CAPITULO 5

Comportamiento Organizacional 12a. EdicinCaptulo 5Motivacin de empleadosDon Hellriegel y John W. Slocum, Jr.0Traduccin y Adaptacin Karen Pacheco / Estuardo Aldana Universidad Galileo , GuatemalaRealizado por Argie Butler Universidad de Texas A&M

Captulo 5: PowerPoint 5.1Objetivos de AprendizajeExplicar el proceso de la motivacinExplicar cmo disear puestos motivadoresDescribir la forma en que las expectativas de las metas y las recompensas motivan a los demsExplicar cmo tratar a las personas de manera justa influye en su motivacin para trabajarDescribir dos planteamientos de motivacin basados en las necesidades humanas bsicas.0

Captulo 5: PowerPoint 5.1

Captulo 5: PowerPoint 5.2Bases de la motivacin en el lugar del trabajo Necesidades humanas Diseo del puestoPromover la creecia que lo deseado puede ser alcanzado Equidad0


Captulo 5: PowerPoint 5.3Factores necesarios para promover la motivacin del empleadoEstimularlos a ir ms all del desempeo rutinario y ser ms creativos en su trabajoadems

Atrados a formar parte de la organizacin y alentarlos a permanecer en ella Permitirles realizar las tareas para las cuales fueron contratadosLos individuos deben ser:0adems


Captulo 5: PowerPoint 5.4Fases Centrales del proceso de la motivacin (Figura 5.2)1. El empleado identifica sus necesidades2. El empleado busca formas de satisfacer esas necesidades3. El empleado elige las conductas dirigidas a la meta6. El empleado reevala sus necesidades para conocer sus carencias5. El empleado recibe recompensas o castigos4. El empleado acta0


Captulo 5: PowerPoint 5.5Jerarqua de las necesidades de Maslow (Figura 5.3)Auto- realizacinEstimaAfiliacinSeguridadFisiolgicas0


Captulo: PowerPoint 5.6Suposiciones de la jerarqua de Necesidades de MaslowNecesidad de cese para motivar comportamiento satisfechoVarias necesidades afectan la conducta de una persona en cualquier momentoNecesidades de bajo nivel deben ser satisfechas antes de activar las necesidades de alto nivelMs formas de satisfacer las necesidades de alto nivel que las de bajo nivel0

Captulo: PowerPoint 5.6

Captulo 5: PowerPoint 5.7Uso del modelo de la jerarqua de necesidadesSatisfaccin de las necesidades de deficiencia para que una persona pueda estar sana, fsica y psicolgicamente La satisfaccin de las necesidades de crecimiento ayudan al desarrollo como ser humanoLas necesidades de orden superior, servirn de motivacin, siempre y cuando no exista algo que las bloqueeEl orden de las necesidades puede ser influido por la culturaLa posicin organizacional o membresa de equipo puede facilitar el crecimiento de la satisfaccin de necesidad0


Captulo 5: PowerPoint 5.8Necesidades aprendidasNecesidades aprendidas McClellandPoderAccin que afecta la conducta de otros AfiliacinDeseo de agradar y de estar en buenos trminos con los demsLogroComportamiento hacia la competencia con un estndar de excelencia0


Captulo 5: PowerPoint 5.9Uso de las necesidades aprendidasAyudar a los empleados a modificar su autoimagenGuiar las aspiraciones de los empleados para establecer y alcanzar metas realistasComunicar el xito esta relacionado ms al poder que a la afiliacin0Brindar retroalimentacin peridica del desempeo a los empleadosBrindar buenos ejemplos


Captulo 5: PowerPoint 5.10Modelo Higinico - MotivadorFactores motivadores Trabajo mismo Reconocimiento Avance Responsabilidad Factores intrnsecos del trabajo Fuero interno de la personaFactores higinicosAdministracin de la empresaSupervisin tcnicaSueldoCondiciones de trabajoRelaciones interpersonalesFactores externos al trabajo0


Caractersticas del modelo de enriquecimiento del puesto (Figura 5.5)Caractersticas centrales del puestoEstados psicolgicos crticosResultados personales y de trabajoSentir que el trabajo tiene sentidoAlta motivacin interna para el trabajo Desempeo laboral de alta calidad Alta satisfaccin con el puesto Bajos niveles de ausentismo y rotacinAutonomaRetroalimentacin del puestoConocer los resultados reales del trabajoDiferencias individuales Conocimiento y habilidad fuerte necesidad de crecimiento Satisfaccin con factores contextuales Variedad de habilidades Identidad con la tarea Significado de la tareaSentir responsabilidad por los resultados del trabajo0

Captulo 5: PowerPoint 5.12Suposiciones bsicas del modelo de ExpectativaUna combinacin de fuerzas determina la conductaLos individuos deciden sus conductas en las organizacionesCada individuo tiene distintas necesidades, metas y quieren recompensas distintasLos individuos deciden entre opciones basadas en sus propias percepciones0


Captulo 5: PowerPoint 5.13Resultados de primer ordenresultan de hacer el trabajoResultados de Segundo ordeneventos positivos o negativos producto de los resultados de primer ordenExpectativascreencia de esfuerzo-desempeoInstrumentalidadrelaciones entre resultados de primer y segundo rdenesValenciapreferencia por un resultado particular de segundo ordenClaves en el modelo de expectativas0


Captulo 5: PowerPoint 5.14Modelo de Expectativas en accin (Figura 5.6)EsfuerzoAsistir a clasesEstudiarTomar notasPrepararse para los exmenesDesempeo: Calificacin en clase 10 , 9, 8, 7, 6Segundo ordenAutoestimaFelicidad personalPromedio general p/ trimestreAprobacin de otras personasRespeto de otras personasExpectativaInstrumentalidad0AutoconfianzaResultados de primer orden


Captulo 5: PowerPoint 5.15Medir exactamente el esfuerzo es dficilEs difcil determinar la importancia de los resultados de Segundo ordenSuposicin de que la motivacin es un proceso de seleccin consciente Problemas potenciales del modelo de expectativasFunciona mejor en culturas que se enfocan en atribuciones internas (Ejemplo: Canad, Estados Unidos.) y no en fatalismo (Ejemplo: Brasil, Irn, China)0


Captulo 5: PowerPoint 5.16El alto desempeo no es cuestin de casualidad, es cuestin de eleccin; no es algo que se deba esperar, es algo que se debe lograr.Kevin Elliott, Vice Presidente senior,Merchandising, 7-110


Captulo 5: PowerPoint 5.17Uso organizacional del modelo de expectativasDeterminar resultados que cada empleado valoreDefinir niveles de desempeo mediblesAsegurarse que el desempeo deseado sea alcanzadoRelacionar el desempeo deseado con los resultadosRecordar que la motivacin se basa en percepcionesLos gerentes deben analizar situaciones que lleven a conflictosAsegurarse que los cambios en las recompensas estn relacionadas al esfuerzo de los empleados0


Captulo 5: PowerPoint 5.18INSUMOSRESULTADOSEjemplos de insumos y resultados en las organizaciones (Tabla 5.4)EdadAsistenciaHabilidades Interpersonales y para la comunicacinEsfuerzo laboral (horas extras)Nivel acadmicoExperiencia previa

Asignaciones laborales desafiantesPrestacionesGratificaciones (parqueo o ubicacin de la oficina)

Seguridad en el empleo

MonotonaPromocin0


Captulo 5: PowerPoint 5.19INSUMOSRESULTADOSEjemplos de insumos y resultados en las Organizaciones (Tabla 5.4) (continuacin)DesempeoApariencia personalAntigedadEstatus socialHabilidades TcnicasCapacitacinReconocimientoResponsabilidadSalarioPrestaciones por antigedadSmbolos de estatusCondiciones de trabajo0


Captulo 5: PowerPoint 5.20La inequidad como un proceso de motivacin (Figura 5.7)La persona percibe inequidadLa persona experimenta tensinLa personaquiere reducir latensinLa persona emprende una accin0


Captulo 5: PowerPoint 5.21Cambiar la cantidad de insumosCambiar los resultados que entreganDistorsionar mentalmente los insumos y resultadosDejar la organizacin o ser transferido a otro departamentoCambiar el grupo de referenciaDistorsionar los insumos o resultado de los demsFormas de reducir la tensin producida por la Inequidad0


Captulo 5: PowerPoint 5.22Se enfoca en procesos usados para la toma de decisionesEnfoque de justicia en reglas y procedimientosProcedimientos justos llevan a una alta satisfaccin del trabajo y desempeoJusticia procedimentalLos empleados van ms all de lo requerido por el puestoEnfoque en intercambios justos, entre los empleadosComportamiento cvico de la organizacinToma de decisiones utilizando la Teora de la Equidad0


Captulo 5: PowerPoint 5.23Usos organizacionales del Modelo de EquidadTrato justo a los empleadosLas personas toman decisiones respecto a la equidad, despus de compararse a s mismos con otrosLa justicia procedimental influye las percepciones de la justicia de las organizaciones0


Captulo 5: PowerPoint 5.24Para explorar la forma en que Google motiva a sus empleados, visite (www.google.com). En la casilla de bsqueda en blanco escriba Top 10 Reasons to Work at Google. De clic en Google jobs. Qu conceptos de motivacin bsicos estn ilustrados?Phil Jackson, despus de ganar su sptimo ttulo de la NBA como coach, dijo: Yo no motivo a mis jugadores. No se puede motivar a alguien. Todo lo que se puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarn a s mismos. Est de acuerdo o en desacuerdo? Qu razonamiento hay detrs de su respuesta?Enfquese en algunos aspectos de su trabajo en los que sienta que su desempeo est por debajo de sus expectativas. Por medio de los datos del cuestionario en la tabla 5.1, identifique los pasos de una accin en particular que usted planee tomar para superar estos obstculos0


Captulo 5: PowerPoint 5.25Ha trabajado para una organizacin en la que el robo por parte de los empleados haya sido un problema? En caso afirmativo, qu papel tena la justicia procedimental? Explique.Cules son sus supuestos acerca de la motivacin? Cmo reflejan la cultura en la que usted creci?Por qu la satisfaccin laboral no est fuertemente relacionada con el desempeo en el puesto?Cmo podra alguien como John Schnatter, presidente de Papa Johns, aplicar el modelo de las necesidades aprendidas de McClelland de la motivacin para motivar a sus empleados?0


Captulo 5: PowerPoint 5.26Cules son los supuestos motivacionales en Sun Microsystems?Por qu Pawar tuvo xito para motivar los empleados en NIIT?Imagine que acaba de ser seleccionado para ser un nuevo gerente de ventas de Dell Computer en Mxico. Qu hara para motivar a los empleados a convertirse en altos productores?Por qu los empleados roban o hurtan mercancas de las tiendas de sus empleadores?0


Captulo 5: PowerPoint 5.27Visite algn restaurante de comida rpida y evale la calificacin del potencial de la motivacin que siente la persona que le toma el pedido, Como gerente, Cmo rediseara este puesto para incrementar la calificacin del potencial de la motivacin que obtiene este empleado?Por qu es ms probable que un potencial de motivacin que tiene una calificacin alta lleve a un mejor desempeo del trabajo que uno que tiene una calificacin baja?Preguntas:0


Captulo 5: PowerPoint 5.28Qu necesidades son satisfechas por los trabajadores?Cmo podra usted enriquecer los puestos de los empleados?Le gustara trabajar en una fbrica como sa? Cul es la lgica que respalda su decisin?0


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