CAPITULO 8

^r^8

VALORACI N Y SELECCIN

DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Tras leer este captulo, debe ser capaz de:

Definir la oportunidad, aceptabilidad y factibilidad de una estrategia. Comprender cmo se puede comprobar la oportunidad. Explicar las ventajas y desventajas de los diversos mtodos para analizar todas

las opciones. Explicar los distintos planteamientos para valorar la aceptabilidad. Realizar un ejercicio en el que se hace un chapa de los grupos de stakeliol-

ders. Realizar una valoracin de la factibilidad de una estrategia. Comprender los distintos procesos para la seleccin de estrategias.

8.1. INTRODUCCIN Y CRITERIOSDE VALORACIN

Los dos captulos anteriores han analizado las opciones estratgicas de que dis-ponen las organizaciones. Este captulo discutir cmo se pueden valorar dichasopciones estratgicas con vistas al futuro. En este captulo no se pretende descri-bir con detalle la amplia variedad de tcnicas analticas. Se trata ms bien de ayu-dar a los lectores a entender la contribucin que lo, distintos tipos de tcnicas pue-den hacer a la hora de evaluar y seleccionar estrategias ".

A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o infor-males, existen tres tipos de criterios de evuluacuc;tt:

La ohortuuticic1(1 consiste _n hacer una valoracin lata de si la estrategiasir v e en las circunstancias actuales de la organizacin (quizs identificadasdurante el anlisis estratgico); por ejemplo, el grado en que las nuevasestrategias se ajustaran a las tendencias y cambios futuros del entorno, ocmo podr la estrategia explotar las competencias nucleares de la organi-

' Un libro eirnplententario que analiza con ms detenimiento estas tcnicas es el de V.Ambrosini con G. 1uhn.00rt y K. Schoole% (eds). 1: l,c hnique

318 DIRECCIN ESTRATGICA

acin. A menudo, este anlisis puede constituir- la base de una valoracin c rccrlituti-i'cr para comprobar la racionalidad de una estrategia y. costo tal, puede ser til paradiscernir entre las distintas opciones. cono se ver ms adelante.

La ace,nabilithu/ se retiere a los resultados esperados (por ejemplo, riesgos o rendi-inientos) si se implantara la estrategia. y al grado en que stos resultados sern acor-des con las e.rpectativ as de los stukceltolclers.

La factibilidad guarda relacin con el hecho de si la estrategia ser aplicable en la prc-tica. Para poder valorar la factibilidad de una estrategia. es necesario realizar una eva-luacin ms detallada, a menudo c![(nrita!iva. de los recursos y la capacidad estratgica.

El Cuadro 8.1 muestra cmo estos diversos aspectos de la valoracin y seleccin de estrate-gias se relacionan entre s, y surgen de las cuestiones que hemos analizado anteriormente,relativas al anlisis estratgico y a las opciones estratgicas.

.l 1I 1T Un marco para la valoracin y seleccin de estrategias

Anlisis estratgico Opciones estratgicas

Identifica las circunstancias Identifica las posibilidadesde la organizacin de desarrollo

Valoracinde la oportunidad

Definicin de la racionalidad Cribado de opciones

Aceptabilidad

Rendimiento Riesgo Reacciones de los stakeholders

Seleccin de estrategias Planificada Forzada Por aprendizaje de la

experiencia Ordenada

Factibilidad

VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 319

8.2. VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD

La oportunidad se La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es vlida para las circunstancias en lasrefiere al hecho de si ta

que se encuentra la organizacin. La valoracin de la oportunidad de las opciones estratgi-estrategia es vlida

para las circunstancias

cas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas, antesen las que se de realizar anlisis ms detallados sobre la aceptabilidad y factibilidad de las mismas. Esteencuentra la

proceso puede constar de dos etapas: en la primera, se trata de establecer cul es el razona-organizacion.

miento, la lgica estratgica de cada opcin, por s misma; la segunda consiste en de fi nir losm ritos relativos de una opcin cuando hay distintas alternativas posibles, discerniendoentre opciones para analizarlas posteriormente con ms detalle. En este apartado se analizacada uno de estos aspectos de la valoracin.

8.2.1. Definicin de la racionalidadLa valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si sta es vlidapara las circunstancias en las que est operando, o quiere operar, la organizacin. Puede seruna prctica til preguntar a los defensores de nuevas estrategias que describan, clara ysucintamente, , por qu es sta una buena idea?

. Es evidente que esta cuestin est relacionada con la temtica de la segunda parte de estelibro, puesto que la principal funcin del anlisis estratgico consiste en entender la basesobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por ejemplo, se trata de saberhasta qu punto una estrategia:

explota las oportunidades del entorno, evitando las amenazas,capitaliza las fortalezas y - competencias nucleares de la organizacin y evita o reme-dia sus debilidades:se ajusta al contexto cultural y poltico (cono se discuti en el Captulo 5).

El Cuadro 8.2 resume las distintas categoras de tcnicas analticas, y las principales contri-buciones que stas pueden hacer para valorar la oportunidad de las estrategias.

Anlisis del ciclo de vida 2

El anlisis del ciclo El anlisis del ciclo ce vida valora si la estrategia sera apropiada dada la etapa del ciclo dede vida valora si la vida del producto. Algunos anlisis combinan esta valoracin con lar fortaleza o dchi1i ( l a cl

estrategia sera relativa de la or .`anizacin en su mercado, produciendo as una matriz de posicin c Ottr)eti-

apropiada dada la tim .u/c-irlo dc , i ida (vase el Cuadro 8.3). Esta matriz se compone de dos dimensiones: laetapa del ciclo de vida

del producto. situac'ion de cercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarro-llo hasta el declive, y la posicin competitiva se compone de cinco categoras, desde dbilhasta dominante.

El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funcin de estas dosdimensiones. La cuestin clave consiste en saber dnde se encuentra actualmente la organi-zacin dentro de la matriz y. por tanto, qu tipos de estrategias son las ms apropiadas.

La' tnicas que parten del concepto de ciclo de vida han ,ido desarrolladas y explicadas por los asesores(te Arthur D. Little en una s rie de lihros. siendo el primero el de R. Wright, A .Sv.,tenr c f Mu ru i ;, ^^ l)i i e sitt 1974.I:I anlisis del ciclo de %da tambin .e e-,tudia en A. llax y N. 1lajiut, Str( rtegic Mc,nn^^e,,,e,rt: An i,rtc ^',crtiic apj)ro-ach, Prentice Hall. 1984. Algunas limitaciones de este anlisis y de los anlisis de cartera se estudian en Faulkner (va-se la nota 4 nis adelante).


Valoracin de la oportunidad

Anlisis del ciclode vida Posicionamiento

Se ajusta a la etapa en Es esta posicin viable?la que estaremos?

Oportunidad

Es una buenaestrategia?

Anlisis de la cadena. de valor Perfil de negocio

Mejora el valor? Proporcionar buenosExplota las competencias resultados financieros?nucleares?

Anlisis de carteras

Fortalece el equilibrio entreactividades?

La posicin en el ciclo de vida puede definirse en relacin con ocho factores externos(o descriptores) de la etapa de evolucin de la industria. Estos factores son lossiguientes: tasa de crecimiento del mercado, crecimiento potencial, amplitud de laslneas de productos, nmero de competidores, reparto de la cuota de mercado entreestos competidores, lealtad de los consumidores, barreras de entrada, y tecnologa. Lacombinacin de estos factores define la etapa del ciclo de vida. Por ejemplo, unaindustria en desarrollo se caracteriza por su rpido crecimiento, cambios en la tecno-loga, reparto fragmentado de las cuotas de mercado y , bsqueda de nuevos consumi-dores. Por el contrario, las industrias en la etapa de declive se describen por la cadade la demanda, la disminucin del nmero de competidores y. a menudo, la pocavariedad de productos.

La posicin competiti va de la organizacin dentro de su industria puede definirseobservando las caractersticas de cada una de las categoras del Cuadro 8.3. Una posi-cin dominante es infrecuente en el sector privado, y suele ser el resultado de unasituacin de cuasimonopolio..En el sector privado, puede ser el resultado de un esta-tus de monopolio legal (por ejemplo, servicios pblicos). Las organizaciones fuertes

--


La matriz de posicin competitiva/ciclo de vida

ETAPAS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA

Desarrollo Crecimiento Madurez Declive

Dominante Crecimiento rpido Crecimiento rpido Defensa de la posicin Defensa de la posicinPoner en marcho lograr el liderazgo en costes

Lograr el liderazgo en costes SegmentacinRenovacin Renovacin RenovacinDefensa de la posicin Crecimiento rpido Crecimiento con la industria

Fuerte

UJ

CL FavorableOuZ

O_uLnO

Sostenible

Poner en marcha Crecimiento rpido Lograr el liderazgo en costes Encontrar nichos

Diferenciacin Alcanzar posicin Renovacin; segmentacin Retener nichosCrecimiento rpido Lograr el liderazgo en costes

Diferenciacin Mantener posicinDiferenciacin Crecimiento con la industria Crecimiento con la industria

Cosechar

Poner en marcha Diferenciacin; segmentacin Cosecha; mantener posicin ReducirDiferenciacin Alcanzar posicin Encontrar nichos; retener nichos Cambio radicalSegmentacin Crecimiento con la industria Renovacin; cambio radicalCrecimiento rpido Diferenciacin; segmentacin

Crecimiento con la industria

Poner en marcha Cosecha; alcanzar posicin Cosecha DesinvertirCrecimiento con la industria Conservar nichos;mantener Cambio radical ReducirSegmentacin posicin Encontrar nichos

Encontrar nichos ReducirCambio radicalSegmentacinCrecimiento con la industria

Dbil Encontrar nichos Cambio radical Abandonar AbandonarAlcanzar posicin Reducir DesinvertirCrecimiento con la industria

Fuente: Arthur D. Little

son aquellas que pueden seguir estrategias elegidas libremente sin preocuparse dema-siado por lo que hacen los competidores. Una posicin favorable es aqulla en la queno hay un competidor importante que sobresalga, pero los lderes estn en una buenaposicin (como los centros comerciales en Francia o Gran Bretaa). Una posicinsostenible es la que puede conservarse mediante la especializacin o segmentacin.Los competidores dbiles son aqullos que son demasiado pequeos para sobrevivirde forma independiente a largo plazo.

El peligro es que esta matriz tan detallada puede sugerir que la eleccin estratgica es unatarea sencilla: y no lo es. por lo que la matriz de A. D. Little slo puede ser til como guapara la eleccin estratgica.

Posicionamiento

El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobacin de la oportunidad, como seanaliz en el Captulo 6. La eleccin del producto genrico y (le las estrategias de mercado


constituye la base, o el marco. en el que las direcciones y mtodos de desarrollo pueden fun-darnentarse. As, la valoracin de si la posicin actual y futura son viables puede hacerse pre-guntando si la demanda puede crecer o decaer. Por ejemplo, en mercado,, maduros, el tama-o del ncleo de mercado suele reducirse por el desarrollo de una serie de pequeos nichosviables, el grado de rivalidad co npetitir a que existe, y la competencia relativa a la que seenfrenta la organizacin cuando compite con sus rivales en un determinado producto o posi-cin de mercado. Por ejemplo. el grado en que los costes unitarios de la organizacin sonmenores que los de sus rivales determinar la viabilidad a largo plazo de una posicin de pre-cios reducidos. La exclusividad de las competencias que fundamentan el valor aadido de unproducto o servicio, determinar la oportunidad de un posicionamiento de diferenciacin. Elorado en que una organizacin es capaz de defender una posicin determinada en sus mer-cados, se puede analizar de la siguiente manera:

1. El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consis-te en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostienen dicha estra-tegia (columna A del Cuadro 8.4). Estas competencias y recursos pueden identifi-carse con el tipo de anlisis de competencias explicado en el Captulo 4( Apartado 4.3.2), y la Estrategia en accin 4.2.

2. En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en funcin de la base dela estrategia de productos o mercados. La columna B 1 (reduccin de costes) resultaparticularmente i mportante para las tra yectorias 2 3 del reloj estratgico analizadoen el Captulo 6 (Cuadro 6.4). La columna B2 (valor aadido percibido) es particu-larnmente importante para las posiciones 3.4 5 del reloj estratgico. As, la preguntaes la siguiente: puede este recurso o competencia particular permitir una reduccinde costes (B 1) o aadir ms valor percibido (B2)? Por ejemplo, una competencianuclear en adquisiciones masivas puede tener mucha importancia en B 1, pero pocaen B2. Por el contrario, las actividades de I+D de la empresa. aunque costosas. pue-den ser procesos esenciales de innovacin, y fuente de caractersticas nicas del pro-ducto, que son muy valoradas por los consumidores.

3. Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar paradefinir si son sostenibles o difciles de imitar, en otras palabras. se

intenta saber si setrata realmente de un recurso nico o de una competencia nuclear (como en elCuadro 4.2) y, por tanto, s proporciona una ventaja competitiva a la organizacin.Los criterios utilizados para definir este aspecto han sido introducidos en elApartado 4.3.2 del Captulo 4. Estos criterios exigen valorar el grado en que las com-petencias son:

valiosas para los compradores raras (es decir, difciles de obtener por parte de los competidores)

complejas (por ejemplo, basadas en varios procesos de la organizacin) inherentes al conocimiento o rutinas tcitos.

Los anlisis pueden demostrar que muy pocos recursos y competencias son difcilesde imitar por s mismos. Es ms probable que sean la capacidad de gestionar los vn-culos entre actividades separadas y el conocimiento tcito de la organizacin, los queproporcionen una ventaja competitiva, como se muestra en la Estrategia enaccin 4.2 y se destaca en el Captulo 6.

4. Tambin resulta til valorar la relacin entre la estrategia de producto/mercado gen-rica, y la capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competen i^i' pararealizar una valoracin ms detallada de la factibilidad de una o ms estrategias. Este


anlisis se suele denominar anlisis de la utilizacin de recursos, y se discute msadelante (Apartado 8.4.3). Tambin es esencial para preparar planes de recursos parapoder aplicar estrategias. El aiuilisis de los factores crticos de xito est diseado

r , para garantizar que los recursos clave y competencias nucleares estarn disponibles

para ajustarse al posicionamiento producto/mercado. Este proceso forma parte de lacreacin y mantenimiento de la arquitectura estratgica adecuada de una organiza-cin, como se analiza en el Apartado 10.3.1 del Captulo 10.

Anlisis de la cadena de valorEl anlisis de la

El anlisis de la cadena de valor describe las actividades de, y en torno a, la organizacin, ycadena de valor las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa. El Captulo 4 resaltaba

describe las actividades que la comprensin de cmo se controlan los costes y cmo se crea riqueza en el sistema de

internas y externas a la valor es muy importante para valorar la capacidad estratgica de una organizacin. Tambin seorganizacin, y las

relaciona con un ha mencionado anteriormente que una evaluacin del tipo mostrado en el Cuadro 8.4 sueleanlisis de la fortaleza revelar que la clave del xito sostenible puede encontrarse en la forma en que se configura el

competitiva de la sistema de valor (los vnculos entre las actividades de valor son tan importantes como las com-

empresa. petencias en cada una de las actividades). Por tanto, la oportunidad de los desarrollos estrat-

gicos tambin se puede determinar averiguando el grado en que la estrategia cambiar la con-figuracin de la cadena de valor, de tal manera que mejore el valor obtenido y la posicin com-petitiva de la organizacin, como se muestra en la Estrategia en accin 8.1.

Valoracin de la oportunidad de una estrategia de producto/mercado

A BT B2 LRecursos y competenciasque sostienenla estrategia

Cules de estos recursos o competenciaspueden contribuir a:

La reduccin de costes El valor aadidoen trminos de lasnecesidades percibidaspor los consumidores

Cules sonsostenibles/difcilesde imitar

Valiosos Raros Complejo Tcitos


El concepto de sinergia 3 est relacionado con la valoracin del beneficio adicional quese puede obtener cambiando la configuracin de los vnculos en la cadena (le valor. La siner-gia puede generarse en diversas circunstancias, como se muestra en las tres estrategias quese analizan para las tiendas de ultramarinos en la Estrategia en accin 8. 1:

El desarrollo del mercado (comprar ms tiendas) puede mejorar el funcionamiento dela cadena de valor, puesto que ofrece una oportunidad adicional de explotar una buenai magen corporativa y. por tanto, se minimizan los costes de lanzamiento en com-paracin con los de un nuevo competidor. Adems, tambin debera aumentar elpoder de compra.El desarrollo de )roda( tos (en bebidas alcohlicas) mejorar la utili ,acin de un recur-so clave (el espacio disponible) y del efe c tivo disponible para financiar el stock inicial.La integracin (lacia nircs (hacia la gran distribucin) puede producir una ventaja encostes si se pueden planificar mejor los .sto cks entre mayoristas y minoristas.

La sinergia puede surgir de muchos tipos distintos de vnculos o interpe laciones: por ejem-plo, en el mercado (explotando lit marca, compartiendo tiendas, o juntando las actividadesde venta o promocin); en las operaciones de la empresa (compartiendo departamentos decompras, instalaciones, mantenimiento, control de calidad, etc.): y, en el desarrollo de pro-ductos o procesos (compartiendo informacin y conocimiento).

La sinergia suele utilizarse como una justificacin para la diversificacin de productos omercados, sobre todo mediante la adquisicin o fusin.

Anlisis de carteras

El enlisis de El anlisis de carteras estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocio de unacarteras estudia el organizacin. El Captulo 6 analiz cmo se puede utilizar el anlisis de carteras para definirequilibrio entre las el planteamiento de diversificacin de una organizacin. Por tanto, cuando se valoran opciones

unidades estratgicas concretas para el futuro, se pueden introducir en la matriz (vase, por ejemplo, el Cuadro 4.12),de negocio de una pudiendo as resaltar la racionalidad a largo plazo de este desarrollo de negocio. Por ejemplo,

organizacin. si

se utiliza la matriz BCG original, se podran plantear las siguientes preguntas:

Puede esta estrategia hacer que la empresa pase a una posicin dominante en sus mer-

cados? Qu estrategias pueden garantizar con ms probabilidad que se pase de inte-rrogantes a estrellas y, tal vez, a vacas de caja? Los interrogantes exigen que se tengauna capacidad innovadora suficiente. Si no es as, la organizacin tal vez debera esqui-var los interrogantes mediante una estrategia de adquisicin (vase ms adelante).

Puesto que los interrogantes y las estrellas suelen exigir una inversin de fondos,

habr suficientes vacas de caja para proporcionar la inversin necesaria? Una delas principales razones de la quiebra de las empresas es que han invertido demasiadoen la promocin y la poltica de inventarios de productos en rpido crecimiento, sintener productos rentables y bien establecidos de los que poder obtener fondos.

La matriz tambin puede ayudar a reflexionar sobre la estrategia de adquisicin. Lasempresas que se embarcan en programas de adquisicin pueden olvidar que los objeti-vos ms probables de un programa de adquisicin no son las estrellas ni las vacas

Vase A. Caml^he!I y K. Luchs, Stra:egic Svneri. v. 13 titterworth/llcinetttann. 1992.Los anlisis de cartera se estudian en una serie de libros. Vase, por ejemplo, el captulo de D. Faulkner

sobre las matrices de cartera, en V. Ambrosini con Johnson y Scholes (Vase nota 1): A. Hax y, N. Majiuf. enR. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models y analvtical recizniques. \Viley. 1990: C. Bowman y D. Asch. Mana-ging Strategy, Macmill an. 1996, Captulo 8.


ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

El anlisis de la cadena de valor puede ser utilizado paravalorar cules son las ventajas sinergticas adicionalesque se pueden obtener de las distintas estrategias, cam-biando los vnculos de la cadena de valor

Grado de sinergia Estrategia 1: comprarcon las actividades actuales ms tiendas

ms tiendas, ampliar sus negocios al mercado de lasbebidas alcohlicas, o abrir un gran almacn mayorista.

Preguntas1. A partir de este anlisis, qu estrategia escogera?2. Hay alguna cuestin que no se contemple en el

anlisis y que podra cambiar su decisin? Expli-que por qu.

Estrategia 2: ampliacin a Estrategia 3: apertura de unbebidas alcohlicas gran almacn mayorista

Utilizacin del efectivo Produce beneficios de un dinero Produce beneficios de un dinero Produce beneficios de un dineroinfrautilizado infrautilizado infrautilizado

Utilizacin de instalaciones

Utilizacin de stocks

Adquisiciones

I magen en el mercado

Ninguna

Tal vez pequeas gananciasderivadas de repartir los stocksentre tiendas

Posibles descuentos por canti-dad

Una buena imagen ayuda al lan-zamiento (costes de aperturamenores)

Ms rotacin/espacio fsico

Ninguna

Ninguna

Ninguna

Ninguna

Reduccin de stocks en las tien-das porque est garantizado elrpido suministro

Reduce los precios que paganlas tiendas

Poca

de caja que existen en el mundo, sino los interrogantes o los perros. Puede que nohaya nada malo en adquirir un interrogante, siempre que se dispongan de los recur-sos y competencias necesarios para convertirlos en estrellas, teniendo en cuenta lanecesidad de tener habilidades para la tutela, como se discuti en el Captulo 6, y loscostes y dificultades reales de las adquisiciones, que se sealaron en el Captulo 7.

Anlisis del perfil de negocio

EL anlisis del perfil EL anlisis del perfil de negocio muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los par-de negocio muestra el metros favorables de rendimiento derivados de los anlisis PIMS. La base de datos PIMS

grado en que la analizada en el Captulo 7 puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia de una unidadestrategia se ajusta a estratgica de negocio frente a los parmetros investigados a partir de esta base de datos

los parmetrosfavorables de PIMS en relacin con el ajuste entre estrategia y resultados

5-. La Estrategia en accin 8.2

rendimiento derivados muestra cmo se puede realizar este perfil.del analisis PIMS

' Este ejemplo se ha extradr, (lo T. Clay to n.:sn /rrtrr,clrrrtin lo !lrrrrlrnrcnkirri', PIMS Europe 1.t(l, 1996.


EL PERFIL DE UNA ADQUISICINLa base de datos PIMS puede utilizarse para elaborar elperfil estratgico de una UEN comparndola con losparmetros que ha investigado PIMS en relacin con elajuste entre estrategia y rendimientos. A veces puede suge-rir que una determinada estrategia, cono pueda ser unaadquisicin, debilitar el perfil de negocio ((le la empresaen su conjunto).

Preguntas

Lea la parte del texto que hace referencia a estaestrategia en accin, y responda a las siguientespreguntas:

1. En relacin con el Cuadro 8.2, decida si otrosmtodos de anlisis habran concluido nece-sariamente que la fusin no es una buenaopcin.

2. Haga una lista con las fortalezas y debilida-des de esta tcnica para tomar decisionesestratgicas.

Fuente: PIMS Associates Ltd. Reproducido conautorizacin.

Intensidad de capital E7ewdo BajoCombinocin de capital Fija n LiquidezUtilizacin de la capacidad Boja n ElevadoProductividad Menor n Por encima

que la media de lo medioCrecimiento real del mercodoEn delire n CrecimientoNuevos productos Muchos Ninguno AlgunoIntensidad de morketing Elevado B BajaPoder de negociacin Dbil n Fuertelogstica Complejo a Sencillo

1 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 15%(a) Una empresa que vende atar entos congelados considera adquirir a

su proveedor

Malo Bueno

Cuota relativo Dbil E FuerteCalidad relativo Inferior n SuperiorIntensidad del capital Elevado a BojoCombinacin del capital Fijo n LiquidezUtilizocin de le capacidad Boja n ElevadaProductividad Menor n Por encima

que lo medio de 10 medioCrecimiento real del mercodoEn declive n CrecimientoNuevos productos Muchos Ninguno AlgunoIntensidad de morketing Elevado n BojoPoder de negociocion Dbil n FuerteLogstica Complejo n Sencillo

ROCE medio (Retumn on Capital Employed) -10%(b) La empresa congeladora de alimentos

Majo BuenoCuota relativo Dbil n FuerteCalidad relativo Inferior n SuperiorIntensidad del capital Elevado n BojoCombinacin del capital Fijo n LiquidezUtilizacin de la capacidad Bojo n ElevadoProductividad Menor n Por encima

que la media de lo mediaCrecimiento real del mercodoEn decl ine n CrecimientoNuevos productos Muchos Ninguno AlgunoIntensidad de marketing Elevado n BojoPoder de negociacin Dbil n FuerteLogstico Complejo n Sencilla

--0 ROCE medio (Retumn on Capital Employed) - 5%(c) Las dos empresas juntas

La posicin estratgica actual del negocio de los alimentos congelados se contrasta

con once parmetros en la Estrategia en accin 8.2(a). La evidencia de la base dedatos PIMS muestra que existen diversos factores asociados con este negocio que sir-ven para reducir su resultado financiero esperado. como la relativamente dbil cuotade mercado, la posicin de calidad relativamente pobre. la

elevada intensidad de mar-keting y la complejidad de la logstica. Por otra parte. algunos parmetros son irspositivos, como la flexibilidad de los activos, la baja intensidad (le capital, la elevadautilizacin de la capacidad y el gran poder de negociacin con los proveedores. Esto


deriva en una posicin general superior a la media, y en la probabilidad de que estenegocio sea capaz de cubrir su coste del capital.La empresa est considerando la posibilidad de integrarse hacia atrs mediante laadquisicin de su principal proveedor de alimentos congelados. La posicin estratgi-ca de esta otra empresa se muestra por separado (vase la Estrategia en accin 8.2(b)).Se puede ver que, aunque existen algunos parmetros que pueden ofrecer al negocioalguna fortaleza (la baja intensidad de marketing y la logstica sencilla), el perfil gene-ral es relativamente dbil, fundamentalmente debido a la combinacin de la elevadaintensidad de capital y la reducida cuota. Un negocio como ste, en comparacin conotros, normalmente ofrecer rendimientos por debajo del coste de capital, pero porencima del umbral de rentabilidad.La Estrategia en accin 8.2(c) muestra cmo aparecen las empresas combinadas trasla adquisicin que permitira fusionar las actividades de ambas en una nica empresaintegrada. El resultado es un negocio sin ninguna fortaleza real y con las debilidadesde las dos empresas. Sus resultados esperados seran peores que los de las empresaspor separado; una conclusin que no resulta sorprendente en este caso, puesto que losdirectivos haban planeado enfrentar la nueva empresa integrada al poder de Unilever.Un caso claro de sinergia negativa.Sin embargo, la cuestin importante es que estos indicadores de la rentabilidad estninterconectados, y que la creacin de un fuerte perfil de negocio es ms difcil de loque parece. Por ejemplo, una ganancia en la cuota de mercado relativa puede exigirutilizar nuevas instalaciones, para lo que, en principio, se requiere una mayor intensi-dad de marketing v una mayor complejidad de la logstica de distribucin. De aquque cualquier fortalecimiento de un parmetro pueda debilitar otros y, por tanto, notiene por qu mejorar el perfil de negocio general. Estas interrelaciones tienen que sertenidas en cuenta cuando se evala la oportunidad de las estrategias de negocio.

8.2.2. Cribado de opcionesEl apartado anterior resume las formas en que se pueden definir los mritos de cada estrate-gia especfica en funcin del criterio de oportunidad. Normalmente, una organizacin esta-r intentado elegir entre una serie de estrategias distintas. As pues, la valoracin tambintiene que permitir saber cmo valorar los mritos relativos de estas estrategias. Esto puedeser importante a la hora (te cribar las opciones antes de realizar una valoracin mas detalla-

El cribado de opciones da de la aceptabilidad y factibilidad. El cribado de las opciones es el proceso que permitees el proceso que comparar los meritos relativos ele las distintas estrategias.

permite comparar p os No obstante, no se pretende sugerir que aquellas opciones que sean eliminadas en estamritos relativos de las etapa del proceso de evaluacin deban quedar excluidas por completo, puesto que el proce-

distintas estrategias . .so tiende, en la prctica, a ser iterativo. Este apartado se inicia con una revisin de las basessobre las que se debe valorar cada estrategia particular: si se tiene que juzgar cada opcin deforma absoluta, entre ellas, o frente una situacin de no hacer nada (do nothing).

El apartado destaca tres planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones(vase el Cuadro 8.5):

La clas1%1('ll(i(n de lag opciones en funcin de tinos factores predeterminados relati-vos a la situacin estratgica actual de la organizacin. El grado en que cada opcinse ajusta a estos criterios determina su posicin en la clasificacin.rboles de decisin, que tambin valoran cada opcin en funcin de una serie de fac-tores estratgicos clave. Sin embargo, las opciones se clasifican mediante la progre-siva eliminacin de las dems.


Cribado de opciones estratgicas

La oportunidad relativa de las opciones estratgicas puede valorarse de diferentes formas:

Mtodo Planteamiento

Clasificacin Las opciones se catalogan en funcin de los factores clave del ento rno, los recur-sos, y las expectativas de los stakeholders.

Se realiza una puntuacin (y clasificacin) de cada opcin.

rboles de decisin Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de eleccin adi-cionales.

Planificacin de escenarios Las opciones se contrastan en funcin de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia.

Los escenarios, que intentan valorar cada opcin en funcin de distintos futuros posi-bles, y que resulta una tcnica particularmente til en situaciones de elevada incerti-dumbre (por ejemplo, en el entorno, como se analiz en el Captulo 3). Los escena-rios proporcionan un medio para mantener vivas ms opciones.

Bases de la comparacin

El Captulo 4 ya ha analizado la importancia de establecer una base adecuada para hacercomparaciones cuando se est valorando la capacidad estratgica. Tambin es necesario defi-nir esta base cuando se trata de evaluar las estrategias. Si las estrategias slo son valoradasen trminos absolutos o frente a las normas de la industria, no se resuelve la cuestin centralde la valoracin de una estrategia (fundamentalmente, la necesidad de identificar el incenti-vo para cambiar de la estrategia actual a una nueva estrategia). Por tanto, puede ser conve-niente utilizar como situacin de comparacin aqulla en la que no se hace nada, paravalorar cul es el incentivo de la organizacin al cambio.

La situacin en la La situacin en la que no se hace nada representa el resultado probable que se alcan-que no se hace zar si la organizacin contina con sus estrategias actuales, sin tener en cuenta cualquier

nada representa el cambio que se est produciendo en el ento rno o en la posicin de la organizacin respecto aresultado probable que los recursos. La forma ms fcil de incluir esta situacin en el marco de evaluacin consis-

se alcanzar Si la te en tratarla como una opcin estratgica ser ^tca que debe, ser evaluada al mismo tiempo que lasorganizacin contina

con sus estrategias dems. Sin embargo, debe recordarse que no hacer nada no suele ser una opcin de por s,actuales, sin tener en puesto que el fracaso a la hora de innovar y cambiar hace que una organizacin retroceda.cuenta cambios en el Sin embargo, la situacin en la que no se hace nada proporciona una valiosa base sobre la

entorno y en la que valorar los incentivos para cambiar.posicin de recursos de Una tcnica til que incorpora este planteamiento es la del anlisis del gap. que puede

la organizacin.usarse para identificar en qu grado las estrategias existentes fracasarn a la hora de alcan-zar los objetivos en el futuro.

El Cuadro S.6 subraya el anlisis para un slo producto/mercado. Se trata (le un ejemplosimplificado, que ilustra el planteamiento general. El anlisis sigue una serie de pasos:

En primer lugar, hay que establecer los criterios ele rendimientos clave: en este caso.la rentabilidad de la empresa (ROC).

En segundo lugar, hay que determinar los rendimientos requeridos de ao en ao: eneste caso, un ROC del 15 por ciento.

15

Rentabilidad 10

de la empresa(ROC, %)

5


Anlisis del gap

1 2 3

Tiempo (aos)

Nivelde rendimiento

requerido

Rendimientosprevistos si no se

cambia laestrategia; es

decir, en el casode no hacer

nada

Nota: La empresa est actualmente operando con unos rendimientos sobre elcapital (Return on Capital; ROC) del 1 5%, y desea mantener este nivel. La creciente

competencia, la escalada de los costes laborales y el deterioro de la maquinariaestn detrs de la previsin de la cada de la rentabilidad, a no ser que se revisen

las estrategias actuales. BC representa la brecha que existir, previsiblemente,dentro de tres aos, entre los rendimientos requeridos y los rendimientos actuales.

La brecha debe ser salvada mediante nuevas estrategias.

En tercer lugar, hay que prever los resultados probables si no cambian las estrategias;en este caso, una cada estable del ROC debido al crecimiento de los costes laborales,al deterioro del equipo y a la reduccin de los precios reales, derivada de las innova-ciones realizadas por los competidores.Finalmente, hay que determinar el gap entre los niveles de rendimiento previstos y losrequeridos (que es lo que tienen que rellenar las nuevas estrategias).

Los lectores no deben olvidar que, como otras tcnicas de previsin, el anlisis del gap puedeser un proceso difcil, que requiere tiempo. Tambin suele ser necesario aplicar otras medi-das distintas a la rentabilidad. Algunas pueden ser fcilmente cuantificables, como la pro-ductividad o el volumen de ventas, mientras otras pueden ser ms subjetivas (pero no porello poco importantes), cono los niveles de calidad o servicio.

El anlisis del gap tambin suele utilizarse para el proceso de planificacin en el sectorpblico". aqu. el problema estratgico suele estar relacionado con la demanda futura de unservicio pblico, y la probabilidad de que cambie hasta el punto de que la actual provisinde recursos sea del todo inadecuada. Esto es particularmente importante cuando se conside-ran las obligaciones de muchos servicios pblicos, como hospitales, educacin y serviciossociales. La informacin demogrfica suele tener una importancia crucial a la hora de valo-

i Vase el captulo de Bilisbem , en V. Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds), Vase nota 1.


rar el posible gap futuro en la provisin; por ejemplo, si los hospitales o los servicios socia-les pueden satisfacer las necesidades de una poblacin envejecida. Cuando se emprende estetipo de anlisis es esencial incluir objetivos ambiciosos sobre las ganancias que puedenlograrse mediante la innovacin en el diseo y la provisin del servicio. No es vlido limitare a prorratear las necesidades futuras de recursos como una funcin de la demanda pre-vista. sta ha sido una fuente de considerables enfrentamientos entre los polticos y los eje-cutivos de muchos servicios pblicos.

ClasificacinLa clasificacin es La clasificacin es una forma sistemtica de analizar alternativas concretas para saber si son

una forma sistemtica oportunas o se ajustan a los factores que se derivan del anlisis estratgico. Como se muestrade analizar opciones en la Estrategia en accin 8.3, cada opcin se contrasta con una serie de factores clave que se

concretas para saber si han identificado en el anlisis estratgico del entorno, con los recursos y con las expectativasson adecuadas o se

ajustan a los, factores de la organizacin. Una de las grandes ventajas de la clasificacin es que ayuda al analista aque se derivan del reflexionar sobre las diferencias entre la actual posicin de la empresa y las consecuencias de

anlisis estratgico. las diversas opciones estratgicas. Los planteamientos ms sofisticados asignan ponderacio-nes a cada factor, reconociendo que algunos tendrn ms imlx)rtancia que Otros.

Arboles de decisin 7Aunque los rboles de decisin han sido prdigamente utilizados para la toma de decisionesoperativas, no se les ha prestado demasiada atencin en el campo de la formulacin estrat-gica. En la Estrategia en accin 8.4 se muestra un rbol de decisin estratgica tpico. Sepuede observar que al final del rbol aparece un nmero discreto de opciones de desarrollo,como se analiz en el Captulo 7. Mientras que el planteamiento de la clasificacin supone

Los rboles de que todas las opciones tienen el mismo mrito (en primera instancia), el rbol de decisindecisin clasifican las clasifica las opciones mediante la progresiva eliminacin de las dems. Este proceso de cli-opciones mediante la

minacin se hace identificando unos pocos elementos o criterios clave que deben incorporarprogresiva eliminacin . .

de las dems. los desarrollos futuros, como crecimiento, inversin y divers ificacin. Por ejemplo, en laestrategia en accin, la eleccin del crecimiento corno un aspecto importante de las estrate-gias futuras clasificara automticamente las opciones 1 a 4, mejor que las opciones 5 a 8.En un segundo paso, la necesidad de estrategias que requieran pocas inversiones clasificaralas opciones 3 y 4 por encima de la 1 y la 2, etc. El rbol de decisin combina la identifica-cin de opciones con una clasificacin simultnea de las mismas.

Tal vez la mayor limitacin del anlisis de rboles de decisin es que la eleccin en cadarama del rbol tiende a ser demasiado simplista. Por ejemplo, si se responde s o no ala diversificacin, se est descartando una amplia variedad de opciones que pueden existirentre estos dos extremos (vase el Captulo 7). No obstante, como punto de partida para laevaluacin, los rboles de decisin suelen ofrecer un marco de anlisis til.

Planificacin de escenariosLa clasificacin permite evaluar las opciones en funcin de una determinada lista de crite-rios o caractersticas derivadas del anlisis estratgico; los rboles de decisin llegan al

' Los rboles de decisin se estudian en muchos libros de ciencas empresariales e investigacin operativa. Va-se, por ejemplo, W. Stevenson. introduction o Management Science. 2.' edicin. Inv in. 1992. captulo 10.S. French, Readings in Decision Analvsis. Chapman and Hall. 1989.

a La utilizacin de escenarios por parte de Shell se tia explicado en G. Binel y. Seenario Planning. \Vilev. 1998.


CLASIFICACIN DE OPCIONES:CHURCHILL POTTERY

La clasificacin puede partir del anlisis DAFO, compa-rando las opciones estratgicas con los factores estratgi-cos clave derivados de dicho anlisis.

En 1990, Churchill Pottery, con sede en Stok-on-Trent,GB, fue protagonista de un episodio de la serie Troubles-hooter, de la BBC, en el que equipos de directivos de unaserie de empresas eran invitados para analizar los desarro-llos estratgicos de sus organizaciones con Sir John Har-vey-Jones (ex-presidente de ICI). Como muchas otrasempresas manufactureras tradicionales de la poca, Chur-chill se encontraba bajo una creciente presin, debido a lasimportaciones ms baratas que se estaban realizando ensus mercados tradicionales, y estaba considerando despla-zarse hacia arriba dentro de su mercado, sacando unanueva gama destinada al segmento de su mercado amantedel diseo. El ejercicio de clasificacin que se muestra fuerealizado por un grupo de participantes en un programa dedireccin, que haban visto el programa televisivo.

Los resultados de esta clasificacin son interesantes. Enprimer lugar, resaltan la necesidad de hacer algo. En segun-

ban a las capacidades de Churchill, y no resultaban adecua-das para la cultura de la organizacin. Esto dejaba a lasopciones de desarrollo relacionado en el mejor lugar, comocaba esperar en una empresa manufacturera tradicional,como Churchill. La eleccin estaba entre hacer una impor-tante inversin para reducir costes y sostener un plantea-miento, esencialmente de commodity, frente al mercado(opciones 2 y 5), o un ataque, consistente en aadir valor,para dirigirse a los segmentos altos del mercado. Laempresa eligi esta ltima opcin con cierto xito, presumi-blemente ayudada por su aparicin en la serie de televisin.

Preguntas1. La opcin 4 ha sido catalogada por encima de las

dems porque:

(a) Tiene el mayor nmero de marcas favorables(b) Tiene el menor nmero de cruces(c) Una combinacin de ambas(d) Otras razonesJustifique su respuesta.

2. Haga una lista con las principales ventajas y limi-taciones del anlisis de clasificacin

Fuente: A partir de las series Troubleshooter, BBC, 1990,1993.

FACTORES ESTRATGICOS C LAVEFalta Gusto

Fondos de cualificacin de losPropiedad para I mportaciones en marketing Baja consumidores

Opciones estratgicas familiar invertir a bajo precio y en diseo automatizacin (diseo) Clasificacin

1. No hacer nada 3 X '' X X C

2. Consolidarse en los 3 X Y 3 ' Bsegmentos actuales(inversin/automatizacin)

3. Aumentar las ventas X X X X X '' Cen el extranjero(Europa)

4. Cantar una eama alta 3 3 3 X ? 3 A

5. Aumentar la produccin 3 3 3 Y X ? Bde marca propia(a hoteles e industriade catering)

6. Abrir tiendas minoristas X X ? ? C

7. Diversificacin X X .' 7 3 C

3 = favorable; X = desfavorable; ? = incierto o irrelevante; A = ms oportuna; B = posible; C = inoportuna.

332 DIIZIXVIN ta i iint tc,ic n

UN RBOL DE DECISIN ESTRATGICAPARA UN BUFETE DE ABOGADOS

Los rboles de decisin valoran las opciones futuras, eli-minando progresivamente opciones a medida que se vanintroduciendo criterios adicionales en el proceso de eva-luacin.

Un bufete de abogados, que se dedicaba fundamentalmen-te a resolver cuestiones inmobiliarias, vea cmo sus bene-ficios se reducan significativamente. Por tanto, queraanalizar una serie de nuevas estrategias para el futuro. Uti-lizando un rbol de decisin estratgica, fue capaz de eli-minar algunas opciones, identificando una serie de crite-rios clave que deberan incorporar los desarrollos futuros,como el crecimiento, la inversin (en instalaciones, siste-mas informticos o adquisiciones) y la diversificacin (porejemplo, en asuntos matrimoniales que, adems, suelenincluir casos inmobiliarios, puesto que se procede a laseparacin de bienes).

El anlisis del rbol de decisin refleja que si lossocios de la empresa quieren que el crecimiento sea un

que requieran pocas inversiones), deben clasificar lasopciones 3 y 4 por encima de la 1 y la 2, etc.

Los socios eran conscientes de que esta tcnica tenali mitaciones, en tanto en cuanto la eleccin en cada ramadel rbol tiende a ser simplista. La respuesta s o noa la diversificacin no da pie a toda una gama de alter-nativas que pueden existir entre estos dos extremos, porejemplo, la adaptacin del estilo de sus serviciosinmobiliarios (que podra ser una importante variante delas opciones 6 u 8). No obstante, como punto de partidade la valoracin, los rboles de decisin constituyen unmarco til.

Preguntas

1. Intente revertir la secuencia de los tres parmetros(para que sea diversificacin, inversin y creci-miento), y vuelva a dibujar el rbol de decisin.,Siguen apareciendo las mismas ocho opciones?

2. Aada un cuarto parmetro al rbol de decisin.Este parmetro es el desarrollo por mtodos inter-nos o por adquisicin. Haga una lista con las 16opciones en la columna de la derecha.

Actividad actual(negocios inmobiliarios)

N

CRECIMIENTO INVERSIN DIVERSIFICACIN EJEMPLOS DE OPCIONESESTRATGICAS

1. Entrar en asuntos matrimoniales mediante adquisi-cin de otras empresas

2. Expansin geogrfica mediante adquisicin de otrasempresas

3. Entrar en asuntos matrimoniales nombrando nuevossocios

4. Ganar cuota de mercado: contratar a nuevos abogados

5. Entrar en asuntos matrimoniales; cambiar de instala-ciones; reciclar a los socios

6. Quedarse en el mbito del negocio inmobiliario;importantes inversiones en informatica

7. Entrar en asuntos matrimoniales; reciclar a los socios

8. No hacer nada


mismo resultado, eliminando opciones a medida que se van introduciendo criterios adicio-nales que deben cumplirse. Un tercer planteamiento para cribar las distintas opciones es elde la planificacin de escenarios, que se explic en el Captulo 3 (vase la Estrategia enaccin 3.3). Se trata de una herramienta importante para valorar el entorno de la organiza-cin en condiciones de elevada incertidumbre. Las opciones estratgicas pueden ser valora-das contrastndolas con los posibles escenarios futuros.

El resultado de este proceso no ser, probablemente, una nica lista de opciones clasifi-cadas (como ocurra con los dos mtodos anteriores), sino una serie de planes de contingen-cia que identifican la opcin preferida en funcin de cada posible escenario futuro. Por ejem-plo, una empresa que est planificando una ampliacin a escala internacional puede tenercierta incertidumbre respecto a una serie de factores econmicos clave, como los tipos decambio o las barreras arancelarias. Un escenario podra ser el de tipos de cambio relativa-mente estables y tina reduccin de las barreras al comercio. En estas circunstancias, laempresa puede elegir desarrollarse mediante una estrategia de produccin en el Reino Unidoy exportacin al resto de los mercados. Por el contrario, ante un escenario de fortalecimien-to de la libra esterlina y aumento de las barreras arancelarias, considerara que una estrate-gia de produccin en el extranjero sera ms favorable.

Tambin es importante la capacidad de la organizacin para controlar la evolucin de loselementos de un determinado escenario con el suficiente tiempo para poder aplicar las estra-tegias adecuadas. Para las organizaciones que tienen que hacer importantes inversiones alargo plazo en innovacin (por ejemplo, en la industria aerospacial), en las que las condi-ciones futuras del mercado son inciertas y los riesgos financieros elevados, la necesidad deutilizar la planificacin de escenarios es una parte esencial de la evaluacin de estrategias.Muchas organizaciones pblicas tambin han utilizado ampliamente los escenarios y la pla-nificacin de contingencias.

8.3. ANLISIS DE LA ACEPTABILIDADLa determinacin de la oportunidad de las opciones estratgicas es un punto de partida tilpara la evaluacin, ya que permite definir la racionalidad o lgica estratgica subyacente auna determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias tambin tienen que ser aceptadas

la aceptabilidad se por los distintos stakeliolders. como se discuti en el Captulo 5. La aceptabilidad se refie-refiere a los

re a los rendimientos esperados, tanto en trminos de riesgo o resultado, si se aplica unarendimientos

esperados, tanto en determinada estrategia.trminos de riesgo o La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres formas distintas: en funcin

resultado, si se aplica del resultado, del riesgo y de las reacciones de los stakeholders. El Cuadro 8.7 resumeuna determinada algunos de los planteamientos utilizados para valorar la aceptabilidad de las estrategias,

estrategia, as como algunas de las desventajas de cada tcnica analtica. Lo ms aconsejable es uti-

lizar ms de un planteamiento o tcnica para determinar la aceptabilidad de una determi-nada estrategia.

8.3.1. Anlisis de resultadosUna valoracin de los resultados que se derivarn probablemente de cada alternativa, cons-tituve una medida clave de la aceptabilidad de una opcin. Sin embargo, existe una serie deplanteamientos para analizar los resultados. En este apartado se analizan brevemente tresplanteamientos distintos.


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G cx L1 V < < orate Strategv Y Financial Analvsis, Pitman, 1993; y A. N. Grttndy,Corporcue Strategyy and Financio! Decisions. Kogan Page, 1992. R. Butler, L. Davies, R. Pike y J. Sharp, Strategic!ncesttnent Decisions, Routledge, 1993, estudia diversos aspectos financieros del desarrollo estratgico.

1 5

ROCE 1 0(%)

5

0

1 5

1 0

5

0

-5

-10

(b) Perodo de recuperacin

cin = 3,5 aos

Tiempo (aos)

Cash flowneto

( millonesde libras)


Algunas medidas de las rentabilidad para la valoracin de estrategias

1 2 3

Tiempo (aos)(a) Resultado del capital empleado

15 1. Cash flow total del proyecto= 16 millones de libras2. Cash flow total descontado' = 8,78 millones de libras

0(valor actual neto)

1Cash flow

neto 5(millones +5 +6 +6 +5de libras) 0 + 2 (1,82) (4,13) (4,5) (4,1) (3,1)

1 2 3 4 5

-5---10

Tiempo (aos)-10

(c) Descuentos de flujos de caja (DFC)' Utilizando una tasa de descuento del 10%.

Las cifras entre parntesis han sido descontadas al 10% anual.

+ 2 (1,13)6 7


La valoracin financiera tiende a centrarse en los costes y beneficios directos tangi-

bles, por lo que no valoran la estrategia en un contexto general. Por ejemplo, el lan-zamiento de un nuevo producto puede no parecer rentable como proyecto aislado,pero puede tener un autntico sentido estratgico gracias a la aceptacin de otros pro-ductos de la cartera de la empresa. O, por el contrario, los costes intangibles deriva-dos de la prdida de segmentacin estratgica como consecuencia de la entrada ennuevos negocios suele subestimarse. Estas cuestiones son cruciales para las organiza-ciones cuyas inversiones en innovacin (ya sea en productos o procesos) son uno delos grandes componentes de los costes. Otros anlisis, como el anlisis coste-benefi-cio (vase ms adelante) pueden resultar tiles.

En general, es aconsejable utilizar varias tcnicas de anlisis financiero para podersehacer una idea del atractivo financiero de diversas opciones estratgicas. Tambin esi mportante que los directivos saquen a la luz los supuestos que ms incertidumbreplantean. para poder realizar un buen anlisis de sensibilidad.

Anlisis coste-beneficio 'En muchas situaciones, el anlisis de los beneficios es una interpretacin demasiado estric-ta de los resultados, fundamentalmente cuando los beneficios intangibles son importantes,como se acaba de sealar. Este suele ser el caso de los grandes proyectos pblicos de infra-estructuras, como se muestra en la Estrategia en accin 8.5, o en de las organizaciones conprogramas de innovacin a largo plazo (por ejemplo, en la industria farmacutica o en laindustria aerospacial). El anlisis coste-beneficio intenta valorar la inversin segn los cos-tes y beneficios de la opcin estratgica, inclu yendo los resultados tangibles e intangibles,para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patroci-nadoras de la estrategia.

Aunque la valoracin monetaria suele ser difcil, puede hacerse, y, a pesar de las dificul-tades, el anlisis coste-beneficio es un planteamiento vlido si se tienen en cuenta sus limi-taciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explcitos diversosfactores que deberan influir sobre la eleccin estratgica. As, incluso si no se alcanza unacuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios, al menos sepuede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones pueden compa-rar los mritos de diversos argumentos.

Anlisis del valor para los accionistas "Durante la dcada de 1980, se hicieron diversos intentos para superar muchas limitaciones y cr-ticas de los anlisis financieros tradicionales. Al mismo tiempo, se prest una renovada atencina la responsabilidad legal de los directivos de las empresas, fundamentalmente respecto a la obli-gacin de crear valor y beneficios para los accionistas. El aumento de las OPA durante la dca-

:'' El anlisis coste beneficio se estudia en A. Williams y E. Giarciina, Efficieney in the Public Sector: The the-orv unc practice ofcost-hentft a,tc,lvsis. Ed ,,kard Elgar, 1993. (A pesar del ttulo, el libro tambin abarca el sectorpri%ado.) Vase tambin el captulo de G. O\ten, Cost/benetit analysis en V. Ambrosini con G. Johnson yK. Scholes (vase la nota 1).

" El principal defensor del anlisis riel N alor para los accionistas fue A. Rappaport, Creating Shareho/clerValue: The new stian/ for businrcss performance. Free Press, 1956. Vase tambin J. Kay, Founclationts of Corpo-rate Success. Oxford Univ-ersity Press, 1991. Captulo 13. y A. Grundy, Breakt/trough Sirategies via Gro t'th, Pit-man, 1995. Vase tambin el captulo de R. Mili, Understying y using shareholder value analysis, en V. Ambro-,ini con G. Johnson \ K. Schole: ( Vase la nota 1 ). Un artculo interesante es el de H. Kay, More power to theshareholders, .tfanui,'e,nent Tuclav. mayo de 1191.


PROYECTO DE CONSTRUCCINDE ALCANTARILLADO

Iris inversiones en infraestructuras (corno el alcantarilla-do) suelen exigir un cuidadoso anlisis de todos los costesy beneficios del proyecto.

A principios de la dcada de 1990, las empresas de sumi-nistro de aguas, recientemente privatizadas, eran monopo-lios que suministraban aguas y servicios de alcantarillado.Tenan que invertir en nuevos sistemas de alcantarilladopara satisfacer las crecientes exigencias sanitarias legales.Solan utilizar tcnicas de anlisis coste-beneficio paraevaluar estos proyectos. Las cifras que se muestran a con-tinuacin son del anlisis que se realiz en 1991.

BeneficiosLos beneficios pueden surgir fundamentalmente de lamenor utilizacin de los ros como sistemas de alcantari-llado naturales. Tambin se derivan beneficios econmicosde la construccin. Los siguientes beneficios se cuantificanen el cuadro adjunto:

El efecto multiplicador para la economa local deri-vado del aumento del gasto de los trabajadoresempleados en el proyecto.

El beneficio vinculado a la economa local deriva-do de las compras a las empresas locales, incluyen-do el efecto multiplicador de dicho gasto.

La reduccin del riesgo de desbordamientos o de

bloqueos en los antiguos alcantarillados; la proba-bilidad de desbordamiento puede calcularse a partirde los registros histricos, y el coste de los mismosmediante la valoracin de los bienes que podranser afectados.

La reduccin de interrupciones del trfico por des-

bordamientos, y el hecho de no tener que cortarcalles para arreglar las antiguas alcantarillas; paracalcular el ahorro obtenido, se pueden utilizar lasestadsticas de antiguas averas.

El aumento del atractivo de los ros (por ejemplo.

para pasear en barco o pescar) puede calcularsemediante encuestas, en las que se pide a los turistasque valoren dicho atractivo, o estimando la varia-cin de la demanda respecto a otros lugares.

tultrplicador/ eneticio rinculados 0.x)Prevencin de de,,N)rdamiento,,Reduccin de Intemijtiiones de irifco 7.2:Aunmento del atractivo 4.6Aumento de la inversin 23.6Fomento del turi .mo 4.()Beneficios totale% 42.

CostesCostes (le construccin 1 8.211euns: Coste de la mano de obra

no cualificada (4.7)Coste de oportunidad de la

conanuccion (13.5)Valor actual neto de los beneficios 29.3Tasa interna de rendimiento (TIR)

real 15K

Voto: l.a% cifras estn descontadas a la tasa de descuento realdel 5`."r durante 40 aos.

Aumento del valor de los alquileres, que puedemedirse mediante consultas con constructoras y losefectos observados en otros lugares.Aumento del nmero de turistas y visitantes queacuden al ro gracias a la menor contaminacin.

Costes de construccinSe trata de un coste neto de la mano de obra no cualifica-da. La utilizacin de esta mano de obra no cualificada noconstituye una carga para la economa, y su coste debededucirse para poder calcular el coste de oportunidad.

Beneficios netos

Una vez que la difcil tarea de cuantificar los costes y losbeneficios se ha terminado, las tcnicas de descuento estn-dar pueden utilizarse para calcular el valor actual neto y latasa de intensa rendimiento, y se puede proceder a conti-nuacin a evaluar el proyecto como si fuera convencional.

Preguntas1. Qu opina usted de la validez de los beneficios

sealados?2. Qu dificultad hay que superar para asignar valo-

res monetarios a estos beneficios?

Fuente: G. Owen, Policy Research Centre, Sheffield Busi-ness School.


da de los ochenta hizo que tanto oferentes como vctimas se pararan a reflexionar sobre el modoen que las e,trate` ias (le desarrollo estaban creando valor para los accionistas.

En conjunto, estos factores generaron el anlisis del valor para los accionistas. Para apli-car este anlisis al proceso de direccin estratgica, se tiene que plantear un nuevo marcoconceptual, denominado gestin del valor:

Se destaca que el anlisis del valor actual neto debera concentrarse en evaluar estra-tegias desde el punto de vista de la unidad estratgica de negocio, y no slo para pro-yectos de inversin independientes. Dadas las complejas interdependencias, puede noser adecuado evaluar un proyecto de forma separada utilizando nicamente el anli-sis del cas/z flotit . Por ejemplo, el Proyecto 1990 de BP para el cambio cultural noera separable de muchas otras iniciativas estratgicas, y no era posible evaluar finan-cieramente el proyecto de forma aislada.

El anlisis financiero debe partir de la comprensin del proceso de creacin de valory de la ventaja competitiva que obtiene la organizacin de dicho proceso. En concre-to, es esencial identificar los generadores de caja claves para el negocio, que se deno-minan conductores de valor. Uno de los conductores de valor externo ms importan-te es la rivalidad competitiva, que tiene un efecto directo sobre los mrgenes. Enltima instancia, el valor actual neto (VAN) de una estrategia o una decisin estrat-gica depende en gran medida de un nmero de factores relativamente reducido. Lagran contribucin de la gestin del valor ha sido resaltar la importancia de los con-ductores de valor para tomar decisiones estratgicas, aplicarlas y controlarlas.

La gestin del valor implica dominar un sistema complejo de conductores de valor (elsistema de valor) con muchas interdependencias. Por ejemplo, la calidad del servicio enun supermercado puede permitir poner precios superiores para poder mantenerlo. Peroeste nivel de servicio depende de una serie d factores e inversiones (por ejemplo, la for-macin del personal y la ubicacin de las cajas registradoras), y tambin implica cosastan sencillas como que los carritos de la compra funcionen correctamente.

El aumento del valor que recibe el consumidor no significa necesariamente que seaada valor a la empresa. La mayor calidad del servicio puede sencillamente prote-ger los flujos de ingresos existentes y evitar que la empresa pierda valor. Sin embar-go, el ofrecer al consumidor un valor aadido puede redundar en mrgenes superio-res, o en un aumento de la cuota de mercado (captura de valor). As pues, losdirectivos tienen que evaluar cmo pueden crear, proteger o explotar el valor. La ges-tin de valor requiere, pues, una valoracin correcta y compleja del entorno competi-tivo, de las opciones operativas y de sus efectos financieros.

Aunque el anlisis del valor para los accionistas ha permitido resolver algunos de losinconvenientes de los anlisis financieros tradicionales, no ha logrado suprimir muchasincertidumbres inherentes a la valoracin de estrategias. Los defensores del anlisis del valorpara los accionistas han sido criticados por aconsejar y vender las virtudes de este tipo deanlisis sin resaltar los cambios necesarios en el proceso de toma de decisiones, sistemas decontrol y aplicacin de las estrategias. No obstante, la idea de valorar una estrategia puedeservir para dar mayor realismo y claridad a estrategias que, de otra manera, seran muyvagas, como se refleja en la Estrategia en accin 8.6.

8.3.2. Anlisis del riesgoEl resultado esperado de una determinada estrategia constituye una medida importante de suaceptabilidad. Sin embargo. otra medida es el riesgo al que debe enfrentarse una organiza-cin cuando aplica una determinada estrategia. Este riesgo puede ser muy elevado en el caso


1 ------ -----U-----

EVALUACIN DE ESTRATEGIASEN BP Y ROLLS ROYCE

Las empresas tienen que encontrar una utilidad para susanlisis financieros que refleje las circunstancias precisasy ofrezca la informacin que necesitan los directivos paraelegir entre nuevas estrategias.

Valor para los accionistasde British Petroleum (BP)

Entre 1986 y 1991, el Grupo BP cambi sus procesos detoma de decisiones corporativas hacia un planteamiento degestin del valor, con el fin de aumentar el valor para losaccionistas de BP. Este cambio se produjo porque la altadireccin de ]3P estaba insatisfecha con la medicin de losrendimientos mediante los resultados del capital empleado(ROCE), que se basaba en medidas de contabilidad finan-ciera en funcin de la actuacin pasada. BP se fij en lagestin del valor para:

Alinear todos sus procesos de toma de decisionesfinancieras con el objetivo financiero corporativode crear valor para sus accionistas.

' Proporcionar informacin a los directivos parasaber dnde se estaba aadiendo valor para losaccionistas y dnde se estaba perdiendo dentro deuna cartera de negocios.

Permitir que los directivos de cada unidad de nego-cio evaluaran las estrategias de forma detallada uti-lizando indicadores econmicos (considerando quecada unidad estratgica de negocio constitua unproyecto o conjunto de proyectos).

Definir objetivos empresariales e indicadores,de forma que fueran consistentes con estas estra-tegias.

Durante ese quinquenio, se garantizaron importantesbeneficios. Sin embargo, el proceso de aplicacin y apren-dizaje segua en marcha. Un factor importante era que.desde el inicio, el proceso haba recibido el compromisode la alta direccin de la empresa, que se negaba a queninguna vaca sagrada impidiera el avance de los cam-bios necesarios.

Como uno de los grandes agentes del mercado internacio-nal de alta tecnologa, Rolls Royce Aeroengines habainvertido cuantiosas sumas en desarrollo de productos.Normalmente, se tardaran muchos aos en recuperar estasinversiones. El rpido crecimiento del pasado se hababasado en la desregulacin area, el crecimiento econmi-co, y el cambio en los patrones de ocio de los consumido-res. Sin embargo, este crecimiento se mostr vulnerable auna serie de factores; por ejemplo, la recesin, la sobreca-pacidad de la industria aerospacial, y las reducciones degasto en los programas de defensa. Adems, las empresasde este sector competan ferozmente para obtener pedidospara los grandes nuevos proyectos y asegurar que (a) sesatisfaran las necesidades de cualquier gran cliente, (b)que habra algunos ganadores (de forma que la capacidadproductiva estuviera bien utilizada), y (e) que se lograransinergias donde fuera posible.

La evaluacin de los proyectos individuales quedaba,pues. limitada por la incertidumbre externa y la interde-pendencia de la gama de productos. Las medidas financie-ras del valor de cada proyecto eran, pues, consideradascomo indicativas, ms que como precisas y definitivas.

Rolis Royce tambin haba intentado hacer mapas delos perfiles de creacin de valor en cada uno de sus gran-des proyectos, con el fin de analizar los efectos y factoresvulnerables clave.

Preguntas

1. Los desafos analticos descritos en esta estrate-gia en accin se circunscriben nicamente a estetipo de industrias?

2. Estos mtodos son los nicos que pueden redu-cir los riesgos y mejorar el valor para los accio-nistas?

Fuente: Investigacin realizada por Tony Grundy, Cran-field School of Management. Reproducido con autoriza-cin. Tambin publicado en A. N. Grundy, Corporate Sira-tegy and Financial Decisions, Kogan Page, 1992.

VALOIZ.\CIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 341

de organizaciones con importantes programas de innovacin a largo plazo, o cuando existeun elevado arado de incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno. En este aparta-do se destacan algunas tcnicas para valorar riesgos, como parte del proceso de evaluacinde opciones concretas.

Proyecciones de ratio financieras 12La proyeccin de cmo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una determi-nada opcin, puede dar una idea del riesgo. Desde un punto de vista genrico, la valoracinde cmo puede cambiar la estructura del capital de una empresa constituye una buena valo-racin general del riesgo. Por ejemplo, aquellas opciones que exijan aumentar los prstamosa largo plazo, aumentarn las necesidades del fondo de maniobra de la empresa y su riesgofinanciero. El nivel de riesgo financiero creado por la financiacin de una determinada estra-tegia mediante prstamos a largo plazo, puede valorarse examinando la probabilidad de quela empresa alcance su umbral de rentabilidad, y las consecuencias de que no se alcance elvolumen de negocio necesario mientras que se siguen pagando los intereses de los prstamos.

Desde un punto de vista ms especfico, es importante, a la hora de valorar opciones,tener en cuenta el efecto probable sobre la liquidez de la organizacin. Por ejemplo, unpequeo minorista que quiera crecer rpidamente puede sentirse tentado de financiar suscostes corrientes retrasando los pagos a proveedores y aumentando su descubierto en losbancos. Esta menor liquidez aumenta el riesgo financiero del negocio. El grado en que estemayor riesgo amenaza la supervivencia depende de la probabilidad de que los acreedores olos bancos exijan que se les pague; una cuestin que debe, sin duda, analizarse con cuidado.

Anlisis de sensibilidad 13Los anlisis de sensibilidad constituyen una tcnica til para incorporar una valoracin delriesgo durante el proceso de evaluacin de estrategias. A veces se conoce como el anlisisde lo que ocurrira si... Su aplicacin ha aumentado con la disponibilidad de hojas de cl-culo informticas, que se ajustan perfectamente a este tipo de anlisis.

La tcnica permite que cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia seaevaluado y cambiado. En concreto, se trata de determinar la sensibilidad de los rendimien-tos (por ejemplo, los beneficios) a cada uno de estos supuestos. Por ejemplo, los supuestosclave subyacentes a una estrategia pueden ser que la demanda del mercado crezca un 5 porciento anual, o que la empresa no sufra ninguna huelga, o que determinadas mquinas ope-ren al 90 por ciento. El anlisis de sensibilidad plantea las siguientes preguntas: ,cul serael efecto sobre los rendimientos (en este caso la rentabilidad) si, por ejemplo, la demandaslo creciera al 1 por ciento, o el 10 por ciento? Se alterara en cualquiera de los dos casosla decisin sobre la estrategia a seguir? Un proceso anlogo sera utilizado con el resto delos supuestos clave. Este proceso a yuda a la direccin a obtener una clara visin de los ries-gos derivados de determinadas decisiones estratcicas, y del grado de confianza que se pue-de tener en determinada decisin. A su vez, esto permite definir el modo en que deben pla-nificarse y controlarse los recursos tics cada elemento clave de la estrategia. Por ejemplo, lagestin de la financiacin de los agrandes programas de innovacin debe depender de losresultados obtenidos en el anlisis de sensibilidad. (La Estrategia en accin 8.7 muestra unejemplo de aplicacin del anlisis de sensibilidad para la evaluacin de estrategias.)

= Va' Ellih y William' (nota 9 anterior). parte 11I.B. Ta%lor y J. R. Sparkes. ('irjuirate .Strule Lv y Ptuni rt. 1leinrntann, 1O77, analiza la utilizacin (Jet anti-

li i, de -scn,rhilidad. L' p,,quete-, de hojas de clculo informticas resultan ideales para un anlisis de sensibilidad,,encilloo. Elli. y VV tlliam, (nota 9 anterior) ofrecen un ejemplo en las pgs. 34-9 relativo al precio de las acciones.


ANLISIS DE SENSIBILIDAD

El anlisis de sensibilidad constituye una tcnica til paravalorar hasta qu punto el xito de una determinada estra-tegia depende de los supuestos clave subyacentes.

En 1997, la empresa Dunsmore Chemical era una empresaque slo produca un producto, y que se encontraba en unmercado maduro y relativamente estable. Tena la inten-cin de utilizar su situacin actual como vaca de cajapara generar fondos para emprender una nueva actividaden un producto relacionado. Las estimaciones reflejabanque la empresa tena que generar un cash flow de 4 millo-nes de libras (a valores de 1997) entre 1998 y 2003 paraque fuera posible la nueva actividad.

Aunque los resultados esperados por la empresa eranque obtendra un cash flow de 9,5 millones de libras duran-te el perodo relevante, la direccin quera saber culesseran los efectos posibles de tres factores clave:

Un posible aumento de los costes de produccin(mano de obra, gastos generales y materiales), quepodra ser del 3 por ciento anual como mximo, entrminos reales.

Utilizacin de la capacidad productiva, que podrallegar a reducirse hasta un 25 por ciento debido arelaciones laborales difciles y al envejecimiento dela maquinaria.

Niveles de precios, que podran verse afectados por

la amenaza de entrada de un gran competidor. Estopodra reducir los precios un 3 por ciento anual entrminos reales.

Se decidi utilizar un anlisis de sensibilidad para valo-rar el posible efecto de cada uno de estos factores sobrela capacidad de la empresa para generar 4 millones delibras esterlinas. Los resultados se reflejan en los gr-ficos.

A partir de este anlisis, la direccin lleg a la conclu-sin de que su objetivo de lograr 4 millones de libraspodra alcanzarse con una utilizacin de la capacidad pro-ductiva del 60 por ciento, que se conseguira sin ningunaduda. El aumento de los costes de produccin del 3 porciento anual seguira permitiendo a la empresa alcanzar susobjetivos. Por el contrario, una reduccin del 3 por cientoanual de los precios hara que se quedara 2 millones delibras por debajo de su objetivo.

La direccin concluy, a partir de este anlisis, que elfactor clave que tena que tener en cuenta era el posibleefecto de un nuevo competidor y el margen de maniobraque tena para proteger sus precios si apareca esta nuevacompetencia. Por ello, desarrollaron una estrategia demarketing agresivo para desincentivar a los posiblesentrantes.

Pregunta

Qu tendra que hacer la empresa si sus campaas demarketing no lograran detener el deterioro real de losprecios?

Modelos de simulacin

Los modelos de simulacin estratgica intentan abarcar todos los factores considerados encada uno de los anlisis estudiados en este captulo, a traves de un nico modelo de simula-cin cuantitativa de la empresa y su entorno. No debe sorprender el hecho de que no hayasido posible llevar a la prctica estos modelos globales. No obstante, el principio de losmodelos de simulacin es til para la evaluacin estratgica en aquellos aspectos suscepti-bles de valoracin cuantitativa.

Los modelos financieros han sido utilizados a menudo para valorar opciones estratgi-cas. El anlisis de riesgos ` es una tcnica que pretende valorar el grado de incertidumbre

" T. H. Naylor, A conceptual framexvork for corporate modeling. Operacional Resean eh Quarterh . vol. 27,n. 3 (1976), pgs. 671-82; reimpreso en Dyson (nota 4 anterior).

Vase D. Hertz. Risk analvsis in capital im estment. Han ard Business Revie . vol.57. n. 5 (1979),p. 169; reimpreso en Dyson (nota 4 anterior).

4.000

3.000

0-

0 2.000 Base

80%1.000

o

60%a

2 1998 1999 000 2001 2002 2003 1 40% -1.000

(b) Sensibilidad del cash flow a los cambiosen la utilizacin de la capacidad productiva

3.000

2.000 Base


3.000

Cash Flow 2.000 Baseanual(miles

de libras) 1.000 +2%+3%

1998 1999 2000 2001 2001 2003

(a) Sensibilidad del cash flowa los cambios de los costes

de produccin real

-2.000

(a) Intentar aumentar el volumen de ventas / la utili-zacin de la capacidad?

(b) Reducir los costes unitarios de produccin?(c) Otra estrategia?

Fuente: El clculo para los anlisis de sensibilidad utilizanlos programas informticos usados en el caso de estudioDoman de P. H. Jones (Sheffield Business School).

1.000 2% p.a.

1 998 1999 2000 2001 2002 2003

-1.000 1 3% p.a.

(c) Sensibilidad del cash flow antereducciones de los precios reales

total de una determinada opcin, combinando matem^ticamente l as incertidumbres de cadatino de los elementos ce cada opcin; por eIettiplo, la probabilidad de que una deternminadaestimacin de beneficios dependa de incertidumbres relativas a estimaciones de costes, pre-cios y volumen de ventas.

Una de las limitaciones de los modelos estratgicos es la necesidad de disponer de impor-tantes volmenes de datos de calidad relativos a las relaciones entre los factores del entornov los rendimientos de la empresa. En este sentido, el trabajo del Instituto de PlanificacinEstratgica (Strategic Planning Institute, SPI), que utiliza la base de datos de PIMS (ProfitInmpact Niarket Strategy) `^ han sido muy interesantes (vase el Captulo 7). La investigacinrealizada por el SPI h a intentado crear una serie de modelos causales cuantitativos (utilizan-do regresiones mltiples) clu< explican etnco han incluido sobre los resultarlos de las empre-

', La base de datos PIMS se analiia con ms detalle en el Captulo 7. Su planteamiento se explica en R. D. Buz-zell y B. T. Gafe. The f'l.ti!S Yrincrp ks. Free Press. 1987.


sas hasta dos docenas de factores distintos (como los que se han visto en el perfil empresa-rial, analizado en el Apartado 8.2.1 anterior `, en la Estrategia en accin 8.2).

Por lo general, la utilizacin de modelos para la evaluacin estratgica ha quedado limi-tada a problemas muy estructurados. En su aplicacin, es necesario prestar una particularatencin a las siguientes cuestiones:

Existe el peligro de que el modelo se convierta en una burda sobresimplificacin dela realidad, y no logre tener en cuenta las incertidumbres y riesgos ms importantes.Los intentos de incorporar un gran nmero de variables han hecho que los modelossean excesivamente complejos, y que se tengan que incluir todas las interrelacionescrticas, lo que en la prctica resulta muy difcil, si no imposible.Algunos datos clave, como los relativos a las reacciones de los competidores, son dif-ciles de valorar e incorporar en los modelos. El peligro de todos los modelos es quepueden cofreccr una visin menos clara a los directivos o los agentes que toman lasdecisiones de la que ofrecen otras tcnicas ms sencillas (corno el anlisis de sensibi-lidad), puesto que esconden el anlisis en una caja negra que los directivos encuen-tran difcil abrir. Los creadores de modelos crean un nivel de detalle que termina ocul-tando importantes cuestiones estratgicas.

8.3.3. Anlisis de las reaccionesde los stakeholders

En el Captulo 5, se resalt la importancia de entender el contexto poltico del cambio estra-tgico, introducindose el concepto de stakeholders. El mapa de los stakeholders ( Cua-dro 5.5) se present como un modo de analizar y priorizar la agenda poltica de una orga-nizacin. Es necesario recordar al lector que el mapa de los stakeholders puede ser unaherramienta til slo si se efecta en relacin con opciones estratgicas concretas. Por tan-to, constituye una herramienta vlida para evaluar las posibles reacciones de los stakeholdersante nuevas estrategias, as como la capacidad de controlar estas reacciones y. por tanto, paravalorar la aceptabilidad de la estrategia.

Existen muchas situaciones en las que la valoracin de las reacciones de los stakeholderspueden ser cruciales. Por ejemplo:

Una nueva estrategia puede exigir una importante emisin de nuevas acciones, lo quepuede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder. puestoque diluira su poder de voto.

Los planes de Ji sin con otras empresas, o para comerciar con nuevos pases, puedenser inaceptables para sindicatos, gobiernos, o algunos consumidores.

Una estrategia de desarrollo de mercado puede exigir la supresin de algunos cana-les (como los mayoristas), por lo que se corre el riesgo de que una reaccin negativaponga en peligro el xito de la estrategia.

Los cambios en la estrategia competitiva en mercados estticos pueden deprimir elstatus quo hasta tal punto de que los competidores se vean forzados a tomar represa-lias, de tal forma que todo el mundo salga perjudicado, por lo que se minaran lossupuestos sobre los que se haba determinado la aceptabilidad de la estrategia. Elejemplo ms comn de esta situacin es una guerra de precios.

El mapa de los stakcholders es una tcnica til para animar a los directivos a predecir, tantoel grado de inters que puedan tener cada stakelrolder a favor o en contra de la estrategia,como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopcin de dicha estrategia.


Puesto que las posibles reacciones de los competidores constituyen una cuestin relevantepara determinados cambios estratgicos, la teora de juegos" debera, en principio, ser utiliza-da como tcnica de evaluacin. Este planteamiento del anlisis de las decisiones parte delsupuesto de que los competidores reaccionarn a cualquier movimiento de la empresa (o quela empresa tendr que reaccionar ante movimientos de los competidores). La tcnica establecey cuantifica los costes y beneficios de distintas combinaciones de actuaciones de la empresa yreacciones de los competidores. Por ejemplo, la opcin de modificar el producto tiene cuatroresultados o combinaciones posibles, desde que ni la empresa ni los competidores modifiquenel producto, hasta que todas las empresas modifiquen su producto. Esta tcnica permite com-parar las diversas estrategias o cursos de accin. Sin embargo, las dificultades de asumir lacomplejidad de la situacin estratgica han limitado el uso de la teora de juegos a aplicacio-nes fundamentalmente cualitativas. La mayor dificultad reside en el supuesto de que el com-portamiento estratgico competitivo de las empresas pueda predecirse y catalogarse en unreducido nmero de categoras claramente definidas, lo que rara vez se produce en la prctica.

8.4. ANLISIS DE LA FACTIBILIDADla factibilidad hace La factibilidad hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y com-

referencia al hecho de petencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad, se utiliza una serie

si la organizacin de planteamientos analti cos.posee los recursos y

competenciasnecesarios para aplicar 8.4. 1 . Anlisis del flujo de fondos 1$

la estrategia.

La determinacin de la factibilidad financiera debera ser, normalmente, una parte impor-tante de cualquier evaluacin estratgica. Un elemento importante del anlisis de factibili-dad es la previsin de los flujos de fondos (estado de origen y aplicacin de fondos), queintenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, y las posibles fuen-tes de los mismos, como se muestra en la Estrategia en accin 8.8.

Debe recordarse que el anlisis ce flujos de fondos es una tcnica de previsin y, por tan-to, est sujeta a las dificultades y errores de cualquier mtodo de inferencia. Este tipo de an-lisis debera resaltar rpidamente si la estrategia propuesta es factible en trminos financie-ros y, normalmente, puede hacerse con una hoja de clculo informtica, para que el modelopueda ser revisado durante la evaluacin. Adems, debera permitir identificar los plazostemporales para la necesidad de financiacin.

8.4.2. Anlisis del umbral de rentabilidad 1 9El anlisis del umbral de rentabilidad es una tcnica sencilla y ampliamente empleada, queresulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse paradeterminar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado (por ejemplo, beneficios), y,como tal, combina una valoracin simultnea de la aceptabilidad. Como se muestra en la

' G. Saloner. tratei-ic manaeement, Stratetic Management Journal, vol. 12(In' ieron 1991). pgs. 119-36. analiia lo% usos y limitaciones de la teora de juegos para la evaluacin estratgica.Vase tambin A. I3rsenhurger y B. Nalebutf. The right game: use cante theory to shape strategy, Harvard Busi-ness Re iew..ol.73. n. 4 c 1995). p__s.57-71.

Vase Ellis y \Villiams (nota 9 anterior), pgs.188-93, para un anlisis de la financiacin de las estrategias.El anlisis del punto de retomo se aborda en casi todos los libros de texto de contabilidad. Vase, por ejem-

plo, NI. I3roadbent s . J. Cullen. .tlwza ,r,'in Finu,u ice! Resuurces Ruttcrworth/Heinernarnn, 1993, Captulo 7.

346 DIRECCIN I3STRAFGICA

ANLISIS DE FLUJOS DE FONDOS:UN EJEMPLO

Un anlisis de flujos de fondos puede ser utilizado paradeterminar si una estrategia propuesta es factible en tr-minos financieros. Para ello, se realiza una previsin delos fondos que seran necesarios para aplicar la estrate-gia, y las posibles fuentes de financiacin.

Kentex Pie. (un minorista britnico de material elctrico)estaba analizando la posibilidad de aplicar una estrategiade expansin que, a corto plazo, implicara abrir nuevastiendas en la Repblica de Irlanda. Para evaluar la factibi-lidad financiera de esta propuesta, y establecer los fondosnecesarios y la fuente de los mismos, la empresa decidiemprender un anlisis de flujos de fondos.

Etapa 1: identificacin de las fuentesSe estimaba que la apertura de las nuevas tiendas incre-mentara los ingresos provenientes de las ventas, desde losactuales 30 millones de libras esterlinas hasta los 31,65millones anuales durante los tres prximos aos. Se espe-raba que esto generara fondos provenientes de las activi-dades, que alcanzaran los 15 millones durante los tresaos. sta era pues la estimacin de los beneficios futuros(descontada la depreciacin), y representaba el flujo realde fondos para la empresa durante el perodo de tres aos.

Etapa 2: identificacin de las aplicacionesLas nuevas tiendas tendran unos costes asociados. En pri-mer lugar, Kentex decidi que comprara las tiendas en vezde alquilarlas, por lo que existira un coste directo deriva-do de la inversin de capital necesaria para comprar y arre-glar las tiendas. Se prevea que este coste ascendera a

separado (aumento de stocks, aumento de deudores, etc.),sino que se hizo una estimacin a partir de un sencillo pro-rrateo. Sobre el nivel de ventas anterior (de 30 millones delibras), los activos circulantes ascendan a 10 millones, porlo que el aumento de las ventas esperado de 1,65 millones,requerira unos activos circulantes adicionales de 0.55millones. Los impuestos y los dividendos se estimaban en1,2 y 0,5 millones de libras respectivamente.

Etapa 3: identificacin y financiacinde las necesidades financierasEstos clculos mostraban que se necesitaban fondos porimporte de 0,5 millones de libras. La empresa termin suanlisis buscando fuentes alternativas de financiacin.Aunque poda lograr fondos emitiendo nuevas acciones,decidi pedir un prstamo a corto plazo de 0,65 millones.Es necesario sealar que esta opcin generara, a su vez, uncoste de 0,15 millones en concepto de intereses de la deu-da durante un perodo de tres aos (suponiendo un tipo deinters simple del 7,5% anual), por lo que quedaba una ren-ta neta de 0,5 millones.

Preguntas1. Qu elementos de este clculo tienen ms proba-

bilidades de incluir errores?2. Cules son las consecuencias de su respuesta a la

pregunta 1 en trminos de la presentacin del an-lisis a los agentes que deben tomar la decisinfinal?

3. Cmo puede influir la incertidumbre en la ges-tin de la fase de aplicacin, si se obtiene la auto-rizacin?

Preparado por Sara Martin, Cranfield School of Manage-ment.

FUENTES LIBRAS APLICACIONES LIBRAS

Fondos generados en las operaciones 1.5.000.000 Nuevos activos fijos 13.500.000Activo circulante adicional 550.000I mpuestos 1.2(X).000Dividendos 500.000

Total 15.(XX).(XX) Total 15.5(X).(XX)

Nota: La necesidad de financiacin, derivada de la diferencia entre fuentes de fondos y aplicaciones, es de 50O.000 libras esterlinas.

VALOR;\CIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 347

EL ANLISIS DEL UMBRALDE RENTABILIDAD PARA LA EVALUACIN

DE OPCIONES ESTRATGICAS

El anlisis del umbral de rentabilidad puede ser un into-do sencillo para cuantificar algunos factores clave quedeterminarn el xito o fracaso de una estrategia.

Una empresa manufacturera estaba analizando la posibi-lidad de sacar al mercado un nuevo producto de consumoduradero en un mercado en el que la mayora de los pro-ductos se vendan a mayoristas que, posteriormente, losvendan a los distintos minoristas. El mercado total repre-sentaba unos 4,4 millones de libras (a precios de fbrica),vendindose en to rno a 630.000 unidades. El lder delmercado posea una cuota del 30 por ciento, en un mer-cado competitivo en el que los mino ristas tenan un cre-

producto de marca blanca vendido directamente a losminoristas (estrategia B). El cuadro muestra la estructurade costes y de mercado del lder, y estas dos estrategiasalternativas.

El cuadro refleja que la empresa debera conseguirunas cuotas de mercado del 22 y el 13 por ciento respecti-vamente, para alcanzar el umbral de rentabilidad con cadaestrategia.

Preguntas

1. Qu opcin elegira usted? Por qu?2. Cules seran los principales riesgos asociados a su

opcin, y cmo minimizara usted dichos riesgos?3. Cree una nueva opcin (estrategia C) y explique el

tipo de perfil de umbral de rentabilidad que nece-sitara para hacerla ms atractiva que cualquiera delas dos estrategias anteriores?

ESTRUCTURA UE COSTES Y DE MMI:RCAD()

LDERDEI. MERCADO

( LIBRAS)

ESTRATEGIAA

(LIBRAS)

ESTRATEGIAB

(LIBRAS)

Precio al minorista 10.(X) 12,00 8,00

Precio al mayorista 7,00 8,40

Costes variables totales (CGT) 3,50 4,00 3,10

Contribucin a los benchcios [c)r unidad %endida 3,5O 4,4O 4,90( = Precio de venta - CVT)

Costes fijos (CF) 5(X).(XX) 50),00O 500,000

Umbral de rentabilidad:n. de unidades a vender(= CF/Contribucin a beneficios) 142.857 136.363 81.633

Tamao del mercado total (unidades) 630.(XX) 610.0(X) 630.000

Umbral de rentabilidad: cuota de mercado(= unidades del umbral de rentabilidad/

tamao del mercado) (^c) 22,6 21,6 13,0

Cuota de mercado actual (''c) 30.0


Estrategia en accin 8.9, tambin proporciona una valoracin del riesgo asociado con diver-sas estrategias, sobre todo cuando las distintas opciones es

CAPITULO 8

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