Capitalizando los erroresEn la empresa se viva una realidad donde haba buenos y malos, vctimas y victimarios y desde all se haca imposible establecer una relacin de confianza.

Si hay una organizacin que sabe convertir sus errores y experiencias fallidas en aprendizaje, esa es Rayos de Oro. Esta empresa productiva pas por una dura negociacin colectiva con sus trabajadores, la que deriv en varios meses de conflicto, tensin y la imposibilidad de resolver a tiempo el trmino del proceso, trayendo consigo altos costos econmicos y relacionales entre las partes involucradas. Sin embargo, Rayos de Oro no se amilan, sino que quiso descubrir la causa raz que llev a esta situacin lmite, tomando medidas para no tropezar con la misma piedra.Corra el ao 2005 cuando Rayos de Oro entr en el proceso de negociacin colectiva con sus trabajadores, quienes demandaban un aumento en las remuneraciones y mejores condiciones laborales. El clima era tenso, de esos en que el aire se corta con tijeras, ya que el mundo emocional de los trabajadores estaba dominado por todo lo que no se deca y no se conversaba. En ese entonces, vivan una realidad donde haba buenos y malos, vctimas y victimarios y desde all se haca imposible establecer una relacin de confianza, donde se diera la posibilidad de poner las alternativas sobre la mesa y discutirlas con la altura de miras que la situacin ameritaba.En este contexto, el resultado era inevitable. Luego de innumerables reuniones, encuentros y desencuentros cclicos, lograron firmar un contrato que en teora dejaba en paz y contentos a ambas partes. Sin embargo, en la prctica, reinaba una inmensa desazn y entre las distintas facciones surgan preguntas que iban desde un fuerte cuestionamiento a la estrategia utilizada para el manejo del proceso, hasta qu otras cosas se pusieron en juego y no fueron consideradas.Afrontando el conflictoEstas inquietudes se catalizaron gracias al liderazgo ejercido por ejecutivos de Recursos Humanos y Operaciones. Lo primero que decidieron fue fijar una reunin para sacar lecciones del conflicto anterior y ver alternativas que en el fragor del momento no haban logrado considerar. Por lo mismo, tampoco fueron capaces de crear una nueva realidad, donde se generara una relacin ganar-ganar en toda su dimensin: resultados, clima positivo, mirada de largo plazo y desarrollo.Nada qued al azar en esta jornada, se consideraron los invitados, el lugar, las horas dedicadas a trabajar y el tiempo de ocio, factor fundamental para el trabajo en los equipos. La forma de conversar fue donde se puso mayor nfasis. Para ello, definieron cuatro reglas claves a seguir por los participantes: 1) toda opinin es vlida, por lo que primero se indaga para luego dar la opinin personal; 2) cuidar el balance entre escuchar y hablar; 3) respeto incondicional hacia todos los presentes y 4) eliminar la palabra pero, que da cuenta de desacuerdo, e incorporar la conjuncin y que habla de apertura y abundancia. As, analizaron en profundidad no slo los conflictos surgidos, sino tambin la estrategia para su resolucin,Como resultado de estos das de encuentro, se lograron aprendizajes claves, que dieron pie al surgimiento de acciones concretas que daban respuesta a ciertas palabras que les hacan sentido al grupo. Una de las ms importantes fue simetra/horizontalidad. El siguiente desafo fue desplegar todas las habilidades comunicacionales que se requirieran para lograr efectividad, ya que era inminente la necesidad de conversar con el sindicato y formular la osada propuesta.Para ello, era preciso conseguir dos cosas. La primera era hacerles entender que el valor que sostena la propuesta era la horizontalidad, y en segundo lugar, como la educacin era una excelente manera de tangibilizarla. De aceptarla, se convertira en una tarea que requerira de un esfuerzo inmenso, ya que derribar paradigmas que son parte de una cultura es un cambio que implica transformar visiones y cambiar conductas en un nuevo escenario, donde la incertidumbre es mayor, puesto que las variables son incontrolables.La propuesta fue clara y directa: la empresa le ofreca al sindicato la oportunidad de realizar estudios superiores en una Universidad de prestigio, que les asegurara objetividad, no discriminacin y un sano equilibrio entre un nivel de exigencia alto y un gran apoyo logstico. La idea era que los ms dbiles contaran con instancias reales de aprendizaje en un ambiente de contensin, a fin de discutir todos los temas con informacin clara y la altura de miras necesaria para el xito.Finalmente, la oferta fue aceptada, pero los cientos de preguntas e inquietudes de ambas partes no estuvieron ausentes. En este proceso, un elemento clave para afrontar los conflictos desde una perspectiva positiva, fue la disposicin y voluntad para aprender, cambiar y creer que era posible co-construir una nueva plataforma en las relaciones.

Por supuesto, y como en todo proyecto de envergadura, hubo altos y bajos, es decir, muchos conflictos. Pero lo importante de esto es que no slo aprendieron lo acadmico/tcnico que se les entreg, sino la capacidad para aprender, que se constat a partir de la expansin de nuevas acciones que los llevaron a los resultados que tanto esperaban. Entre ellos, sentarse en la siguiente negociacin en un plano totalmente distinto al que todos hubieran imaginado, donde la tensin creativa, propia de la situacin, se convirti en una oportunidad para afrontar las diferencias desde el mejor lugar. Y por ltimo, generar alternativas integradoras, con las que se pudieron evaluar todas las dimensiones en juego, preservando un clima de confianza y con mirada de futuro.