CAPITULO 3

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

I. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERAL DE LA EMPRESA

1. LAS ÁREAS FUNDAMENTALES

En la escala jerárquica actual de la empresa, la junta directiva, conformada por agentes de los bancos acreedores, es la instancia en que se concentran las decisiones más importantes de la gestión empresarial y constituye, por tanto, el órgano máximo de autoridad y decisión. A diferencia de la estructura organizativa bajo el antiguo estilo de dirección empresarial, donde la autoridad se concentraba en la figura del Director General, bajo el nuevo estilo de dirección, es el presidente el agente decisivo de la gestión, y quien traduce las directrices generales de la junta directiva en planes a largo y corto plazo. La labor del presidente tiene como apoyo fundamental la labor de los Gerentes financiero, comercial y de Ingeniería del Producto, y del Director industrial (Ver Gráfico No.l). Existen, dentro de la estructura organizativa general de la empresa, cinco áreas fundamentales con un espectro de funciones definido, aunque en niveles distintos de jerarquía e importancia.

LA DIRECCIÓN INDUSTRIAL LA GERENCIA DE INGENIERÍA DEL PRODUCTO LA GERENCIA FINANCIERA LA GERENCIA COMERCIAL EL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES

Las GERENCIAS FINANCIERA Y COMERCIAL se encargan de establecer los contactos con las ensambladoras, fijar los montos de producción y hacer estimativos para establecer los precios de venta de los productos, tanto los destinados a las ensambladoras, como los que se colocan en el

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mercado de reposición. Debido a la situación concordataria, la GERENCIA FINANCIERA ha adquirido una importancia mayor de la que tenía hace algunos años. La situación económica de la empresa hace que las decisiones en el campo laboral, técnico y organizativo deban contar con el visto bueno de la Gerencia Anaciera que evalúa, de una forma más estricta que antes, la repercusión que tendría cualquier decisión en los planes económicos y financieros trazados por la Junta Directiva. Resulta muy diciente que a la llegada de las nuevas directivas, muchos de los gerentes que estaban en el momento continuaran en sus cargos, mientras que en la Gerencia Anaciera, considerada clave para aplicar los planes de saneamiento finaciero concebidos por los bancos, se colocara a un nuevo gerente, parte del equipo de especialistas con que cuentan los bancos en el manejo y 'salvación' de empresas bajo agudas crisis económicas y financieras.

La GERENCIA DE INGENIERÍA DEL PRODUCTO es una área de tipo técnico, que se encarga de establecer, en equipo con las ensambladoras, las características técnicas de los productos, de hacer adaptaciones a los productos extranjeros, de hacer los diseños y dibujos, sobre los cuales, la dirección industrial realiza las labores de planificación y dirección de la Producción. La DIRECCIÓN INDUSTRIAL comprende los departamentos y gerencias ligados a los procesos de fabricación de productos finales y de mantenimiento. De acuerdo con los planes de ventas y las estimaciones hechas de las gerencias finacieras y comercial, la Dirección industrial planifica, dirige y coordina, en colaboración con las gerencias y departamentos que la componen, los procesos de fabricación. EL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES era, en un pasado reciente, una gerencia. La política de recorte de gastos, iniciada desde la administración anterior, que se tradujo en un recorte de los gastos laborales y en una pérdida de importancia de los planes de bienestar social de los trabajadores, llevó a que se convirtiera en un departamento, a que se redujera de forma considerable el personal y a que se recortaran sus funciones. Este departamento realiza los procesos de reclutamiento y selección de mano de obra, la discusión y administración de la negociación colectiva y la administración de Nómina y Salarios; en colaboración con la Dirección industrial organiza los cursos de capacitación para los trabajadores y, en un mínimo grado, se encarga de la asistencia social y recreación, funciones que, como ya dijimos, se han recortado considerablemente.

EMPRESA COLPARTES GRÁFICO No. 1

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN

GERENCIA INGENIERÍA DEL

PRODUCTO

• Desarrollo técnico y tecnológico del producto. Desarrollo técnico y tecnológico procesos control de calidad.

* Elaboración procesos control de calidad.

DIRECCIÓN INDUSTRIAL

GERENCIA CONTROL

PRODUCCIÓN

Programamción de la producción. Planeación y cálculo suministro materiales y materias primas. DEPARTAMENTO

INGENIERÍA PRODUCCIÓN

Elaboración procesos de fabricación.

GERENCIA PRODUCCIÓN

Planificación programas mensuales y anuales de producción. Estimación cantidad y calidad de la mano de obra. Ejecución programa de producción.

EMPRESA COLPARTES

GRÁFICO No. 2

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Y FUNCIONAL

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

DIRECCIÓN

INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO

RELACIONES

INDUSTRIALES

• Planificación y

programación

producción.

• Coordinación

producción directa

con labores

indirectamente

productivas.

• Coordinación

procesos de

fabricación.

GERENCIA

FINANCIERA

GERENCIA

COMERCIAL

* Análisis f inanciero.

* Gestión económica y

financiera.

• Comercial ización

productos.

* Venta a

ensambladoras.

• Compras a

proveedores.

* Selección y

reclutamiento de

presonal.

* Relaciones laborales.

* Capacitación.

* Seguridad y

protección.

* Asistencia social y

recreación.

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2. LA DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Las labores de Planificación y Dirección de la Producción que realizan la Dirección industrial y la gerencia de ingeniería del Producto comprenden 6 funciones básicas.

1. Desarrollo técnico y tecnológico 2. Elaboración de los Procesos generales de Fabricación y de los

Programas semestrales y anuales de Producción. 3. Elaboración de los Procesos de trabajo 4. Estimación del herramental necesario para la producción 5. Desarrollo técnico y tecnológico de los procesos de Control de

Calidad, y 6. Estimación de la Cantidad y de las características de la fuerza de

trabajo necesaria para el proceso productivo.

Estas funciones de dirección y planificación están institucionalizadas en cuatro gerencias, cada una de ellas con un ámbito propio pero estrechamente relacionadas: Ingeniería de Producción, Ingeniería del Producto, Control de Producción y Producción. La Gerencia de Ingeniería del Producto es una área eminentemente técnica, de desarrollo técnico y tecnológico del producto, que a partir de la tecnología extranjera hace adaptaciones a las condiciones nacionales, o de acuerdo con las peticiones de los clientes. Realiza prototipos, hace pruebas de Resistencia de materiales y homologa el producto internamente. El personal de esta Gerencia está conformado principalmente por ingenieros y dibujantes. Un área de esta Gerencia se encarga de la elaboración e implementación de los procesos de Control de Calidad. El Departamento de Ingeniería de Producción elabora los Procesos, entendidos como la secuencia de operaciones necesarias para realizar un producto, elabora una hoja de procesos en la que aparece un plano del producto, o del componente, se especifican los tiempos de producción, el tipo de herramientas, las labores de control de calidad que debe realizar el operario, la secuencia operacional y el tipo de material objeto de trabajo. Una división de este departamento se encarga de todo lo relacionado con la estimación y el suministro oportuno del herramental necesario.

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La Gerencia de Control de Producción programa la cantidad de producción por secciones, por máquinas, por productos, elabora un Programa de Producción semestral o anual, de acuerdo con estimaciones de la Gerencia Financiera. Programa igualmente el suministro de partes compradas a terceros y de los componentes realizados en otras secciones que van a alimentar el proceso de ensamble final. Sobre la base de los anteriores estimativos y programas, la Gerencia de Producción se encarga del cumplimiento de los programas de producción, asigna los puestos de trabajo, estima la cantidad de fuerza de trabajo necesaria de acuerdo con las fluctuaciones de la producción y se encarga de las labores de supervisión y control directo de la producción. La estructura de la Dirección Industrial y las labores de planificación y dirección de la producción muestran una gran separación entre la dirección y ejecución del trabajo. Por cada 2.4 operarios en las labores de fabricación de productos finales, hay un empleado en labores de planificación y dirección (Ver Cuadro No.2).

EMPRESA COLPARTES

CUADRO No.2

ESTRUCTURA OCUPACIONAL

OPERARIOS DE PRODUCCIÓN

OPERARIOS EN LABORES IN­

DIRECTAMENTE PRODUCTIVAS

EMPLEADOS EN LABORES DE

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN

EMPLEADOS VENTAS Y ADMON

TOTAL

395

141

167

74

774

51.0%

18.2%

21.2%

9.6%

100%

FUENTE: Nómina 10.11.88

43 3. LAS ÁREAS INDIRECTAMENTE PRODUCTIVAS

Existen dos áreas que cumplen funciones básicas de apoyo a la producción (labores indirectamente productivas): Las áreas de Mantenimiento y de Fabricación de Matricería y Herramental. El área de Mantenimiento comprende tanto las labores de mantenimiento de planta (aseo, ampliaciones de planta, pintura, etc..) como labores de manteniento de maquinaria y equipo; es un área que concentra trabajadores altamente calificados y con los procesos de crecimiento ha alcanzado una importancia decisiva para la producción. El área de herramental fabrica y repara matricería para las máquinas troqueladoras y prensas, y herramientas de corte para máquinas. Debido a los constantes cambios de modelo y a la diversidad de la producción, esta área tiene mucha importancia, tanto en el momento mismo de la producción, como en las etapas previas de planificación. Concentra trabajadores altamente calificados en mecánica industrial.

/ / . EL CAMBIO ORGANIZATIVO

1. LA BUROCRACIA EN LA PRIMERA ETAPA DE LA EMPRESA

Cuando en 1980, las diversas empresas del grupo familiar se concentraron bajo un mismo techo, aunque mantuvieron su independencia jurídica, su ubicación en una nueva planta buscaba la integración financiera y organizativa. Se mantuvieron varios cargos correspondientes a las antiguas empresas pequeñas, pero la nueva estructura requería formas apropiadas a una empresa grande, que iba más allá de la 'suma' de las organizaciones precedentes. En muy poco tiempo se había pasado de una empresa pequeña a una empresa grande, con maquinaria moderna y exigencias cada vez mayores de tecnificación, organización y calificación de la fuerza de trabajo.

"Fue como pasar de la infancia a la edad adulta sin ninguna mediación y sin experiencia. Por el contrario, se conservaron los vicios de un manejo personalista,

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centralizado en la figura del Director General, uno de los dueños, con un estilo propio de la pequeña empresa. "J

En la estructura organizativa se diferenciaron 5 áreas que estuvieron a cargo de directores, algunos de ellos familiares del dueño, quienes posteriormente fueron reemplazados por técnicos extranjeros. Los directores de cada una de estas dependencias se relacionaban directamente con uno de los dueños de la compañía, el Director General. El liderazgo del Director y la concentración personal de la toma de decisiones tenían como consecuencia que a pesar de existir una organización moderna, que llevaba consigo formas de cálculo, establecimiento de normas escritas para definir los procedimientos, sistematización de la información, un principio de delimitación de funciones entre las diferentes áreas, etc., predominaran, sin embargo, elementos tradicionales propios de una dirección personalizada. La personalidad dominante del Director influía todo el acontecer de la empresa. El personal especializado que estaba al frente de labores de dirección tenía que acceder a lo que él determinara, aunque fuera algo descabellado. No existía escalafón de salarios, sino que él determinaba a quién se le subía el sueldo y a quién no; él discutía el pliego con el sindicato, sobre el que tenía gran influencia; escogía a ios técnicos extranjeros, nombraba a los gerentes, etc. El factor decisivo en la toma de decisiones no siempre era el de los especialistas; por el contrario, imperaba la decisión del Director General, aún en contra de criterios técnicos

El director se relacionaba directamente con cada gerente o aun con los operarios y tomaba todas las decisiones. Si se le ocurría que algo debía hacerse daba la orden respectiva ...si un gerente no estaba de acuerdo, debía irse. No se le podía contradecir, porque él tomaba los desacuerdos como síntoma de deslealtad. Había un cambio continuo de gerentes y, por eso, la gente a la larga se aburría de tener que hacer cosas con las que no estaba de acuerdo.".2

Entrevista a Jefe de Relaciones industriales 2 Ibid.

45 La consolidación del grupo industrial hizo que la atención del Director General se dirigiera hacia la ensambladora recién adquirida, y la empresa pasara a ser tratada como una parte del grupo industrial. A pesar de que el Director comenzó a delegar funciones y a nombrar personal de confianza en los puestos de dirección de la empresa, seguía tomando las decisiones importantes. Cada área se manejaba autónomamente, sin relación entre sí. Al final de esta época la estructura de cargos en las gerencias y departamentos mostraba un exagerado número de gerentes directores y funcionarios sin una clara delimitación de responsabilidades. Podría decirse que en esta etapa coexistían normas impersonales y un

cuadro burocrático especializado pero subordinado a la dirección del dueño y Director, quien ejercía un liderazgo personalizado y mantenía una relación prebendaría hacia los directivos, empleados, mandos medios y trabajadores de la empresa.

2. LAS TENDENCIAS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

Los cambios organizativos en la empresa se enmarcan en el proceso de separación entre la propiedad y la dirección de la empresa hecho efectivo a partir del momento en que el grupo de profesionales, representantes de los bancos, asumió la dirección de la empresa. Dentro de los planes de las actuales directivas de reestructurar y modernizar la empresa, el aspecto organizativo tiene un lugar importante.

a. La búsqueda de un sistema integrado entre las áreas

Uno de los principales objetivos de la nueva administración ha sido crear mecanismos de comunicación e interrelación entre las diferentes dependencias, que anteriormente se comunicaban cada una directamente con la dirección de la compañía. Para ello se han creado comités (de personal, de lanzamiento, administrativo) en los cuales se toman decisiones conjuntamente con participación de los directivos de cada área. Estos comités se apoyan en una red de datos como resultado de la sistematización de la información que se adelanta en cada una de las áreas. Aunque ya existía un área de sistemas en la compañía, ésta, más que apoyo a las diferentes dependencias, dictaba a las mismas cómo manejar la información, sin atender a las particularidades de cada área.

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La creación de un sistema integrado de comunicación y una forma colectiva de toma de decisiones coordinada por la presidencia de la compañía, ha permitido la descentralización de la información y una democratización de la toma de decisiones mediante una organización menos autoritaria y menos dependiente de las decisiones de una sola persona. Es el área administrativa en donde se han efectuado los cambios más drásticos tanto en términos organizativos como técnicos, mediante el manejo electrónico de los datos y la concepción de la organización como un sistema integrado antes que la coexistencia de áreas especializadas y separadas con poca comunicación entre sí. En este aspecto la reorganización apoyada en la sistematización de la información ha seguido la misma directriz señalada en estudios sobre sistematización del trabajo administrativo y de oficinas, que según algunos autores trae como consecuencia un cambio en los principios de una organización burocrática tradicional y del papel de los especialistas en el proceso de toma de decisiones.3

Sin embargo, con excepción del nivel de las gerencias, la estructura sigue caracterizándose por una separación entre las áreas y la especialización de funciones dentro de cada una. Cada área mantiene una estructura jerárquica que va dede la cúpula hasta ei nivel de base o nivel operativo en el cual se mantiene la separación de funciones. De esta manera la tendencia a crear un sistema integrado como forma de modernización y racionalización del sistema organizativo, no ha impulsado una integración 'horizontal' de funciones ni ha permeado la organización hasta los niveles de producción.

Hay un principio de integración en el nivel de las gerencias y una mayor coordinación del trabajo que se realiza en cada departamento en relación con los demás, debido al establecimiento de un sistema de información integrado del cual se nutren los comités para la toma conjunta de decisiones y cada dependencia para realizar las tareas que le corresponden.

•'Ver, por ejemplo, Baethge Martin y Oberbeck Herbert, "Zukunft der Angestellten"- Nuevas tecnologías y perspectivas de empleo en la administración y las oficinas; Frankfurt-New York, Camous, 1986.

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b. Supresión de niveles jerárquicos y reducción de personal

En la época de bonanza de la empresa, se nombraron cada vez más jefes, intendentes y directivos "con la creencia de que de ello iba a depender su avance y mejoramiento".4

Una de las primeras tareas que acometió la nueva directiva, fue la de reducir el personal de las diferentes áreas. Desde 1986 se ha efectuado una reducción del 30% del personal, especialmente en el sector administrativo, en parte como resultado de la re-definición de tareas y concentración de funciones por la supresión de cargos, en parte como consecuencia de la sistematización de la información y la introducción del CAD.5 De las antiguas direcciones: ejecutiva, de operaciones, de planificación, de manufactura y administrativa, solamente queda la dirección de manufactura o dirección industrial. Las otras áreas se convirtieron en gerencias que se relacionan directamente con la Presidencia de la compañía. En la gerencia de Ingeniería del producto había 60 personas y ahora hay 38, en Control de calidad había 50 inspectores y sólo quedan 12, en Ingeniería de producción había 60 personas y actualmente hay 30...., en mantenimiento había 70 personas, hoy hay 40. Según los gerentes entrevistados a pesar de la reducción del personal, el rendimiento actual es superior en todas las dependencias. El número excesivo de empleados y directivos era tan evidente, que nadie se ha opuesto a la racionalización de la organización por esta vía, a pesar de que en ocasiones ha ocasionado una concentración, en una sola persona, de las tareas que antes realizaban 3 ó 4. En Relaciones Industriales, por ejemplo, el Jefe de Departamento tuvo que asumir además de sus tareas las del cargo de Director y de Gerente. Otras tareas han dejado de adelantarse por falta de personas que se encarguen de ellas. Los directivos sindicales no ocultan su complacencia ante estas medidas, ya que a su entender hay una 'burocracia excesiva" en la empresa.

^Entrevista a Gerente de producción

-'Computer Aided Design - Diseño asistido por Computador.

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EMPRESA COLPARTES

CUADRO No.3

EVOLUCIÓN DEL PERSONAL OCUPADO

SEGÚN ESTRUCTURA DE CARGOS

1985-1988

Años

Directores

Gerentes

Jefes de Depto.

Jefes de Sección

Supervisores

Profesionales *

Técnicos

Mano obra directa

Mano de obra indir.**

1985

5

10

9

24

31

25

71

246

138

1986

4

10

9

25

26

27

69

216

137

1987

2

9

8

28

28

25

67

280

138

1988

1

6

10

29

2

36

60

377

132

variación

1985-1988

A

4

+1

+5

-7

+11

-11

+131

-6

(80%)

(40%)

(11%)

(21%)

(23%)

(44%)

(15%)

(53%)

(3%)

* Se refiere principalmente a ingenieros

** Mano de obra indirecta - se refiere a operarios en actividades no ligadas directamente

a la producción, como mantenimiento, construcción de herramental, etc.

Una de las metas de las actuales directivas es la de reducir la proporción del número de mandos por operarios, calculada mediante un índice de supervisión, que había pasado de 1 por cada 7 personas a 1 por cada 9 personas entre octubre de 1987 y octubre de 1988.6

La salida de más de 300 personas desde que comenzó la crisis, sin que por ello haya disminuido el rendimiento, permite suponer que evidentemente en la empresa había una estructura administrativa 'hipertrofiada', si se juzga por la relación entre número de empleados y las tareas a realizar y la afirmación de varias personas en el sentido de que la eficiencia ahora es mayor que antes.

"Según cálculos de la empresa.

49 c. Establecimiento de un orden impersonal

La ausencia del antiguo dueño, quien tomaba las decisiones aún por encima de las instancias y normas establecidas, ha colocado los procedimientos impersonales en primer plano como norma de conducta. Muchos de los procedimientos detallados por escrito con que cuenta la empresa, acerca de la requisición de personal, los nombramientos, los traslados, permisos, ascensos, nivelaciones de personal, control de calidad, ordenes de trabajo, programación de cargas de máquinas, etc., ya existían, pero su aplicación podía modificarse en cualquier momento por decisiones personales del dueño o simplemente incumplirse. Ahora, las normas escritas han cobrado mayor relievancia en el manejo de la empresa. Aunque la ausencia del dueño y especialmente la falta de comunicación con los trabajadores se resiente ampliamente en la empresa, y un sentimiento de 'abandono' pudo estar en la base de la decisión de algunos trabajadores de ir a la huelga, y a pesar de que algunas personas se beneficiaban con los procedimientos de solución 'individualizada' a sus problemas salariales o aspiraciones de ascenso, hay un reconocimiento, tanto por parte de funcionarios como de miembros del sindicato, de la ventaja de un sistema impersonal regulado normativamente, frente a la arbitriariedad que encarnaba el estilo de dirección anterior.