Capitulo 3 Toma de Decisiones Final.pdf

CARLOS'HERNAN'GONZALEZ'CAMPO''BORRADOR'TEXTO'EN'REVISION''DICIEMBRE'2007.''

CAPITULO 3: LA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIONALES


CAPITULO 3: LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

3.1 LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES

La toma de decisiones es quizs el proceso ms importante dentro de la organizacin, as lo entendi el Nobel de Economa Herbert Simon, quien es considerado el autor ms reconocido en el rea. En las organizaciones se toman decisiones todo el tiempo, desde las ms simples hasta las ms complejas, de forma individual o en grupo, de forma objetiva o subjetiva.

El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones en la administracin de organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su desempeo profesional. Han aparecido cuestionamientos como: se debe o no buscar la participacin de los miembros de la organizacin en los procesos de toma de decisiones?, o qu tan objetivo se puede y debe ser el proceso de toma de decisiones?; otras ms profundas como hay mejores decisiones que otras?, Existen procesos de retroalimentacin en la toma de decisiones?

Como posibles respuestas en la administracin han surgido, entonces, diferentes modelos para la toma de decisiones, algunos descriptivos, otros indican el deber ser; modelos con nfasis en lo cuantitativo y otros con fundamento en lo cualitativo.

Es importante reconocer que este captulo, ser desarrollado con el objetivo principal del proceso investigativo que parte de las perspectivas, modelos y herramientas existentes en la actualidad en el proceso de toma de decisiones. Donde las organizaciones se constituyen en agentes tomadores de decisiones, estas decisiones puede ser de diferentes tipos: decisiones individuales o decisiones grupales, decisiones siguiendo un mtodo cientfico para la eleccin o decisiones con un alto componente emprico, en fin decisiones que al ejecutarlas tienen niveles de certeza e incertidumbre y de riesgo, despus de tomadas tambin es necesario analizar el efecto de las decisiones, las decisiones tambin son consecutivas y en algunos casos repetitivas, las pueden tomar los accionistas, los gerentes, los mandos medios o los miembros del nivel inferior dentro de las organizaciones, las mismas pueden tener un mayor o menor efecto sobre el global de la organizacin o pueden afectar tan solo un departamento o sector de la organizacin, la industria o la sociedad, pueden afectar recursos econmicos o recursos humanos, pueden afectar relaciones entre varias empresas o de la empresa con sus clientes, en conclusin la organizacin es un lugar de decisin permanente, en la teora organizacional la toma de decisiones es un aspecto importante de estudio, diferentes autores como Simn en 1972 o Crozier en 1969, entre otros, han escrito sobre este proceso y los resultados del mismo, constituyen la teora de la toma de decisiones, planteando desde diferentes perspectivas de la toma de decisiones y sus implicaciones tericas.

Existen dos tipos de decisiones segn el nmero de personas que actan en el proceso de decisin, las decisiones individuales donde solo una persona toma la decisin sin ninguna influencia de otra persona, este tipo de decisiones son recomendables cuando se


necesita realizar la toma de decisiones en un lazo de tiempo muy corto, la decisin no implica un alto riesgo, existen pocas alternativas y el nivel de importancia de la decisin no es muy alta, cuando la decisin la toman ms de una persona se denominan decisiones grupales o en grupo, bsicamente en el proceso de decisin interactan dos o ms personas, que opinan en todo o parte del proceso de decisin, en este caso la responsabilidad es de todos los participantes, se recomienda para decisiones importantes en las organizaciones, decisiones con alto riesgo y que comprometen muchos recursos de las organizaciones. Se puede decir que las decisiones grupales son mas cientficas, debido a que involucran el conocimiento previo de todas las personas que participan en el proceso y la discusin en la eleccin.

Las decisiones tienen diferentes niveles de certeza e incertidumbre, y de esto depende la seguridad del decisor en la toma de las decisiones y el volumen o la calidad de informacin que posee en el momento de decidir, tienen un efecto fundamental en el resultado obtenido despus de actuar, cuando existe mayor nivel de incertidumbre, y la decisin involucra recursos importantes de la organizaciones, estas decisiones deberan ser tomadas por los altos cargos de la organizacin quienes tienen mayor nivel de responsabilidad dentro de la misma, las decisiones con mayores niveles de certeza y que afectan menos recursos pueden ser tomadas directamente por el agente que interviene en el proceso que necesita la decisin. Es difcil en algunos casos tener claro cul es el nivel de certeza e incertidumbre y depende mucho del conocimiento que se tenga del tema relacionado con la decisin y del entorno de la decisin.

3.2. RACIONALIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES

El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias alternativas, se pueden cometer errores al tomar una decisin, pero solo se puede analizar el resultado despus de actuar, el ser racional nunca toma decisiones para obtener un beneficio negativo, siempre busca maximizar sus beneficios tomando decisiones buenas. El hombre a diferencia de los animales tiene el Don de elegir de una forma racional y evaluar los resultados obtenidos para prximas elecciones, un animal simplemente acta siguiendo su instinto y segn los resultados, son sus instintos para prximas actuaciones que definirn como actuar, algunas veces los hombres eligen como animales, sin tener en cuenta algunas variables importantes para tomar alguna decisin y los resultados obtenidos no son los ideales, no se puede decir que los animales no tomen decisiones, claro ellos eligen no de una forma racional, no tienen esa virtud intrnseca en los seres humanos, existen varias formas y mtodos de tomar decisiones, incluso existen herramientas, en su mayora matemticas para la toma de decisiones, donde se valora cuantitativamente cada alternativa. El ser humano en todo acto de su vida elige, al satisfacer sus necesidades contando con recursos escasos y limitados, lo hacen elegir entre varias alternativas, en ocasiones el resultado no es el ptimo para cubrir su necesidad al actuar.

El actuar imprescindiblemente requiere el decidir, no se puede actuar sin decidir, se pueden tomar decisiones con una sola alternativa pero de todas formas se ejecuta una decisin, las decisiones existen dentro de un proceso lgico del actuar, primero se define el problema, se analizan los criterios de seleccin, se seleccionan y enumeran las alternativas, se evalan, se decide y se ejecuta (acta), como se puede observar es un proceso de decisin antes de actuar.

Uno de los modelos de racionalidad es el econmico, este modelo se plantea desde dos supuestos: el primero, que asume que las personas que tienen racionalidad econmica,


siempre busca producir el mximo y obtener el mximo beneficio posible. El segundo, define que las personas tratan de maximizar los logros de forma ordenada y lgica. Este modelo ha recibido muchas crticas desde diferentes perspectivas por definir a los seres humanos con una racionalidad ilimitada. El argumento fundamental para la crtica, es que este modelo slo se cumplira s todos los individuos fueran iguales, o compartieran el mismo cdigo de valores. Aunque ha recibido muchas crticas, este modelo sigue siendo la base de todos los modelos posteriores. Este modelo es el fundamento de todas las teoras econmicas de la poca, tanto las microeconmicas como las macroeconmicas, partiendo de que todo individuo es un ser racional, que busca econmicamente obtener el mayor beneficio posible.

El segundo modelo es el de racionalidad limitada, propuesto por Simn en 1972, se fundamenta en que las personas, aunque quieran encontrar la solucin ptima, no la pueden obtener y se contentan con una solucin satisfactoria debido a la falta de informacin y porque poseen capacidades imperfectas para poder procesar toda la informacin necesaria. El ser humano no tiene conocimiento ilimitado. El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender su realidad se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

El tercer modelo de racionalidad, se denomina modelo de bolsa de basura que surge de los procesos de simulacin realizados por computador del proceso decisorio derivando unas estimaciones estadsticas que proporcionan herramientas necesarias para su instrumentacin y definiendo seis hiptesis explicativas. La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "bolsas de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de bolsas que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada bolsa sern atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores.

El cuarto modelo de racionalidad poltica, propuesto entre otros autores por Lindblom en 1965 el principal componente del modelo es que se parte de cmo se toman las decisiones en la realidad, y su argumentacin parte de la crtica al modelo de racionalidad econmica, el factor clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Esta racionalidad es incremental y pretende ser una herramienta de aplicacin prctica.

El quinto y ltimo modelo de racionalidad es el organizacional, que centra su anlisis en los fines de la organizacin, que transforman la racionalidad individual en racionalidad organizacional. Los objetivos organizacionales son heredados por los miembros de la organizacin donde sus objetivos individuales se linean con los organizacionales y su racionalidad seguir la lgica organizacional por encima de la individual.

3.3. PERSPECTIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de la toma de las decisiones se puede analizar claramente desde varias perspectivas o puntos de vista que han sido formulados por distintas disciplinas. Estos puntos de vista, se relacionan con la teora desde donde se analiza el proceso para la toma de las decisiones, el tipo de decisin y el responsable de la decisin, formulando en algunos casos modelos para explicar el proceso.


La perspectiva psicosociologa, fue desarrollada por un grupo de tericos entre los que se encuentran Simon'y Argyris, la perspectiva Sico-sociolgica fundamenta su punto de vista en la interaccin entre los individuos de una organizacin como tomadores de decisin individuales, cada uno de los individuos tiene criterios, limites y preferencias propias de s mismo, que con sus objetivos individuales pueden interferir en el momento de tomar decisiones organizacionales.

La sociologa es la ciencia que trata de la estructura y funcionamiento de las sociedades humanas. Mientras que la psicologa, como se expuso en una perspectiva anterior, se encarga del estudio de los procesos mentales. Ellwood (Citado en Snchez, 2002, p. 12) afirma que no podemos comprender al individuo si lo separamos de su grupo, de la misma manera que no podemos comprender el grupo si lo separamos de naturaleza de los individuos que lo componen. As, pues, la dependencia entre Sociologa y Psicologa es mutua y reciproca. Por tanto, la psicologa individual tiene que buscar en el estudio de la vida grupal la explicacin de gran parte de la conducta individual. Por lo que cabe resaltar que este mbito de interaccin e interseccin entre el individuo y la sociedad tiene su ubicacin natural, aunque no exclusiva, en la psicologa social(Snchez, 2002, p. 10)

Y es que ni la psicologa ni la sociologa con capaces de explicar por si solas la realidad del grupo, porque no es posible entender el fenmeno grupal si partimos de una estructura psicolgica autnoma situada frente a una estructura social igualmente autnoma, ya que el proceso grupal es una reconstruccin tanto de la estructura psicologa como de la estructura social (Snchez, 2002, p. 10)

Entonces, la Psicologa Social es definida como el estudio cientfico de los efectos de los procesos sociales y cognitivos sobre el modo en que los individuos perciben, influyen y se relacionan unos con otros(Smith y Mackie, 1997, p. 3). Bajo este concepto, los procesos sociales son los modos en que nuestros pensamientos, sentimientos y acciones, se ven afectados por las aportaciones de la gente y los grupos que nos rodean(Smith y Mackie, 1997,p. 5), y los procesos cognitivos son los modos en que nuestros recuerdos, percepciones, pensamientos, emociones y motivaciones influyen en nuestra comprensin del mundo y dirigen nuestras acciones (Smith y Mackie,1997, p. 5).

En sntesis, la psicologa social se ocupa de los procesos de la conducta, los factores causales y los resultados de la interaccin entre personas y grupo. Es posible investigar la interaccin como un acontecimiento en marcha o segn los acontecimientos anteriores o subsecuentes. Cualquiera de estos tipos de acontecimientos puede ser estudiado en tres diferentes niveles o dimensiones: la conducta individual, la conducta interpersonal y la conducta de grupo. (Lindgren, 1972, p. 20)

La Toma de decisiones vista como un proceso implementado por seres humanos, hace necesaria la vinculacin de diferentes disciplinas, como las que ya se han expuesto a lo largo de este captulo, con la finalidad de llevar a cabo un proceso ms racional y cuya decisin final sea la de mayor posibilidad de xito. De esta forma, se incorpora como una ms de estas, la psicologa social. Ciencia que debe tomarse en consideracin como medio para comprender, analizar e interpretar las caractersticas y comportamientos de los individuos que conforman un grupo y del grupo como factor de determinacin del individuo.


En lo que se refiere a la toma de decisiones, existen diferentes formas de hacerlo. Estn aquellas que son tomadas por una sola persona; aquellas que son consultadas con otras personas, pero es solo uno el encargado de la decisin final; aquella en la que un grupo de personas realiza todo el proceso, y as como tambin aquella en la que la responsabilidad es delegada a un tercero. Sin embargo, aunque todas tengan diferentes implicaciones y marcos de accin, lo que guardan en comn es que, sin importar la forma en que la decisin sea tomada, esta est relacionada intrnsecamente con personas, con una sociedad que se encuentra involucrada ya sea directa o indirectamente, segn sea la naturaleza de la decisin, individual o grupal. Frecuentemente, la toma de decisiones vista desde el mbito psicosociolgico, tiende a referirse a las decisiones grupales, aunque esta no sea una generalidad; ya que los organismos estn biolgicamente organizados para asociarse (Lindgren, 1972, p. 37), as como tambin ... el grupo social propio es una fuente de significacin que sirve como marco de referencia para considerar el medio circundante (Lindgren, 1972, p. 47) . Y aunque esta necesidad de asociatividad surge como consecuencia de diversos factores, decir que asociarse con seres semejantes es instintivo no es ms que sealar que es algo universal y no explica la variedad de la conducta que los individuos de cualquier especie muestran al asociarse unos con otros. La conducta social del hombre es la que ofrece mayor diversidad debido, en parte, a su mayor capacidad para aprender... (Lindgren, 1972, p. 37).

Desde la perspectiva ontolgica, tericos como Weber en 1949, entre otros, analizan la toma de decisiones como la posibilidad que tiene todo ser humano de proponer, evaluar, elegir y actuar, que segn ellos es una propiedad inherente al hombre como ser racional, plantean que es la racionalidad una reaccin del ser humano al encontrarse ante un problema y su solucin depende de la capacidad de evaluar todas las alternativas posibles y elegir la mejor. Es importante tener en cuenta las caractersticas del ser ontolgico de ser distinto o determinado, el ser es uno, el ser es idntico a si mismo, el ser es semejante y el ser es verdadero, cada una de ellas pueden ser analizadas en cualquier proceso de toma de decisiones individuales.

En la perspectiva tica, siendo la tica una ciencia prctica que ordena los actos libres del hombre hacia su fin ltimo, que es la felicidad. Adems ayuda a clarificar una perspectiva sustentada en los valores dentro del proceso de toma de decisiones. La tica gira en torno a la necesidad de normativizar la conducta para que esta se sustente en valores que, en ltima instancia, posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactan en un sistema social determinado. Este punto de vista involucra en la decisin, un conjunto de definiciones, fundamentos, cdigos, normas, principios y valores que representan la legitimidad social de las empresas y de las decisiones que en ella se toman.

Con el paso del tiempo, la conducta humana ha sido objetivo de variaciones con el objetivo de mejorar nuestra calidad de vida y de desarrollar nuestra capacidad de aprendizaje. A lo largo de este proceso continuo, ha sido necesaria la creacin e implementacin de juicios que permitan establecer un orden necesario para que todos los seres humanos puedan desarrollarse plenamente sin obstaculizar el desarrollo de otros. As que, como resultado de singulares eventos, se dio lugar a la tica, definida como la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre, dicho de otra


forma, esta es la encargada de construir las estructuras necesarias, a nivel individual, para que los actos de este estn encaminados hacia el bien, evitando el mal, orientando las acciones humanas.

Tal es la importancia de la tica empresarial, que Adela Cortina, doctora en filosofa y reconocida activista tica, afirma que El primer requisito para una empresa fuerte, consistente y productiva debe ser la elaboracin y practica de un cdigo de tica, y el segundo requisito elegido por unanimidad fue el liderazgo; pero un liderazgo hecho de convicciones y de principios slidos, de actitudes equilibradas, de lucidez intelectual y moral en la toma de decisiones..., en suma, un liderazgo fundado en el conocimiento, discernimiento y practica de la tica(De la Isla, 2000, Pg.8).

Estos son solo algunos de los criterios de la toma de decisiones ticas, todos estos se encuentran recopilados y explicados de forma especfica en los cdigos de tica de las organizaciones, con el fin de proporcionar a los individuos las estructuras ticas apropiadas para llevar a cabo dicho proceso. Toda esta serie de normas constituirn la poltica tica de la empresa, necesaria para funcionar de forma ms eficiente y brindar a la sociedad una mejor imagen.

En la perspectiva metodolgica sobre la toma de las decisiones, el proceso debe ser de uso explicativo y variable (con componentes dependientes e independientes), que tengan una implicacin directa en la accin con preguntas formuladas en trminos de variables directamente controlables. Por tanto, existe mayor probabilidad de producir resultados que se expresen a travs de acciones puntuales.

En el aporte de la filosofa a la toma de decisiones, se puede destacar, entre los muchos los filsofos que han estudiado las formas como nos enfrentamos a los problemas, Aristteles o Descartes. Con Descartes, se puede observar que un mtodo completamente analtico, como la mayora de los modelos posteriores acerca de la toma de decisiones.

En el punto de vista desde la perspectiva sociolgica, existe el concepto de consenso, propio de la toma de decisiones. Al respecto se afirma que el orden social total se establece de acuerdo con las leyes de la naturaleza. Todo orden particular puede contener muchas deficiencias, pero esa situacin puede ser rectificada por la intervencin racional de los seres humanos(Weber, 1949). Mostrando el papel de quien toma decisiones: el orden slo es posible sobre la base de cierta comunidad de ideas sustentadas por quienes forman una sociedad; por lo tanto, no puede concederse la absoluta libertad de opinin.

Desde la perspectiva psicolgica, siendo la psicologa una ciencia que ha explicado el proceso de toma de decisiones, por cuanto es propio de su objeto de estudio al analizar al ser humano. Para los cientficos el pensamiento consiste en usar procesos simblicos planteado por Morgan en 1977, que son aquellos procesos que ocurren dentro de la persona basados en su aprendizaje y experiencia anteriores.

La percepcin, la memoria y la imaginacin constituyen la base de nuestra orientacin en el mundo exterior; su accin sirve para aprehender, acumular y reproducir lo que nos rodea. Slo pensando se elabora. La formacin de conceptos es la base esencial del entendimiento, el objetivo de ste es combinar y relacionar los conceptos particulares de


determinada manera; se van estableciendo conclusiones, se comparan con otras ya conocidas y se les da una valoracin. En ese proceso aparecen asociaciones que fundamentalmente consisten en la relacin de conceptos, imgenes y percepciones entre s que se actualizan gracias al recuerdo.

La perspectiva estadstica se convierte en una herramienta para los administradores; los mtodos estadsticos son simplemente mtodos de organizar y evaluar los hechos'(Cecil, 1967) , Freund y Williams en 1972, afirman que la administracin es uno de los campos donde la estadstica ha tenido mayor influencia. Por ejemplo en la planificacin a largo plazo, donde se han de prever tendencias de poblacin y han de analizar sus efectos sobre los mercados de consumo y en el sector financiero, en todas estas areas la estadstica es una forma de tomar decisiones con un concepto racional. La perspectiva estadstica de la decisin, es una forma de incluir: la estimacin, el contraste de hiptesis, el anlisis de la varianza, los estadgrafos, la correlacin, el anlisis de series cronolgicas, etc., en la toma de decisiones.

Importante el aporte de la perspectiva poltica, donde uno de los autores es Charles E. Lindblom, planteo: adopcin de decisiones por adaptacin mutua, se basa en un concepto muy simple: el de que la gente puede establecer una coordinacin con sus semejantes sin necesidad de intermediarios ni de un propsito comn dominante, ni tampoco de leyes que prescriban totalmente sus relaciones recprocas (Lindblom,1965), es decir de adaptacin mutua. Para Lindblom cada decisor es directamente dependiente de, o uno de los otros, y estn relacionados, por medio de un conjunto de relaciones directas, ya que cada decisor interfiere directamente o por medio del grupo en el logro de la meta de los dems.

El ms conocido de los procesos de adaptacin mutua es la negociacin. El hecho de llegar a una solucin resulta ventajoso para todos los participantes, aunque la distribucin de las ventajas constituye un punto de friccin. Para definir los mtodos por los cuales se puede llegar a la adaptacin contempla dos categoras: los arreglos mediante adaptacin y las adaptaciones manipuladas.

De las diferentes perspectivas para la toma de las decisiones los autores han desarrollado varios modelos para la explicacin y prediccin, que permiten analizar el proceso para la toma de decisiones. Estos modelos pueden ser ejecutados por las organizaciones consciente o inconscientemente y han sido probados de diferentes formas por varias escuelas tericas.

3.4. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones, algunos definen un proceso racional de decisiones organizacionales, otros analizan como variables de decisin el entorno y su relacin con la organizacin y otros centran su anlisis en el individuo tomador de la decisin su estilo y su responsabilidad en una decisin especfica. Entre los modelos ms importantes estn: Modelo de Kepner y Tregoe, Modelo de Vroom y Yetton y el Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret.

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3.4.1. MODELO DE KEPNER Y TREGOE

El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The rational manager, editado en espaol en 1970 con el ttulo de El directivo racional. A principios de la dcada actual, publicaron la versin actualizada con el nombre de The new rational manager, tambin editada en espaol por dicha editorial en 1983 y con el ttulo de El nuevo directivo racional., desarrollando un enfoque de anlisis imparcial para la solucin de problemas en el proceso de toma de decisiones, hacindolo de una manera sistemtica para analizar riesgos y mejorar las potencialidades. Este mtodo ayuda a extender y aumentar las habilidades de un pensamiento reflexivo y crtico, basndose en una forma sistemtica de organizar y establecer la informacin por un orden prioritario.

Kepner-Tregoe esta posicionado a nivel mundial como una firma de consultora especializada en procesos de cambio y desarrollo de habilidades, siendo un lder en ello, por su alta efectividad en Procesos de Anlisis, de Facilitacin y de Transferencia. Para ello Kepner-Tregoe ha enfatizado su trabajo hacia la integracin de los trabajadores a la estrategia, estructura, los sistemas y en general los procesos de una organizacin.

Esta metodologa supone y analiza cuatro instancias:

El anlisis de la situacin. Donde es la realidad de la organizacin, teniendo en cuenta la posicin en la que se encuentra, si esta en ventaja o desventaja frente al entorno. Es el proceso que permite evaluar, clarificar y descomponer situaciones complejas en eventos controlables.

Est diseado para identificar:

Problemas que deben ser resueltos. Decisiones que deben ser tomadas, y Eventos futuros que deben ser analizados y planificados.

El anlisis de problemas. Describe el problema, identifica posibles causas, evalan las posibles causas y confirma la causa verdadera. Este proceso permite identificar las relaciones causa - efecto de una situacin y entender las correlaciones necesarias para resolver un problema. La definicin de problema presentada por Kepner y Tregoe, es "el efecto visible de una causa que reside en algn lugar en el pasado." En general, un problema puede presentarse porque existe desviacin actual de un desempeo esperado o porque espera un desempeo que jams alcanzado.

El anlisis de decisiones. Clarifica el propsito, evala alternativas, valoran los riesgos y se toma la decisin. Mediante este proceso se puede elegir la opcin mas acertada y segura para la toma de decisiones. Requiere que hayan realizado los dos procesos anteriores, es decir, identificar claramente la situacin y las causas que llevaron a ella.

Tiene tres componentes fundamentales:

Analizar las razones para la toma de decisin y su propsito. Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propsito. Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.


EI proceso de anlisis de problemas debe ser seguido por el anlisis de decisiones, pues es fundamental para la implantacin de la solucin.

El anlisis de problemas potenciales. Se identifican los problemas potenciales, se identifica las posibles causas, se toma accin preventiva y se elabora un plan de contingencia. Adems este proceso analiza lo que podra suceder, y contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Se debe tratar de evitar que se presenten problemas. Este anlisis involucra el trabajo con escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades, adems de utilizar lo conocido o lo que se presupone para evitar posibles consecuencias negativas en el futuro. (La Fauci, 1997)

Para determinar las cuatro instancias es correcto seguir unos pasos que permitirn establecer conclusiones y llegar a la obtencin de alternativas:

Se debe preparar la decisin que contenga tanto la accin como el posible resultado.

Se establece los requerimientos de la estrategia, los objetivos de la operacin y las restricciones.

Se establece el rango de los objetivos y se les asigna un peso relativo. Se elabora una lista de alternativas. Se asigna un puntaje relativo por cada alternativa sobre la base de objetivo por

objetivo. Se calculan los puntajes con los pesos relativos por cada alternativa y se identifica

las mejores dos o tres. Se enumera las consecuencias desfavorables para cada alternativa de alto

puntaje y se evala la probabilidad y la severidad siendo estas altas, medias o bajas.

Finalmente se elige solo entre las alternativas de mayor puntaje.

El proceso definido adicional, para el uso de la herramienta de Kepner y Tregoe en el proceso de la evaluacin a saber es:

1. Definir los elementos esenciales y valorar cada solucin potencial como un intento o el evento frustrado.

2. Definir las necesidades. Asignando una clasificacin de 1 a 10 de la importancia de cada falta. D 1 a 10 se hace la clasificacin alternativa para clasificar el nivel de satisfaccin de cada falta. Multiplicar la importancia por las clasificaciones de satisfaccin y se suman.

3. Definir las consecuencias adversas relacionadas con cada alternativa. Se evala cada uno sobre la probabilidad de ocurrir y su gravedad. Se multiplica la probabilidad por la gravedad.

Con el mtodo de Kepner y Tregoe se busca tener un cambio y desarrollo de la organizacin, mejorando en base al anlisis de sus procedimientos.

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3.4.2. MODELO VROOM Y YETTON


El modelo de Victor Vroom y Phillip Yetton, considerado tambin como el modelo de la participacin del lder, relaciona la participacin del lder y el comportamiento en la toma de decisiones. Desarrollado en los 70s a raz de los estudios en el comportamiento de la toma de decisiones por parte del lder, sosteniendo que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, sea esta de carcter rutinario o no rutinario.

El modelo es regido por una serie de reglas que lo convierten en un modelo de carcter normativo, pues supone que el lder debe de seguir esas normas par determinar la forma y la cantidad de participacin que tiene en la toma de una decisin, segn la situacin a la que se afronta. Los administradores partiendo del modelo de Vroom y Yetton, estudiaron si un gerente debe tomar una decisin slo, si debe de tomarla en grupo y que comportamiento debe asumir.

Las preguntas que deben utilizar los administradores para conocer el estado de una situacin son (Blank, 1990):

Si fuera aceptada la decisin, Habra alguna diferencia por el curso de accin adoptado?

Existe algn requisito de calidad, de modo que una decisin pueda ser mejor que otras?

Poseo la informacin suficiente para tomar una decisin de calidad?

Est el problema estructurado?

La aceptacin de la decisin de los empleados es importante para una implementacin eficaz de la decisin?

Si me tocara tomar la decisin, sera razonablemente cierto que la decisin sera aceptada por mi personal?

Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a obtener en la solucin de este problema?

Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las soluciones preferidas?

A partir de las respuestas a estas preguntas Vroom y Yetton, plantearon que ellas ayudan que el administrador hacer a un diagnostico de la situacin, de tal manera que agotada esta fase podra escoger el estilo de toma de decisiones apropiado. Los autores mostraron su modelo como un rbol de decisiones.

Los cinco estilos o alternativas de liderazgo que complementan el modelo de participacin del lder de Vroom y Yetton son:

Autocrtico 1. Se toma la decisin solucionando por s mismo el problema, o en base a los hechos que se tengan a disposicin.

Autocrtico 2. Se toma la decisin en base a la informacin recaudada de los subordinados.


Consultivo 1. Se comparte la informacin sobre el problema con los subordinados importantes, se escuchan las sugerencias, pero la decisin final es solo suya.

Consultivo 2. Usted toma una decisin en base a las ideas y sugerencias, que surgen mediante el compartir del problema con los subordinados, en una relacin grupal; esta decisin finalmente puede o no reflejar la influencia de los subordinados.

Grupo 1. Se comparte el problema con los subordinados en una relacin grupal, teniendo como meta ayudarlos a tomar una decisin donde coincidan las opiniones de la mayora, donde la opinin del lder no va a pesar ms sobre las otras. (Amors, 2007)

La combinacin de los comportamientos en una situacin determinada, resulta proveer al lder de mtodos para facilitar su labor en la toma de decisiones, adems el modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de a la persona.

De sta manera cuando la calidad de la decisin es importante y los subordinados poseen la informacin, los comportamientos Autocrtico 1 y Autocrtico 2 no son convenientes; de la misma manera cuando la aceptacin de decisin es importante y los subordinados no estn dispuestos a aceptar fcilmente la decisin no es conveniente los comportamiento Autocrticos; Cuando el lder puede tomar la decisin sin tener en cuenta la informacin de los subordinados, comportamientos de toma de decisiones en Grupo 1 no son convenientes; De lo contrario si la calidad de la decisin es importante, cuando el problemas es no-estructurado y el lder carece de informacin o habilidades para tomar la decisin solo, resulta ser muy conveniente asumir la toma de decisiones utilizando comportamientos de Grupo 1; cuando la calidad de la decisin que se debe tomar pueden confluir desacuerdos entre los subordinados pero resulta importante su participacin, no serian convenientes los comportamientos Autocrticos ni de Consultora 1; Finalmente los comportamientos de Grupo 1, suelen ser los mejores en situaciones donde la calidad de la decisin no es tan importante, pero la decisin de que se acepte es crtica, y tambin cuando la calidad de la decisin es importante, todos estn de acuerdo con esto y la decisin no es resultado Autocrtico, resulta Grupo 1 el mejor.

Cabe destacar la importancia del trabajo de Vroom, en tanto que disert y mostr evidencia donde la participacin del personal en la toma de decisiones ocasiona impactos positivos tanto sobre las actitudes como sobre la motivacin, por lo que es de considerar que el modelo de Vroom y Yetton tuvo gran influencia sobre las teoras motivacionales. Vroom y Yetton no pretendan establecer la forma nica de los comportamientos que deben asumir los lideres en la toma de decisiones frente a su papel en reflejo de la estructura, si no por el contrario establecer los posibilidades en forma normativa, para poder sacar lo mejor de cada decisin asumiendo los comportamientos indicados. Se encuentra establecido en el trabajo de Vroom y Yetton que:

Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de independencia no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientacin hacia la independencia- autonoma consiguen a travs de la participacin en la toma de decisiones una mayor motivacin y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional. (Vroom y Yetton, 1973).


La importancia que se resalta a este modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relacin superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la consultiva hasta la grupal.

3.4.3. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Este modelo desarrollado por Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret fue realizado en 1976, pertenece al grupo de modelos de proceso, el cual trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de decisin debe atravesar para escoger la alternativa ms conveniente.

Este modelo tiene definidas y claras las metas para lograr los objetivos propuestos, para lo cual proponen tres fases: identificacin, desarrollo y seleccin, para que las decisiones sean tomadas por la alta gerencia.

Identificacin en la toma de decisiones. Esta fase comprende dos aspectos relacionados con el reconocimiento de la decisin, es decir la identificacin de los problemas, las crisis y las oportunidades y el otro aspecto el del diagnostico del problema donde se busca comprender lo mejor posible los sntomas del problema y las causas del mismo.

Desarrollo. Esta fase es el espacio donde se establecen las posibles alternativas de solucin para un problema especfico.

EI juicio: Es decir la eleccin que una persona hace en su mente, por lo tanto es personal.

La negociacin: Como el nombre lo indica, la seleccin se realiza tras una serie de propuestas hechas por un grupo de personas que expresan sus juicios e intereses, escogiendo la que ms se aproxime al beneficio de las partes.

EI anlisis: Esta forma de evaluacin est a cargo de los tecncratas, "seguido por una eleccin administrativa".

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3.5. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Existen diferentes tipos de herramientas para el apoyo a la toma de decisiones, algunas son de carcter metodolgico y otras de carcter cuantitativo, el decisor puede elegir la herramienta que ms se adapte al problema y la decisin a tomar, en algunos casos este eleccin depende de la importancia de la decisin, en trminos de los recursos que involucre o afecte, tambin es importante el nivel de aceptacin que requiera para la puesta en marcha de la decisin por parte de los subordinados de ser el caso.

3.5.1. TECNICA NOMINAL DE GRUPO

La Tcnica Nominal de Grupo o Tcnica de Grupo Nominal (TGN) como algunos autores la llaman, es una de las tcnicas usadas en el proceso de recoleccin de informacin


para el anlisis de problemas, este es un proceso mediante el cual se permite que los participantes generen ideas o declaraciones individualmente, para luego compartirlas el uno con el otro, debido a que hace gran nfasis en obtener una idea general trabajada por el grupo. De sta manera la tcnica tiene unos inicios ancestrales debido a su utilidad, sin embargo, la Tcnica Nominal de Grupo fue desarrollada por Andre L. Delbecq y Andrew H. Van de Ven en 1968, en 1975 acompaados del autor Guftafson, realizan una segunda impresin (Calxton, Brent y Zaichkowsky,1980), como una tcnica organizacional que ayuda en el proceso de generacin de ideas, planificacin de programas y toma de decisiones (Richmond y McKnelly,1996).

Tcnica Nominal de Grupo (TGN), es una tcnica donde lo primero que realizan con los participantes es generar ideas, las cuales se forman en primer lugar escribindolas ms que expresandolas verbalmente, debido a esto, la participacin se centra en la evaluacin de las diferentes ideas expuestas por los participantes, para proceder a evaluarlas y resumirlas. De esta manera la Tcnica Nominal de Grupo debe contener en su estructura:

Principios bsicos propuestos por Lazzati (1996):

La actuacin de un facilitador y anotador. Logstica. Pasos ordenados secuencialmente. Procedimientos especficos para ejecutar esos pasos. Reglas de juego respecto de determinadas situaciones que se pueden presentar.

El papel del moderador es identificar por consenso la idea global del grupo; la tcnica nominal de Grupo est muy relacionada con la Lluvia de Ideas o Brainstorming, dado que la pauta de esta es la estimulacin de la creatividad, sin inhibir ni bloquear en su primera fase el proceso de generacin de ideas, con la evaluacin de estas. As la Tcnica Nominal de Grupo pretende ser una herramienta que permita sacar ms provecho de las reuniones comunes en las organizaciones donde la dinmica usada comnmente, se basa en el acuerdo o desacuerdo de los dems sobre una idea inicial o ideas generadas a lo largo de la sesin; que por consiguiente quien la use tenga mejores posibilidades de obtener resultados ptimos en la accin grupal del proceso de planeacin. A diferencia de las reuniones comunes, lo que pretende TNG es eliminar que en el grupo dominen o primen ideas de pocos participantes sobre el resto, por lo que en su primera fase las ideas son escritas en un forma de acta o normalmente son escritas en un tablero, para que las ideas no queden en el aire y luego se puedan volver sobre ellas.

Debido a lo anterior Lazzati en 1996, ha considerado que la TNG tiene una Memoria Visual la cual presupone que, En la TGN lo que se dice se anota en hojas, en una pizarra o en otro medio equivalente. Y lo que se anota queda a la vista de todos los participantes hasta el final de la reunin,' 'esto tambin permite una despersonalizacin de la ideas, donde el grupo ya no identificara a una persona por su idea si no que mediante TGN, promueve la sensacin que las conclusiones que van quedando en el tablero sean conclusiones del grupo y no de alguien en especial.

La importancia de pensar en grupo es que son generadas ms ideas de las que podra generar una sola persona, adems que presenta ventajas en el proceso de toma de decisiones pues permite que las ideas o puntos de vista de los integrantes del grupo desarrollen soluciones ms completas debido al agrupamiento de diversas perspectivas. La tcnica ha sido reconocida para igualar la participacin, tolerar ideas


contrarias y estimular la generacin de ideas de grupo por el compartir (Delbecq, Van de Ven y Gustafson, 1975)

La Tcnica de Grupo Nominal parece proporcionar el ambiente apropiado para el estmulo cognoscitivo animando la creatividad (Delbecq, 1975).

Finalmente, el uso de la Tcnica de Grupo Nominal constituye una fuente de apoyo para el proceso de la toma de decisiones en la organizacin, de una manera grupal que permite una accin ms eficaz, en la solucin de problemas o el mejoramiento de diversos procesos por los cuales la organizacin funciona.

3.5.2. LLUVIA DE IDEAS

Mtodo desarrollado por Alex F. Osborn en 1939, quien argumentaba que esta tcnica incrementa la calidad y la cantidad de las ideas generadas por los miembros de un grupo. (Yazdanpanahi y Furnham, 1994)

Osborn estaba convencido de que la lluvia de ideas era el medio por el cual las personas podan plantear muchas ms ideas cuando trabajan en grupo que cuando trabajan a solas (Diehl y Stroebe,(1987) citado en Taylor , Berry y Block (1958).

Desde su creacin, su uso fue implementndose rpidamente en diferentes organizaciones, debido a que empez a usarse desde la armada hasta la fuerza area, en varios estados hasta en las universidades como instrumento bsico. Dado que la Lluvia de Ideas es considerada por los autores como Osborne (1939), como una forma que facilita el pensamiento creativo.

La Lluvia de ideas se utiliza cuando es necesario generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposicin al cambio. Debido a que cuando se generan una mayor cantidad de ideas posibles en un periodo no muy largo y sin la obligacin que todos participen, la gente piensa con una mayor amplitud y se hace a otras perspectivas e ideas que pueden desencadenar en la generacin de otras ms, pues la herramienta sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas.

La lluvia de ideas consiste en la generacin de ideas en tono a un tema o problema y se utilizan grupos de personas, las cuales empiezan a decir todo lo que se les ocurra alrededor del tema, de esta manera la Lluvia de Ideas est caracterizada por:

La crtica como evento aislado. El criterio adverso de las ideas debe ser retenido para luego de haber terminado el proceso de la generacin de las ideas.

La generacin de ideas libremente, hasta el punto que puedan sonar tan descabelladas, puede resultar ser mejor, pues es ms fcil orientar esas ideas que pensar sin ellas.

La cantidad deseada. Entre ms grande sea el nmero de las ideas, ms probabilidad de ganadores.

La combinacin de las ideas de los participantes contribuye a que las ideas mejoren, pues los participantes pueden sugerir como las ideas de otros pueden convertirse en mejores ideas. (Osbor, 1939 citado en Taylor et al, 1958)

3.5.3. LOS ARBOLES DE DECISIN


Los rboles de decisin desarrollaran su origen aplicativo en las ciencias sociales, alrededor de la dcada de los sesenta, con los trabajos de Sonquist y Morgan (1964). En 1971, el THAID (Theta Automatic Interaction Detection) trabajo de Sonquist, Baker y Morgan, fue uno de los primeros mtodos de ajuste de datos basados en rboles de clasificacin. (Acua, 2003)

En el rea de la estadstica, en 1980, Kass introdujo un algoritmo recursivo de clasificacin no binario llamado CHAID (Chi-square Automatic Interaction Detection). Ms tarde, Breiman, Friedman, Olshen y Stone (1984), introdujeron un nuevo algoritmo para la construccin de rboles y los aplicaron a problemas de regresin y clasificacin. El mtodo es conocido como CART (Classification and regression trees) . Para ese momento, el proceso de induccin mediante rboles de decisin comenz a ser usado por la comunidad de Machine Learning (Michalski, (1973), Quinlan (1983)). En el rea de Pattern Recognition , Henrichon y Fu (1969) escribieron un trabajo en particionamiento no parametrico que guarda cierta relacin con rboles de decisin, pero usa hiperplanos que no son paralelos a los ejes. (Acua, 2003)

Segn los autores, como los rboles de decisin proporcionan una solucin til para muchos problemas de clasificacin donde la cantidad de datos manejados son muy grandes y complejos, y por lo tanto pueden contener errores. Los autores consideran una definicin de un rbol de decisin como un construir que toma como la entrada un objeto o la situacin descrita por un juego de propiedades, y salidas de si/no respuesta. Los rboles de decisin por lo tanto representan las funciones Booleanas. La combinacin de estos Booleanos s/no respuestas estn en un orden jerrquico ' parecido a un rbol ', por tanto la estructura toma la forma de un rbol de decisin. (Aitkenhead, 2003).

En un entorno donde las personas deben de tomar decisiones sobre infinidad de variables, se convierte el tiempo, en una variable de gran influencia, debido a la necesidad de valorar las posibilidades futuras sobre un presente que apremia, sin embargo, no es conveniente descartar ninguna de las alternativas, haciendo esto el trabajo extenso, de aqu la importancia de los arboles de decisin. Estos constituyen en una herramienta de toma de decisiones y de evaluacin de riesgos y consecuencias.

Castillo, en el 2006, hace referencia a los componentes de rboles de decisin, que sirven como gua para la estructuracin del problema, que mejora las posibilidades de tomar decisiones mejores y con mayor eficacia, permitiendo descartar las posibilidades menos convenientes.

Para esto es necesario tener en cuenta el planteamiento de siguiente:

Alternativas de decisin; es decir, los diferentes cursos de accin para el decisor.

Los eventos probabilsticos asociados al proceso de toma de decisin; es decir, aquellos eventos que el decisor no controla, pero que debe de tener en cuenta para poder evaluar las alternativas de accin.

La informacin econmica relevante; es decir, las consecuencias econmicas de las acciones posibles del decisor.


La secuencia del proceso de decisin; es decir, el orden en el que se producen y la forma como estn relacionados las decisiones (nodos de decisin) y los eventos probabilsticos (nodos de estado). (Castillo, 2006)

Con los planteamientos de Castillo (2006), inician con la estructuracin de los problemas y la toma de decisiones basados en la identificacin clara, de las alternativas de decisin, de los eventos probabilsticos y de la informacin econmica relevante. Esta ultima tomando un papel muy relevante en la labor del empresario, pues ser un determinante a la hora de la toma de decisiones.

La construccin de un rbol de decisin se basa pues en cuatro elementos:

1. Un conjunto de preguntas binarias Q de la forma { x o A?} donde A es un subconjunto del espacio muestral.

2. El mtodo usado para particionar los nodos. 3. La estrategia requerida para parar el crecimiento del rbol. 4. La asignacin de cada nodo terminal a un valor de la variable de respuesta

(regresin) o a una clase (clasificacin). (Cano, 2006)

Las diferencias principales entre los algoritmos para construir rboles estn en la regla para particionar los nodos, la estrategia para podar los rboles, y el tratamiento de valores perdidos. (Cano, 2006)

La forma como un rbol de decisin generalmente est compuesto de la siguiente manera:

La clasificacin ocurre por el empleo repetitivo de Booleano s/no respuestas sobre los atributos especficos de la situacin.

Atributos puede ser valores (nmeros enteros, punto flotante, etc.) o propiedades.

Cada pregunta, o el nodo paternal, tiene dos nodos de hija que pueden o ser nodos paternales ellos mismos o nodos de salida que dan a predicciones.

Predicciones de Salida son representados segn clasificaciones discretas, queriendo decir que el asunto en la discusin es declarado para ser una cosa o el otro.

El uso de clasificadores reduce el nmero de variables relevantes para que las funciones de decisin por s mismo. Variables no informativas que aparecern en los rboles de decisin. Esto es algo relevante para la representacin de funciones de gran tamao y complejidad. Adems, los rboles pueden dar una representacin compacta numrica: las hojas con valores repetidos pueden ser derrumbadas en uno solo.

Para formar rboles de decisin, es necesaria la transformacin de los datos reales en un lenguaje grfico, y en la mayora de los casos numricos para poder comprenderlos, visualizarlos y analizarlos de una manera ms rpida y efectiva.


3.5.4. TECNICAS ELECTRA

Las teoras de la decisin nacen en el siglo XVIII, abordando inicialmente problemas matemticos de agregacin de preferencias individuales, expresando en forma de jerarquas, un ejemplo son los trabajos del Marqus de Condorcet. Luego, Arrow en 1951, incluy el teorema de la imposibilidad y de relaciones de sobreordenacin; sera con Bernard Roy en 1968, donde son introducidos los modelos ELECTRA, tambin denominados ELECTRE, por su derivacin del concepto base del problema de decisin, en francs Elimination et Choix Traduisant la Ralit. (Mendoza, 1992)

En su texto de 1992, Mendoza atribuye el origen de los mtodos a la escuela Francfona, propia de Europa por su principal influencia de pases como Francia, Blgica, Suiza, Pases Bajos y Polonia; donde son desarrolladas la familia de mtodos ELECTRE I. II, III IV, IS y ELECTRE TRI, que brindan herramientas para resolver diferentes tipos de problemas que ataen a la teora de la toma de decisiones.

Lucien Sfez, citado en Curzio (1998), explica que ELECTRA se trata de un mtodo cientfico cuya finalidad es facilitar la seleccin de un objeto cuando los criterios o puntos de vista que deben determinar esa seleccin son mltiples, no agregables y, aun llegado el caso, desprovistos de mtrica (p. 67).

ELECTRA es utilizada como un mtodo de apoyo, caracterizado por la seleccin de una alternativa, la cual se toma teniendo en cuenta dos o ms criterios, por tanto, la tcnica es conocida como mtodo multicriterio de la toma de decisiones, ya que es una herramienta cuantitativa que permite ser usada como gua, para que el responsable seleccione una alternativa entre un conjunto de acciones que tienen como caracterstica el ser heterogneas.

El objetivo principal del mtodo, es buscar argumentos y caractersticas que diferencien las alternativas, tratando de exaltar o establecer la superioridad de una alternativa sobre la otra. De sta forma, siempre se analizan en pares, de dos a dos alternativas, siempre comparando y estableciendo posibles soluciones a los problemas, lo que permite manejar simultneamente varios elementos sin perder el contenido de cada uno de ellos, por lo que el mtodo es relevantemente til en contextos donde las diferencias entre las alternativas no son fciles de distinguir. (Curzio, 1998)

Estos mtodos de decisin multicriterio, son aplicados generalmente a problemas conceptualizados en entornos ciertos y constituyen una herramienta operativa para realizar una preseleccin de grupos de alternativas muy amplios, por lo que es un mtodo donde se ponderan y agregan los valores otorgados a cada uno de los criterios, utilizando un indicador de concordancia y otro de discordancia, y as vislumbrar las alternativas dispuestas bajo los criterios de aceptabilidad (Mendoza, 1992)

Cada uno de los mtodos ELECTRA nos brinda la posibilidad del anlisis de variables, a continuacin la definicin y comparacin de los mtodos:


3.5.4.1. ALGUNOS TIPOS DE ELECTRA

ELECTRA I

Establece mediante la comparacin, cual es la mejor alternativa, es decir, hace una seleccin del mejor conjunto de acciones, ya que trabaja con relaciones de superacin en las que a cada par de acciones se le asocia:

Un ndice de concordancia, el cual mide el nivel de los argumentos a favor de la afirmacin que la accin a supera a la accin b y;

Un ndice de discordancia, el cual es la cantidad o intensidad de argumentos contrarios dentro de los criterios bajo anlisis, que pone en duda la afirmacin que a supera a b. (Flament, 1999).

En conclusin, la accin a supera la accin b (y se denota con a S b) si ocurre simultneamente:

c (a,b) c y d (a,b) d,

Siendo c (a,b) y d (a,b) los ndices de concordancia y de discordancia respectivamente, c y de los umbrales de concordancia y de discordancia fijados por el decisor.

Establecidos el ndice de concordancia y el indicie de discordancia, se realiza un anlisis de sobreclasificacin.

ELECTRA II

A diferencia de Electra I, sta se centra en una problemtica (P) y una ordenacin completa o parcial de acciones. Roy y Bertier (1973) como autores, modificaron varios componentes del mtodo anterior, as la concordancia y discordancia definida como en Electra I, determinan dos lmites o umbrales para cada uno de los ndices, a partir de los mismos puede construirse una relacin de superacin fuerte y otra dbil, en funcin de las relaciones obtenidas entre los ndices y los umbrales para cada par de acciones a y b. A diferencia de Electra I, este mtodo no solo establece la mejor opcin, si no, que las clasifica con la presencia de mltiples criterios, de manera que se plantean como magnitudes absolutas y no en relacin con la valoracin de cada criterio.

Para hallar las relaciones de superacin se realiza lo siguiente:

Se determina el I conjunto B de acciones que no son superadas con fuerza por ninguna otra accin;

Luego se establece el conjunto A1, a partir del conjunto inmediatamente anterior, el cual esta compuesto por las acciones que no son superadas dbilmente por ninguna otra accin de B, constituyendo de sta forma la primera clase de la ordenacin;

El proceso vuelve a iniciar con el conjunto sobrante, brindando de este modo un preorden completo, es decir, clasificacin con posibilidades de igualar debido a similitudes;

As, de una manera anloga se construye un segundo preorden completo


aunque comenzando por la clase de las peores acciones (aquellas que no superan a ninguna otra accin) y subiendo progresivamente en direccin a las mejores. Con los dos preordenes obtenidos (que en general sern diferentes), se procede a una agregacin que resulta en un preorden promedio (o mediano en la terminologa de los autores). Flament, M., (1999)

ELECTRA III

Este mtodo es ms sofisticado que los anteriores, utiliza relaciones de superacin e introduce el concepto de conjuntos difusos en la delimitacin de las preferencias, lo cual permite:

A discriminar explcitamente la situacin de informacin incierta y, Facilitar el manejo de la incertidumbre ligada a la evaluacin de resultados.

Lo cual implica que a la relacin de superacin se le atribuye un escalar (entre 0 y 1) que mide el grado de creencia de la relacin de superacin entre un par ordenado de acciones, a diferencia de las anteriores Electra maneja una mayor cantidad de parmetros determinados por el decisor.

ELECTRA IV

Al igual que en Electra III maneja el concepto de conjuntos difusos, pero sus autores Roy y Hugonnard (1982), manejan una secuencia de relaciones de superacin anidadas, teniendo como propsito la ordenacin de las acciones y manejando sistema de superacin fuerte y dbil, que erradica la problemtica de los investigadores de establecer pesos sobre los criterio; ya que se basa en el supuesto de que no hay relaciones de mayor o menor importancia relativa de los criterios.

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