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CAPITULO II

2. CONCEPTOS GENERALES. 2.1. EMPRESA. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española el concepto de empresa se

puede expresar de la siguiente manera: La entidad integrada por el capital y el

trabajo, como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales,

mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente

responsabilidad

También se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de

utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un

administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los

objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa

combina naturaleza y capital.

Una empresa combina tres factores que son:

• Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos...

• Factores pasivos: materias primas, tecnología, conocimiento, contratos

financieros.

• Organización: coordinación y orden entre todos los factores y áreas.

Factores activos:

Personas físicas o/y jurídicas (otras entidades mercantiles, Cooperativa,

fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación

de capital (sea puramente dinerario sea de tipo intelectual, patentes, etc.).

Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.

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Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa: Administradores,

Clientes, Colaboradores y Partners, Fuentes financieras, Socios,

Suministradores y proveedores, Trabajadores.

Factores pasivos:

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los

objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los

contratos financieros de los que dispone, etc.

Organización:

Proporciona eficiencia dividiendo el trabajo en áreas especializadas, coordinándolas

y dando los procedimientos estándar a seguir. La organización debe adaptarse a los

objetivos de la empresa, y por tanto puede ir cambiando con el tiempo para

adaptarse.

2.1.1. FINALIDADES ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EMPRESA. La empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la

creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que

unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las

finalidades económicas consiguientes:

Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para

satisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para

remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o

dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad

incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo

para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por

encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y

se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los

hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

40

Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,

tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los

valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se

promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno

desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos

fundamentales, sino también promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está

formada por hombres y para hombres. Está insertada en la sociedad a la que sirve y

no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden

garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de

consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de

comunicación y la llamada infraestructura económica.

La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia

inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa

estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente

ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de

las otras.

2.1.2. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS.

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en

qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.

• Según la actividad económica que desarrolla:

1. Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los

recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).

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2. Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar

físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se

encuentran las empresas industriales y de construcción.

3. Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como

comerciales, trasporte, turismo, asesoría, etc.

• Según la forma jurídica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la

responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

1. Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente

a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma

más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas y de

carácter familiar.

2. Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias

personas. Dentro de esta clasificación están: La sociedad anónima (SA), La

sociedad anónima de Cuenta Variable (S.A. de C.V.) la sociedad limitada

(SL), la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y las sociedades de

economía social, como la cooperativa y la sociedad laboral (SAL), etc.

• Según su ámbito de actuación:

En función al aspecto geográfico en el que las empresas realizan su actividad,

se pueden distinguir empresas: Locales, Regionales, Nacionales,

Multinacionales.

• Según la titularidad del capital, pueden ser: Privadas si el capital está en manos

de particulares, Públicas si el capital y el control está en manos del Estado,

Mixtas si la propiedad es compartida.

• Según su dimensión. No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer cuando una

empresa es grande, mediana o pequeña, puesto que no existe un criterio

único para medir el tamaño de la empresa, sin embargo siempre es clasificada

de acuerdo a un indicador.

42

En El Salvador los principales indicadores para clasificar las empresas son: número

de trabajadores, el volumen de ventas, el capital propio, beneficios, etc. El más

utilizado suele ser según el número de trabajadores.

A continuación en el cuadro No. 5 se muestra la clasificación de la micro, pequeña,

mediana y gran empresa de acuerdo a los criterios de ciertas instituciones.

CUADRO No. 5 CRITERIOS DE CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS SEGÚN VARIAS

INSTITUCIONES EN EL SALVADOR

INSTITUCION

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE

CONAMYPE

*hasta 10 empleados. * generan hasta US $5,714.28 de ventas al mes.

* Hasta 50 emp. *ventas entre US $5,714.28 y $ 57,142.85 mensuales.

-------

-----------

FUSADES (DEES)

* 1-10 empleados. * activos menores US $11,423.00

* 11-19 empleados.

* activos menores a US $ 85,714.00

* 20-29 empleados.

* activo total no excede a US $ 228,571.00

* 100 a más empleados.

* activo total mayor de US $ 228,571.00

INSAFOR

* 1-10 empleados * 11-49 empleados

* 50-59 empleados

* 100 a mas empleados

ANEP

---------------

* 5-19 empleados * 20-29 empleados

* 100 a mas empleados

Banco Interamericano de Desarrollo

(BID)

* 1-10 empleados

* 11-99 emp. * ventas anuales entre $3.0 y $5.0 millones

----------------

----------------

MINISTERIO DE

HACIENDA

-----------------

* paga impuestos menores $5,714.00 durante el ejercicio fiscal

* paga impuestos $5,714.00-$34,285.00 durante el ejercicio fiscal

* paga impuestos mayores a $ 34,285.00

Fuente: Desafíos y oportunidades de las PYMES Salvadoreñas, FUNDES, FUNDAPYME. Agosto

2002.

Para el sector de la construcción la clasificación por parte de CASALCO, no existe

formalmente.

43

La mayor parte de empresas caen en el rango de la micro y pequeña empresa, y

enfrentan una considerable cantidad de problemas entre ellos el del financiamiento,

razón por la cual el gobierno crea constantemente políticas y estrategias para darles

un apoyo por medio de distintos organismos.

2.1.3. IMPORTANCIA DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL SALVADOR. En El Salvador, las micro y pequeñas empresa tiene una importancia fundamental

tanto en la generación de empleo como en el combate de la pobreza, a su vez

también puede notarse la importancia que tiene este sector a través del número de

establecimientos que posee. Para ver con más claridad esta importancia se hace

referencia al cuadro No. 6 de abajo, en el cual se observa por clasificación de

números de empleados, los establecimientos existentes en ese período, y debe de

indicarse que la cobertura fue a nivel nacional.

CUADRO No.6 Las MIPYMES EN El Salvador y su importancia relativa en número de

establecimientos y empleos generados, 1998.

Tamaño de establecimientos según número de empleados

Número de establecimientos

% Empleo % Empleo promedio por establecimiento

Menos de 4 130,804 90.8 249,089 40.1 1.9

5 - 9 8,071 5.6 52,663 8.5 6.5

10 - 49 4,327 3.1 112,827 18.2 26

50 - 99 502 0.3 38,860 6.2 77.4

100 y más 316 0.2 167,868 27 531.2

Total 144,020 100.00 621,307.00 100.00

Fuente: Cámara de Comercio e Industria de El Salvador. 1998. Disponible en: http://www.camarasal.com/pymes.php

44

2.1.4. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS. Para comprender mejor por qué son importantes las micro y pequeñas empresas, y

por qué a veces estas fracasan, a continuación se explican las principales

características de este sector.

► De los empresarios que se encuentran al frente de este tipo de empresas:

◊ Compromiso total y trabajo arduo.- Los fundadores de las micro y pequeñas

empresas tienen una fe absoluta en su idea para el negocio. Por lo común son

obstinados y capaces de resistir un día de trabajo de dieciocho horas. Esto

puede causar una tensión en otras relaciones, de manera que los fundadores

exitosos de micro y pequeñas empresas por lo general hacen participar a sus

familias para ponerlas de su lado. También es probable que los propietarios

de micro y pequeñas empresas dediquen al trabajo mucho más horas que

sus empleados. Las compañías que la fomentan están arriesgando la salud de

sus empleados. Como conclusión puede decirse que debe fomentarse una

conducta que equilibre a las personas que gusten trabajar arduamente, pero

que esta actitud no perjudique en forma definitiva su salud.

◊ Aceptación de la incertidumbre.- Los gerentes de los grandes negocios

tienden a tratar reducir al mínimo el riesgo, demorando las decisiones hasta

conocer todos los hechos posibles, situación que no sucede en las micro y

pequeñas empresas. Esta respuesta a la incertidumbre es una respuesta a la

necesidad de operar en lo desconocido. Se tiene la impresión de que no es

prudente ni deseable trabajar sin conocer todos los hechos.

Por otra parte los empresarios saben que cuando se haya despejado por

completo la niebla de la incertidumbre, demasiadas personas podrán detectar

claramente la oportunidad. De hecho, un empresario por lo común sólo se

interesaría en una decisión que implicó la aceptación de cierto grado de

incertidumbre, y, en ocasiones, incluso disfrutaría de ella.

45

◊ Buena salud.- Además de ser capaz de resistir largas jornadas, el propietario

exitoso de una micro o pequeña empresa necesita estar en ella todos los días.

Los propietarios son el lubricante esencial que mantiene girando las ruedas de

la empresa. Deben involucrarse en cualquier cosa que sea necesario hacer

para que ésta funcione y deben cubrir los huecos que haya, ya sea por

enfermedad de algún empleado o por que simplemente no puede permitirse el

lujo de contratar a alguien más para ese trabajo en particular. Ellos mismos no

pueden permitir el lujo de disfrutar de una licencia por enfermedad. Incluso

una semana de vacaciones se consideraría como un lujo durante los primeros

años de vida de un negocio.

◊ Autodisciplina.- Uno de los escollos más comunes para el hombre o la mujer

de negocios novatos es no reconocer la diferencia entre tener efectivo y haber

obtenido utilidades. El efectivo puede hacer que se sientan ricos y si eso da

por resultado una actitud relajada hacia los símbolos de posición, como

automóviles y equipo de oficina lujoso, en ese momento el fracaso acecha a la

vuelta de la esquina.

El empresario necesita una enérgica disciplina personal para que él mismo y

el negocio se apeguen al programa que requiere el plan. Esto marcará la

tónica en todo el negocio y le dará la imagen adecuada tanto dentro como

fuera

► Características comunes a este tipo de empresas.

A continuación se citan algunas de las más generalizadas características sin

obviar la heterogeneidad y diversidad interna del sector.

Según CONAMYPE.

◊ Ubicación geográfica. La actividad microempresarial se concentra

fundamentalmente en la zona urbana; de acuerdo a los datos levantados entre

noviembre y diciembre del 2001, un poco mas de las dos terceras partes de

los micro negocios se encuentran ubicados en los mercados urbanos dado

46

que son espacios económicos en los cuales, la población, en promedio,

obtiene un mayor ingreso y por tanto existe una relativa mayor capacidad de

consumo respecto a poblaciones más dispersas o residiendo en regiones mas

apartadas.

◊ Género de los socios y trabajadores. En general se observa, entre los dueños

de establecimientos, un predominio del género femenino en el total de la

actividad microempresarial cerca de 64% de mujeres frente a un 36% de

hombres. Se destaca el predominio de las mujeres sobretodo en el micro

negocio de subsistencia con ingresos menores al salario mínimo, sin embargo

en la de acumulación ampliada el predominio es de los hombres, mientras que

en las micro y pequeñas empresas (MYPES) de subsistencia con ingresos

mayores al salario mínimo y la de acumulación simple, las proporciones mas

bien se muestran equilibradas pero con un leve domino de genero femenino.

◊ Mano de obra y precariedad laboral. La actividad microempresarial representa

la ocupación laboral única para casi el 89% de los empresarios, mientras que

para el 11% restante, el micro negocio continua siendo la actividad principal

pero tienen otra fuente de ingreso (otro empleo). Los microempresarios de los

segmentos productivos de subsistencia presentan una mayor dependencia del

micro negocio como exclusiva fuente de ingresos laborales.

Según otros autores.

◊ Poca o ninguna especialización en la administración. Esencialmente, la

dirección en la micro y pequeña empresa se encuentra a cargo de una sola

persona que cuenta con muy pocos auxiliares y en la mayoría de los casos

esta persona no está capacitada para llevar a cabo esta función. Es aquí

cuando este tipo de empresas corren mayor peligro.

◊ Falta de acceso al capital. Este es un problema que se presenta con mucha

frecuencia en la micro y pequeña empresa debido a dos causas principales: la

ignorancia por parte del pequeño empresario de la existencia de fuentes de

financiamiento y la forma en que estas operan; y la segunda la falta de

47

conocimiento acerca de la mejor manera de exponer la situación de su

negocio y sus necesidades ante las posibles fuentes financieras.

◊ Contacto personal y estrecho del director con quienes intervienen en la

empresa. La facilidad con que el director está en contacto directo con sus

subordinados, constituye un aspecto muy positivo ya que facilita la

comunicación.

◊ Intima relación con la comunidad local. Debido a sus escasos recursos en

todos aspectos sobre todo en la micro y pequeña se liga a la comunidad local,

de la que tiene que obtener bienes, personal administrativo, mano de obra

calificada y no calificada, materias primas, equipo, etc.

◊ Es una empresa de tipo familiar, pero constituida como una sociedad

anónima, ya que el dueño es el que aporta el capital necesario para las

operaciones normales de la empresa.

◊ La mayoría de las micro y pequeñas tienden a no cambiar su lugar de

operaciones, es decir, se mantienen en el mismo donde se iniciaron. Tratan de

conservar su mercado y desean tener una relación estrecha con su clientela,

ya que el dueño estima que ésta le va a ser fiel por mucho tiempo.

◊ El mercado local o regional es el objetivo predominante de la micro y pequeña

empresas. Esta característica depende de la habilidad del empresario para

ofrecer un producto o servicio excelente o de mejor calidad en un mercado

particular y así definirlo en términos geográficos, enfocado al mercado local.

◊ La micro y pequeña empresas crecen principalmente a través de la reinversión

de utilidades, ya que no cuenta con a poyo técnico-financiero significativo de

instituciones privadas ni del gobierno.

◊ Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que es el que

ejerce el control y dirección general de la misma.

► Entre los aspectos que hasta ahora han limitado la elevación de la

productividad y eficiencia de las empresas micro y pequeñas destacan las

siguientes:

48

◊ Limitaciones de capital y de acceso a crédito favorables, dada la

debilidad de nuestro sistema financiero y en especial de la banca de

desarrollo para apoyar eficientemente la planta productiva.

◊ Dificultades para incorporar tecnología avanzada, aunadas a una

desvinculación con universidades y centros de investigación.

◊ Dificultades para contar con recursos humano calificado e imposibilidad

para emprender programas de capacitación.

◊ Desvinculación y aislamiento con respecto a otras unidades de

producción, cancelando la posibilidad de obtener mejores costos de

producción.

◊ Restricciones para acceder a servicios especializados de asesoría y

consultoría para superar problemas de diversas índoles: Técnicos,

jurídicos, administrativos, financieros o comerciales, que desvían gran parte

del tiempo del empresario; así como dificultades para acceder a la

información confiable y oportuna sobre posibilidades que ofrecen otros

mercados y el desconocimiento de programas institucionales de

apoyo a la competitividad.

Para iniciar con éxito una pequeña empresa se requiere un tipo de persona

particular. La idea del negocio también debe ser apropiada para el mercado y se

debe elegir con precisión el momento oportuno.

Una empresa que desee tener éxito debe empezar por definir el rumbo que habrá de

tomar su desarrollo, realizar un verdadero ejercicio de autocrítica, analizar la

pertinencia de los enfoques de sus dirigentes, así como de los parámetros de

comparación utilizados, canalizar adecuadamente los esfuerzos de su personal para

ejercer y vivir la filosofía que establezca como su misión y su razón de existir.

49

2.1.5. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LAS MYPES EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.

DIAGNOSTICO:

Como una alternativa para el alivio y reducción de los niveles de pobreza y extrema

pobreza que en la actualidad alcanzan el 67% y 36% respectivamente, las MYPES

en el sector de la construcción constituyen como un segmento clave para la

reactivación económica y productiva de la región, por su dinamismo, capacidad de

absorción de mano de obra y generación diaria de ingresos.

Sin embargo, este importante segmento productivo no ha alcanzado todavía los

niveles de desarrollo y competitividad esperados; vale decir, que no son lo

suficientemente capaces de: diseñar, producir y comercializar bienes y servicios

mejores y/o más competitivos que los demás, ocupando consecuentemente una

inadecuada posición en mercados cambiantes y exigentes.

Se estima actualmente que el 100% de las MYPES de este sector, no orientan la

gestión empresarial en la perspectiva de las necesidades del mercado. Esto significa,

que las MYPES se encuentran mayormente en situación de subsistencia y no llegan

a desarrollar niveles de economía ampliada.

Así también las siguientes se pueden definir como necesidades que presenta este

sector (estudio realizado para CONAMYPE, 2001):

• Ampliación de Mercado 0,63%

• Asesoría y Asistencia Técnica 26,25%

• Capacitación 33,75%

• Financiamiento 80,63%

• Marketing 31,88%

50

CARACTERIZACIÓN.

Al igual que cualquier otro sector, las MYPES en el sector de la construcción

presentan características peculiares fundamentales en su desarrollo, entre las

cuales se pueden mencionar:

• Sistemas de producción con tecnología en un nivel artesanal e intermedio. Lo que

contribuye a la baja competitividad (rendimiento, volumen y costo) y, a que la

calidad de sus productos esté por debajo de los estándares exigidos por los

mercados nacionales e internacionales, indicándose las principales:

o Poca estandarización en la producción de sus productos.

o Poco uso de normas técnicas y débil promoción a las certificaciones.

o Bajo desarrollo tecnológico.

o Bajo desarrollo de cluster y actividades conexas.

o Inadecuados beneficios sociales y laborales.

o Baja demanda de consultores en áreas especializadas.

o Baja calificación de la mano de obra directa.

• La cultura empresarial y de valores entre los empresarios, tienen un carácter

emergente, sin embargo es aún insuficiente. Las principales manifestaciones de

este problema se expresan:

o Resistencia al cambio tecnológico y de gestión.

o Competencia desleal y prácticas ilegales.

o Resistencia a la asociatividad empresarial.

o Inmediatismo y poca visión de desarrollo.

o Baja creatividad e innovación empresarial.

• Los niveles de organización y de gestión empresarial en las MYPES de este

sector se encuentran en un estado incipiente y crítico. Así mismo, la agremiación

empresarial se encuentra institucionalmente debilitada, imposibilitando la

asociatividad de sus MYPES, siendo las principales características de esta

problemática:

o Poca capacidad negociadora.

o Bajo nivel educativo y formación económicos productivos.

51

o Incipientes modelos organizacionales.

o Debilitamiento de las organizaciones gremiales.

o Oferta limitada y desorganizada.

• Así también se denota alto riego laboral y poca seguridad industrial, salud

ocupacional.

2.2. PRODUCCION. 2.2.1. DEFINICION.

El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto

para obtener los bienes y servicios a partir de insumos y se identifica como la

transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una

determinada función de producción5.

Otra definición de producción dice que es el proceso por el cual a través del trabajo

se hace posible la obtención de bienes y servicios que satisfacen necesidades

humanas.

2.2.2. PRODUCTIVIDAD

Es la relación que existe entre la producción y los recursos que se utilizan para

realizarla.

Productividad puede definirse también como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los

equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos

(insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

5 KOONTZ, ODONNELL. Curso de Administración Moderna, 6ª ed. México, MX: McGraw-Hill, 1987

52

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.

De forma mas clara puede representarse de la siguiente manera:

Productividad = producido / insumido

2.2.3. INGENIERIA DE MÉTODOS

Es la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial para el estudio de métodos de

trabajo y su medición a fin de examinar el trabajo humano en todo su contexto y que

lleve sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y

en la economía de la situación en estudio, con el fin de efectuar mejoras.

Por otro lado debe entenderse por estudio de métodos al registro y examen crítico

sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como

medio de idear y aplicar métodos mas sencillos y eficaces de de reducir los costos.

2.2.4. MEDICION DEL TRABAJO

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador

calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de

ejecución preestablecida.

El estudio de métodos combinado con los estudio de tiempos forman un instrumento

fundamental para lograr incrementos de productividad.

2.2.5. METODOS TECNICOS DE INFORMACION EN PRODUCCION.

El éxito de un estudio de métodos depende del grado de exactitud con que se

registren los hechos, ya que servirán de base para realizar un examen crítico y para

idear el método perfeccionado; por lo tanto lo mas seguro es dejarlo por escrito y

para esto nos valemos de ciertos gráficos o diagramas tales como:

53

◊ DIAGRAMA DE PROCESO

El diagrama de proceso conocido también como carta de operaciones del

proceso o cursograma analítico es un diagrama que presenta un cuadro

general de cómo se suceden tan solo las operaciones e inspecciones. Este

es un diagrama de gran utilidad pues con frecuencia es útil ver de una sola

ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio

detallado.

◊ DIAGRAMA DE FLUJO

Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que

corresponda, el cual tiene tres bases posibles:

a) El operario b) el material c) El equipo o maquinaria

Como complemento de este diagrama tenemos el diagrama de recorrido.

◊ DIAGRAMA DE RECORRIDO

No es mas que una plana de la fábrica, a escala con sus maquinas,

puestos y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares; en el se

trazan los movimientos de los materiales, piezas o productos, objetos de

estudio. También se puede definir como la representación objetiva o

topográfica de la distribución de zonas y edificios en la que se indica la

distribución de todas las actividades registradas6

2.2.6. DISTRIBUCION EN PLANTA.

El diagrama de recorrido nos sirve para conocer la trayectoria que siguen los

materiales y los operadores a través de la fábrica o zona de trabajo durante el

proceso de fabricación de un producto; pero cuando se detecta problemas de flujo

es necesario diseñar un plano para colocar las máquinas y demás equipo de la

manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo mas bajo

y con el mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas y

6 BENJAMÍN W. NIEBEL. Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del trabajo. México, Alfaomega; 2004.

54

materiales, hasta que se despachan los productos terminados; y a esto es lo que se

conoce como distribución en planta.

2.2.7. LINEAS DE PRODUCCION. 2.2.7.1. PRODUCCION EN CADENA.

Consiste en la fabricación de grandes cantidades de una pequeña gama de

productos tales como, productos de consumo, zapatos, vestuario, etc. la

producción en cadena tiene algunas características muy obvias, dado que su

objetivo es conseguir una producción elevada, de una gama limitada de

productos, a menudo tiene sentido invertir en maquinaria especializada, dado que

implica un grado de repetición considerable, la mano de obra puede estar

formada en gran parte por trabajadores no especializados o semi especializados.

2.2.7.2. PRODUCCION POR LOTE.

Se refiere a la producción de volúmenes medios de productos de los cuales si se

espera recibir nuevos pedidos. En este tipo de producción, se fabrica un producto

por lotes a intervalos que varían según la demanda y otros factores. Se puede

repetir un lote cada día, cada semana, cada mes, cada año, o cada tantos años.

Este tipo de producción conlleva diversos problemas de gestión, ya que hay que

mantener una elevada eficiencia global del sistema, frente a unos patrones de

demanda que cambian constantemente. En la práctica este tipo de actividad de

producción que se utiliza en la mayor parte de empresas.

2.2.7.3. PRODUCCION EN LINEA.

Es una disposición de áreas de trabajo en las que las operaciones consecutivas

están inmediatas y mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve

continuamente y a un ritmo uniforme a través de una serie de operaciones

equilibradas que permite actividad simultánea en todos los puntos, moviéndose el

producto hacia el fin de su elaboración a lo largo de un camino razonablemente

directo.

55

La producción en línea se beneficia de los siguientes principios:

Principio de la mínima distancia recorrida: cada operación termina donde

comienza la anterior, cada obrero toma el trabajo donde lo deja el que le

precede.

Principio de circulación del trabajo: implica movimiento continuo, a un ritmo

uniforme y se mide por el ritmo de producción.

Principio de la división del trabajo: consiste en asignar una operación o

especialidad en partes pequeñas y definidas de una tarea a cada uno de

los obreros.

Principios de operaciones simultaneas: a todo lo largo de la línea los

obreros están realizando sus operaciones, desde la primera hasta la

última.

Principio de operación en bloque: la línea se considera una sola unidad de

producción en la que una serie de operaciones están asignados a un

determinado producto.

Principio de trayectoria fija: la trayectoria es preestablecida cuando se

prepara la línea.

2.3. ADMINISTRACION 2.3.1. DEFINICION.

Etimológicamente la palabra administración se forma del prefijo “ad”, que significa

hacia y de “ministratio”, que proviene de “minister”, vocablo compuesto de “minus”,

que es un comparativo de inferioridad, se refiere a una función que se desarrolla

“bajo el mando de otro”.

Administración según Koontz/ ODonnell:

“Es la dirección de un organismo y su efectividad en alcanzar sus objetivos fundada

en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

56

Para E.F.Brech administración “es un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una

empresa, para lograr un propósito dado”.

F. Tannebaun dice que administración es el empleo de la autoridad para organizar,

dirigir y controlar a subordinados responsables (y por consiguiente a los grupos que a

ellos mandan) con el fin de que todos los servicios que prestan sean debidamente

coordinados en el logro del fin de la empresa”.

Existen un gran número de definiciones7 acerca de administración, tal y como se

pudo observar. En algunos casos es el término en sí, es considerado como subjetivo,

pero es importante saber que cualquier definición que se tome como propia, la

administración es de carácter universal, es decir es igual en todas partes del mundo,

el método no cambia.

Toda organización debe llevar a cabo una administración adecuada en la empresa,

para lograr un eficiente funcionamiento; la administración se aplica a todos los

niveles de la organización o empresa y debe ser apoyada en todo sentido.

Administrar es hacer a través de otros, no se tiene que hacer la acción física, sino

que hay que dar los lineamientos para que se realice lo que uno quiere.

2.3.2. GENERALIDADES DE ADMINISTRACION. La administración está presente desde los tiempos mas remotos, es decir desde el

momento en que aparece el hombre. Cuando los hombres aun vivían en tribus, eran

nómadas y eran cazadores y recolectores, ya reconocían y obedecían a un líder o a

un grupo responsable de tomar las decisiones para el bienestar del grupo.

A medida los tiempos cambiaron, las sociedades crecieron y se hicieron más

complejas, el concepto de administración cambió, y es así como la ciencia

administrativa pasó por un trayecto largo en las distintas etapas de la historia, 7 EL PRIMSA. Definiciones de Administración. [en línea] [citado: 04-11-2006] disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definicionadministracion/

57

necesario, para poder ahora llegar a la conclusión de que la administración es el

resultado final de una transformación paulatina resultante de investigaciones y

experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.

El impulso del desarrollo de la administración se debe a varios autores, dentro de los

cuales sobresalen por su contribución, los siguientes:

Roberto Owen.

Se dedicó a la industria textil en Inglaterra, demostrando que la empresa es

importante para la producción y la alta calidad, hizo un análisis de los dos factores

importantes que hay en la empresa: la maquinaria y los seres humanos que la

trabaja. Consideró que las personas que trabajan la maquinaria y todas las

personas que trabajan en la empresa se les deben dar un trato especial y ciertas

consideraciones.

Henry Robinson Town.

Norte Americano que demostró la importancia que tiene el cambio de ideas entre

administradores en las diferentes compañías y consideró que la administración

debía ser tomada como una ciencia dentro de la empresa.

Charles Babbage.

Procedente de Inglaterra, inventó la máquina diferencial conocida ahora como

máquina calculadora, además hizo estudios profundos sobre división del trabajo y

la especialización, del estudio de tiempos y movimientos y el control de costos.

Otros de los principales exponentes de la administración fueron el norte americano

Frederick Taylor y el Francés Henry Fayol.

Frederick Taylor precursor de la administración científica, nace en Filadelfia en el

año 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de

acero en la época de depresión en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y

luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió

darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.

58

Entre sus obras se tienen “Principios de la Administración Pública”,

“Fundamentos de Administración Científica”, “Las Correas” y muchos tratados

mas.

Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios

administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la

selección de personal y las características de los trabajos humanos.

Los principios administrativos que propuso son los siguientes8:

Sustituir las reglas prácticas por la ciencia.

Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo

caótico.

Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción

restringida.

Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para

su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.

Henry Fayol uno de los principales exponentes de la administración moderna,

nace en Francia en el año 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de

gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en

quiebra, después de veinte y cinco años era considerada una de las empresas

mas importantes a nivel mundial.

Sus obras más importantes son: “Administración Industrial y General”, “Principios

de Administración General”, “Teoría General del Estado”.

Entre sus principales aportaciones tenemos: Universalidad de la Administración,

demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: hogar,

8 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Elementos de administración moderna. 9ª ed. México, 1975 McGraw-Hill.

59

empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera

que sea su tipo, debe existir administración.

Fayol descubrió que las actividades de una empresa industrial podían dividirse en

seis grupos9:

Técnica, se encarga de la producción.

Comercial, se encarga de la compra, venta e intercambio.

Financiera, se encarga de la búsqueda y uso óptimo del capital.

Seguridad, se encarga de proteger los bienes de la empresa y del

empleado.

Contables, se encarga de los datos estadísticos.

Administrativa, se encarga de la planeación, organización, mando

coordinación y control.

Los principios administrativos que propuso son catorce y dicen lo siguientes:

Autoridad, toda empresa debe tener una persona que dirija.

Centralización, todas las actividades deben ser manejadas por una sola

persona.

Disciplina, lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.

División del trabajo, indicar a cada cual el trabajo que debe realizar.

Equidad, los beneficios deben ser compartidos, empresa trabajador.

Estabilidad, el empleado debe sentir seguridad de su trabajo.

Iniciativa, permitir al empleado que determine como deben hacer las cosas.

Espíritu de grupo, todos deben colaborar entre sí.

Jerarquía, respetar la autoridad de cada nivel jerárquico.

Orden, cada acosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Remuneración, pago justo de acuerdo al trabajo realizado.

Subordinación del interés particular al general, buscar beneficiar a la

mayoría.

9 HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Elementos de administración moderna. 9ª ed. México, 1975 McGraw-Hill.

60

Unidad de dirección, un programa para cada actividad.

Unidad de mando, una sola persona debe mandar a todos los

subordinados.

2.3.3. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION.

Son mecanismos que orientan el rumbo para llegar a un propósito. En alguna

manera se consideran verdades aunque puedan tener un factor externo que impida

obtener el fin último. Básicamente son cinco:

a) Realizar las tareas con el menor esfuerzo:

Efectividad ----- logro de los objetivos

Eficiencia ------- logro de objetivos con la menor cantidad de recursos

b) Principio de racionalidad: distribuir los recursos en forma equitativa.

c) Obtención de máximo provecho: sacar lo mejor de cada uno de los recursos

d) Obtención de la productividad

e) Reducción de costos: con el cuidado de no confundir con reducción de la calidad.

2.3.4. FASES FUNDAMENTALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El proceso administrativo se puede definir como la administración en acción, o

también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso

integral.

La importancia del proceso administrativo podría decirse de la siguiente manera:

Desarrolla fidelidad, permite un trabajo ordenado, eleva la productividad,

evita el desperdicio, mantiene la armonía y permite el ahorro de esfuerzo,

tiempo y dinero.

61

Proporciona un medio útil para comprender mejor lo que debe hacer la

persona que administra una empresa.

Permite una integración y coordinación de las actividades de la empresa y

entender como sus partes se relacionan entre sí.

El proceso administrativo se puede dividir en dos fases:

◊ Fase mecánica o estructural que comprende: La previsión, La planeación, La

organización.

◊ Fase dinámica u operativa que comprende: La integración, La dirección, El

control.

Previsión: consiste en anticiparse a posibles problemas del futuro. Juega mucho

la experiencia de la persona, y en muchos casos esto hace la diferencia.

Planeación: es la etapa donde se definen la visión, misión, políticas, valores,

objetivos, estrategias, programas, proyectos, presupuestos etc. se considera que

es una de las más complicadas y por tal razón es la columna vertebral del

proceso.

Organización: adaptar las estructuras y los recursos necesarios de acuerdo a lo

programado en la planificación.

Integración: es la inducción del recurso humano para desarrollar todas las

actividades programadas, es seleccionar la persona adecuada para el puesto

adecuado.

Dirección: es la ejecución del plan.

Control: confrontación de los resultados obtenidos con los programados.

Todo lo anterior se puede ver resumido en el diagrama No. 1 a continuación.

62

DIAGRAMA No.1 MODELO PROCESO ADMINISTRATIVO

HAROLD KOONTS

2.4. ANÁLISIS FODA

El análisis fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una

herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que

permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas

como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar

directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,

por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que

cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

Fase mecánica o Planificación

estructural Organización

Proceso Administrativo Integración

Fase dinámica u Dirección

operativa Control

63

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten

obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a

la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Aplicando el sentido común, se puede construir una matriz con dos dimensiones

(dentro/fuera, bueno/malo):

MATRIZ No. 1

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del

mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,

sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo

que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de

mi control, es ambiente (externo).

La sagacidad del analista debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las

Debilidades en Fortalezas.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza

residen conceptos fundamentales de la Administración, nos va a ayudar a analizar la

empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

Lo que se está analizando:

64

¿Es relevante?

¿Está fuera o dentro de la empresa?

¿Es bueno o malo para mi empresa?

Esto supone que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni

menos que saber de lo que está hablando).

2.5. CALIDAD 2.5.1. DEFINICION. La palabra calidad proviene del griego KALOS que significa lo bueno, lo apto. El

concepto de calidad es muy subjetivo, lo que para unos es de buena calidad para

otros no lo es, y al igual que otros conceptos que se han mencionado anteriormente

tiene muchas definiciones entre las cuales hacemos mención de algunas de ellas:

• Aptitud o adecuación al uso (Juran)

• Ajuste a los requerimientos (Crosby)

• Conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite dar un

juicio de valor acerca de él. (Norma ISO 8402) Entre otras.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto

denominado “paradigmas”. Un paradigma es un modelo o patrón en cualquier

disciplina científica10, se entiende como una teoría, percepción, presunción o marco

de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros

y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un

paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto

en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e

interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

negocios y está localizado hacia el cliente.

10 WIKIPEDIA. Paradigma. [en línea] citado: 10-11-06] disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Paradigma

65

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría

permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una

máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario

del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores

morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel

fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir

una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la

calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura

en caso de productos y poder enmendar errores.

2.5.2. GESTION TOTAL DE LA CALIDAD

Es una filosofía que busca obtener el compromiso de toda la organización o empresa

a través de la participación y gestionar eficazmente la calidad para hacer bien las

cosas o minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante

(equilibrio: proceso-tecnología-personas-tareas-estructura).

2.5.3. SISTEMA DE CALIDAD es el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización por los

cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de

la satisfacción de sus clientes11.

En otras palabras, el sistema de la calidad es el conjunto de elementos

interrelacionados de una empresa u organización por los cuales se administra de

forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus

11 WIKIPEDIA. Sistema de gestión de la calidad. [en línea] citado: 10-11-06] disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad

66

clientes. Entre dichos elementos, los principales son: La estructura de la

organización, sus procesos, sus documentos, sus recursos.

El sistema de gestión de la calidad en una organización tiene como punto de apoyo

el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos adicionales como

manuales, procedimientos, instrucciones técnicas, registros y sistemas de

información.

Todas las empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, ya tienen una

forma establecida o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más

probable es que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no

documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que

pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus

clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo.

Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las

cosas. Gran número de empresas pequeñas ya están realizando muchas de las

operaciones que especifican las normas.

Algunos clientes, tanto en el sector privado como en el público, buscan la confianza

que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad. Si bien

satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede

haber otras, como:

♦ Mejorar el desempeño coordinación y productividad.

♦ Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus

clientes.

♦ Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las

necesidades implícitas y explícitas de sus clientes.

♦ Confianza en la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo.

♦ Evidencia a los clientes y clientes potenciales de las capacidades de la

organización.

67

♦ Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la

participación en él.

♦ Certificación / registro.

♦ Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones

más grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar

en licitaciones públicas).

Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un

medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema

de calidad debe ser avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se

están logrando mejoras valiosas y económicamente viables

Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los

procesos de trabajo o la calidad del producto. No resuelve todos los problemas. Esto

significa que se debe dar un enfoque más sistemático a la empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías, ya que tratan de

como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y

a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así

como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la

aplicación.

2.5.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los

requisitos dados sobre la calidad.

El aseguramiento de la calidad, se puede definir también como el esfuerzo total para

plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el

objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente

asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

68

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de

aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de

aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura,

quizá tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto

que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo

en ultimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del

servicio como arma competitiva.

2.6. PROCESO DE DISEÑO EN PROYECTOS DE INGENIERIA. El proceso de diseño es una guía general de los pasos que pueden seguirse para dar

al Ingeniero cierto grado de dirección para la solución de problemas. Los diseñadores

emplean un gran número de combinaciones de pasos y procedimientos de diseño,

pero no se puede decir que haya una combinación óptima. El seguir las reglas

estrictas del diseño no asegura el éxito del proyecto y aún puede inhibir al diseñador

hasta el punto de restringir su libre imaginación. A pesar de esto, se cree que el

proceso de diseño es un medio efectivo para proporcionar resultados organizados y

útiles.

2.6.1. ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO.

Las etapas del proceso de diseño son:

• Identificación del problema.

• Ideas preliminares.

• Perfeccionamiento.

• Análisis.

• Decisión.

• Realización.

69

◊ Identificación del Problema:

Es importante en cualquier actividad constructiva dar una definición clara de los

objetivos para así tener una meta hacia la cual dirigir todos los esfuerzos. La

identificación de la necesidad de un diseño se puede basar en datos de varios

tipos: estadísticas, entrevistas, datos históricos, observaciones personales, datos

experimentales o proyecciones de conceptos actuales.

Definir es establecer los límites; es delimitar el problema y el alcance de la solución

que está buscándose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dónde no se quiere

llegar. Definir un problema es la parte más complicada en el proceso de diseño; una

equivocación a esta altura representa un enorme error al final.

Esto se puede lograr de la siguiente manera:

• Comprensión del problema: efectuar entrevistas, informes.

• Recopilación de datos: realizar encuestas, efectuar mediciones.

• Analizar los datos: comprobar hipótesis (si las hubiesen), establecer

relaciones causa-efecto.

• Formulación del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado.

◊ Ideas Preliminares:

Una vez que se ha definido y establecido el problema en forma clara, es

necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se pueden asimilar

los conceptos del diseño. Esta es probablemente la parte más creativa en el

proceso de diseño. Puesto que en la etapa de identificación del problema

solamente se han establecido limitaciones generales, el diseñador puede dejar

que su imaginación considere libremente cualquier idea que se le ocurra. Estas

ideas no deben evaluarse en cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con la

esperanza de que una actitud positiva estimule otras ideas asociadas como una

70

reacción en cadena. El medio más útil para el desarrollo de ideas preliminares es

el dibujo a mano alzada.

◊ Perfeccionamiento del Problema:

La etapa de perfeccionamiento es el primer paso en la evaluación de las ideas

preliminares y se concentra bastante en el análisis de las limitaciones. Todos los

esquemas, bosquejos y notas se revisan, combinan y perfeccionan con el fin de

obtener varias soluciones razonables al problema. Deben tenerse en cuenta las

limitaciones y restricciones impuestas sobre el diseño final. Los bosquejos son

más útiles cuando se dibujan a escala, pues a partir de ellos se pueden

determinar tamaños relativos y tolerancias y, mediante la aplicación de geometría

descriptiva y dibujos analíticos, se pueden encontrar longitudes, pesos, ángulos y

formas. Estas características físicas deben determinarse en las etapas

preliminares del diseño, puesto que pueden afectar al diseño final.

◊ Análisis:

El análisis es la parte del proceso de diseño que mejor se comprende en el

sentido general. El análisis implica el repaso y evaluación de un diseño, en cuanto

se refiere a factores humanos, apariencia comercial, resistencia, operación,

cantidades físicas y economía dirigidos a satisfacer requisitos del diseño. Gran

parte del entrenamiento formal del ingeniero se concentra es estas áreas de

estudio.

A cada una de las soluciones generadas se le aplica diversos tamices para

confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solución, así como otros

criterios de solución. Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y

solamente se dejan las que de alguna manera podrían llegar a ser soluciones

viables al problema planteado.

◊ Decisión:

La decisión es la etapa del proceso de diseño en la cual el proyecto debe

aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar, perfeccionar y

analizar varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las otras, pero

ningún proyecto es ampliamente superior a los demás.

71

La decisión acerca de cual diseño será el óptimo para una necesidad específica

debe determinarse mediante experiencia técnica e información real. Siempre

existe el riesgo de error en cualquier decisión, pero un diseño bien elaborado

estudia el problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de pasar por alto

una consideración importante, como ocurriría en una solución improvisada.

◊ Realización:

El último paso del diseñador consiste en preparar y supervisar los planos y

especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseño. En algunos

casos, el diseñador también supervisa e inspecciona la realización de su diseño.

Al presentar un diseño para realización, debe tener en cuenta los detalles de

fabricación, métodos de ensamblaje, materiales utilizados y otras

especificaciones.

Durante esta etapa, el diseñador puede hacer modificaciones de poca

importancia que mejoren el diseño; sin embargo, estos cambios deben ser

insignificantes, a menos que aparezca un concepto enteramente nuevo. En este

caso, el proceso de diseño debe retornar a sus etapas iniciales para que el nuevo

concepto sea desarrollado, aprobado y presentado.

2.7. COMPETITIVIDAD. 2.7.1. DEFINICION. Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico12.

También se entiende por competitividad la capacidad que tiene la empresa para

competir en su medio económico. Se mide mediante la posición relativa que detenta

la organización en relación a sus competidores. La competitividad se debe mantener

12 MONOGRAFIAS.COM. La competitividad. [en línea] citado: 10-11-06] disponible en: http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml

72

y mejorar si es posible, se adquiere y desarrolla mediante las ventajas competitivas,

se fortalece o se retrasa por causa de las fuerzas competitivas.

Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor (2000) afirman que:

“La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las

empresas. Las empresas compiten en los cada vez más amplios mercados en los

que participan.”

Cuanto más elevado sea el porcentaje de la demanda nacional que se abastece con

producción interna y, cuanta más alta sea la participación relativa de las

exportaciones del país en el comercio mundial, mayor será el grado de

competitividad de la economía.

Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand,Dirk Messner, Jörg Meyer-Stamer (1994)

establecen que; La competitividad no surge espontáneamente al modificarse el

contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel

micro. Es más bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica

entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad

organizativa de una sociedad.

A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo complejo que se

sirve de una serie de factores todos interrelacionados entre si.

Según el autor Michael Porter; la competitividad está determinada por la

productividad, y la define como el valor del producto generado por una unidad de

trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos (de la

que a su vez depende el precio) y de la eficiencia productiva.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general, tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

73

cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución

en el modelo de empresa y empresario.

El término en sí, no tiene una acepción clara en el mundo. Parece que el significado

que se da en la literatura en general es el de capacidad para competir.

El principal motivo de la falta de consenso sobre la noción de competitividad se debe

a que no es un concepto estándar en la microeconomía neoclásica. Entonces, ¿de

dónde surge el término y la creciente preocupación por él? La popularidad

probablemente se deba a Porter (1980). Según ese autor, el concepto de

competitividad hace referencia a la posición relativa que la empresa ocupa de cara a

afrontar la competencia en el mercado. Básicamente, la empresa puede ostentar una

posición competitiva favorable o desfavorable en relación con sus competidores.

2.7.2. COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONOMICO

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño

de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico.

La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la

capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con

costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos,

tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente

institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y

tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las

empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en

el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico.

74

Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado

ser los más dinámicos en los mercados mundiales.

2.7.3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

En este sentido, el término de competitividad se considera como la capacidad de

generación de rendimientos, en cuanto señalan que una empresa competitiva es la

que logra la rentabilidad optima a raíz de una inversión dada. (Ansof. Igor, 1997;

Thompson – Strickland: 1994)

La empresa competitiva posee un conjunto de capacidades que le permite, según los

casos, entrar, mantenerse o desarrollarse en un sector, constituido por las fuerzas

competitivas ya conocida y que son susceptibles de oponerse o crear un conflicto

con los objetivos, proyectos y actividades de la unidad económica (Bueno C.

Eduardo: 1996).

Una definición muy acertada es la que define la competitividad como:

“La capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de

continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución.”

Donde:

- La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del

bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización.

- La continuidad en la generación de beneficios y de la empresa misma, es

directamente proporcional a su dinamismo estructural.

El nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca

“manera de ser” dentro de un determinado contexto socioeconómico.

De este planteamiento se puede decir entonces:

Que la competitividad es una característica interna al sistema empresa.

75

Una empresa tiene continuidad sólo si es capaz de adecuarse constantemente a

las nuevas condiciones del entorno, el que puede estar determinado por factores

instituciones más que por la oferta y la demanda.

La competitividad de una empresa tiene un valor único, constituido por muchos

factores que concurren a determinarlo y tienen una incidencia positiva o negativa,

que debe examinarse separadamente para mejorar el resultado final.

Una empresa puede ser competitiva en el proceso de transformación y no serlo

en el de distribución o tener gastos generales o financieros desproporcionados, o

estar gravada por un exceso de personal de estructura, etc.

Las definiciones apuntadas permiten aclarar que se entiende por competitividad

empresarial desde una perspectiva eminentemente de eficiencia y eficacia.

2.7.4. COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se

crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos

colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,

como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia

y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un

nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos

procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del

proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar

y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización

encaminados a maximizar la eficiencia global.

Una estrategia de competitividad es un conjunto de actividades que se planean y

ejecutan con la participación activa de los diversos actores de una cadena para el

76

logro de objetivos comunes, alrededor de las cuales se articulan una o más

organizaciones empresariales y grupos de interés, con un enfoque ampliado de

cadena productiva.

Una estrategia de competitividad busca fortalecer establecer una cadena productiva,

la cual ha sido priorizada con base en su potencial de mercado, producción

sostenible y capacidad de generar ingresos y empleo para la población.

Una estrategia de competitividad se ejecuta a través de acciones de corto, mediano y

largo plazo, las cuales pueden ser de desarrollo e investigación en funciones de

producción, procesamiento, mercadeo y organización empresarial, de acuerdo con

un análisis de los puntos críticos de la cadena productiva con el objetivo de mejorar

su competitividad.

2.7.5. SITUACIÓN COMPETITIVA DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS EN EL SALVADOR. El sector MYPE en El Salvador se caracteriza, al igual que en muchos países de la

región, porque emplea un alto porcentaje de la fuerza laboral (472,000 personas

están vinculadas al sector), si bien el empleo generado permite afrontar situaciones

coyunturales, estructuralmente no es funcional, en cuanto a su temporalidad y baja

remuneración.13 El sector genera el 33.9% de la Población Económicamente Activa

(PEA) del País.

La gran mayoría tiene muy poco impacto en su contribución a las exportaciones, no

ha sido posible disponer de informaciones cuantitativas sobre el aporte de las

exportaciones del sector, expertos opinan que es muy baja y casi ninguna en cuanto

se refiere a los niveles de microempresarios de subsistencia y de acumulación

simple.

13 ómicron, consultores srl. Franklin, Vásquez y Gastón Méndez. Informe final para CONAMYPE en el marco del proyecto EMPRENDE,. Enero2000

77

En cuanto al ambiente competitivo se puede decir que las MYPES no son

competitivas, lo que se denota en un estudio exploratorio realizado por consultores

expertos de ómicron en el marco del proyecto EMPRENDE para CONAMYPE en el

año 2000, en el cual se utilizó el diamante de Porter, y se hicieron resaltar los

aspectos más importantes tales como:

1. Estrategias:

o La mayoría de los microempresarios de subsistencia y de acumulación

simple están en el sector por una estrategia de autoempleo temporal

(88.4% subsistencia), como una sala de espera hasta encontrar algo

mejor; no hay visión de mediano, menos de largo plazo.

o Microempresas son intensivas en Mano de Obra con baja absorción

tecnológica con una lejanía a disponer de una tecnología de información

que les permita mejores niveles de competitividad.

o En su mayoría son informales con bajo cumplimiento de las reglas

laborales. No sienten beneficios reales en la legalización con respecto al

costo de hacerlo

o No ha sido posible encontrar una propuesta de estrategia del sector,

existen varias propuestas de planificación dispersas.

o Incertidumbre de ser un sector económico o de tamaño empresarial, una

posición clara contribuye la falta de políticas diferenciadas según contexto

ocupacional.

o Agremiación es el nuevo paradigma con todavía varias incomprensiones

sobre la razón de hacerlo y como hacerlo de manera confiable y

compatible con los intereses diversos, modelos hay que pueden ser

aprovechados por otros sectores y grupos de empresarios. El reflejo de la

baja integración es claro en cuanto a que solo él (3%) se ha agremiado,

muchos de ellos han dejado de pertenecer.

o La asociatividad como estrategia competitiva para las empresas es

relativamente nueva, sin embargo está en el pensamiento y la acción de

varios proyectos que han desarrollado esfuerzos valiosos.

78

2. Factores:

o Gobierno:

El gobierno ha establecido reglas del juego que le permitan apuntar

hacia una economía más formalizada, impuestos son necesarios para

su funcionamiento, así lo entiende el sector y está dispuesto a escapar

de ellos inclusive si esto significa seguir como informales. Los que ven

algunos beneficios tropiezan con dificultades administrativas para

legalizarse además de un escaso apoyo legal para hacerlo, ni hablar de

los costos y tiempo para la empresa y la asociación.

Cuando están informados sobre las políticas, algunos piensan que son

poco prácticas porque no están suficientemente diferenciadas para

poder reflejar las necesidades específicas para cada estrato del sector.

El nivel mezo ha avanzado sustancialmente en una oferta general de

servicios promocionados por el Estado con apoyo de la cooperación

internacional, sin embargo no llegan a los microempresarios en la

magnitud esperada (principalmente la de subsistencia), hay versiones

en cuanto a la adaptación de contenidos y formas de llegar. El esfuerzo

por una certificación de calidad por los empresarios no ha sido

desarrollado.

o Factores básicos:

En una economía donde la valorización de la mano de obra es baja que

influye fuertemente en un bajo costo de producción, es una ventaja

comparativa, pero no necesariamente competitiva, esto no significa que

por el hecho de que los microempresarios o empleados del sector

ganen poco el sector deba tener las mejores condiciones para

posicionarse en el mercado o ser más productivo. Lo sustantivo de la

productividad es el conjunto de los factores tangibles e intangibles que

definan un producto que puede ser competitivo tanto en precio como en

calidad con respecto al valor que le da el consumidor frente a otro

competidor.

79

La relación entre el precio bajo de la mano de obra (70% ganan menos

de $110 US/mes) y la baja calificación es muy alta, medida en la

contribución al valor agregado del producto, en el sector es persistente

el que los empresarios no sean los mejores calificados con respecto a

otros sectores. Esto tiene que ver con la oferta de capacitación que no

necesariamente está adaptada a las condiciones del sector, no es lo

mismo la formación para que sean empleados que la formación para el

autoempleo, los contenidos y el tiempo son sustancialmente diferentes.

Principalmente la estrategia de autoempleo en el nivel de la

microempresa de subsistencia y la de acumulación simple tiende a

generar poca diferenciación entre costos de empresa y familiares, esto

ocasiona una reproducción del corto plazo y un modelo mental de poca

disposición al cambio.

o Factores avanzados:

Mano de obra no calificada con niveles educativos bajos, es un reflejo

de que el sector está dentro el segmento de la sociedad salvadoreña

con menos acceso al desarrollo humano (32 de cada 100 empresarios

ha tenido acceso a la educación básica).

Programas de capacitación de baja satisfacción y cobertura, solo el

10% ha mencionado haber participado en una actividad de capacitación

y solo el 2%. Tiene la destreza para manejar su contabilidad y la

gestión de la empresa.

Bajo acceso al crédito en cuanto a que sólo el 20% ha solicitado y solo

el 2% no ha accedido, sin embargo el 85% inician sus negocios con

capital obtenido fuera de un sistema formal, no existen datos sobre las

condiciones pero se presume altas tasas de interés y garantías como

obstáculos.

Bajo acceso a la tecnología tanto dura como blanda, se refiere a que el

sector no cuenta con bienes de capital que les permita mejorar su

capacidad de planta, en cuanto a software es de la misma manera

crítica.

80

Si bien las inversiones en infraestructura han sido crecientes al nivel

nacional aún falta potenciar este sector en cuanto a carreteras,

servicios básicos, etc. principalmente al nivel local.

3. Clusters:

Unidades familiares con poca división del trabajo.

Los dependientes no tienen acceso a las capacitaciones.

Baja calidad exportable de los productos del sector

No existe una cultura de alianza. ¿Desconfianza? ¿Temores legales?

Existe poca claridad en cuanto a: cluster, asociatividad, agremiación,

Donde inicia …. Donde termina.

4. Demanda:

Demanda poco exigente que se basa en precio bajo y después calidad.

En la medida que la demanda doméstica es de baja calidad las

posibilidades de cumplir con otros estándares está más lejos. El 56%

consideran que su principal problema es la falta de clientes y las bajas

ganancias realizadas.

Insuficiente información de mercado y poco conocimiento de otros

clientes, su orientación hacia ellos mismos no genera una visión de

largo plazo.

2.7.6. EL MODELO DE ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El Modelo de Análisis de la Competitividad consta de cinco partes las cuales son:

Las dimensiones de la competitividad.

Los factores de competitividad.

La identificación de las fuentes de ventaja competitiva.

Las clases de ventaja competitiva.

Los agentes de la competitividad.

81

Lo cual se muestra en el diagrama No. 2 que sigue a continuación.

DIAGRAMA No. 2

Fuente: BUENO, E.; MORCILLO, P. México; 1993. Disponible en: http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/mluque/tema%205%20TPGA.ppt#262,6,Slide 6

2.7.7. LAS DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD

La Competitividad Interna (explica la competitividad de la empresa)

La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización para lograr

el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la

competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra

sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

COMPETITIVIDAD

EXTERNA INTERNA

INTANGIBLES TANGIBLES

EXTERNOS

COSTE

EXTERNA

INDIRECTA

ECONOMIAS EXTERNAS

INTERNA

DIRECTAS

COMPETENCIAS BASICAS

DIFERENCIACIÓN

INTERNOS

DIMENSIONES

FACTORES DE COMPETITIVIDAD

FUENTES DE VENTAJA

COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA

AGENTES

82

Resumiendo:

• Capacidad para extraer el máximo

rendimiento de nuestros recursos.

• Evaluación sobre la base de la eficiencia

o a la productividad.

La Competitividad Externa (explica la competitividad fuera de la empresa).

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar

variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la

estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,

una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a

mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y

de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Resumiendo:

• Evaluación dentro de nuestro mercado.

• Consideración de variables exógenas:

innovación, dinamismo, estabilidad...

2.7.8. LOS FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD

Factores Tangibles 4 PIB. (tasa variación) 4 Inflación (tasa variación) 4 Costes laborales unitarios 4 Tipo de cambio efectivo real

Factores Intangibles 4 Internacionalización 4 Innovación y desarrollo 4 Actitud estratégica y estilo de

dirección 4 Calidad total 4 Diseño industrial

83

Factores Externos 4 Apertura exterior 4 Desarrollo tecnológico (sistema de

ciencia y tecnología) 4 Nivel de competencia industrial 4 Cultura empresarial

Factores Internos 4 Tamaño 4 Crecimiento 4 Productividad 4 Rentabilidad

2.7.9. FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Para entender mejor las fuentes de ventaja competitiva se detalla el diagrama No. 3.

DIAGRAMA No. 3

Fuente: BUENO, E.; MORCILLO, P. México; 1993. Disponible en:

http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/mluque/tema%205%20TPGA.ppt#265,9,Slide 9

FUENTES DE VENTAJA

COMPETITIVA

INDIRECTAS (ECONOMÍAS EXTERNAS)

DIRECTAS (COMPETENCIAS

BÁSICAS)

CONDICIONES ESTRUCTURALES

CONDICIONES POLITICAS

CONDICIONES COMPETITIVAS

CONDICIONES ESTRATÉGICAS

o DOTACIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS

o INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES.

o ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA.

o ESTRUCTURA COMPETITIVA DE MERCADO.

o POLÍTICA ECONÓMICA DE GOBIERNO.

o PAPEL DE LOS AGENTES ECONÓMICOS.

o ECONOMÍA DE ESCALAS. o ECONOMÍA DE DIFERENCIACIÓN. o ECONOMÍA DE AMBITO DE

CARTERA. o ECONOMÍA DE RED. o ECONOMÍA DE EXPERIENCIA.

o CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES. o PAPEL DEL ESPIRITU INNOVADOR

Y DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA.

84

2.7.10. VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los

que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible

la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

La competitividad exige alcanzar algún tipo de ventaja competitiva, que permita a la

empresa obtener resultados superiores a la media del sector.

Tradicionalmente, se distinguen dos clases de ventaja competitiva: costes y

diferenciación de producto. Según Porter la estrategia competitiva de la empresa

debe orientarse hacia la consecución de una de ellas.

La ventaja en costes implica reducir el coste al mínimo posible, manteniendo un nivel

de calidad aceptable, es decir, comparable al del competidor medio.

Pero la empresa también puede conseguir una ventaja competitiva si logra

diferenciar su producto, de manera que genere más valor para, al menos, un grupo

de clientes, sin que ello dispare los costes. Para un mejor entendimiento se puede

hacer referencia a la matriz No. 2 que sigue a continuación.

MATRIZ No. 2

VENTAJAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (PORTER, 1985).

COSTE DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO DE

COSTES

DIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN DE

COSTES

SEGMENTACIÓN POR

DIFERENCIACIÓN AM

BIT

O

CO

MP

ETI

TIV

O

AMPLIO

REDUCIDO

85

2.7.11. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA. En general, suele hablarse de mejoras en la competitividad pero no de cómo

medirlas. Es decir, el gran problema que tiene el concepto de competitividad es que

no ha sido formalizado matemáticamente14. Sin embargo la creciente necesidad de las empresas de ser competitivas, exige la

medición de ésta, para poder evaluar el desarrollo empresarial en el tiempo, y poder

diseñar de forma sólida el direccionamiento futuro.

Algunos autores coinciden con el hecho de que la competitividad puede ser medida a

través de ciertos factores entre los cuales se tienen:

• Eficiencia: Obtención del mejor resultado con la menor utilización de los

recursos económicos.

• Productividad: Relación que existe entre la producción y los recursos que se

utilizan para realizarla.

• Medida De Eficiencia Global.

• Como expresión de competitividad.

Así también existen diferentes metodologías de medición de la competitividad entre

ellas están:

Metodologías de las cinco fuerzas de Porter (1979)

Metodologías del diamante de Porter.

Modelos de medición del desempeño interno de la organización y los modelos

de comparación o referencia competitiva.

Modelos financieros desde los indicadores financieros, diferentes versiones

del flujo de caja, el valor actual neto.

Metodologías de las cinco fuerzas de Porter (1979) Se utiliza cuando:

Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales.

14 Algunos artículos recientes en Oral et al. (1999) intentan superar esa limitación.

86

Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye una industria y/o

cual es su posición en ella.

Cuando se analiza su posición estratégica y se buscan iniciativas que sean

disruptivas para mejorarla.

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso

un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no

son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de

franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos

que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios

o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para

el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo

costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias

87

en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por

consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se

complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la

industria.

Todo lo anterior se resume en diagrama No. 4 a continuación.

DIAGRAMA No. 4

Metodologías del diamante de Porter. En el diamante de la competitividad de porter se presentan cuatro variables

específicas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta manera una posición

competitiva mundial.

• La primera de las variables es la Condición de los factores: Recursos Naturales

(físicos), Recursos Humanos, Recursos de capital, infraestructura Física,

Infraestructura Administrativa, Infraestructura Científica y Tecnológica etc.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

AMENAZA DE PRODUCTORES Y

SERVICIOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS CLIENTES

88

• La segunda es la Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, en el cual

debe existir un contexto local que incentive la competencia basada en la inversión

y en las mejoras sostenidas.

• El tercero es La condición de la demanda, en el cual se toman en cuenta los

clientes locales sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden

servirse globalmente y clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la región

y otras áreas.

• Y por ultimo, Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideración la

presencia de proveedores locales capaces y de compañías en las áreas

relacionadas, clusters en lugar de industrias aisladas.

De forma gráfica se tiene el diagrama No. 5 a continuación.

DIAGRAMA No. 5 COMPETITIVIDAD Y EL AMBIENTE EMPRESARIAL

• Cantidad y costo de los

factores (insumos). • Calidad de los factores. • Especialización de los

factores.

Fuente: Centro Latinoamericano para la competitividad Y el desarrollo sostenible.

• Un contexto local que incentive la competencia basada en la inversión y en las mejoras sostenidas.

• Competencia vigorosa

entre rivales. • Clientes locales sofisticados y exigentes.

• Segmentos especializados que pueden servirse globalmente.

• Clientes cuyas necesidades se anticipan.

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

Condiciones de factores Condiciones de demanda

Gobierno

Azar

Industrias relacionadas y de apoyo

89

Modelos de medición del desempeño interno de la organización y los modelos de comparación o referencia competitiva. Estos modelos, consisten en una evaluación del desempeño interno de la

organización, la cual contrasta los indicadores de competitividad contra los

correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial etc. Modelos financieros desde los indicadores financieros, diferentes versiones del flujo de caja, el valor actual neto. Se recomienda como base para la clasificación de micro y pequeñas empresas que

requieren de apoyo para mejorar su competitividad. Generalmente involucran

indicadores como el valor actual neto (VAN), productividad empresarial,

productividad de cierto sector, beneficios al final de un período, flujo de caja etc.

2.7.12. COMPETITIVIDAD EN EL SALVADOR

Si la competencia gira alrededor del mismo conjunto de variables -afirma Porter-

ninguna empresa se pondrá a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y mantenerse allí es la

base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. Básicamente se refiere a hacer

las cosas en forma diferente a los demás.

El 20 de febrero de 1998 Porter expuso en San Salvador "Centroamérica y El

Salvador a las puertas del siglo XXI. Perspectivas y desafíos", por invitación de

INCAE. Para el pensamiento de Porter, un líder es aquel que redefine la industria. El

éxito de Porter radica en que ha podido conocer y entender de primera mano el

sentido empresarial de las multinacionales y la filosofía neoliberal que seduce a la

economía internacional. En El Salvador señala que se tienen dificultades en mano de

obra no calificada, infraestructura ineficiente y bajos estándares educativos. También

se incluye la inseguridad y el peligro de los juegos políticos.

Entre los puntos críticos a la postura de Porter se encuentra que defiende el hecho

de que en un país con fuerte intervención estatal no hay productividad, pero por otra

parte no deja de mencionar que el gobierno debe crear estabilidad, infraestructura,

incentivos y planes para la economía.

90

En realidad, cualquier país debilitado por las corrientes de privatización difícilmente

podría tener el poder suficiente para hacerlo, en vista que la gran inversión se siente

atraída sólo por aquellas actividades altamente rentables que son clave para las

economías, como electricidad y telefonía, durante décadas administradas por el

estado.

La competitividad no es solo un concepto rígido que define el grado en que una

empresa se desempeña con respecto a sus competidores; este concepto reúne una

serie de factores clave para alcanzar posiciones de competencia en el mercado.

La productividad y el recurso humano son considerados en la actualidad los factores

claves que definen la competitividad de las empresas en un mercado globalizado en

busca de la excelencia empresarial.

2.8. SISTEMA. Un sistema (lat. systema) es un conjunto de elementos interrerelacionados e

interactuantes entre sí. El concepto tiene dos usos muy diferenciados, que se

refieren respectivamente a los sistemas de conceptos y a los objetos reales más o

menos complejos y dotados de organización.

Un sistema real15 es una entidad material formada por partes organizadas (o sus

"componentes") que interactúan entre sí de manera que las propiedades del

conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades

de las partes. Tales propiedades se denominan propiedades emergentes.

15 WIKIPEDIA. Sistema. [en línea] citado: 10-07-07] disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema

91

Los sistemas reales intercambian con su entorno energía, información y, en la mayor

parte de los casos, también materia. Una célula, un ser vivo, la Biosfera o la Tierra

entera son ejemplos de sistemas naturales.

El concepto se aplica también a sistemas humanos o sociales, como una sociedad

entera, la administración de un estado, un ejército o una empresa

Tipos de sistemas reales Los sistemas reales pueden ser abiertos, cerrados o aislados, según que realicen o

no intercambios con su entorno.

Un sistema abierto es un sistema que recibe flujos (energía y materia) de su

ambiente, cambiando o ajustando su comportamiento o su estado según las

entradas que recibe. Los sistemas abiertos, por el hecho de recibir energía,

pueden realizar el trabajo de mantener sus propias estructuras e incluso

incrementar su contenido de información (mejorar su organización interna).

Un sistema cerrado, sólo intercambia energía con su entorno; un sistema

aislado no tiene ningún intercambio con el entorno.

Un sistema aislado es una parte o región del universo, que por sus peculiares

condiciones puede considerarse aisladamente del resto del universo para su

estudio. El que un determinado problema físico pueda ser tratado como un

sistema aislado requiere condiciones peculiares dependientes de la teoría.

2.9. MODELOS. Un modelo es una invención: algo que se inventa para explicar una serie de datos

que se quiere interpretar.

Para que un modelo sea útil, tiene que permitir que todos los datos "encajen" de

forma coherente, es decir, tiene que poder explicar lo que pasa de una manera

lógica.

92

Los modelos son muy útiles cuando se quiere estudiar fenómenos o sistemas

complejos. Un modelo representa lo que se quiere estudiar de modo más simple,

centrándose en los aspectos que se consideran importantes del fenómeno y dejando

los "detalles" de lado.

Pero hay que estar atento a la hora de elegir qué es lo importante y qué no tanto. Al

simplificar el objeto de estudio, pueden quedar afuera elementos que tienen que ver

con lo que se quiere estudiar.

Y no es suficiente sólo con elegir bien: no hay que olvidarse de que los modelos no

son el fenómeno sino que son esquemas que lo explican, y que representan por lo

general sólo una parte de él (la parte que elegimos estudiar). 2.10. ASOCIATIVIDAD.

Es la unión de voluntades, iniciativas y recursos por parte de un grupo de empresas,

alrededor de objetivos comunes; es un proceso que exige compromiso, persistencia

y disciplina; es trabajar con cooperación en alianza, en conjunto para obtener

mejores resultados. La asociatividad sirve para, reducir costos, incrementar la

capacidad de producción, establecer canales propios de mercadeo y

comercialización, establecer marcas que identifiquen la producción de empresas

asociadas, fortalecer la capacidad de negociación, complementar recursos y

potencialidades, y en general para competir mejor.

El término asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperación entre

las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de

globalización de las economías nacionales. La globalización económica está

redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes

partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas para

las PYME, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas

gerenciales (Rosales, 1996a) requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación

con el entorno.