CAPITULO 4

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CAPTULO 4: DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

IDEO:

El proceso de diseo se basa en centra en dos actividades (que se repiten constantemente):

Tormenta de ideas: fomentar una gran cantidad de ideas descabelladas pero siempre relacionadas altema en cuestin. Es til basarse en las ideas de otros y ser visual. Es necesario dejar los juicios de opinin

para el final, y que hable una sola persona a la vez. Prototipos rpidos: rough, rapid and right (las 3 Rs). No es necesario que funcione al principio sino quese enfoque a problemas especficos.

Diseo Industrial: disear pensando en la esttica y el usuario. Hay distintas formas de lograrlo:

Enfocarse en el despliegue de la funcin de calidad, que utiliza equipos interfuncionales para elmarketing, la ingeniera de diseo y la produccin (con base en las investigaciones de mercado, como

encuestas, se definen las necesidades y las preferencias de los consumidores y se dividen en categoras

denominadas requerimientos del cliente. Se ponderan estos requerimientos de acuerdo con la importanciarelativa y se le pide al cliente que compare y califique a los productos de la compaa frente a la de los

competidores). Para transformar esos requerimientos en metas concretas se arma una matriz llamada lacasa de la calidad que permite utilizar la retroalimentacin proporcionada por los clientes para tomardecisiones de la ingeniera, el marketing y el diseo (los distintos departamentos trabajan juntos)ayuda

al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los clientes.

Analizar el valorque encuentran en el producto final el objeto del anlisis/ingeniera del valor essimplificar los productos y los procesos y la meta es lograr un desempeo equivalente o mejor a un costo

inferior, al mismo tiempo que se conservan todos los requerimientos del funcionamiento que ha definido

el cliente. Para esto se identifican costos innecesarios y se eliminan.

Es conveniente consultar a los ingenieros durante la etapa de diseo para que no surjan dudas en la etapa

de produccin la ingeniera concurrente pone nfasis en la integracin interfuncional y el desarrolloconcurrente de un producto y sus procesos asociados.

La creacin de prototipos rpidos combinada con los instrumentos del diseo para la fabricacin y el

montajedetermina si un producto cumplir con las funciones de su diseo, que tambin lo har y durante

cunto tiempo (se usa al principio del ciclo del diseo). La esttica y la funcionalidad de un producto van de

la mano

PROCESO DE DISEO DE PRODUCTOS:

Reto de las empresas

disear nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez. Se concentraen reducir el nmero de partes que lleva una pieza y en disear el producto de tal manera que se pueda

producir con eficiencia (ver: diferencia con el diseo de productos de los servicios).

Competencia clave: aquello que una compaa puede hacer mejor que sus competidores generaVENTAJA COMPETITIVA

Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Incrementa los beneficios que perciben los clientes. Los competidores tienen dificultad para imitarla.RETO

decidir cmo manejar las distintas funcionas crticas para el xito:

Integracin vertical: todas las actividades se manejan internamente (desde el diseo hasta lafabricacin).

Integracin horizontal:se subcontratan funciones de diseo y produccin a terceros (tercerizacin) fabricantes por contrato


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A fin de tener xito, las empresas deben responder a las necesidades cambiantes de los clientes y a los

movimientos de sus competidorescapacidad para identificar oportunidades, montar las actividades del

desarrollo y llevar al mercado nuevos productos y procesos con rapidez y eficiencia (actividades de diseo,

ingeniera y desarrollo).

Medicin del xito: tiempo, calidad, productividad velocidad y frecuencia para llevar nuevos productos

al mercado, productividad del proceso de desarrollo, calidad de los productos que se introducen, etc. Encombinacin con otras actividades (ventas, produccin, publicidad, servicio al cliente), determinan el

efecto que el proyecto tiene en el mercado y su rentabilidad.

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS:

0. FASE DE PLANEACINse enuncia la misin del proyecto (el mercado meta del producto, las metasdel negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones). Inicia con la estrategia de la compaa e

incluye la evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y los objetivos de mercado.

1. DESARROLLO DEL CONCEPTO se identifican las necesidades del mercado meta, se generan yevalan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su mayordesarrollo y pruebas. Concepto:descripcin de la forma, la funcin y las caractersticas de un producto ypor lo general va acompaado de una serie de especificaciones, un anlisis de los productos de la

competencia y una justificacin econmica del proyecto.

2. DISEO DEL SISTEMA se define la arquitectura del producto y se lo divide en subsistemas ycomponentes (se especifica el funcionamiento de cada uno). Se define tambin el plan final del ensamble

(diagrama preliminar del flujo del proceso).

3. DISEO DETALLADOse establece un plan del proceso y se disea el ensamblado para cada una delas piezas que se fabricar (incluye la especificacin completa de la geometra, los materiales y las

tolerancias de todas las piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas estndar que se

comprarn a los proveedores).4. PRUEBAS Y AFINACINse construyen prototipos con la misma geometra y las mismas propiedadesde los materiales para evaluar mltiples versiones del producto y determinar si funciona para aquello que

fue diseado y si satisface las necesidades de los clientes.

5. PRODUCCIN DE TRANSICINse capacita a la fuerza de trabajo y se eliminan los problemas todavaexistentes mediante el feedback de clientes.

Es un proceso genrico, comn en varias situaciones:

Productos impulsados por la tecnologala tecnologa impulsa el desarrollo la empresa inicia conuna nueva tecnologa propia y luego busca un mercado adecuado para aplicarla.

Productos de plataforma

se busca la manera de incorporar a productos nuevos la tecnologa yaexistente (para aprovechar las inversiones realizadas).

Productos de un proceso intensivoel proceso de produccin tiene repercusiones en las propiedadesdel producto, de modo que el diseo del producto no se puede separar del diseo del proceso de

produccin (generalmente el nuevo producto y el nuevo proceso se desarrollan en forma simultnea).

Productos personalizadosse crean para responder al pedido especfico de un cliente (son pequeasvariantes de una configuracin estndar).

Productos de alto riesgo incertidumbre respecto a la tecnologa o el mercado (es necesario que elproceso se modifique para adaptarse a cada situacin en particular y puede pasar que se explore mas de

un camino de solucin a la vez).

Productos de prototipos rpidos

permite que el ciclo de diseo-construccin-prueba se repita variasveces, corrigiendo errores anteriores hasta llegar a la solucin final. Los clientes podran participar en el

proceso de las pruebas.


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Sistemas complejos productos de escala grande con muchos subsistemas y componentes queinteractan al igual que varios equipos de desarrollo separados trabajando al mismo tiempo (el diseo del

sistema es crticose conoce como ingeniera concurrente).

Anlisis econmicocapta los factores que se pueden medir. Es til para:

los hitos de proseguir/no proseguir que suelen presentarse al final de cada una de las fases decisiones relativas al diseo y desarrollo de las operaciones (resulta til construir, al principio, elmodelo financiero de un caso baseestimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo ycalcular el NPV de esos flujos. Para esto: fundir el programa del proyecto con el presupuesto del proyecto,

los pronsticos del volumen de las ventas y los costos estimados de produccin)

Tener en cuenta:

los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas que resultan difciles de cuantificar el anlisis econmico difcilmente captara las caractersticas de un entorno dinmico y competitivo nise centra en la innovacin y la creatividad (MUY importante).

las actividades relacionadas al anlisis econmico resultan sumamente caras y pueden disminuir laproductividad asociada a las actividades reales de la creacin del producto.

Anlisis de la sensibilidadutiliza el modelo financiero para contestar preguntas del tipo que pasa si

mediante el clculo del cambio del NPV correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el

modelo (por ejemplo, manteniendo los dems factores constantes se puede ver como incrementos en el

costo de desarrollo provocan un aumento en el NPV del proyecto).

DISEO DE PRODUCTOS DE LOS SERVICIOS:

El clientetiene una participacin directa en el procesoproceso mucho ms variable en cuanto al tiempoque toma servir al cliente y tambin al grado de conocimiento que requieren los empleados de la empresa.

Acoplamiento de la experiencia del servicio: el nuevo servicio se debe ajustar con la experiencia delservicio que tiene el cliente (ejemplo: en Disney los empleados le sacan fotos a la gente como parte de la

experiencia general del servicio que promete hacer los sueos realidad).

Acoplamiento de las operaciones: ejemplo: entregas a domicilio en los supermercados.o Complejidad:nmero de pasos que implica un servicio y las posibles medidas que se pueden tomar encada paso.

o Divergencia:nmero de formas en que la interaccin entre el cliente y el prestador del servicio puedenvariar en cada paso de acuerdo con las necesidades y las capacidades de cada uno de ellos. Sirve para

determinar los distintos recursos requeridos (habilidades de los trabajadores, la distribucin y los controles

del proceso, etc.). Repercusiones para las finanzas: el diseo y la implementacin de un nuevo servicio deben estar

justificados en trminos financieros (producir ganancias o no perder clientes valiosos).


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CAPITULO 5: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD

CAPACIDAD: la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabidaen los negociosse considera como lacantidad de produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especifico (se deben

considerar los insumos de recursos y los productos fabricados ya que la capacidad real o efectiva depende

de lo que se piense producir) la cantidad de recursos disponibles que se requeriran para la produccin

dentro de un periodo concreto.

Tambin se debe plantear con relacin a unperiododado (horizontes de tiempo):

Largo plazo: requiere de la participacin y autorizacin de la alta gerencia dado que se requiere demucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin.

Mediano plazo: ciertas alternativas pueden alterar la capacidad (contratacin, recortes de personal,etc.).

Corto plazo: efectuar ajustes para que no haya variacin entre la produccin planeada y la real (horasextras por ejemplo).

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD:ofrece un enfoque para determinar el nivel general de la

capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa alargo plazo

Mejor nivel de operacin: el nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso (se refiere al

volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.

Elndice de utilizacin de la capacidadrevela que tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto deoperacin se saca dividiendo la capacidad utilizada y el mejor nivel de operacin (se expresa en

porcentajes).

ECONOMAS DE ESCALA:

A medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va

bajando (como no cuesta el doble comprar u operar una pieza que tiene el doble de capacidad que otra,

entonces el costo de operacin y del capital disminuye).

Tambin se obtiene eficiencia cuando se llega a un tamao suficientemente grande como para utilizar

plenamente los recursos dedicados para tareas.

Las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en comparacin con sus competidoras,

generando ventaja competitiva la planta no solo gana con las economas de escala sino tambin

producir mas y ello le brindara adems las ventajas de la curva de aprendizaje (utilizan sus costos msbajos para poner precios agresivos e incrementar sus volmenes de ventas) para que esto sea posible el

producto se debe ajustar a las necesidades de los clientes y la demanda debe ser lo suficientemente

grande para soportar el volumen.

Sin embargo, que sea demasiado grande puede volverse un problema deseconomas de escala (por

ejemplo, para poder mantenerla activa tal vez se tengan que ofrecer descuentos sustantivos del producto,

generando prdidas).

Las empresas deben enfocarseen una cantidad relativamente limitada de objetivos de produccin, y nopretender destacarse en todo porque sino no va a lograr nada (salvo que cuente con la tecnologa para

dominar mltiples objetivos).

Enfoque de la capacidad:mecanismo de plantas dentro de plantas (cada una de ellas tendr su propiasuborganizacin, equipamiento y polticas para los distintos productos, aun cuando todos se fabriquen en

el mismo lugar).


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FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD:

Se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la

capacidad de produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Es posible gracias a:

Plantas flexibles: no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro gracias al uso deequipamiento movible, muros desmontables y suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de

cambiar de ruta.

Procesos flexibles: sistemas flexibles de produccin y equipamiento simple y fcil de preparar permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de productos a otra (se conoce como economasde alcance).

Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo detarea a otro (necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que estos cambien

rpidamente sus asignaciones laborales).

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD:

Conservar el equilibrio del sistema:o sumar capacidad a las etapas que son cuellos de botella (tomando medidas temporales como horasextra, etc.)

o emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella y asigarantizar que siempre haya material para trabajar

o duplicar las instalaciones del departamento del que depende otro departamento frecuencia de los aumentos de la capacidad:o escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso (es necesario retirar y sustituir elequipamiento viejo y entrenar a los empleados para que puedan usar el nuevo. Adems est el costo de

oportunidad del lugar de la planta o el servicio que est inactivo durante el periodo del cambio).

o Escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia tambin es muy costoso (la capacidad se adquiereen bloques ms grandes el exceso de capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gastofijo hasta que sea utilizada).

Fuentes externas de capacidad:o Subcontratacino Capacidad compartidaDETERMINAR LA CAPACIDAD REQUERIDA:

Se deben abordar las demandas de lneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y

asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la red de la planta. Para esto se usan tcnicas de

pronstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada lnea de productos, secalcula el equipamiento y la mano de obra que requera para cumplir estos pronsticos y se proyecta el

equipamiento y la MO que estar disponible durante el horizonte del plan.

Colchn de capacidad: se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada y semantiene entre los requerimientos proyectados y la capacidad real (se expresa en porcentajes).

Los arboles de decisin se usan para evaluar las alternativas para la capacidad: son esquemas querepresentan la secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y consecuencias de cada paso.

Sirven para comprender el problema y encontrar una solucin (se empieza de atrs para adelantese van

calculando los valores esperados de cada caso).


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SERVICIOS:

Planeacin de la capacidad:

Tiempo: debe haber capacidad disponible para producirlos en el momento en que se necesitan, dadoque no se pueden guardar para ser utilizados ms adelante.

Ubicacin: la capacidad debe estar ubicada cerca del cliente primero se debe distribuir la capacidadpara brindar el servicio (de forma fsica o a travs de un medio de comunicacin) y a continuacin seproducir el mismo no pueden ser producidos primero y despus distribuidos como en el caso de la

manufactura.

Volatilidad de la demanda: es mucho mayor que es un sistema de produccin de manufactura por tresrazones:

o Los servicios no se pueden guardar entonces el inventario no puede nivelar la demandao Los clientes interactan directamente con el sistema de produccin pero tienen necesidades distintaspor ende se requiere una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere por

cada cliente y por lo tanto una mayor variabilidad de la capacidad mnima que se necesita.

o El comportamiento de los consumidores afecta a la demanda de los servicios directamenteUtilizacin de la capacidad y la calidad:

El mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad mxima basta para mantener ocupados a

los servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los clientes individualmente y tener una

cantidad suficiente de capacidad reservada como para prevenir inconvenientes administrativos.

Los ndices ptimos de utilizacin bajos son adecuados cuando el grado de incertidumbre y la apuesta son

muy altos (ejemplo hospitales).


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CAPITULO 6: ANALISIS DE PROCESOS

PROCESO: una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los transforma en productos que,segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos originales. Debe ajustarse a las

necesidades de la empresa.

Tiempo del ciclo: tiempo promedio que ocurre entre el final de unidades sucesivas.

Utilizacin: proporcin de tiempo durante el cual un recurso est activo de hecho en relacin con eltiempo disponible para su uso.

Para comprender el proceso global, el anlisis de una empresa implica (muchas veces) la evaluacin de una

serie de actividades independientes (comprender las interaccin que existe entre las mismasejemplo:

descuentos en los restaurantes dentro de los casinos para atrapar a los clientes y lograr que pasen ms

rectngulo), los flujos (flechas) y

las zonas de almacenamiento (tringulos invertidos)

TIPOS DE PROCESOS:

almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa en otra que se encuentra ms

adelante, antes de que se use (como suele haber cierta variacin en el tiempo del ciclo de un producto,

osea entre el inicio y el fin, se incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales

puedan operar de forma independiente). Esto evita cuellos de botella que limitan la capacidad del proceso:

El bloqueo: las actividades de la etapa se deben detener porque el artculo recin terminado no sepuede depositar en ningn lugar.

La privacin: las actividades de la etapa se deben detener porque no hay trabajo.

El proceso de fabricar para pedidos se activa solamente en respuesta a un pedido colocado, por lo cual el

inventario tanto de trabajo en proceso como de bienes terminados se mantiene al mnimo.

El proceso de fabricar para existencias produce productos estndar que se pueden entregar con rapidez al

cliente. Se puede controlar con base en la cantidad anticipada o la real del inventario de bienes terminados

(por ejemplo, se podra establecer un nivel meta para las existencias y el proceso se activara para

mantenerlo siempre constante).

El proceso hibrido combina las caractersticas de fabricar para pedidos y de fabricar para existencias (un

producto genrico es fabricado y almacenado en algn punto del proceso y es terminado mediante un

proceso final que se basa en los pedidos colocados).

Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso.

Por ejemplo, en un proceso en serie el trnsito de los objetos por cada actividad o etapa muchas veces

sigue pasos mecnicos a cierto ritmo para coordinar la lnea.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS:

Benchmarking: la comparacin de las medidas de una compaa con las de otra, con el fin de indicarle si se

est avanzando hacia una mejora.

Las medidas de desempeo brindan una ponderacin de qu tan productivamente est operando un

proceso en la actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el transcurso del tiempo.

TIPOS DE MEDIDAS:


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Utilizacin: proporcin de tiempo que un recurso es usado de hecho en relacin con el tiempo que estdisponible para su uso (se mide en relacin con algn recurso). Mide la activacin real del recurso.

Productividad: proporcin de productos en relacin con los insumos. Eficiencia: proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn parmetro. Tambinse puede usar para medir la ganancia o la prdida de un proceso.

Tiempo de corrida: tiempo que se requiere para producir un lote de piezas (se multiplica el tiempo

requerido para producir cada unidad por el tamao del lote). Tiempo de preparacin: tiempo que se requiere para preparar la maquina a efecto de fabricar unartculo particular (las que requieren mucho tiempo sacan las piezas en lotes).

Tiempo de operacin: la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un lote depiezas que pasan por una maquina (el tiempo de preparacin se clasifica igual que el tiempo muerto

provocado por una reparacin o alguna otra interrupcin del proceso.

Tiempo de procesamiento: tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo quetranscurre mientras espera en una fila.

ndice de procesamiento: el porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de unperiodo (es lo contrario al tiempo del ciclo.

Velocidad del proceso (proporcin del procesamiento): proporcin entre el tiempo total deprocesamiento frente al tiempo de valor agregado.o Tiempo total de procesamiento:trabajo en proceso dividido ndice(calcula el tiempo que un artculo pasara en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy til

para calcular el tiempo total de ejecucin de un procesovlida para procesos que operen en ritmo

constante).

o Tiempo de valor agregado:el tiempo que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad deforma til.

Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso:

Desempear actividades de forma paralela (en secuencia). Ejemplo, la ingeniera concurrente.

Cambiar las secuencias de las actividades

Disminuir las interrupciones


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CAPITULO 7 - PROCESOS DE MANUFACTURA

- Eleccin del procesose refiere a la decisin estratgica de escoger el tipo de proceso de productores

que se utilizara para fabricar un producto o para brindar un servicio.

Matriz de procesos y productos

Tiene dos dimensiones:

1) Volumen de productos fabricados2) Productos estandarizados Tienen muchas similitudes desde el punto de vista del proceso de

manufactura, mientras que los productos poco estandarizados requieren de diferentes procesos.

Es aconsejable disear las instalaciones a lo largo de una diagonal. Por ejemplo: Si se produce un volumen

relativamente bajo de productos no estandarizados es conveniente emplear centros de trabajo. Por otro

lado, una lnea de ensamble o un proceso continuo se deben usar para fabricar un volumen grande de un

producto muy estandarizado de consumo general.

Anlisis del punto de equilibrio

- En la matriz de procesos y productos, se suelen presentar diferencias entre maquinas ms o menos

especializadas. El equipo menos especializado es para propsitos generales, es decir, si s e ha preparado

correctamente es fcil utilizarlo de diversas maneras. El equipo ms especializado sirve para propsitos

especiales y representa una alternativa para una maquina usada para propsitos generales.

- Se hace este anlisis para elegir entre procesos alternativos o equipo.

- Una grfica del punto de equilibrio presenta de forma visual las distintas prdidas y ganancias que se

derivan del nmero de unidades producidas o vendidas. La eleccin depende de la demanda anticipada.- El mtodo es ms conveniente cuando los procesos y el equipo entraan una cuantiosa inversin inicial y

un costo fijo, y tambin cuando los costos variables guardan una proporcin razonable con el nmero de

unidades producidas.

Demanda de equilibrio = Costo inversin del equipo

Precio unitarioCosto variable

Diseo del flujo de los procesos de manufactura

- Es un mtodo que sirve para evaluar los procesos especficos a los que son sometidas las MP, las piezas ylos subensambles a su paso por la planta.

- Los instrumentos para planear y disear el flujo de los procesos son:


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a) Plano de la pieza no es otra cosa que una imagen ampliada del producto que muestra las partes que

la componen.

b) Graficas de ensambleutiliza la informacin del plano de la pieza y define como deben ir colocadas las

piezas, el orden para armarlas y un esquema del flujo general de los materiales.

c) Hoja de ruta y operacionesdetalla la ruta del proceso y las operaciones que corresponden a una pieza

particular. Presenta informacin como la relativa al tipo de equipo, herramientas y operaciones que se

necesitan para fabricar la pieza.

d) Graficas del flujo del proceso expone lo que va sucediendo con el producto a su paso por lasinstalaciones productivas. El punto focal del anlisis de una operacin manufacturera debe ser identificar

las actividades que se pueden minimizar o eliminar, como los traslados y el almacenaje durante el proceso.

Por lo general, cuanto menor sea la cantidad de traslados, demoras y almacenajes durante el proceso,

tanto mejor ser su flujo.

- Cada una de estas graficas es un instrumento de diagnstico muy til y se emplea para mejorar las

operaciones durante el estado constante del sistema de produccin. Son como los organigramas del

sistema de manufactura.

Anlisis del proceso de manufactura

Un proceso suele incluir:

- Un conjunto de tareas cada tarea de un proceso efecta la transformacin de los insumos en el

producto deseado.

- Un flujo de materiales e informacin que conecta al conjunto de tareas El flujo de materiales traslada

el producto de una tarea a la siguiente. El flujo de informacin sirve para determinar la medida de la

transformacin que se ha realizado en la tarea anterior y la cantidad exacta que resta por realizarse en la

tarea presente.

- El almacenaje de materiales e informacin Cuando no se est desempeando una tarea ni

transformando una pieza, sta debe ser almacenada. Los bienes almacenados, en espera de serprocesados en la tarea siguiente, se llaman inventario de trabajo en proceso.

El anlisis de los procesos implica adaptar las capacidades y equilibrar las distintas partes del proceso para

maximizar la produccin o minimizar los costos, dados los recursos disponibles.

CAPITULO 7ADISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES

Objetivo Ordenar los elementos de manera que se garantice el flujo continuo del trabajo (en una

fbrica) o un patrn de transito dado (en una organizacin de servicios).

En general, los elementos que intervienen en la decisin de la distribucin son:

- Especificacin de los objetivos y los criterios que se aplicaran para evaluar el diseo. Dos criterios bsicos

de uso comn son la cantidad de espacio que se requiere y la distancia que se debe recorrer entre los

elementos de la distribucin.

- Clculos de la demanda de productos o servicios del sistema.

- Procesamiento que se necesitar, en trminos del nmero de operaciones y la cantidad de flujo entre los

elementos de la distribucin.

- Espacio que se necesitar para los elementos de la distribucin.

- Disponibilidad de espacio dentro de la instalacin misma o, si se trata de una nueva, las configuraciones

posibles para el edificio.


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FORMATOS BASICOS DE LA DISTRIBUCIN PARA LA PRODUCCION

1- CENTROS DE TRABAJO (taller de trabajo o distribucin por funciones)- Agrupa funciones o equipamientos similares, como todos los tornos en un rea y todas las prensas en

otra.

- La pieza avanza en una secuencia preestablecida de operaciones, de una rea a otra, donde se

encuentran las maquinas necesarias para cada operacin.

- Pequeas cantidades: productos nicos o en pequea demanda; ej.; herramientas especializadas.- Elaborados especialmente: alta variedad, baja repeticin, cada uno adaptado a caractersticas

particulares exigidas por el cliente; ej.; equipos o piezas de precisin; hlices de buques.

- Requiere habilidades especficas y de amplio espectro.

- Operario o equipo calificado y especializado completa el producto completo.

Planeacin sistemtica de la distribucin (PSD)Implica crear una grfica de relaciones que muestre elgrado de importancia de que cada uno de los centros de trabajo est ubicado junto a cada uno de los

dems. Se prepara un diagrama de relaciones de las actividades que se va ajustando por prueba y error

hasta encontrar un patrn satisfactorio de adyacencia.

2- LINEAS DE ENSAMBLE(distribucin de flujo del trabajo)- El equipo o los procesos de trabajo estn ordenados siguiendo los pasos progresivos de la fabricacin del

producto. La ruta de cada pieza es una lnea recta.

- Productos repetitivos y estndares

- Requiere pocas habilidades generales

- Sin ajustes (set-ups), o casi instantneos

- Incluye casi todo producto que tiene varias partes y que se produce en grandes volmenes.

Tiempo de ciclo de la estacin de trabajoes el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que

salen por un extremo de la lnea. En cada estacin de trabajo, se trabaja en un producto, sea aadindolepartes o terminando operaciones de ensamble.

Problema del balanceoasignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo de modo que cadauna de ellas no tenga ms de lo que se puede hacer en el tiempo del ciclo de la estacin de trabajo y que el

tiempo no asignado de todas las estaciones de trabajo sea mnimo.

Relacin de precedencia relaciones entre las tareas impuestas por el diseo del producto y lastecnologas del proceso complican el problema. Esta relacin especifica el orden en que se deben realizar

las tareas dentro del proceso de ensamble.

3- CELDAS

- Rene distintas mquinas para trabajar en productos que tienen formas y requerimientos de

procesamiento similares.

- Se parece a un centro de trabajo porque las celdas estn diseadas para desempear un conjuntoespecfico de procesos y se parece a una lnea de ensamble porque las celdas se dedican a una gamalimitada de productos.

- Mayores volmenes y menor variedad que en el centro de trabajo.

- Productos estndares, demanda repetida, aunque se pueden hacer productos especiales.

- Requiere habilidades especializadas pero en menor amplitud que el centro de trabajo.

- Los ajustes (set-ups) se establecen en cada etapa de la produccin.

- Objetivoderivar los beneficios de la distribucin por productos en una produccin de tipo de talleres

de trabajo.

- Beneficios Mejores relaciones humanas / mayor experiencia de los operarios / menos inventario de

trabajo en proceso y manejo de materiales / preparacin ms rpida para la produccin.


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4- DISTRIBUCIONES POR PROYECTO

- El producto esta fijo en un lugar y el equipo de produccin va al producto, y no a la inversa.

- Tiene un nmero relativamente pequeo de unidades de produccin en comparacin con los formatos

del centro de trabajo y la lnea de ensamble.

- Con frecuencia el tiempo para obtener un resultado es prolongado;

- Supone el diseo de productos a medida o tailor-made;

- La terminacin de cada etapa o proceso en tiempo o fuera de tiempo puede impactar en la matriz de

costos y tiempo;- Los atrasos suelen ocurrir ms por factores externos al proyecto que a limitaciones propias de la

organizacin y planificacin del mismo;

- Las actividades pueden resultar inciertas e incluso estar mal definidas desde el comienzo;

- El camino para llegar al objetivo suele cambiar de direccin en pleno proceso.

5- PROCESO CONTINUO

- Volmenes muy altos y muy baja variedad, usualmente un solo tipo de producto;

- Productos repetitivos y estndares;

- Procesos automatizados de alto o bajo capital intensivo;

- Muy pocos ajustes requeridos en la produccin (set-ups)- Alto costo y dificultad en el inicio y parada de proceso;

- Se parece a una lnea de ensamble porque la produccin sigue una secuencia de puntos determinados

donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Estas estructuras suelen estar muy

automatizadas y, de hecho, constituyen una maquina integral que podra estar funcionando las 24 horas

del da para no tener que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta muy costoso.

Caractersticas:- Produce grandes volmenes

- Diseo de planta orientado al producto

- Sistemas de produccin similares, sin mayor variedad- Es de capital intensivo

- Alto grado de automatizacin

- 3 turnos de trabajo p/da + incapacidad de expansin

- Inventarios abundantes en MP y escasos en PP

- Planeamiento y control de la produccin se basan en la capacidad instalada

- La funcin logstica se torna de importancia crtica

Condiciones de aplicacin para un proceso continuo:- Demanda constante (alternativamente produccin estacional con stock)

- Normalizacin del producto: baja tolerancia a los cambios de diseo

- Suministros continuos e ininterrumpidos durante el perodo de produccin

- Todas las etapas deben estar balanceadas..no a las velocidades relativas

- Todas las etapas deben cumplir con las mismas normas de calidad

- Cada maquinaria debe estar en lnea con la produccin planificada..no a la sub -utilizacin de la

capacidad instalada

- Mantenimiento preventivo en lnea con la produccin


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CAPITULO 8PROCESOS DE SERVICIOS

EL TRINGULO DE LOS SERVICIOS- El cliente es el punto focal de todas las decisiones y las acciones de la organizacin de servicios.

- La organizacin existe para servir al cliente y los sistemas y los empleados existen para facilitar el proceso

del servicio.

- La funcin de las operaciones es muy importante. Son las responsables de los sistemas de los servicios,

as como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que constituyen la mayor parte delos empleados de las organizaciones grandes de servicios.

CLASIFICACION OPERATIVA DE LOS SERVICIOS- Contacto del clientepresencia fsica en el sistema

- Creacin del servicioproceso de trabajo que implica la prestacin del servicio mismo.

- Grado de contactoporcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro del sistema en relacin con

el total de tiempo que se requiere para prestarle servicio.- Cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema de servicio y el cliente, tanto

mayor ser el grado de interaccin que exista entre ambos durante el proceso de su produccin.

- La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad de los sistemas de

servicios dentro de aquellos que tienen mucho contacto.

DISEO DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS- Es imposible llevar inventarios de servicios.

- Es necesario satisfacer la demanda cuando se presenta. Por lo que la capacidad es un tema dominante. El

exceso de capacidad genera costos enormes y una insuficiente hace perder clientes.

- Los modelos de una lnea de espera representan un estupendo instrumento matemtico para analizar

muchas situaciones que son comunes en los servicios. Permiten analizar preguntas como cuantos cajeros

se deben tener en un banco o cuantas lneas telefnicas se necesitan en una operacin de servicios de

internet. Son fciles de implementar empleando hojas de clculo.

Factores que diferencian el diseo y el desarrollo de los servicios del desarrollo de los productosmanufacturados:- El proceso y el producto se deben desarrollar de forma simultnea.

- La operacin del servicio mismo carece de la proteccin legal que suele existir en el caso de la produccin

de bienes.

- El paquete del servicio, y no un bien definible, representa el producto principal del proceso de desarrollo.

- Muchas partes del paquete del servicio suelen estar definidas por la capacitacin que los individuos

reciben antes de formar parte de la organizacin de servicios.

- Muchas organizaciones de servicios pueden cambiar los servicios que ofrecen prcticamente de un da

para otro.


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MATRIZ DE DISEO DEL SISTEMA DE SERVICIOS

- La eficiencia de la produccin disminuye a medida que el cliente tiene ms contacto en el sistema.

- Contacto por correomxima eficiencia porque el cliente no altera ni influye en el sistema, pero existenpocas oportunidades de venta.

- Internet tecnologa revolucionaria, se puede programar inteligentemente para que reaccione a lasentradas del cliente generando oportunidades de venta.

- Frente a frente, con especificaciones estrictasni el cliente ni el servidor tienen mucha discrecin paracrear el servicio. Ej.: Comida rpida, Disneylandia.

- Frente a frente, con especificaciones laxasproceso predefinido pero existen opciones para la forma dedesempearlo. Ej: concesionaria de autos, restaurante con todos los servicios

- Frente a frente totalmente a la medidalas especificaciones se deben preparar mediante la interaccincon el cliente. Ej: servicios mdicos, jurdicos, consultora de negocios.

Usos estratgicos:- Permite la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de marketing. Ej: poca capacitacin

de ventas si utilizo especificaciones estrictas.

- Aclara exactamente la combinacin de servicios que est brindando la empresa.

- Permite la comparacin con otras empresas.

- Indica cambios evolutivos o del ciclo de vida.


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PLANOS DE LOS SERVICIOS Y PROTECCION CONTRA FALLAS (DIAGRAMA DE FLUJO)- Para mostrar mejor cual entidad controla las actividades, el diagrama muestra niveles, desde actividades

que controla el cliente, actividades que desempea el gerente del taller cuando trata con el cliente,

actividades de reparacin que desempea el taller y el nivel ms bajo representa la actividad de la

contabilidad interna.

- El plano bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no proporciona lneas directas que

indiquen como lograr que el proceso se ajuste al diseo. Para esto, se debe aplicar POKA-YOKES

procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un defecto del servicio.

TRES DISEOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES1. Enfoque de la lnea de produccin (Theodore Levitt)- Aborda la entrega de comida rpida como un proceso de manufactura y no como uno de servicios

(McDonalds)

- El servicio implica subordinacin o sometimiento del servidor al servicio; por otra parte, la manufactura

no conlleva esta connotacin porque se concentra en las cosas y no en las personas.

- En la manufactura y en McD., la orientacin es hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia

atender a terceros.

2. Enfoque del autoservicio (Lovelock y Young)- Es posible mejorar el proceso del servicio si se permite que el cliente desempee un papel mayor en su

produccin.

- Te permite tener el control.

- Proponen una serie de pasos, entre ellos ganar la confianza del cliente, promover los beneficios del costo,

la velocidad y la comodidad, y el seguimiento para confirmar que los procedimientos se estn usando con

efectividad.

3. Enfoque de la atencin personal (Caso Hotel Ritz Carlton Huntington de Pasadena, California)

- Sus esfuerzos se concentran en diversos segmentos de clientes y lneas de productos. Utilizaron sistemasque permiten que todo empleado rena y utilice datos relativos a la calidad todos los das.

- El sistema de reportes de la produccin de calidad es el mtodo que usan para agregar los datos al nivel

de hotel. Sirve como sistema de aviso oportuno y facilita el anlisis.

Las 7 caractersticas de un sistema de servicios bien diseados:1- Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa.

2- Es fcil para el usuario.

3- Es slido, puede manejar con efectividad las variaciones de la demanda y las existencias de recursos.

4- Est estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas mantengan un desempeo

consistente con facilidad.

5- Ofrece vnculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al pblico de modo que nada quede entre

los huecos.

6- Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes puedan ver lo valioso del

servicio brindado.

7- Tiene costos efectivos.

ADMINISTRACION DE LAS VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS CLIENTESCinco clases bsicas de variabilidad:1. Variabilidad en la llegada los clientes que llegan a la tienda cuando hay muy pocos empleados para

brindarles un servicio expedito.

2. Variabilidad de la solicitudlos viajeros que solicitan una habitacin con vista en un hotel muy lleno.

3. Variabilidad de la capacidadun paciente que no es capaz de explicar sus sntomas al mdico.

4. Variabilidad del esfuerzolos compradores que no se molestan en colocar los carritos de sus compras

en la zona correspondiente en el estacionamiento del supermercado.


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5. Variabilidad de las preferencias subjetivas el cliente de un banco que considera que el hecho de que

el banquero le llame por nombre de pila es seal de amabilidad, mientras que otro considera que esta

informalidad es poco seria.

Cuatro estrategias bsicas de la inclusin:1. Inclusin clsica que entraa un mayor nmero de empleados o empleados que tengan habilidades

adicionales para compensar las variaciones entre clientes.

2. Inclusin a bajo costotrabajadores que cuestan poco3. Reduccin clsicarequiere que los clientes participen ms en forma de autoservicio.

4. Reduccin sin compromiso utiliza el conocimiento del cliente para desarrollar procedimientos que

permiten un buen servicio, al mismo tiempo que minimiza el efecto que la variabilidad tiene en el sistema

de prestacin del servicio.

APLICACIN DE LA CIENCIA CONDUCTUAL A LOS ENCUENTROS DE SERVICIOS- Chase y Dasu sugieren que es aconsejable aplicar los conceptos conductuales para mejorar las

percepciones de los clientes con respecto a tres aspectos del encuentro: el flujo de la experiencia delservicio(lo que est sucediendo), el flujo de tiempo (la cantidad de tiempo que parece transcurrir) yjuzgar

el desempeo del encuentro(lo que se piensa del asunto ms adelante).

Seis principios conductuales para el diseo:1. El inicio y el final del encuentro no son iguales Si bien al inicio es esencial que el desempeo alcance

un nivel bsico de satisfaccin, es probable que una compaa salga mejor librada con un inicio

relativamente flojo y un alza modesta al final que en caso de un estupendo inicio y un final mediocre.

2. Segmente el placer y combine el dolorLos hechos parecen ser ms largos cuando estn segmentados.

Esto sugiere que todos querran dividir las experiencias placenteras en mltiples etapas y combinar las

desagradables en una sola.

3. Permita al cliente controlar el procesoEsto hace que aumente su satisfaccin con el mismo.

4. Preste atencin a las normas y los rituales.5. Es ms fcil culpar a las personas que a los sistemas.

6. Cuando se recupera el servicio, la sancin debe corresponder a la infraccin La accin ms adecuada

para recuperarlo depender de que sea un error en la tarea (resultado) o uno de trato (proceso

interpersonal).

GARANTIA DEL SERVICIO COMO MOTOR DEL DISEO- Perspectiva de las operaciones La garanta del servicio se usa no solo como instrumento para mejorar,

sino tambin, en la etapa del diseo, para concentrar el sistema de prestacin de la empresa de lleno en

las cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente.

- Elementos de una buena garantaque no imponga condiciones (no tenga letra chiquita), tenga sentido

para el cliente (la retribucin cubrir ampliamente el descontento del cliente), sea fcil de comprender y

comunicar (a los empleados y los clientes) y no cueste trabajo hacerla valida (se otorga de forma

proactiva).

Conclusiones respecto a las investigaciones sobre las garantas de servicios:- Sea cual fuere la garanta, su existencia es mejor que su inexistencia. Las garantas ms efectivas ofrecen

gangas. A los ojos del cliente colocan a la compaa en una situacin de riesgo.

- Implican al cliente y a los empleados en el diseo.

- No usan un lenguaje demasiado complejo o legaloide. Usan letras grandes, jams pequeas.

- No se esconden ni discuten cuando un cliente quiere hacer valida su garanta.

- Dejan en claro que uno con gusto atender a los clientes que quieran hacer valida su garanta.

CAPITULO 4

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