterior a los resultados.Al capacitar tenga claro por qu y para qu lo har.Piense que al capacitar usted debe saber que es lo que est mejorando o qu problema est resolviendo.Cuantifique sus problemas.Una vez mas pregntese: Qu queremos obtener del programa de capacitacin? ROL EN CAPACITACIN69Demuestre que su capacitacin se dirige y se alinea con los fines de la empresaAl capacitar piense en ahorros. Su capacitacin debe demostrar resultados. No exagere. Muestre su datos reales.No devale los beneficios.Piense en el cliente y no en sus empleados. Capacite a los empleados e funcin del cliente.Presente su evaluacin de la capacitacin.No se limite y acte en esta aventura. Es laborioso pero vale la pena,RECOMENDACIONES70CAPACITACINEs un proceso educacional que se aplica en forma sistemtica y organizada, mediante el cual las personas:Aprenden conocimientos.Aptitudes y habilidades.Cambian Actitudes.Objetivos definidosCAPACITACINQu es la Capacitacin?(Existen 3 niveles)Tctico: Herramientas que apuntan a modificar conocimientos, habilidades y/o actitudes.

Metodolgico: diferentes acciones para cumplir con diferentes tipos de entrenamiento.

Estratgico: Responda a las necesidades actuales y a futuro de la Organizacin.Gestin de Capacitacin en la OrganizacinLas organizaciones requieren al rea de capacitacin:Que lo que se ensee responda a una necesidad de la organizacin.Que lo que se ensee sea aprendido.Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.El Objetivo de la CapacitacinPreparar al personal para tareas especficas y actuales:-Capacitacin Operativa.

Preparar al personal para el desarrollo hacia cargos a futuro:-Actividad de Desarrollo.

Preparar las personas para crear un clima mas satisfactorio, aumentar la motivacin, concientizarles en la problemtica del servicio, cliente, calidad, gerencia, capacitacin actitudinal.Proceso de Entrenamiento (Confluencia de estos Niveles)Diagnstico de la SituacinDecisinEstratgica Implementacino accinEvaluacin y ControlNecesidades deCapacitacinProgramacin dela Capacitacin

Ejecucin delEntrenamientoEvaluacin de los resultados del EntrenamientoLogros de los Objetivos de la Organizacin.Requisitos bsicos del Puesto.Evaluacin de DesempeoAnlisis de los problemas de la Produccin/ProcesosAnalisis de los problemas del personal/Need AssessmentsEncuestas

A quin entrenarCmo entrenarEn qu entrenarDnde entrenarCundo entrenarCunto entrenarQuin entrenarAplicacin de los programas por la asesora, por la lnea o en combinacin.Decisiones mtodo lgicas.Seguimiento en el puesto de trabajo.Verificacin o medicin/indicadores.Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior.Retorno de la Inversin.RetroalimentacinRetroalimentacinResultados SatisfactoriosResultados InsatisfactoriosCapacitacinGestin de CapacitacinLa Capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staffxito en la Determinacin de las Necesidades.

Mtodos acertados para su Deteccin

El costo de la capacitacin guarda relacin con el beneficio que se busca.Determinacin de las necesidades deCapacitacinPueden efectuarse a 3 niveles:- Sistema Organizacional : Anlisis de la organizacin y filosofa.

Planes de Capacitacin Corporativa.

-Sistema de Entrenamiento: Anlisis de los RRHH (personas con las que contar)

Planes de Capacitacin Correctivos

-Sistema de Adquisicin de Habilidades: Anlisis de las Operaciones y T..

-Planes de Capacitacin de tareas/funcin y desempeoRelaciones entre Staff y Lnea en la Actividad de la Capacitacin.ExcesivamenteCentralizadoEquilibradoExcesivamenteDescentralizadoStaffLneaInventario de necesidades.EjecucinProgramacin.Evaluacin de resultadosNinguna responsabilidadde la lnea.Inventario de necesidades.ProgramacinEjecucinEvaluacin de resultadosInventario de necesidades.EjecucinProgramacin.Evaluacin de resultadosNinguna funcin de staffActividadesAlgunas Distinciones y SemejanzasCapacitacin: Apunta a los requerimientos del puesto actual.Desarrollo: Apunta a los requerimientos del puesto a futuro.

Son actividades relacionadas entre s. Slo con objetivos a corto, mediano y largo plazo.Son actividades de entrenamiento con diversas metodolgas de abordaje.Se encuentran usualmente dependiendo de la misma rea de gestin de RRHH.Algunas Distinciones y SemejanzasSon actividades que se desarrollan poniendo el nfasis en el:Desempeo de la tarea.Desarrollo de la personaDesarrolloBeneficioOperativoIntegradoEnfasis en el desempeo de la tarea.MuchoPocoPocoMuchoEnfasis en el desarrollode las personasEn forma IntegradaObjetivo:MISIONCambios a distintos niveles de la organizacin que promueve actitudes positivas / Proactividad DesarrolloOrganizacinDesarrollodePersonalCapacitacinHerramientas para Deteccin de NecesidadesLa determinacin de las Necesidades de Capacitacin constituye:Un DiagnsticoResponsabilidadde la lneaFuncin de StaffUtilizacin de HerramientasHerramientas para Deteccin de NecesidadesEvaluacin de DesempeoCuestionarios: Check listEncuestasSolicitud directa de la GerenciaEntrevista con GerenciaReuniones interdepartamentalesTesteo a los empleadosModificacin del trabajo o Procesos.Entrevista de Egreso.Anlisis de CargosObservacin directaPruebas de Evaluacin de Potencial en Programas de DesarrolloNecesidades de EntrenamientoDebe suministrar la siguiente informacinQu debe ensearse?Quin debe aprender?Cundo debe ensearse?Dnde debe ensearse?Cmo debe ensearse?Quin debe ensear?Cul es el costo?Gestin de CapacitacinJerarquas de las NecesidadesIntersEstratgico

(Misin de la Empresa)PrioridadesRentabilidadNivel de Inversin presupuestado-=++

=

-

Programacin de la CapacitacinEs consecuencia del Diagnstico de las necesidades detectadas.Supone enfocar directamente el Problema.Planteo de objetivos a corto, mediano Plazo.Plan de Ejecucin con los tiempos estimados.Responsables por etapas.Elaboracin de Presupuesto en vista a los recursos utilizados - Relacin costo-beneficio del programa.Sistema de Seguimiento.Programacin de la CapacitacinSe relaciona con la tecnologa o metodologa a ser utilizadaTecnologa aplicada a la Capacitacin se puede clasificar de acuerdo a:

al usoal tiempoy al lugar en donde se aplicaTcnicas de Capacitacin

Puede clasificarse en cuanto al uso:1) Tcnicas orientados a la incorporacin de conocimientos/ informacin: Tcnica de lectura - recursos audiovisuales - instruccin por PC - Cursos especficos.

2) Tcnica orientada a cambio de actitud y habilidades role playing - dinmica de grupos - mtodos de insight (autoreflexin).

3) Tcnicas mixtas orientada a la incorporacin, conocimientos y cambios de actitudes - estudio de casos - simulaciones - tcnica on the job - rotaciones programadas.Tcnicas de CapacitacinPuede clasificarse en cuanto al tiempo:Antes del ingreso al Puesto de Trabajo.

1) Induccin: Tienen como objetivo la facilitacin del proceso de socializacin a la empresa.Despus del ingreso al Puesto de trabajo.

2) Capacitacin Programada: Tiene como objetivo mantener al mximo de productividad al Recurso dentro de su puesto de trabajo. Responde a diferentes planes y objetivos.Tcnicas de CapacitacinPuede clasificarse en cuanto al lugar de aplicacin:1) En el sitio de trabajo: Depende de los objetivos que se persigan, es uno de los mtodos ms empleados por las ventajas que se obtienen y los bajos costos con los que opera.

2) Fuera del sitio de trabajo: Est muy relacionado con los objetivos que se persigan y con los recursos con los que se cuentan.Tcnicas de CapacitacinLa ejecucin de la capacitacin depender de los siguientes factores:1) Congruencia entre las necesidades de la Organizacin y el Plan de Capacitacin ofrecido.

2) La metodologa y las herramientas utilizadas para dicho plan deben facilitar la comprensin de los conocimientos y cambios perseguidos por el Instructor.

3) Concientizacin de los jefes/gerentes sobre la relevancia de la capacitacin - involucracin de la lnea.

4) Debida preparacin de los Instructores.

5) Seleccin adecuada de los Recursos Humanos, objetos de la capacitacin (depende aqu de los diferentes objetivos).Evaluacin de los ResultadosResponde a dos nivelesGeneral:1) La Capacitacin produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados?

2) Esa modificacin presenta relacin con las metas de la empresa?

- Las tcnicas empleadas fueron las adecuadas?

- Aprendizaje.- Costos/ Tiempo.- Inversin.Especfico:VIDEO CAPACITACION

Seleccionar un tema de acuerdo DNC, que pueda ser desarrollado vivencial de uno de los miembros del grupo.

Elaborar una matriz, del plan de capacitacin. TALLER: Disear evento interno de capacitacinDesarrolloLas CompetenciasSELECCIONDESARROLLOREMUNERACIONESCAPACITACIONPLAN DE SUCESIONEmpresaMercado ContextoCOMPETENCIASQu es el Desarrollo?Desarrollo de CompetenciasCapacitacinDesarrolloPUESTOACTUALPUESTOFUTUROHERRAMIENTAS DE DESARROLLOEvaluacin de Desempeo.Evaluacin de Potencial.Planes de Carrera.Planes de Sucesin.Programas de Alto Potencial y recurso crtico.Evaluacin de DesempeoObjetivos de la Evaluacin de Desempeo.Qu Evaluamos.Distintos Modelos.El proceso de Evaluacin.Claves para el xito.Conexin con otros procesos de Recursos Humanos.Evaluacin de la performance del Individuo.Base para toma de decisiones.Evaluacin de DesempeoObjetivos de la Evaluacin de Desempeo:Se refiere al perodo pasado (un ao).Criterio de Medicin.Evaluacin de DesempeoEvaluacin de Performance:Conexin con Desarrollo de Carrera:CapacitacinPromocionesDesvinculacin

Conexin con Remuneraciones:Base de Aumentos por mrito.Pago de Bonos.Evaluacin de DesempeoBase para Toma de Decisin:Qu hizo Objetivos / Procesos.Cmo lo hizo Competencias.Mixto: Qu y Cmo.Evaluacin de DesempeoQu Evaluamos:Evaluacin de DesempeoObjetivos:Definicin de objetivosPerodode TiempoEvaluacinLa Evaluacin debe ser parte de un sistema de Gerenciamiento por objetivos.

El Gerenciamiento por objetivos es un modo de trabajo para la organizacin.Evaluacin de DesempeoEvaluacin de Performance:Alineados.Medibles.Evaluacin de DesempeoCmo fijo objetivos?ArribaAlineacinAbajoHorizontalmente.AlineacinCoherenciaConsistencia / Eliminacin de DepartamentalizacinAlineacinObjetivoDepto. AObjetivoDepto. BObjetivosIndividualesObjetivosde la OrganizacinMejorar el Servicio a nuestros clientes.MediblesEvaluacin de Performance:MediblesReducir el tiempo de entrega a nuestros clientes de 3 das (Dic. 1998) a 2 das (Dic. 1999) a travez del estudio de ciclo de pedidos de los mismos; y as continuar el desarrollo de la relacin comercial con los mismos.MediblesSMARTE PECIFICOSEDIBLESORIENTADOS A LA CCION / ACORDADOSESULTADOSIEMPOTiempos de entrega.MediblesEspecficos:Medibles:Llegar a un promedio de dos das con las entregas.Mediante el anlisis de los ciclos de pedidos.MediblesAccin:Resultados:Contribuye a mejorar la relacin comercial.Tiempo:Para Diciembre de 1999.Lanzar el shampoo Olinda para Diciembre 1999.Mejora de Procesos

Reducir el tiempo de entrega.ObjetivosObjetivos (Tasks)Qu hizo ObjetivosCmo lo hizo CompetenciasMixto: Qu y CmoQu EvaluamosComoEvaluacin de las competencias usadas durante el perodo.

Competencias referidas al Puesto ActualComoTrabajo en EquipoMBInnovacin BComunicacin ROrientacin a resultados. EComoUtiliz su competencia de TRABAJO EN EQUIPO para desarrollar la frmula del shampoo Olinda. Debe mejorar su competencia de COMUNICACION con Casa Matriz.MixtoObjetivo 1MBObjetivo 2MBObjetivo 3RCompetencia 1BCompetencia 2MBCompetencia 3B

GeneralB+Distintos ModelosCALIFICACIONNUMERICAPOR GRUPOSDISTRIBUCION FORZOSACalificacin Numrica Define Rango y Referencia. 1 2 3 4 5Desempeo No llega Cumple Desempeo pobre a cumplir con Excede Excepciones expectativas expectativasM R B MB ECalificacin Numrica Ponderacin de Factores:10%20%30%Objetivos60%Competencias40%

Por Grupos Tiende a la eliminacin de encasillamientosNoCumplePerformance de CalidadExcepcionalcalidadDistribucin Forzada 1 2 3 45Distintos ModelosMtodo de objetivos y competenciasMtodo de la Escala Grfica FactoresCon puntosMtodo de Eleccin ForzadaMtodo de Investigacin de campoMtodo de incidentes crticosMtodo de comparacin de paresEl Proceso de EvaluacinQuienes participan:

Evaluador, Evaluado, Jefe del Evaluado.

Existe o no autoevaluacin previa.

Entrevista de EvaluacinClaves del ExitoAlineado con la Estrategia y Cultura de la Empresa.Proceso Honesto y Objetivo.Foco en el Feedback.SIMPLE.Respeto de los ciclos

Conexin con otros procesos de Recursos HumanosQu hizoRemuneraciones.Aumentos por mrito.Pago de Bonos

Como lo hizoDesarrollo.Capacitacin (Puesto Actual).Promociones (Puestos Futuros).Evaluacin 360JEFE

INDIVIDUO

COLABORADORESPARESEvaluacin 360 Por lo General focalizadas en el COMO= COMPETENCIAS

Herramienta de Desarrollo.Las respuestas son confidenciales.Evaluacin 360 Analizar status actual.Elaborar plan de accin.Base para el Desarrollo.Evaluacin de Potencial Se puede evaluar el Potencial?

Evaluacin de PotencialBueno Puesto Actual Bueno Puesto Futuro.

Competencias para Competencias para Puesto Actual Puesto Futuro=Evaluacin de PotencialDefinir competencias claves para puestos futuros.Evaluar las competencias requeridas.Identificar comportamientos asociados con competencias.Assessment Center.Plan de CarreraDos herramientasPlanes de Carrera Individuales.

Rutas de Carrera.Plan de Carrera IndividualDeseos del Individuo.Evaluacin del Jefe.Disponibilidad de Posiciones.Plan de Accin del Puesto actual al futuro.Director de FinanzasRuta de CarreraFinanzasAnalistaSsr.AnalistaJr.AnalistaSr.Jefe

Rotacina analstade produccin ControllerContabilidadPresupuestosImpuestosAuditoraCostosGerentePlaneamientoPlan de SucesinProceso que permite alinear las necesidades de talentos de la organizacin con los deseos de los individuos.Plan de SucesinInformacinBiogrficaDiscusin delPlan de SucesinPlan de Desarrollo IndividualNecesidades de la organizacinCuadro de RotacionesCuadro de Performance y PotencialCuadro de ReemplazosPlan de SucesinInformacin BiogrficaNombreSueldoFamiliaFOTOMovilidadEducacinCarrera en la Compaa y anteriorFortalezasyDebilidadesPerformanceyPotencialFuturas PosicionesAhora1/2 AosPlan de SucesinPlan de Desarrollo Individual DatosEducacinFortalezas y DebilidadesPlan de AccinFuturas PosicionesAhora1/2 AosPlan de SucesinDiscusin del PlanRevisin de Datos Biogrficos y Plan de Desarrollo.Evaluacin del Comit.Anlisis de Posiciones Futuras.Plan de SucesinCuadro de ReemplazosNOMBRE POSICION LISTOAHORALISTO1 AOLISTO2/3 AOSPedroGerenteGeneralMiguelJuanDirectorFinanzasAntonioJuanaMiguelDirectorMarketingPedroJos MaraJuanaAntonioDirectorOperacionesDirectorRRHHMartnLuzTomsPlan de SucesinCuadro de RotacionesPosicin Ahora 1 aoGerentePlaneamientoAntonioPedroGerenteCostosGerenteImpuestosGerenteContaduraMiguelJuan TomsAndrsRobertoPlan de SucesinCuadro de Performance / PotencialPOTENCIALAnaLucasJuanMartnABCCBAP E R F O R M A N C EProgramas EspecialesAlto potencial: Personas que pueden asumir 2 o mas niveles de responsabilidad en la organizacin.

Recursos crticos: Posiciones que requieren un conocimiento muy especfico del puesto y difsiles de encontrar dentro y fuera de la organizacin.Programa Alto Potencial

Se trabaja sobre el futuro.Definir Plan de Carrera.Definir Plan de Capacitacin.Asignar mentores / tutores.Involucrar en Proyectos de Alta Exposicin.Monitorear Sueldo.Programa de Recurso Crtico

Se trabaja sobre el presente.Bonos de Permanencia.Remuneracin arriba de la medida.Ampliar puesto.Desarrollar sucesores.Elaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoDiferencia que existe entre las Competencias que exhibe el individuo y las requeridas por el nivel de carrera correspondiente, expresadas en trminos conductualesOpcionesAccionesResultadosEvaluacinActividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco establecido

Descripcin de las acciones sugeridas, incluyendo detalles que permitan hacer seguimiento y control apropiado

Indica los resultados y / o productos finales que se deben obtener en fechas especficas que permitan hacer conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin de la actividad y llenado del vaco detectadoSe refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna evaluando al individuo al final del ciclo anualElaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoDiferencia que existe entre las Competencias que exhibe el individuo y las requeridas por el nivel de carrera correspondiente, expresadas en trminos conductualesOpcionesAccionesResultadosEvaluacinEjemplosOrientacin al Servicio al Cliente: el evaluado muestra una fuerte orientacin al cliente pero no siempre es capaz de anticipar en forma adecuada las necesidades del cliente. En ocasiones no trabaja con perspectiva de largo plazo

Liderazgo de Equipo: acta para lograr un clima de cooperacin y promueve la reputacin del equipo ante terceros; sin embargo, no es capaz discutir abiertamente los conflictos del equipo. Evita y / o esconde el problemaElaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoOpcionesAccionesResultadosEvaluacinActividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco establecido

EjemplosOrientacin al Servicio al Cliente:Realizar encargos en posiciones distintas al que est ocupandoRecibir entrenamiento formal en reas especficasParticipar en actividades de consultora internaLiderazgo de Equipo: Formar parte de un equipo liderado por una persona de comprobada efectividadParticipar en charlas y seminariosRecibir entrenamiento formalLeer publicaciones especializadasLiderar proyectos especiales de caractersticas predefinidasElaboracin del Plan de DesarrolloPara la seleccin de diversas opciones es necesario mantener un men actualizado Ser parte de un equipo de un proyecto especialOpcin de Desarrollo Propsito Actividades

Tareas sobre resolucin de problemasImpacto e influencia Trabajo en Equipo y cooperacinLiderazgo de EquipoMotivacin al Logro Motivacin al Logro Desarrollo de RelacionesLiderazgo de EquipoTrabajo en equipo y CooperacinIniciativaInnovacinPlanear una reunin, una conferencia o una convencin fuera del lugar de trabajoManejar una negociacin con un clienteTrabajar con un equipo encargado de cerrar una planta industrialSalir del lugar de trabajo para detectar y analizar problemas existentes (ej: lidiar con un cliente insatisfechoLanzar un nuevo programa o productoDesarrollar equipos de trabajo donde los miembro sean expertos y la persona noManejar una crisis del negocio (ej: una huelga)Asignar proyectos imposibles (donde la ltima persona que lo intent fracas)Supervisar un proyecto de reduccin de costos Elaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoOpcionesAccionesResultadosEvaluacinDescripcin de las acciones sugeridas, incluyendo detalles que permitan hacer seguimiento y control apropiado

EjemplosOrientacin al Servicio al Cliente:Asignacin de tres meses a la Gerencia de Mercadeo, en actividades que impliquen trato directo con el clienteParticipacin en el proyecto de mejora del clima organizacional de la empresa con un equipo multifuncinalLiderazgo de Equipo: Participacin en proyectos liderados por R. Gmez, de quien recibir apoyo continuoAsistencia del programa de Gerencia de Equipo de Alto Desempeo ofrecido por la Universidad.Fecha Inicio

Fecha Final

Elaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoOpcionesAccionesResultadosEvaluacinIndica los resultados y / o productos finales que se deben obtener en fechas especficas que permitan hacer conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin de la actividad y llenado del vaco detectadoEjemplosOrientacin al Servicio al Cliente:Al concluir la pasanta por la Gerencia de Mercadeo, en la fecha indicada, el individuo implemento un sistema que permite monitorear de forma continua la satisfaccin de los clientes

Liderazgo de Equipo: El individuo complet el programa de Gerencia de Equipos de Alto desempeo en el tiempo planeado

Elaboracin del Plan de DesarrolloElementos bsicos para construir un plan de Desarrollo VacoOpcionesAccionesResultadosEvaluacinSe refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna evaluando al individuo al final del ciclo anualEjemplosOrientacin al Servicio al Cliente:Pasanta en Mercadeo: el individuo ha mostrado progresos evidentes en su orientacin de servicio al cliente que se manifiestan en conductas antes no exhibidas y cuya nueva evaluacin muestra un aumento en la escala de un punto

Liderazgo de Equipo: Programa de gerencia de Equipos de Alto Desempeo: el individuo concluyo el programa con altos honores y con un aumento en la evaluacin de competencias de 5%Particip en un equipo de trabajo y apoyo continuo: an existen algunas reas de mejora, no aumento el porcentaje de ajuste al perfilElaboracin del Plan de DesarrolloPLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

NombreCargoSupervisorFechaVaco Opciones Acciones Fecha Fecha Resultados Nuevo Inicio Final Vaco Plan de CarreraEs el mapa de trayectorias que une los diferentes puestos de trabajo que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una empresaModelos de Carrera LinealLos modelos de carrera tradicionales estn asociados a la linealidad; se entienden como subir una escalera hasta la cimaFlexibleLa realidad de hoy (estructuras planas, flexibilidad, retos permanentes, empoderamiento, aprendizaje) hace necesario un enfoque multidiciplinario, no lineal, en el cual se pueden dar movimientos en cualquier sentido, facilitando a las personas la oportunidad de adquirir conocimientos, desarrollarse personalmente y poner en prctica su libertad de accin Plan de CarreraModelos de Carrera Organizacin Auto DiseadaHoy se estn viendo ya organizaciones que son capaces de enfrentarse a entornos cambiantes a travs de la improvisacin, de personas ms generalitas, basados en redes de servicios; estas organizaciones se centran en las capacidades y procesos organizacionales y/o en las competencias que las personas deben adquirir para gestionar el cambio, en lugar e fijarse en los puestos de trabajoEl esquema de trabajo que se seleccione debe apoyar la mejora de los resultados financieros de la empresa y conseguir la realizacin profesional de los individuos Plan de CarreraEste mtodo para el desarrollo de futuras competencias que se basa en la colocacin de personas en puestos de trabajo cuidadosamente seleccionados para ofrecerle oportunidades para desarrollar las competencias de puestos ms altosImplica analizar los puestos de trabajo en trminos de las actividades que desarrolla y de las conductas necesariasSe identifican familias de cargos y estos se conectan entre s, especificando las competencias caracterizan a cada uno de ellos y que a su vez marcan una diferencia clara entre los pasos de esta cadenaPara pasar de un puesto a otro se deben dominar las competencias precedentesPlan de CarreraIngeniero Junior Razonamiento AnalticoInters por el OrdenVendedor Tcnico JrRazonamiento AnalticoFlexibilidadSupervisor OperacinOrientar a otrosInters por el OrdenIngeniero Razonamiento analticoInters por el OrdenVendedor TcnicoRazonamiento AnalticoFlexibilidadIngeniero Senior PersuasinLogros

Director ProgramaConfianza en s mismoAutocotrolInfluenciaDireccin GruposFlexibilidadDirector InvestigacinUtilizacin conceptosLogrosIniciativaTenacidadDesarrollo de otrosDirector VentasDesarrollar a otrosConciencia interper.Impacto personalLogrosIniciativaDirector de PlantaTenacidad.Desarrollar a otros

Director Unidad 1Orientar a otros

Director Unidad 2Orientar a otros

123455Ascensos permitidos en caso de que posean las siguientes competencias:

Inters por el ordenDesarrollar a los otrosConfianza en s mismoAutocontrol2Inters por el orden1Impacto personalConfianza en s mismoFlexibilidadAutocontrolDireccin GruposConfianza en s mismoAutocontrolRazonamiento analtico345Plan de CarreraUn Plan de Carrera incluye:Descripcin de las responsabilidades y/o tareas requeridas Modelo de competencias para los cargos incluidos en el PlanDescripcin detallada de los comportamientos incluidos en cada competenciaPerfiles de cada cargo incluidoMapa de carreras dentro de la empresaVacos encontrados al comparar a las personas frente a los cargosRecomendaciones de formacin o seleccin para cada competencia del PlanEstructura del Plan de CarreraPlan de SucesinEl Plan de Sucesin es un mecanismo para llevar a la prctica el modelo de competencias seleccionado y busca la mejor adecuacin entre las personas y los puestos claves de la empresa, buscando garantizar que siempre exista un reemplazo para las personas claves que salen de la organizacin o cambian a otras posiciones . Se centra en la identificacin de los candidatos ms idneos y con mayor potencial para los cargos de mayor valor agregado para la organizacinEs importante que la sucesin se base en conceptos duraderos que estn fuertemente relacionados con la misin y valores de la empresa: las competencias llenan esta necesidad pues relacionan la estrategia de la empresa con las conductas que distinguen a los mejoresLos vacos de competencias de los empleados con potencial incluidos en un plan de sucesin, permite establecer un plan de desarrollo tanto para las necesidades actuales como para las futuras que se visualizan el Plan de Sucesin Preguntas?FECHAS YHORASTAREASRESPONSABLES

VIERNES 17 DE OCTUBRE 2014

18:00 18:30

ANALISIS DE CASOS CAP. IVINSTRUCTOR

18:30 20:00ANALISIS Y RECONOCIMIENTO DE CONTENIDOSINSTRUCTOR - MAESTRANTES

20:00 21:00

ASPECTOS GENERALES DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO.TALLER : TORMENTA DE IDEAS DNC INSTRUCTOR - MAESTRANTES

FECHAS YHORASTAREASRESPONSABLES

SABADO 18 DE OCTUBRE 2014

8:00 10:00PLAN DE CAPACITACION

10:00 12:00

TALLER: ANALISIS VIDEOS MOUNSTROS

RECESO

13:00 15:00

DESARROLLO Y DESEMPEO

15:00 17:00

TALLER: PLAN DE CAPACITACION