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Reflexiones sobre pensamiento sistémico.

“Repasando CAPI”

Por: Roberto Bonilla

Nota: Este artículo froma parte de una serie de artículos sobre pensamiento sistémico, espero que estasreflexiones nos ayuden a interiorizar estos conceptos de manera que formen parte de nuestros procesos depensamiento y toma de decisiones.

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, esimportante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo”(full capi)y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfilpredominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intencionesy acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente sucedalo que debe suceder.

“La armonía del mundo está formada por una naturalaglomeración de discordancias”

Séneca

Introducción: La gran mayoría de quienes reciben estos artículos estánfamiliarizados con el concepto acuñado por el Dr. Ichak Adizes conocido como CAPI. Sinembargo quizá nos quedamos en el nivel de entendimiento y poco hemos avanzado en sucomprensión total y menos aún en su operación.

Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de estaforma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieronCAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto.Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observarprácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.

Desarrollo del tema:

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Sobre CAPI RBVN © Derechos reservados página 2

Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agregavalor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en queprimero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dosgrandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.

A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuestapor Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos paraayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.

Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo lasacciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas,ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultadode decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo deAdizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos sonparte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción paraimplantar lo identificado en los primeros 6 pasos.

Modelo de Sistemas SuavesRef: Peter Checkland & Jim Scholes; Soft Systems Methodology in Action. John Wiley 1993

Mundo real

Pensamiento sistémicoacerca del mundo real

Situación consideradaproblemática osujeta a mejora

Explicitar situaciónproblemática

Clarificar elpropósito del sistema

bajo estudioModelo Conceptual

propuesto

Compararel modelo conceptual

con la realidad

Identificar cambios a realizar:Sistémicamente deseables

Y culturalmente factible

Acciones paraMejorar la situación

actual

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Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el temaque él denomina: Prediciendo la capacidad para resolver problemas.

“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas,significa que es una empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como

impotente, es una señal de que el envejecimiento ha iniciado”

Ichak Adizes

A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes 1999, pp. 261-263) sobre estetema:

Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sidoprevisto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo consideraigualmente un problema, ya que la organización no puede depender de lasuerte para salir adelante en situaciones problemáticas.Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacerpara resolverlo.Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requierecierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dichaenergía.

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI o NO a uncambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la personaindependientemente de sus conocimientos o educación.Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Yel Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar unaroca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de

i

ap

Fuentes de energía gerencial

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una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algosuceda.Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personasactúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción ofuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información oconocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientose información podemos generar alternativas completamenteejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía escuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos quesuceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c”de capi (coalescencia)la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo,por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.

Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr.Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar decoalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.

Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al procesomediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una solafase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. Detal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a laspersonas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos treselementos. Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos nonecesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a unnivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de unaccidente)

En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existenabundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidadde coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un

a p

i

capi

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grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentidoestricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión”entrelos miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.

Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que setengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Ycuriosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, laspropiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerjer otraspropiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “fullcapi”puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habráque abrir espacios para escucharlos a todos.

Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa,es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo”(fullcapi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfilpredominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intencionesy acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente sucedalo que debe suceder.

Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tenerideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer quesuceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder einfluencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post-mortem”tanto de proyectosque no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.

Tus comentarios son bienvenidos: rbonilla@tecnosconsultores.com

Bibliografía:

Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992

Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.

Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.