Capítulo 5 Estructura Organizacional y Descripción de...

Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos

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Capítulo 5

Estructura Organizacional y Descripción de Puestos

5.1 Resultados de la Investigación

Con el fin de proponer una nueva estructura y un manual de puestos para mejorar el

funcionamiento de la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001, era necesario comprender

la situación actual de los trabajadores, con respecto al desempeño de sus funciones y su

ubicación en la estructura organizativa. Para lograrlo fue necesario establecer una encuesta

obteniendo información de sus cargos, atribuciones, obligaciones, responsabilidades, así como

otros factores de la misma naturaleza. De esta manera examinamos los posibles errores o

aciertos del funcionamiento del organigrama que lleva hasta ahora la empresa.

Tomando como referencia la estructura organizacional que aplicamos para la empresa y

a los datos fundamentales y necesarios que señalaba Chiavenato y Haimman, fue como se

realizó la encuesta que se aplicó entre todos los trabajadores de planta y así crear el manual de

descripción de puestos.. Enfocándose en la necesidad de los datos que se utilizarían para la

elaboración del manual de puestos y también que ayude a definir el organigrama ideal para

optimizar sus tareas. De esta forma, se pudo analizar cómo es el poder delegado en los niveles

jerárquicos y sus niveles de descentralización.


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Las primeras cuatro preguntas iban enfocadas a describir sus puestos, funciones,

responsabilidades y jefes directos de los trabajadores, tenían por objetivo proporcionar la

información necesaria para enseñarnos un panorama actual de la descripción de puestos

implícito que se encuentra funcionando en la empresa. A lo que resultó una diversa serie de

respuestas, donde la mayoría del personal, no sabía el nombre de su puesto, sino que lo

describía contestando con sus funciones y manifestando que al momento de su contratación no

se les informó cuál era su puesto, argumentando que sólo se les comentaba que trabajarían en la

planta.

Con respecto a sus responsabilidades sabían que era necesario desempeñar bien sus

funciones y además procurar todas las actividades necesarias para el cuidado de la planta e

intereses de la empresa.

Como se puede observar en la Gráfica 5.1, la respuesta a la pregunta “¿Quién es su jefe

directo?”, se respondió de la siguiente manera:


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Gráfica 5.1 “¿QUIÉN ES SU JEFE DIRECTO?”

17, 42%

3, 8%3, 8%

10, 24%

6, 15% 1, 3%

Gerente de Producción Supervisores de Poducción 2

Director General Supervisor de Producción 1

2 Supervisores de Producción Consejo de Administración

El 42.5% del censo, que equivale a 17 personas, consideró como su jefe directo al

Gerente de Producción, un 15% (6 personas), pensaban tener de jefes a los dos Supervisores de

Producción, 25% (10 personas), afirmaban que el primer Supervisor de Producción era su jefe

directo, 7.5% (3 personas) consideraban al Segundo Supervisor de producción, otro 7.5% (3

personas) al Director General y 2.5% (1 persona) al Consejo de Administración como jefe

directo.

La frecuencia con la que se les pide a todos los trabajadores realizar otras asignaciones

ajenas a su departamento, es cuestionada en la pregunta 5 (ver Gráfica 5.2) y los resultados

fueron los siguientes: el 10% nunca realiza encomiendas ajenas a su puesto, 15% casi nunca,

72.5% de vez en cuando ejecutan labores ajenas impuestas por sus superiores y un 2.5% casi

siempre hace tareas ajenas a su trabajo.


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Gráfica 5.2 “¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LE PIDE QUE REALICE OTRAS

FUNCIONES AJENAS A SU DEPARTAMENTO?”

Cuando se presenta la situación de efectuar funciones diferentes a las que están

acostumbrados realizar, comentaron las que se mencionan a continuación: lavar baños, cortar

jitomate, limpiar las naves, quitar plantas enfermas, sacar la basura, empacar, cargar, chofer,

lavar macetas, polinizar, cuidado de la planta, cuidar la bodega, sembrar, trasplantar e incluso

otras actividades ajenas a la empresa. Mientras que los Supervisores de Producción, Gerente de

Producción y el Director General a veces deben de coordinar viajes de materiales, compras,

ventas, relaciones públicas, trámites de Gobierno y elaboración de guías y documentos para

exportación.

Debido a que la mayor parte de los empleados desconocían el departamento al que

pertenecen se les ubicó conforme a las funciones que desempeñan y se obtuvieron los datos que

se encuentran representados en la Gráfica 5.3. Observando que la mayor parte del personal se

4, 10%

6, 15%

29, 72%

0, 0%1, 3%

Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre Siempre


60

localiza en el área de Producción, destaca una gran diferencia en comparación con los demás

departamentos.

Gráfica 5.3 ”DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE”

Para analizar la comunicación y las relaciones informales que se dan dentro de la

empresa, se analizaron de la pregunta 8 a la 13 que se explican a continuación:

29, 72%

4, 9%

3, 7%1, 3% 1, 3% 1, 3%1, 3%

Producción Administración y FinanzasEmpaqueDirección GeneralOperacionesMantenimiento y almacenamientoNo tiene claro a que departamento pertenece


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Gráfica 5.4 “¿CON CUÁLES DEPARTAMENTOS COLABORA PARA REALIZAR SU

TRABAJO?

En la pregunta número 8 se tenía qué responder con cuáles departamentos colaboran

para realizar su trabajo y como en los resultados se obtuvo que ningún trabajador auxilia al

departamento de Contaduría, creándonos confusión al no saber exactamente quién es la persona

que proporciona la información y el papeleo necesario para el despacho de contadores que se

encuentra subcontratado. Tan sólo dos personas afirmaban colaborar con los departamentos de

Ventas y así como con los departamentos de Recursos Humanos y Administración y Finanzas.

Pero el 55% de los encuestados aseveraban que se les ocupaba también en conjunto con el

departamento de Empaque.

22, 33%

15, 23%

3, 5%

2, 3%5, 8%

2, 3% 5, 8% 2, 3% 0, 0%3, 5%4, 6%

2, 3%

Compras VentasContaduria Dirección GeneralProducción EmpaqueOperaciones Administración y FinanzasMantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento y Tecnología No sabe con que departamento colabora


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Gráfica 5.5 “¿SE DEBE TENER MAYOR Gráfica 5.6 “CONSIDERA QUE LA

COMUNICACIÓN PARA MEJORAR EL COMUNICACIÓN SE DE FORMA…”

SISTEMA DE TRABAJO?”

Comparando las Gráficas 5.5 y 5.6 se observa que los encuestados contestaron en un

92.5% que la comunicación se daba de forma descendente, mientras que el 8% restante la

consideraba ascendente. Confirmando con su respuesta a la pregunta: “¿Cree que se deba tener

comunicación con algún otro departamento para mejorar el sistema de trabajo?”, el mismo

porcentaje, 92.5% contestó que sí querían tener más comunicación con otros departamentos, el

5% no creía en la necesidad de tener comunicación con distintos departamentos y sólo un

individuo, el cual representa el 3%, simplemente no sabía para que era necesario.

Del 92.5% que consideraron importante tener mayor comunicación con otros

departamentos, manifestaron su interés como lo muestra la figura 5.7. Siendo los más

solicitados el Departamento de Dirección General, Ventas, Operaciones y Asesoramiento de

Tecnología.

3, 8%

37, 92%

Ascendente Descendente

2, 5% 1, 3%

37, 92%

Si No No sabia


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Gráfica 5.7 “¿CON CUÁL DEPARTAMENTO CONSIDERA SEA IMPORTANTE TENER

MAYOR COMUNICACIÓN PARA MEJORAR EL SISTEMA DE TRABAJO?”

Para poder comparar la comunicación real de la empresa Complejo Agrícola de Morelos

2001, se les cuestionó en la pregunta número 12, lo siguiente: “Cuando observan que se puede

realizar una actividad de otra manera más eficiente, ¿la comunica a algún superior?” Para

reforzarla se les cuestionó en la pregunta número 14, si se les había tomado en cuenta su

opinión. Las respuestas a las 2 preguntas podemos observarlas en las Gráficas 5.8 y 5.9

Analizando estas respuestas obtenemos que hay un nivel medio de comunicación

informal donde de las 9 personas que siempre dan su opinión, sólo 3 afirman que siempre se les

toma en cuenta, lo que representa un 33.3% de sugerencias en consideración. De 8 personas que

casi siempre proporcionan consejos, un porcentaje igual de personas son las que casi siempre

obtienen seguimiento, significando un 100% satisfactorio en la continuidad de su propuesta. De

4, 4% 3, 3%

15, 18%

14, 17%

7, 8%11, 12%4, 4%

6, 7%

4, 4%

10, 11%6, 7% 3, 3% 2, 2%

Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología Capacitación con Otros TrabajadoresNingun Departamento


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las 33 personas que en alguna ocasión han dado su opinión, solamente a 5 nunca se les ha

tomado en cuenta.

Gráfica 5.8 “CUANDO OBSERVA QUE PUEDE Gráfica 5.9 “¿SE HA TOMADO EN CUENTA

REALIZAR UNA ACTIVIDAD DE MANERA MÁS SU OPINIÓN?”

EFICIENTE, ¿LA COMUNICA A ALGÚN SUPERIOR?”

Prosiguiendo con las propuestas que generalmente comunican los empleados, el

departamento que más proposiciones recibe es el de Producción con un 62.5%, como se puede

observar en la Gráfica 5.10. Al contrario, los departamentos internos que menos ideas reciben

son Compras, Ventas, Dirección General, Administración y Finanzas y Consejo de

Administración. Se indica que son internos porque el departamento de Contaduría se considera

externo, por ser subcontratado y por lo tanto no recibe ninguna aportación. La Gráfica 5.10

contiene en algunos casos más de una idea aportada por los trabajadores a distintos

departamentos.

7, 18%

3, 8%

13, 32%8, 20%

9, 22%


12, 30%

1, 3%

16, 39%

8, 20%3, 8%

Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre

Siempre


65

Gráfica 5.10 “¿A CUÁL DEPARTAMENTO REPORTÓ SU IDEA?”

Para analizar la jerarquía con la que trabajan en la empresa Complejo Agrícola de

Morelos 2001, se les cuestionó si recibían órdenes de personas ajenas a su departamento. Y un

47.5% contestó afirmativamente, es decir, casi la mitad de los empleados reciben disposiciones

ajenas a su labor. En la Gráfica 5.11 se puede percibir que la mayoría de las órdenes fuera de

lugar son cometidas por el departamento de Producción en un 37.5%.

Gráfica 5.11 “¿DE QUÉ OTRO DEPARTAMENTO RECIBE ÓRDENES?”

1, 2%

25, 43%

8, 14%2, 3%

1, 2%

5, 9%

2, 3%2, 3%

6, 10%3, 5% 1, 2%1, 2% 0, 0%

1, 2%

Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología No Aportaba Ninguna Idea Con los Trabajadores Consejo de administración

1, 3% 2, 5%0, 0%0, 0%

21, 52%

0, 0%

15, 37%

1, 3%0, 0%

0, 0% 0, 0% 0, 0%0, 0%

Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología No Recibe Órdenes de Ninguna Otra PersonaConsejo de Administración


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En la última pregunta general que se les aplicó a todos los trabajadores queríamos saber

si tenían libertad de tomar decisiones, en caso de que no se encontrara ningún superior. Los

resultados proyectaron que un 45% de los empleados afirmaban tener libertad de decisión y el

55% (22 personas) restantes lo negaban. A lo largo de la investigación real de la empresa nos

hemos dado cuenta de que no están bien determinados los cargos, entonces, tal ves toman

decisiones porque no tienen bien establecido cuáles son sus alcances.

Siguiendo con la investigación, la última parte sólo se aplicó a quienes

administrativamente tienen personal bajo su responsabilidad, en donde la primera pregunta que

se les cuestionó era nombrar los departamentos que se encuentran bajo su cargo, resultando que

el departamento de Producción tiene mayor ambigüedad al dar órdenes dado que el 12.5% (5

personas) aseveraron coordinarlo.

También se les cuestionó a los dirigentes el número de personas a los que coordinan, y

como podemos observar en la Gráfica 5.12, reportan un gran número de personas, siendo que el

total de la plantilla es de 40 personas, más 25 trabajadores temporales. Se puede percibir una

confusión general de todos los empleados comenzando por parte de los mismos jefes.


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Gráfica 5.12 “NÚMERO DE PERSONAS QUE SE ENCUENTRAN A SU CARGO”

Los directores perciben que casi siempre (83%) o siempre (16%) los subordinados

realizan sus funciones de la forma en que ellos ordenan. Sin embargo como ya se describió en

gráficos anteriores, los jefes tienen confusión de saber exactamente cuál es el personal a su

cargo y dan órdenes sin tener claro esto, además los empleados no tienen bien delimitadas sus

funciones. Resultando poco confiable el resultado de ésta pregunta, pues al no tener delimitado

el personal bajo su responsabilidad, es difícil que realicen bien las funciones, ya que las

personas reciben órdenes de varios jefes.

Uniendo las sugerencias por parte de los empleados de planta y de los empleados

temporales, en las Gráficas 5.13 y 5.14 se confirma que los jefes toman en cuenta las opiniones

de sus dependientes la mayor parte del tiempo, lo cual puede indicar que los jefes están abiertos

a la noticia informal con sus empleados para lograr una mejor comunicación.

60

50

40

20

10

2

0

10

20

30

40

50

60

1

Gerente de Producción

Director General

Supervisor de Producción 1



Supervisor de Riego


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Gráfica 5.13 “¿RECIBE SUGERENCIAS POR Gráfica 5.14 “¿SE TOMAN EN CUENTA LAS

PARTE DE LOS SUBORDINADOS?” SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS

TEMPORALES?”

De igual forma, se toman en cuenta las sugerencias de los empleados de tiempo

completo que de los temporales, como se muestra en la Gráfica 5.14, aunque generalmente se

puede decir que se aprecian las opiniones de todos.

En la última pregunta se les consulta si existe algún sistema para capturar el

conocimiento de los empleados temporales, sin embargo sólo el 33% afirmó la existencia de

algún sistema, refiriéndose en ambos casos a la captura en computadora. Por lo que podemos

argumentar que existe comunicación informal de manera frecuente entre los empleados y los

jefes, entonces se reporta desuniformidad en el sistema para capturar el conocimiento.

0, 0%0, 0%

3, 50%3, 50%

0, 0%


0, 0%0, 0% 1, 17%

2, 33%3, 50%

Nunca Casi Nunca

De Vez en Cuando Casi Siempre

Siempre


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Por último, a todos los empleados se les solicitó sus datos generales: edad, sexo,

antigüedad en la empresa y nivel de escolaridad. En lo correspondiente a edad, se puede estimar

en la Gráfica 5.15 que la mayoría de la población (47.5%) se encuentra entre 20 y 25 años y la

minoría (5%) se halla entre 30 y 35 años. En la Gráfica 5.16 se evalúa que el sexo dentro de la

población, en un 47.5% son mujeres y el restante 52.5% son hombres.

Gráfica 5.15 “EDAD” Gráfica 5.16 “SEXO”

En la Gráfica 5.17 se considera la antigüedad dentro de la empresa, por lo que, podemos

aseverar que los empleados perduran dentro de la empresa, pues sólo 10% lleva laborando seis

meses y el restante 90% tiene por lo menos un año dentro de la planta. Dentro de la Gráfica

5.18, relacionada con la escolaridad de los trabajadores 19 personas (47.5%) cuentan con

secundaria terminada, 14 personas (35%) con primaria terminada, 5 personas (12.5%) con

licenciatura y tan sólo 2 personas (5%) con preparatoria.

8, 20%

19, 47%

5, 13%

2, 5%6, 15%

Menos de 20 años Entre 20 y 25 años

Entre 25 y 30 años Entre 30 y 35 años

Más de 35 años

21, 52%19, 48%

Masculino Femenino


70

Gráfica 5.17 “ANTIGÜEDAD” Gráfica 5.18 “ESCOLARIDAD”

Después de analizar detalladamente toda la información obtenida, la empresa Complejo

Agrícola de Morelos 2001, se observa que necesita un cambio estructural combinado con un

mejor liderazgo y que todos estos cambios le sean comunicados a todos los integrantes de la

planta, para que posteriormente el organigrama y el manual de puestos implementado refleje

una mayor eficacia que podría significar un mejor producto y a su vez mayores ventas.

Conforme se aplicaba el cuestionario a todos los trabajadores de planta, con el propósito

de recolectar la mayor información posible, se prepararon observaciones sobre el manejo actual

de la empresa para finalmente poder proponer un organigrama y un manual de puestos, que

analizara detenidamente las obligaciones correspondientes para cada uno de los trabajadores, así

como una nueva posible estructura.

5.2 Descripción del Organigrama Propuesto El organigrama presentado en la Figura 5.1 es nuestra propuesta para la empresa Complejo

Agrícola de Morelos 2001. Tomando en consideración el organigrama original presentado en el

4, 10%

12, 29%

2, 5%7, 17%3, 8%

4, 10%

2, 5%5, 13%

1, 3%

6 meses Un año Año y medio Dos años Dos años y medio Tres años Cuatro años Cinco años Más de 5 años

14, 35%

19, 47%

2, 5%5, 13%

Primaria Secundaria

Preparatoria Licenciatura


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Capítulo 4 y de acuerdo a la información proporcionada por los encuestados, se determino que

era necesario eliminar algunos cargos gerenciales ya que se observó que el organigrama actual,

se encuentra sobre estructurado en la parte administrativa, originando así demasiada burocracia

lo cual complica la realización de las actividades de la empresa debido al exceso de trámites.

Siendo esto uno de los principales motivos para que el organigrama actual no fuera tomado en

cuenta y a pesar de que éste se hubiera adoptado, no sería muy eficiente.


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Figura 5.1 “ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA EMPRESA COMPLEJO

AGRÍCOLA DE MORELOS 2001”

Encontramos que en el organigrama actual de la empresa aparecen puestos que no

existen en la realidad, ya que no hay personas físicas en dichas vacantes. Por ejemplo el

presidente del consejo, gerente administrativo y de finanzas, despacho jurídico, contador,


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auxiliar de contador, jefe de recursos humanos y relaciones públicas. Sus funciones no se

realizan o son efectuadas por otras personas de diferente cargo.

En la investigación empírica notamos que el gerente general, realiza las tareas del

tesorero, gerente administrativo, relaciones públicas, compras y ventas. A su vez la secretaria se

encarga en parte de los recursos humanos, auxiliar de contador y capturista.

Otra observación que encontramos es la confusión de puestos que existe entre el

supervisor de operaciones, jefe de producción, jefe de empaque y jefe de mantenimiento y

almacén, en primer lugar porque hay tres personas laborando dentro de los cuatro puestos

señalados en el organigrama actual. En segundo lugar, estas tres personas ordenan por igual a

regadores, fumigadores, germinadores, jornaleros, cortadores, empacadores, auxiliares de

mantenimiento y limpieza ocasionando confusión entre la fuerza laboral, sobre que asignación

seguir y quien es su jefe directo.

La empresa no cuenta con un manual de descripción de puestos y la falta de un gerente

de recursos humanos no ayuda a la buena organización de la empresa.

Una vez revisado y analizado en nuestro marco teórico los diferentes tipos de estructuras

existentes para proponer un organigrama y una descripción que encaje con las características de

la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001 fue necesario analizar las necesidades de la

empresa. Después de la investigación realizada en esta empresa y de acuerdo a la forma en que

opera se ha determinado que el modelo de Estructura que mejor se adecua para ésta es el de


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Trébol propuesto por Handy (1996). Conforme a lo estudiado respecto a las estructuras,

encontramos características muy semejantes al Modelo en Trébol ya que dentro de la empresa

existen las tres fuerzas laborales que serán analizadas y justificadas a continuación.

Primer Hoja

En la primera hoja ubicamos al núcleo profesional, que corresponde al centro de la empresa,

dando lugar al valor intelectual. Dentro de ésta y en primer nivel, se encuentra el Consejo

Administrativo, siendo el de mayor rango y por lo tanto con más poder dentro de la empresa. Se

encuentra compuesto por sus propietarios y de ellos depende que se lleven a cabo grandes

cambios en la empresa.

En el segundo nivel se encuentra el Director General, y a su cargo directo se encuentran,

el Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Compras y Ventas, Gerente de Producción y el

Gerente de Mantenimiento y Almacén con los que tiene que mantener una comunicación

constante tanto descendente como ascendente. Como apoyo cuenta con una secretaria que

comparte con el Gerente de compras y Ventas.

Tanto el Gerente de Recursos Humanos como el Gerente de Compras y Ventas

conforman el staff, pero no quiere decir que se encuentren por encima del Gerente de

Producción y el Gerente de Mantenimiento y Almacén, ni que tengan autoridad sobre de ellos.


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Estos departamentos tienen que recibir las peticiones de los departamentos para la contratación

de nuevo personal, despidos o de faltantes de material, respectivamente.

En el tercer nivel se encuentra el Gerente de Producción, el cual cuenta con el

Supervisor 1 y el Supervisor 2 para realizar bien su trabajo, tiene autoridad sobre ellos y deben

de mantener una estrecha comunicación. Además tiene que actualizarse y consultar

constantemente con el Asesor Tecnológico.

Paralelo a éste se encuentra el Gerente de Mantenimiento y Almacén que tiene a su

cargo a los Intendentes, Veladores y Auxiliares de Mantenimiento, recibe las peticiones de los

supervisores para informar al gerente de Compras y Ventas de las necesidades de compra.

El Supervisor 1 es el jefe directo de los encargados de Germinación y de los Regadores,

el Supervisor 2 de los Jornaleros y Fumigadores, ambos conforman el nivel inferior de ésta hoja

y tienen una estrecha relación, deben trabajar en conjunto para lograr resultados favorables.

Entre sus responsabilidades se encuentra el informar al Gerente de Mantenimiento y Almacén

sobre posibles fallas o deterioro de las instalaciones y solicitar los materiales que se necesiten.

5.2.1 Segunda Hoja

La segunda fuerza laboral esta constituida por el trabajo subcontratado, que a pesar que se

encuentra fuera de las instalaciones de la empresa, forma parte muy importante del equipo de


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trabajo. Dentro de éste se encuentran el Asesor de Tecnología, el Despacho de Contadores y en

temporada de corte y empaque a los trabajadores temporales que realizan estas actividades. Los

Cortadores y Empacadores son empleados temporales que dependen del departamento de

Producción los cuales son contratados cuando el fruto está listo para su venta, éstos son

reclutados por el Gerente de Recursos humanos y capacitados por el Gerente de Producción, se

encuentran al mismo nivel que los Encargados de Germinación, Regadores, Jornaleros y

Fumigadores y por lo tanto, también son supervisados por el Supervisor 1 (Corte) y el

Supervisor 2 (Empaque).

5.2.2 Tercera Hoja

Representa la fuerza laboral flexible y se encuentra conformada por todos los puestos de menor

nivel jerárquico, que a pesar de encontrarse en la parte inferior del organigrama, es de vital

importancia su labor. Se encuentra conformado por los: Jornaleros, Fumigadores, Encargados

de Germinación, Regadores, Intendentes, Veladores y Auxiliares de Mantenimiento.

La secretaria también forma parte de ésta hoja y tiene relación con el despacho de

contadores que tiene la facultad de exigirle la entrega a tiempo de los documentos que solicite.

Este organigrama pretende ordenar la situación dentro de la empresa analizada y

optimizar sus resultados.


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5.3 Propuesta del Manual de Descripción de Puestos

Antes de diseñar un manual de puestos es necesario definir una estructura que se ajuste a la

empresa, para sugerir un organigrama y en base a este, proponer un manual de puestos. Por lo

que una vez estudiado dicho procedimiento para diseñar los cargos se combinó establecer las

siguientes condiciones:

1. Nombre del Puesto

2. De quién depende (A quién deberá reportar)

3. Subordinados (A quién deberá supervisar)

4. Función básica (Conjunto de tareas que el ocupante deberá cumplir)

5. Responsabilidades (Cómo deberá cumplir sus tareas)

6. Características requeridas (Perfil deseado en el empleado)

Este manual de puestos tiene el propósito de mantener informados al personal que labore

actualmente o que llegue a laborar dentro de la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001. El

manual propuesto en éste trabajo de investigación, se presenta en las páginas subsiguientes.

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