Capitulo 3

Capitulo 3

Valores, actitudes y satisfaccin laboral

Valores

Son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Contienen un elemento de juicio porque incorporan ideas personales de lo que es bueno, correcto y deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica qu tan importante es.

Cuando clasificamos a una persona por su intensidad, obtenemos su sistema de valores. Todos tenemos una jerarqua que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores.

Los valores son relativamente estables y duraderos. Su forma de ser en absolutos (blanco o negro), es lo que garantiza ms o menos su fijeza y permanencia.

Importancia de los valoresLos valores son importante para el estudio del CO, porque ayudan a comprender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestras percepciones. Los valores enturbian la objetividad y la racionalidad.Tipos de valores

Repertorio de valores de RokeachMilton Rokeach cre un repertorio de valores que consta de 2 grupos, con 18 valores cada uno.

Valores terminales: Se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Ejemplos: Una vida cmoda, un mundo en paz, felicidad, libertad, etc.

Valores instrumentales: Atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales. Ejemplos: Ambicin, mente abierta, animado, honesto, servicial, responsable, etc.

En estudios se confirm que el RVR vara con las sociedades. Las personas que ejercen las mismas ocupaciones o se encuentran en las mismas categoras, tienden a guiarse por los mismos valores.

Cohortes (generaciones) de trabajo contemporneasPodemos identificar generaciones, con sus principales valores de trabajo.

CohortesIngreso a la fuerza laboralPrincipales valores de trabajo

Veteranos1950-1960Trabajo duro, conservador, obediencia

Boomers1965-1985xito, logros, ambicin, disgusto con la autoridad

Generacin X1985-2000Equilibrio de vida y trabajo, equipo, lealtad a las relaciones

Siguientes2000 al presenteConfianza, xito econmico, equipos, lealtad a s mismo

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la poca en que crecieron, es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento.

Valores, lealtad y conducta tica

Suele decirse que hay un deterioro de la tica empresarial, sin embargo, podemos argumentar que estas comenzaron a desgastarse a finales de la dcada de 1970. Sin embargo, podemos analizar esto con el modelo de cohortes de trabajo contemporneo, con lo cual podemos establecer que esto es producto de las caractersticas de las ltimas generaciones. Podemos anticipar entonces, una recuperacin de las normas morales de las empresas durante una o dos dcadas, como mera secuela de los cambios de valores den las filas directivas.Los valores en otras culturas

Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias ser de ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos pases.

Marco terico de Hofstede para evaluar culturasUno de los mtodos ms utilizados para analizar las variaciones entre culturas es el de Geert Hofstede. l descubri que los empleados y administradores varan en cinco dimensiones de cultura nacional:

Distancia del poder: El grado en que el pueblo de una nacin acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya de manera desigual. Va de igualdad relativa (poca distancia) a gran desigualdad (mucha distancia del poder).

Individualismo o colectivismo: Es el grado en el que los nacionales de un pas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos. Cantidad de vida o calidad de vida: La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad, ganancia econmica y de bienes materiales y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valan las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de los dems.

Evasin de la incertidumbre: Es el grado en que los pobladores de un pas prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En pases con una alta calificacin, la gente siente ms ansiedad, que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensin y agresividad.

Orientacin al largo plazo o al corto plazo: Los integrantes de culturas con orientacin al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientacin al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

El marco terico GLOBE para evaluar culturasLas dimensiones culturales de Hofstede se han convertido en el marco terico bsico para diferenciar culturas nacionales. Sin embargo, es una investigacin relativamente vieja (ms de 30 aos), tiempo en el cual han pasado muchas cosas en el mundo; es por eso que aparece el estudio GLOBE, como una manera de actualizarlo.

El programa de investigacin Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacional y liderazgo (GLOBE en ingls), es un estudio multicultural continuo de liderazgo y las culturas nacionales, que identific nueve dimensiones en que difieren las culturas.1. Asertividad: Grado en que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polmicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves. Equivalente a la cantidad de vida

2. Orientacin al futuro: Grado en que la sociedad estimula y premia a las conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro. Equivalente a la orientacin al corto o largo plazo.

3. Diferenciacin sexual: Grado en que la sociedad acenta las diferencias de los papeles sexuales.

4. Evasin de la incertidumbre: Dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros. Equivalente a la evasin de la incertidumbre.

5. Distancia del poder: Grado en que los miembros de una sociedad esperan que la reparticin del poder sea inequitativa. Equivalente a distancia del poder.

6. Individualismo o colectivismo: Grado en que las instituciones sociales alientas a los individuos a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. Equivalente a Individualismo o colectivismo.

7. Colectivismo en grupos: A diferencia del enfoque en las instituciones sociales, esta dimensin comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeos, como su familia y crculo ntimo de amistades, as como la organizacin para la que trabajan.8. Orientacin al desempeo: Grado en que una sociedad estimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeo y por la excelencia.

9. Orientacin humana: Grado en que la sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los dems y amables. Se aproxima en parte a la calidad de vida de Hofstede.

Implicaciones para el CO

Casi todos los conceptos que comprenden los conocimientos que llamamos comportamiento organizacional son obras de estadounidenses con sujetos conacionales y en el contexto de aquel pas.

Los estudios confirman la falta de consideraciones multiculturales en la investigacin de la administracin y el CO. Esto significa que:

1. No todas las teoras y conceptos son universalmente aplicables a la administracin del personal, sobretodo en pases en que los valores del trabajo son muy distintos de los estadounidenses.

2. Debemos tener en cuenta los valores culturales cuando tratamos de entender la conducta de personas de otros pases.

Actitudes

Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, peor se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y comportamiento.1. Componente cognoscitivo: Parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias.

2. Componente afectivo: Parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos.

3. Componente conductual: Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien.

A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables.

Son importantes de estudiar, porque en las organizaciones, influyen en el comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudesUna persona puede tener miles de actitudes, pero en relacin con el CO, nos centraremos en tres de ellas.

Satisfaccin con el trabajo: Se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras aquella que se encuentra insatisfecha, alberga actitudes negativas.Participacin en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica, psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal. Tambin es un factor que se relaciona con menos faltas y menos tasas de renuncias, sin embargo explica en mejor medida la rotacin que el ausentismo.

Compromiso con la organizacin: Estado en el que un empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. As, una participacin elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compaa para la que se trabaja.Investigaciones apuntan a una relacin negativa entre el compromiso con la organizacin y el ausentismo y la rotacin. El compromiso con la organizacin es un mejor pronosticador porque es una respuesta ms general y duradera a la empresa en conjunto, que la satisfaccin laboral. As, si un trabajador se siente descontento, lo considerar una situacin temporal y no se sentir insatisfecho con la organizacin como un todo. Pero cuando la insatisfaccin se extiende a la organizacin, es probable que los individuos piensen en renunciar.

Hoy en da podramos establecer que el compromiso con la organizacin es menos importante que antes. En su lugar, podemos decir que el compromiso con la profesin es una variable ms pertinente porque expresa mejor la fuerza laboral variable de nuestros das.

Actitudes y coherencia

Las personas buscamos la congruencia entre nuestras actitudes y entre las actitudes y nuestro comportamiento. Esto significa que los individuos quieren conciliar actitudes divergentes y alinear todas sus actitudes con su comportamiento para dar una impresin racional y congruente. Cuando hay incongruencias, se ejercen fuerzas para devolver al individuo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas estn alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien racionalizando la incongruencia.

Teora de la disonancia cognoscitiva

Leon Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva, con la que pretenda explicar la liga entre actitudes y comportamiento. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos o ms de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder. Todos los individuos intentarn buscar un estado estable en el cual la disonancia sea la mnima.

Ningn individuo puede evitar la disonancia por completo. Frente a esto, Festinger plantea que el reducir la disonancia est determinado por la importancia de los elementos que la generan, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichos elementos y al recompensar que tenga la disonancia.

Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin para corregir el desequilibrio ser poca. En caso contrario, se tienen varias opciones. Se puede cambiar el comportamiento, concluir que la disonancia no importa tanto, o simplemente cambiar de actitud.El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos repercute en sus reacciones a la disonancia. Si perciben que es incontrolable, es poco probable que intente cambiar de actitud.

Las recompensas tambin tienen un efecto en la medida de la motivacin de los individuos para reducir la disonancia. La recompensa aminora la disonancia al aumentar el factor de la congruencia en el saldo del individuo.

Esto es importante de estudiar pues nos sirve para anticipar la propensin a emprender cambios de actitudes y comportamiento de los individuos.

Medicin de la relacin A-C

Estudios posteriores han demostrado que las actitudes pronostican significativamente el comportamiento, y que las relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderadoras.

Variables moderadorasSe ha descubierto que los factores moderadores ms poderosos son la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si una persona tiene la experiencia directa de la actitud.Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales, inters personal o identificacin con grupos o individuos que valora una persona.

Cuanto ms especfica sean la actitud y conducta, ms slido es el vnculo que las une.

Las actitudes que se recuerdan fcilmente predicen mejor el comportamiento que las que se escapan de la memoria.

Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las presiones socales para conducirse de cierta manera son intensas.

Por ltimo, la relacin entre actitudes y comportamiento ser mucho ms slida si la actitud se refiere a algo con lo que el individuo posee una experiencia personal.

Teora de la percepcin de uno mismoEs tomar a posteriori as actitudes para darle sentido a un acto ya ocurrido.

A diferencia de la teora de la disonancia cognoscitiva, las actitudes se consideran declaraciones verbales casuales. Cuando se le pregunta a las personas sobre sus actitudes y no tienen convicciones u opiniones, segn la teora de las percepciones de uno mismo, generan las respuestas plausibles.

En general, la relacin entre actitud y comportamiento es positiva, pero la relacin entre comportamiento y actitud es aun ms fuerte. Esto es particularmente as cuando las actitudes son vagas y ambiguas. Si uno ha tenido poca experiencia sobre la actitud hacia un tema, deducir sus actitudes de su comportamiento. En cambio si estn bien establecidas, es ms probable que guen la conducta.Una aplicacin: encuestas de actitudes

Son cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados sobre su trabajo, equipo, supervisores y la organizacin.Aplicar peridicamente encuestas de actitud da a los administradores informacin valiosa sobre cmo perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Polticas y prcticas que a la administracin le parecen objetivas y justas, quiz los empleados las consideran desiguales. Si las percepciones distorsionadas llevan a actitudes negativas acerca del trabajo o la organizacin, es importante que la administracin se entere, pues el comportamiento de los empleados se basa en las percepciones, no en la realidad.

El ejercicio regular de las encuestas de actitudes puede alertar a tiempo a la direccin de posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que la empresa emprenda las acciones que eviten las repercusiones.Actitudes y diversidad laboral

Los administradores estn cada vez ms preocupados en cambiar las actitudes de los empleados para reflejar la modificacin de los puntos de vista sobre los temas raciales, sexuales, y en general, de la diversidad. As, las organizaciones invierten en capacitacin para volver a moldear las actitudes de los empleados. En casi todos estos programas se comienza por una fase de auto evaluacin. Se exhorta a las personas para que examinen y confronten los estereotipos tnicos y culturales que puedan tener. Luego emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orgenes. Otras actividades son organizar trabajos voluntarios en la comunidad o en centros de servicios sociales para trabar contacto con personas y grupos de diversos antecedentes, as como practicar ejercicios en lo que los participantes experimentan lo que se siente ser distinto.

Satisfaccin con el trabajo

Medicin de la satisfaccin laboral

La definimos anteriormente como la actitud general de un empleado hacia su trabajo.

Los dos mtodos para medirla son la calificacin nica general y la calificacin sumada.

Calificacin nica general: Consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como sta: considerando todos sus aspectos, Qu tan satisfecho se siente con su trabajo?. Los entrevistados responden en una escala que va del 1 al 5 (muy satisfecho a muy insatisfecho).

Calificacin sumada: Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos. Estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificacin general de la satisfaccin con le trabajo.

Intuitivamente podemos decir que el segundo mtodo es mejor que el primero; sin embargo las investigaciones no respaldan esta idea. Se trata de uno de los casos en que la sencillez funciona tan bien como la complejidad. Esto puede ser porque el concepto de satisfaccin es tan amplio que la pregunta nica capta su esencia.

Qu tan satisfecha est la gente con su trabajo?

En las pruebas podemos ver una tendencia poco alentadora. Se indica una disminucin de la satisfaccin laboral desde comienzos de la dcada de 1990.

Esta cada de la satisfaccin laboral se puede explicar tal ves a los esfuerzos de los patrones por aumenta la productividad con ms carga de trabajo para los empleados y plazos ms breves. Otro factor es el sentimiento cada vez ms frecuente entre los empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo.

No podemos establecer como hecho causal de que la satisfaccin laboral aumenta con el salario, por lo que el dinero compra la felicidad. Es posible que un salario ms elevado traiga de por s mayor satisfaccin con el trabajo; o que el salario refleja diferentes tipos de puestos. Es posible de que la mayor satisfaccin refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades aparte del pago como tal.

Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados

El inters de los administradores en la satisfaccin laboral se centra en su efecto en el desempeo de los empleados. Satisfaccin y productividad: Los empleados contentos no son siempre productivos. En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es ms exacto: Es la productividad la que lleva a la satisfaccin. Aun no estamos en posicin de decir que un trabajador contento es ms productivo, quiz sea cierto que las organizaciones contentas son ms productivas.

Satisfaccin y ausentismo: Hay una relacin negativa constante entre las dos, pero la correlacin es moderada. Es de entender que los trabajadores insatisfechos tendern a faltar ms al trabajo, peor otros factores tienen un efecto en la relacin y reducen este coeficiente. Por ejemplo, las empresas que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a permisos por enfermedad alientan a sus empleados a que se tomen das libres. Por esto, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y aun as tomarse unos das para gozar un fin de semana largo.

Satisfaccin y rotacin: Tambin tienen una correlacin negativa; que de hecho, es ms intensa que con el ausentismo. Sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado del trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y la antigedad en la organizacin tambin son importantes para decidir si se deja el trabajo o no.

Segn estudios, un moderador importante es el nivel de desempeo. Las organizaciones premian a los empleados productivos, y ellos se quedan porque reciben reconocimientos, elogios y otras recompensas que les dan ms razones para no irse.

Cmo expresan los empleados su insatisfaccin

Salida: Insatisfaccin expresada en un comportamiento dirigido a abandonar la organizacin.

Vocear: Expresada en intentos activos y constructivos por mejorar las condiciones.

Lealtad: Espera pasiva de que las condiciones mejoren.

Negligencia: Permitiendo que las condiciones empeoren.

Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de desempeo: Productividad, ausentismo y rotacin. Pero este modelo se ampla para incluir el vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Ayuda a entender el caso de los trabajadores sindicalizados, que poseen una escasa rotacin: se les dan los medios para que se mantengan en sus puestos, al tiempo que se convencen que actan para mejorar la situacin.

Satisfaccin laboral y el CCO

Es lgico suponer que la satisfaccin laboral es uno de los principales determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Los empleados satisfechos se inclinan ms a hablar positivamente de la organizacin, ayudar a los dems y superar las expectativas normales de su puesto. Sin embargo hay que considerar la variable de la justicia. Si el trabajador no est de acuerdo con su supervisor en que son justos los procedimientos de la organizacin, su satisfaccin no ser mucha. Cuando un empleado confa en su patrn, est ms dispuesto a actuar voluntariamente por encima de los requisitos formales de su puesto.Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes

Los empleados satisfechos aumentan la satisfaccin y lealtad de los clientes. En organizaciones de servicios, la retencin y abandono de los clientes depende en buena parte en como los tratan los empleados. Es ms probable que si el empleado est satisfecho, sea ms corts, amable y animado. Adems, el empleado satisfecho rota menos, por lo que el cliente tendr en el empleado un rostro familiar y con experiencia. La relacin tambin puede aplicarse a la inversa.

PAGE 1