CAPITULO II MARCO TEÓRICOvirtual.urbe.edu/tesispub/0103441/cap02.pdf · cartera de proyectos y...
54
CAPITULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se presenta la revisión de estudios similares relacionados con la variable modelo para la gestión de portafolio de proyectos tecnológicos; los cuales permitieron identificar autores y analizar resultados de esta investigación. Adicionalmente se describen las bases teóricas, el marco referencial y el sistema de variables. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Hyväri,I (2014), publicó un artículo llamado Gestión de portafolios de proyectos en una compañía de estrategia de implementación, un caso de estudio; el cual tuvo como objetivo el estudio de la eficacia en gestión de portafolios de un negocio. El mismo estuvo sustentado por autores como Huemann (2010), Muller y otros (2010), Morgan (2007). Como método de investigación y recolección de datos trabajó bajo el estudio de caso, justificando que para entender los procesos que influyen en la gestión de carteras, se necesita profundidad y un método de investigación intensivo. Dicha investigación fue de tipo descriptiva y exploratoria proporcionando información relativa a la naturaleza y la forma de las prácticas existentes en la entidad objeto de estudio. El estudio de caso se centró en un negocio de tamaño mediano, utilizando como técnica de recolección de datos la triangulación (visualización de documentos escritos con la familiarización del investigador con la empresa parte del estudio), observación directa y entrevista; concluyendo que la empresa objeto de estudio creía aplicar buenas prácticas dentro de la gestión de portafolios integrando las partes que intervienen como los gestores de proyectos 13
Transcript of CAPITULO II MARCO TEÓRICOvirtual.urbe.edu/tesispub/0103441/cap02.pdf · cartera de proyectos y...
13
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta la revisión de estudios similares
relacionados con la variable modelo para la gestión de portafolio de
proyectos tecnológicos; los cuales permitieron identificar autores y analizar
resultados de esta investigación. Adicionalmente se describen las bases
teóricas, el marco referencial y el sistema de variables.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Hyväri,I (2014), publicó un artículo llamado Gestión de portafolios de
proyectos en una compañía de estrategia de implementación, un caso de
estudio; el cual tuvo como objetivo el estudio de la eficacia en gestión de
portafolios de un negocio. El mismo estuvo sustentado por autores como
Huemann (2010), Muller y otros (2010), Morgan (2007). Como método de
investigación y recolección de datos trabajó bajo el estudio de caso, justificando
que para entender los procesos que influyen en la gestión de carteras, se
necesita profundidad y un método de investigación intensivo. Dicha investigación
fue de tipo descriptiva y exploratoria proporcionando información relativa a la
naturaleza y la forma de las prácticas existentes en la entidad objeto de estudio.
El estudio de caso se centró en un negocio de tamaño mediano, utilizando
como técnica de recolección de datos la triangulación (visualización de
documentos escritos con la familiarización del investigador con la empresa parte
del estudio), observación directa y entrevista; concluyendo que la empresa
objeto de estudio creía aplicar buenas prácticas dentro de la gestión de
portafolios integrando las partes que intervienen como los gestores de proyectos
13
14
y la alta dirección, quienes asumían las mismas estrategias para futuros
proyectos obviando el capital humano, donde se encontraron debilidades de
entrenamiento y actualización de tendencias de estrategias dentro del personal
responsable de proyectos que forman parte del portafolio.
El artículo del autor refleja la similitud de la presente investigación en
cuanto a la importancia del capital humano en las carteras de proyectos,
diferenciándose en que son vistos para crear negociaciones en empresas
medianas y no para consultoras de ingeniería que atienden al sector
industrial. Como aporte se tiene la referencia para identificar la estrategia
corporativa en la gestión de portafolios, siendo un indicador dentro de esta
investigación; demostró la interconexión entre la estrategia de la empresa, la
cartera de proyectos y proyectos en ejecución y prácticas para priorizarlos.
Lo, J (2013), realizó una investigación titulada Medición de proyectos ágiles
para la gestión de carteras, utilizando el resultado del proyecto, sustentándola por
autores como Downey (2008), Conboy (2009), Benefield (2008), y Ambler(2006).
La misma tipificó como descriptiva, modalidad de campo y establecida en un
diseño no experimental, utilizándose como técnica de recolección de datos la
encuesta con una población de 800 contactos de empresas dedicadas a
proyectos por medio de la utilización de software, tomando una muestra de seis
participantes que estaban disociados con la aplicación de software y la gestión de
portafolios para las métricas de la agilidad de proyectos con respecto a la gestión
de carteras de las organizaciones estudiadas.
También utilizó la entrevista a directores de proyectos que se encontraban
en la lista de las organizaciones objeto de estudio, con el fin de vincular los
factores que se encontraron por medio de la primera técnica de recolección de
datos aplicada, motivando la literatura por la configuración de las preguntas y los
detalles en las mismas. Para encontrar la asociación entre los modelos de
proyectos y agilidad, el primer paso fue reuniendo datos para probar las
asociaciones, consiguiéndolo por medio de la aplicación de dos cuestionarios y
dos entrevistas específicamente.
15
Entre las consideraciones más importantes al concluir el trabajo, el
autor refleja que no se informaba sobre el progreso de los proyectos de
manera suficientemente clara, perdiéndose la comunicación de los posibles
riesgos probables a ocurrir a los responsables de proyectos. Se reveló la
situación en que la gestión del portafolio del proyecto no fue medible, ya que
se consideraban comunicaciones informales y no visualizaban lo que se
estaba plasmando en los informes. Además encontró que la gestión de
portafolios requiere de la comisión de recursos y ajustes estratégicos en
proyectos.
Los resultados obtenidos sirven como aporte para el análisis de la variable
desde la perspectiva en que se recomienda la integración y acción de personas
como una dimensión, pudiendo dar diferentes factores de éxito para las
organizaciones. Asimismo considera que la evaluación de los clientes y su grado
de satisfacción es parte de la gestión de portafolios y es un valor agregado
respectivo a la calidad de los proyectos. Su diferencia radica en los resultados de
los proyectos de cualquier índole para integrar personas en acciones generales
de la gestión de proyectos, mientras que la presente investigación busca integrar
en dimensión como elementos de gestión de portafolio el capital humano y la
madurez organizacional.
Sibaja, A (2013), desarrolló una Propuesta metodológica para la gestión
del portafolio de proyectos del área de mantenimiento civil - unidad
estratégica de negocios, producción y distribución del instituto costarricense
de acueductos y alcantarillados, investigación que aportó a reconocer las
mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos en dos empresas.
Partiendo de lo anterior se obtuvo información de cuales beneficios han
logrado estas instituciones con un manejo de portafolio de proyectos,
mencionando el caso del ICE que ha conseguido una visualización de los
diferentes proyectos que tienen pendientes, también integrar varios
proyectos en programas y mejorar el control de los proyectos; y el BNCR,
que representa una estandarización en la administración de la metodología
16
de proyectos que conlleva a una mejor gerencia de capital humano y
financiero. Todo esto sustentado en autores como Mora (2008), Hidalgo
(2006) y Pmbok (2006).
También facilitó información por medio de los resultados obtenidos en
las técnicas e instrumentos de recolección de datos, considerándose valiosa,
para el desarrollo de procedimientos, técnicas y herramientas para
administrar exitosamente los proyectos institucionales, así como también
para sembrar la semilla de direccionar esfuerzos llevados a cabo para crear
un servicio, producto o resultado único. Entre los aportes obtenidos se
contemplan los requerimientos en la gestión de portafolios y sus elementos.
Chong, J (2012), realizó un trabajo de investigación que enlaza la
variable de estudio, titulado Modelo de gestión de portafolios en el sector
energético venezolano; siendo un proyecto factible, con una metodología
descriptiva, modalidad de campo, establecida en un diseño de investigación
no experimental, transeccional y descriptivo. La población quedo conformada
por 20 sujetos líderes del sector energético nacional que prestan servicios al
sector de hidrocarburos, sector eléctrico y sector eléctrico nacional. El autor
se basó teóricamente por Márquez (2010), Bracho (200) y Brown (2007).
La técnica empleada para la recolección de datos fue la encuesta,
indicando en los resultados varias debilidades con relación a los procesos
críticos asociados a la gestión de portafolios de proyectos, estas infieren
en que no existe un cumplimiento de etapas necesarias para garantizar un
portafolio de proyectos que maximice el valor de las organizaciones del
sector energético venezolano, dentro de niveles de riesgo aceptables y
enmarcado en un proceso de mejora continua. Se diferencia de la
presente investigación en que enfoca la gestión de portafolios por medio
de la toma de decisiones y no a través de la priorización de problemas,
carencias o necesidades.
Se propuso un modelo para la gestión de portafolios de proyectos para
el sector energético conformado por tres fases, diez etapas y una serie de
17
procesos interrelacionados para maximizar el valor de los portafolios. Se
recomendó la aplicación del modelo propuesto, considerando esto un medio
para lograr un nivel superior de madurez organizacional. El autor acotó que
los elementos que intervienen en la gestión de portafolios no se aplican con
rigurosidad. Coincide con los otros trabajos en cuanto a la debilidad de
gestionar el capital humano y el uso de herramientas; los cuales representan
elementos indispensables para una gestión de portafolios eficaz y efectiva.
Steinn, I (2012), realizó una investigación titulada Gestión de portafolios
de proyectos en las organizaciones para el desarrollo de nuevos productos:
aplicación de las teorías aceptadas en la práctica del project portfolio
management (PPM), basada en un estudio de caso y utilizó como
instrumento de recolección de datos los documentos de la organización,
observación directa y entrevistas. Su población y muestra se basó en dos
organizaciones de manera que se pudieran comparar los resultados de las
prácticas que estas realizaban.
En resultado se evidenció en general para ambas organizaciones como el
deber de entender el concepto de gestión de Portafolio, sin confundir con
conceptos similares como programa y gestión de múltiples proyectos. Todo esto
fundamentado bajo los criterios de Marel (2012), Killen (2008) y Pmbok (2008).
Se contempla como semejanza con la presente investigación que la gestión de
portafolios es importante en el desarrollo de las organizaciones para la selección
proyectos que estarán dentro de una cartera y determinando cuales deben
formar parte verdaderamente de ella. Se diferencia de este estudio en que no se
tiene un enfoque de innovar productos por medio de la GPP en las
organizaciones basándose en proyectos de tecnología.
Arlt, M (2010); presentó un trabajo de grado doctoral titulado Avance de
la madurez de la gestión de portafolio de proyectos a través de la
metodología y métricas de mejora, donde se expresa un enfoque de cinco
pasos a seguir para la definición de la metodología más adecuada para la
selección de las carteras dentro de los numerosos métodos y técnicas que
18
refirió bajo autores como Laslo (2009), Krebs (2009), Killen (2009) y Aceituno
(2007). Se considera que la mayoría de los métodos son imperantes al tomar
un enfoque centrado en el proyecto hacia la evaluación del portafolio y
selección, por lo que se intentó articular una visión más integral, haciendo
hincapié en interdependencias entre proyectos en una cartera.
En sus conclusiones constituye el punto final de una serie de esfuerzos
realizados, contribuyendo en cinco dimensiones diferentes: I. Validación de
criterios de entrada; II. Análisis Ambiental; III.Método de selección y
especificación; IV. Método de Aplicación y V. Reflexión. Tal enfoque resultó
eficaz y eficiente para el desarrollo de la metodología del cliente que fue objeto
de estudio de caso y recibió comentarios muy positivos de los carteritas y junta
directivas de proyectos que habían sido contratados para la GPP de la gran
organización, sobre todo por su tamaño y complejidad, logrando un enfoque
muy adecuado, y en particular el análisis del medio ambiente y la reflexión que
produjeron medibles mejoras, como múltiples iteraciones donde laboran.
En cuanto a las semejanzas se tienen las revisiones de las metodologías ya
existentes y actualmente son usadas en lo que respecta a la gestión e portafolios,
las cuales se deberán seleccionar debidamente según el tipo de proyecto que
vaya a integrar la cartera. Se diferencian en que el autor generalizó su
metodología, mientras que el presente trabajo de grado busca el enfoque de la
gestión de portafolios para los proyectos de tecnología.
Martinez, J (2010), realizó una investigación titulada Modelo de toma de
decisiones para la gestión del portafolio de proyectos operacionales en la
industria petroquímica del plástico en el estado Zulia, en el cual se propuso lo
expresado en título, siendo una investigación orientada a los tipos de decisiones
que se toman en los proyectos operacionales dentro de un portafolio, los
elementos que componen la toma de decisiones y las fases de un modelo de GP.
Todo esto en una línea de aplicación de métodos y técnicas gerenciales a los
proyectos industriales. La investigadora tomó como referencia obras de Regueira
(2009), PMI (2009), Sapag (2008) y Ruiz (2002).
19
El estudio fue de tipo descriptivo, de campo, denominado factible,
con un diseño no experimental, transicional y de campo. El universo
estuvo compuesto por las empresas de la industria petroquímica del
plástico en el estado Zulia, con una población conformada por 17
individuos (gerentes, superintendentes y líderes de proyectos). Para
recolectar la información que dio respuesta a los objetivos planteados en
esta investigación se aplicó el cuestionario, validado por cinco expertos y
con un coeficiente de confiabilidad (Alfa- Crobanch) de índice 0,88
obtenido.
Los resultados fueron que para la industria analizada no se sigue un
procedimiento para la toma de decisiones, existiendo una diferencia en cuanto a la
utilización de indicadores: costos de proyectos, rentabilidad, balance de recursos, lo
que dio pié al planteamiento del modelo de toma de decisiones propuesto por este
autor, diseñando un modelo básico y completo, que se ajustara a las necesidades de
las empresas; siendo esta la diferencia con la presente investigación. Por otra parte
este trabajo servirá como guía para establecer los elementos que intervienen en la
gestión de portafolio de proyectos, aun cuando el universo está relacionado con la
industria petroquímica, esta forma parte de los sectores que atienden las consultoras
de ingeniería del estado Zulia, siendo aplicable a la presente investigación.
2. BASES TEÓRICAS
En este apartado se presentan algunas definiciones básicas y criterios
de autores en el área a investigar, permitiendo conseguir una visión
conceptual clara y amplia acerca de algunos términos considerados de
mayor relevancia para el desarrollo del presente estudio. Para ello se
considera como marco central los elementos estratégicos, conexión entre la
estrategia organizacional y el portafolio de proyectos, balance y
maximización del portafolio, gobernabilidad, compromiso de la dirección y
etapas para la gestión de portafolio de proyectos.
20
Para Bavaresco (2001), las teorías brindan al investigador el apoyo
inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio, es decir, cada problema
posee algún referente teórico que no puede hacer abstracción por el
desconocimiento salvo estudios de investigaciones puras exploratorias. Por
lo que a continuación se presentan diversas definiciones enmarcadas en la
variable objeto de estudio para manejarla según las dimensiones.
2.1. Proyectos
El PMI (2013) define un proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único”, en tal definición el
término temporal indica un inicio y un final, pero no necesariamente debe ser un
intervalo corto. Adicionalmente, el final de un proyecto puede referirse a la
culminación del mismo cuando se hayan logrado los objetivos o cuando se
termina el proyecto porque sus objetivos no podrán ser cumplidos o porque la
necesidad que le dio origen ya no existe.
Por otra parte, Cleland (1999) describe un proyecto como una
combinación de recursos organizacionales que en conjunto crean algo
que no existía previamente y que proveerá una capacidad de rendimiento
en el diseño y ejecución de las estrategias organizacionales. Cleland
(1999) enfatiza que un proyecto representa el medio para la creación de
algo nuevo o la transformación de algo ya existente, para mejorar la
habilidad organizacional de cumplir sus objetivos o responsabilidades
operacionales (corto plazo) y estratégicas (largo plazo).
Turner (2008), establece como la primera premisa en la gerencia de
proyectos la definición de un proyecto como una organización temporal a la
cual son asignados recursos para realizar un trabajo con el objetivo de lograr
un cambio beneficioso.
De estas definiciones se podría concebir un proyecto como un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
21
único, el cual involucra recursos organizacionales, con el fin de lograr los
objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, los objetivos
estratégicos comprenden tanto el mantenimiento de las responsabilidades
operacionales, objetivos a corto plazo, como los objetivos de medio y largo
plazo para lograr la visión organizacional planteada. Estos objetivos deben
ser, además, medibles para poder comparar los resultados de la
organización con los mismos y determinar si existen desviaciones o no.
2.2. Gestión de Proyectos
La Gestión o Gerencia de Proyectos o Dirección de proyectos, como la
define el PMI (2013, p.78): “es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo”. El PMI (2013) contempla 42 procesos de dirección de
proyectos, que constituyen cinco grandes grupos de procesos: iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y el cierre del proyecto.
Turner (2008) en su tercera premisa establece que la “Gobernabilidad
del Proyecto” provee una estructura que ayuda a definir: 1. Los objetivos del
proyecto, 2. Los medios para lograr esos objetivos, y 3. Los medios para
monitorear el desempeño. Adicionalmente, afirma que la “Gerencia de
Proyectos” queda definida completamente a través de su primera y tercera
premisa. La primera premisa implica la definición de los objetivos y los
medios para obtenerlos, por otro lado, la tercera premisa agrega que la
“gobernabilidad” provee la estructura para hacerlo y también define el medio
para monitorear el desempeño.
En conclusión, Turner (2008) define la “Gerencia de Proyectos como el
medio a través del cual el trabajo de los recursos asignados a la organización
temporal es gestionado y controlado para lograr el cambio beneficioso
esperado. Por su parte, Cleland (1999) afirma que la razón primaria para
usar la “Gerencia de Proyectos” es proveer un diseño organizacional y una
22
estrategia para llevar ese “objetivo” organizacional a aquellas actividades
particulares requeridas para lograr los “cambios deseados” en la
organización, fomentando la mejora continua y obteniendo las mejores
prácticas en un tiempo definido, ya que estas dependerán de los cambios en
el entorno de las organizaciones de manera interna y externa.
Mientras que el PMI (2013) provee una definición de Gerencia de
Proyectos basada en la participación de sus colaboradores y sus
experiencias, Turner (2008) ha intentado establecer las bases teóricas de
ésta área de conocimiento a través de premisas, análisis y conclusiones. Por
otro lado, Cleland (1999) resalta la visión estratégica de la Gerencia de
Proyectos.
En este estudio se adoptará la definición de gerencia de proyectos como la
aplicación estratégica de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto, que representan el medio a través del cual el
trabajo de los recursos asignados a la organización temporal es gestionado para
lograr el beneficio esperado, fundamentado en Turner (2008) y Cleland (1999).
2.3. Portafolio de proyectos
PMI (2013) afirma que un portafolio que pertenece a una
organización consiste en un set de componentes que se estén
ejecutando y de iniciativas planificadas o futuras. Con base en lo
anterior, se debe estar consciente de la característica no temporal de los
portafolios, es decir, un portafolio es un elemento permanente y no
temporal como los proyectos y programas. Por otro lado, una
organización puede tener más de un portafolio, cada uno relacionado con
diferentes áreas de negocios o unidades de negocios u objetivos.
Por otro lado, Killen (2008) en su trabajo doctoral define el portafolio de
proyectos de innovación como una colección o conjunto de proyectos de
innovación que son gestionados centralmente para alcanzar los objetivos
23
estratégicos del negocio. Por su parte, Brown (2007) define un portafolio
como una agrupación lógica bajo una estructura común de liderazgo, y
resalta que un portafolio puede incluir múltiples programas, y/o los proyectos
que componen un solo programa, siendo este solo programa también un
portafolio en sí.
Los tres autores referidos (PMI, 2013; Killen, 2008; Brown,
2007) convergen en el hecho de que un portafolio está compuesto por
proyectos y/o programas; los cuales pueden o no estar relacionados
entre sí. Sin embargo, todos buscan la consecución de los objetivos
estratégicos u organizacionales de una empresa o negocio. Igualmente,
se resalta que un portafolio puede contar con componentes de diversas
unidades de negocio, es decir, la visión del portafolio es una visión
macro del sistema corporativo completo.
2.4. Gestión de portafolio de proyectos
El PMI (2013) define la gestión de portafolios como la gestión
centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer
prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros tipos de
trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos
del negocio. De igual manera, la gestión de portafolios es una oportunidad
para la alta dirección de la organización para tomar decisiones que controlen
o dirijan un grupo de componentes, llámense proyectos, programas o sub-
portafolios (PMI, 2013). Adicionalmente, este instituto aclara que la gestión
de portafolios no considera la gestión de los componentes individuales, sino
que está más enfocada a asegurar que la organización realice el “trabajo
correcto”, en vez de “hacer el trabajo de la forma correcta”.
Turner (2008) define la gestión de portafolios como el proceso de
analizar y distribuir recursos organizacionales a programas y proyectos a lo
largo de la organización en un proceso continuo para lograr los objetivos
24
corporativos y maximizar el valor para todos los involucrados. Igualmente,
afirma estos procesos permiten alinear el esfuerzo aplicado en los proyectos
con la estrategia corporativa y optimizar el uso efectivo de los recursos.
Adicionalmente, afirma que la gestión de portafolios se ha convertido
esencialmente en un proceso de selección para escoger cuales proyectos
debe tomar la organización y como debe ser la distribución de los recursos
Turner (2008) afirma que existen dos ejes de acciones interrelacionados
que son parte esencial de la gestión de portafolios. El primero de ellos es la
selección y jerarquización de los proyectos basados en la contribución al
beneficio organizacional y a la factibilidad de logro. Por otro lado, el segundo
eje es la distribución o asignación y priorización de recursos entre aquellos
proyectos que han sido seleccionados, de manera tal que puedan lograr el
beneficio esperado.
Para cumplir con esos dos objetivos dentro de la gestión de portafolios,
se han identificado cuatro actividades medulares. La primera de ellas se
basa en el análisis del portafolio actual, el cual está constituido por los
proyectos existentes, y los potenciales proyectos. Posterior a esta
actividad, debe seleccionarse los proyectos que formarán parte del
portafolio. Adicionalmente, es necesario definir la asignación de
recursos a aquellos proyectos que han sido seleccionados. Por último,
recolectar y almacenar los datos asociados a los proyectos para la
medición del desempeño.
Considerando todas definiciones, se observa que son muy similares y
concuerdan con la siguiente definición: “un proceso continuo conformado por
un conjunto de sub-procesos que permiten identificar, seleccionar,
jerarquizar, autorizar, asignar recursos, monitorear y controlar proyectos,
programas y otros trabajos relacionados, con el objetivo de satisfacer los
objetivos estratégicos de la organización y maximizar el valor ganado. Este
valor puede ser medido en términos económicos y/o sociales, dependiendo
de los valores de la organización responsable del portafolio.”. La anterior
25
acepción es desarrollada por el autor de este trabajo y será empleada a lo
largo del mismo.
2.4.1. Alineamiento Estratégico
Nurcan, Etien, Kaabi, Zoukar, & Rolland (2005) definen la estrategia
como una aproximación, una manera o un medio para lograr una intención.
Estos autores presentan un ejemplo sencillo para comprender lo que es una
estrategia, el mismo consiste en una persona con la intención u objetivo de
realizar algunas reservaciones para su viaje. Las reservaciones las puede
realizar a través de una página de internet (estrategia 1), o en su defecto en
una agencia de viajes (estrategia 2), en conclusión estas estrategias
representan el medio a través del cual la persona hipotética logra su objetivo.
El PMI (2013) afirma que las organizaciones construyen las estrategias
para definir como su visión será alcanzada. La visión es conseguida a través
de la misión, dado que esta última dirige la ejecución de la estrategia.
También define la estrategia organizacional como un plan que describe las
fortalezas y capacidades de la organización serán usadas para aprovechar
las oportunidades, minimizar el impacto de las amenazas, responder a los
cambios del mercado o del ambiente, y reforzar la atención sobre las
operaciones críticas. El objetivo de establecer la conexión entre la gestión de
portafolios a la estrategia corporativa es crear un balance en el uso de los
recursos para maximizar el valor e n la ejecución de las actividades
estratégicas y operativas.
La estrategia organizacional es el resultado del ciclo de
planificación estratégica, donde la visión y la misión son traducidas en el plan
estratégico. Según este instituto, el plan estratégico está subdividido en un
conjunto de iniciativas que están influenciadas por el dinamismo del
mercado, los requisitos del cliente y de los socios, los interlocutores, las
regulaciones gubernamentales, y los planes y acciones de los competidores.
26
Todas estas iniciativas conducen a portafolios estratégicos y operativos que
deben ser ejecutados en el período planificado.
Como bien se indicó en el párrafo anterior la visión, misión y la
estrategia organizacional en conjunto con los objetivos representan la
base de toda organización exitosa, que sabe en donde quiere estar
posicionada en el futuro y ha establecido el camino para lograrlo. Todo
lo que una organización haga luego de definidos estos componentes
debe estar orientado a la satisfacción de los objetivos estratégicos. En
la figura que se muestra a continuación, la cual es un extracto del PMI
(2013), se puede visualizar la jerarquía e interacción muy general
entre los componentes de la gestión de portafolios en el contexto
organizacional.
En esta pirámide se visualizan la Visión, Misión y Estrategia
Organizacional y Objetivos en la cúspide, sin embargo, representan la
base o punto de partida de los planes de negocios. Se observa que
existe un nivel de alta jerarquía asociado a la planificación y gerencia
de operaciones, que alimenta de cierta forma lo que sería la
planificación y gestión del portafolio de proyectos, estos dos
componentes de esta pirámide establecen las distintas iniciativas
requeridas para lograr las metas organizacionales.
Por otro lado, la Gerencia de Operaciones y la Gerencia de programas y
proyectos autorizados, corresponden a la ejecución de las actividades
operacionales, programas y proyectos para la realización de las metas
organizacionales. Considerándose éste como un nivel más operativo que el
anterior, el cual pudiese calificarse más un nivel táctico, donde se tiene entonces la
Planificación y Gestión del Portafolio de Proyectos, sombreada en la figura anterior,
la cual representa la relación entre la estrategia organizacional, la planificación
estratégica y las actividades de gestión asociadas. El objetivo último, según PMI
(2008), de esa conexión entre la estrategia organizacional y la gestión de
portafolios es establecer un balance para lograr sus objetivos organizacionales.
27
Figura 1. Contexto organizacional de la gestión de portafolios.
Fuente: PMI (2013)
PMI (2013) establece cinco áreas que se ven impactadas por el plan
del portafolio, cuando se enlazan con la estrategia:
Mantenimiento del alineamiento del portafolio. Cada
componente debe estar alineado a uno o más objetivos estratégicos. Un
alineamiento no puede darse si no se comprenden claramente los objetivos,
y cada propuesta debería describir como ese componente apoya esos
objetivos.
Asignación de recursos financieros. La prioridad de cada
componente guía la decisión sobre la asignación de recursos.
Asignación de recursos humanos. La prioridad de cada
componente guía la decisión sobre la planificación de recursos y los
esfuerzos de contratación.
Medición de las contribuciones de los componentes del portafolio. Si el propósito de insertar un componente en el portafolio es
lograr un objetivo estratégico, entonces su contribución debe ser medida en
función de ese objetivo.
28
Gestión estratégica del riesgo. Cada componente debe ser
evaluado en función de los riesgos y como estos riesgos pueden impactar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Kendall y Rollins (2003) indican que de una encuesta que realizaron
cerca del 97% de las oficinas de gestión proyectos encuestadas, informaron
que existe una falta de involucramiento de los ejecutivos con estas oficinas
de dirección o gestión de proyectos. Los autores cuestionan el hecho de
cómo pueden estas oficinas de gestión de proyectos ser efectivas sin el
involucramiento directo de los ejecutivos o la alta gerencia de una
organización, y concluyen que es imposible.
Adicionalmente, Kendall y Rollins (2003) han visualizado cuatro
grandes problemas relacionados con el portafolio de proyectos. El primero de
ellos se refiere a la cantidad de proyectos activos, e infieren que muchas
veces representan el doble de los proyectos que una organización debería
tener. El segundo obedece a aquellos proyectos que no ofrecen valor a la
organización y por ende los catalogan como proyectos no correctos. El tercer
problema tiene que ver con el punto de esta sección y es que los proyectos
muchas veces no están conectados con los objetivos organizaciones; tal vez,
el segundo problema no existiese si se conectará cada uno de los proyectos
con evaluados con los objetivos estratégicos y si no están alineados no
deberían ser incluidos en el portafolio de proyectos.
Ambas fuentes PMI (2013) y Kendall y Rollins (2003), arrojan que para
el éxito en la gestión de portafolios es imprescindible enlazar el portafolio de
proyectos con las estrategias de la organización y por supuesto, con los
objetivos estratégicos. Tomando estos últimos como base para la evaluación
de los componentes individuales del portafolio y las propuestas de inclusión
al mismo. En este trabajo se parte de la premisa de que el portafolio de
proyectos es un elemento estratégico para la organización y que la gestión
de portafolios no puede ser exitosa si no existe una conexión dinámica entre
ésta y la estrategia corporativa del negocio u organización.
29
2.4.2. Gobernabilidad de la Organización
PMI (2013) afirma que las organizaciones poseen marcos de
gobernabilidad, en vez de guiar la ejecución de actividades organizacionales. La
gobernabilidad organizacional, aclara igualmente el autor, establece los límites
de poder, reglas de conductas, y protocolos que emplean las organizaciones para gestionar el progreso hacia el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos. PMI (2008) define la gobernabilidad organizacional como
el proceso a través de cual una organización dirige y controla sus operaciones y
actividades estratégicas, y bajo el cual la organización responde a los derechos
legítimos, expectativas, y deseos de sus socios y colaboradores.
Adicionalmente, el PMI (2013) define la gobernabilidad del portafolio de
proyectos como un conjunto de procesos organizacionales interrelacionados
entre sí a través de los cuales la organización prioriza, selecciona, y asigna los
limitados recursos internos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
de la mejor forma posible. También asegura que la gestión de portafolio de
proyectos es una disciplina dentro de la gobernabilidad organizacional, además,
afirma que las organizaciones que no poseen una conexión entre la
gobernabilidad y la gestión de portafolio de proyectos incrementa n el riesgo de
que el portafolio no este alineado con los objetivos estratégicos de la
organización, que no se priorice adecuadamente los componentes, produciendo
un consumo de recursos críticos.
En consecuencia, el autor, indica que la ejecución o desarrollo de las
técnicas de gestión de portafolio de proyectos dentro de un contexto de
gobernabilidad organizacional asegura razonablemente que la estrategia
organizacional puede ser alcanzada. La gobernabilidad organizacional,
según PMI (2013), comprende controles a nivel de la gestión de portafolios,
programas, y proyectos. A medida que el portafolio de proyectos es
gestionado, estos controles son aplicados para maximizar la probabilidad de
éxito de la estrategia de la organización.
30
Por otro lado, Kendall y Rollins (2003) indican que el marco de
gobernabilidad está sustentado por altos directivos con poder de decisión
sobre las aprobaciones relacionadas al portafolio de proyectos. Estos autores
indican que una frecuencia aceptable de reuniones de revisión del portafolio
es mensual, sin embargo, advierten que existen organizaciones con
proyectos de alta volatilidad que tal vez requieran reuniones semanales, o
proyectos más lentos que ameriten revisiones trimestrales.
Sin embargo, estos autores alertan sobre la posibilidad de que esas
reuniones trimestrales produzcan decisiones muy tardías para el correcto
funcionamiento del portafolio. Este marco de gobernabilidad trae consigo las
decisiones estratégicas de rechazar componentes del portafolio, paralizarlos,
acelerar otros componentes, reasignación de recursos, terminación
definitiva de componentes, entre otras. Los autores anteriores (Kendall y
Rollins, 2003; PMI, 2008) coinciden en que la gobernabilidad organizacional
representa todo un sistema compuesto por definiciones de
responsabilidades, poder, protocolos, conductas, procesos, con la que una
organización dirige y controla sus operaciones y actividades estratégicas.
Esta gobernabilidad organizacional aplicada a la gestión de portafolios
de proyectos representa la organización con su definición de roles y
responsabilidades, los niveles de autoridad, la interrelación entre los
interlocutores, el conjunto de procesos, el conjunto de controles, estrategias
a nivel de la gestión de portafolios, programas, y proyectos orientados a la
toma de decisiones que permita maximizar el valor o beneficio del portafolio
de proyectos para la organización.
2.4.3. Operaciones
Kendall y Rollins (2003) afirma que el término “operaciones” posee
numerosos significados en el ambiente de los negocios. Las operaciones se
pueden describir como aquellas que incluyen áreas funcionales de la
31
organización responsable de la logística de producción de un producto o de
prestación de un servicio, y garantizar que éstos lleguen al siguiente eslabón
de la cadena de suministros. Kendall y Rollins (2003) también asegura que
las funciones asociadas a operaciones son visualizadas como centros de
costos; en consecuencia muchos proyectos en estas áreas están enfocados
en reducir los costos e incrementar la eficiencia.
PMI (2013) asegura que la oficina de gestión de portafolios de
proyectos (OGPP), interactúa e impacta numerosas funciones
organizacionales, dentro de las cuales se encuentran las funciones
organizacionales que se encargan de las operaciones diarias. El impacto de
la gestión de portafolios de proyectos sobre las operaciones puede llegar a
influenciar el presupuesto de operaciones, o la asignación de otros recursos
empleados para soportar o impulsar componentes del portafolio.
“Operaciones” es un término usado para describir actividades
organizacionales del día a día, éstas pueden incluir producción, manufactura,
finanzas, mercadeo, legal, sistemas de información, recursos humanos, y
servicios administrativos (PMI 2013).
Con frecuencia, muchos de los procesos y productos entregables
usados por “operaciones” son producto de los componentes del portafolio. En
consecuencia, la interacción entre las organizaciones operacionales y la
organización encargada de la gestión de portafolios debe ser efectiva si se
desea maximizar el valor de cada componente.
Por otro lado, el PMI (2013) considera que los proyectos operacionales
pueden ser con frecuencia tan críticos como los proyectos estratégicos, y
recomienda que sean incorporados en un portafolio de proyectos distinto al
portafolio de proyectos estratégicos. La figura 2 muestra la relación entre la
estrategia organizacional o corporativa y sus objetivos con la planificación de
operaciones y la planificación estratégica. Ambas son vitales para lograr los
objetivos estratégicos, consecuentemente la distribución de los recursos
disponibles debe contemplar ambas funciones.
32
En consecuencia, se deben considerara tanto los proyectos y
programas estratégicos como los proyectos y programas operacionales en la
evaluación del portafolio de proyectos, dado que ambos tipos consumen
recursos y debe buscarse la mejor distribución posible en función de la
misión empresarial.
2.5. Elementos que Intervienen en la Gestión de Portafolio de Proyectos La gestión de portafolios de proyectos interrelaciona numerosas
variables, siendo esto una característica inequívoca de la complejidad del
proceso. Los elementos que intervienen en él son numerosos, sin embargo,
existen tres que son considerados claves para el correcto
funcionamiento de la oficina de gestión de portafolios de proyectos.
Éstos elementos son: las herramientas, que constituyen el medio
para el desarrollo de las etapas que constituyen este proceso de
gestión, el capital humano, que es la fuerza motora de cualquier
iniciativa organizacional, la capacidad dinámica de la organización
para adaptarse a los cambios y mantener o desarrollar ventajas
competitivas de la empresa, y por último la madurez organizacional,
pilar fundamental para llegar a la excelencia.
PMI (2013) indica que las herramientas y el capital humano son
fundamentales para lograr la implementación de una OGPP. Por otro lado
muestra un modelo de madurez que representa un conjunto de mejores
prácticas para lograr la excelencia en la gestión de portafolios de proyectos.
Adicionalmente, Killen (2008) resalta la importancia de desarrollar la
capacidad dinámica de las organizaciones que manejan portafolios de
proyectos para tomar las decisiones adecuadas según el contexto y recursos
con los cuales se cuente. Estas teorías y mejores prácticas representan los
elementos que intervienen en la gestión de portafolios de proyectos; a
continuación se describen cada uno de ellos.
33
2.5.1. Capital Humano
Kendall y Rollins (2003) resaltan la importancia de que el negocio
comprenda lo que se espera de la gestión de portafolios de proyectos y de la
oficina de gestión de portafolios de proyectos; una vez que el negocio
entiende lo que se espera de ésta gestión y de la OGPP, es mucho más
simple identificar el requerimiento de personal y la definición de los perfiles
de los cargos asociados.
Kendall y Rollins (2003) afirman que la diferencia entre ejecutivos o
directivos exitosos y no exitosos radica en sus capacidades para ejecutar.
Adicionalmente, los autores acotan que toda OGPP busca mecanismos para
optimar la eficiencia de la administración de proyectos dentro de su área de
servicios. Una vez que el negocio comprende que se debería esperar de la
OGPP, la identificación del personal requerido para la OGPP resulta mucho
más fácil. Afirman que las personas representan el corazón de cualquier
organización y sus sistemas. Si se genera algún cambio en el sistema pero
las personas que trabajan en el mismo no adoptan y se adaptan a esos
cambios, entonces la situación es peor.
Dennis (2007) resalta que es necesario contar con personal calificado
para implementar cualquier sistema de negocios orientado en proyectos.
Adicionalmente, comenta que se requiere verificar que el personal cuenta
con las competencias para lograr exitosamente crear, mantener y mejorar el
sistema, para ello se deben evaluar a las personas de todos los niveles. E n
el caso que existan brechas o debilidades la organización debe diseñar
programas de formación y entrenamiento. El autor acota, además, que estos
programas son más efectivos cuando los mismos son integrados como una
parte el plan de carrera y desarrollo para los individuos que se convertirán en
gerentes de proyectos, programas, o portafolios.
PMI (2013) asevera que el capital humano o recurso humano es
fundamental para el éxito de cualquier organización, en especial para las
34
organizaciones asociadas al desarrollo y control de proyectos. El equipo de
encargado de la gestión de portafolios debe desarrollar sobre el conjunto de
competencias organizacionales y determinar las brechas existentes. La
capacidad y las competencias de los recursos internos deben ser medidos y
comparados con los recursos externos disponibles para confrontar las
diferencias, para posteriormente tomar las acciones necesarias para reducir
las brechas, brindando soluciones oportunas y perdurables en el tiempo,
mitigando a su vez la ocurrencia de las mismas.
Adicionalmente, PMI (2013) afirma que la capacidad del capital humano
es un factor limitante para el número de proyectos o la magnitud de los
proyectos que la organización puede ejecutar. Esto puede representar una
limitante tanto para la gestión de portafolios de proyectos como para la
gestión de los componentes individuales del portafolio (Proyectos y
Programas). Por esta razón, es importante realizar un estudio previo del
mercado de especialistas en el área y considerar la formación de personal
interno.
Todos los autores anteriores coinciden que el capital humano es
fundamental para implementar cualquier iniciativa y para mejorar los
procesos actuales de las organizaciones. El capital humano para el autor de
esta investigación es vital para la supervivencia, eficiencia y eficacia de
cualquier empresa. Las organizaciones de gestión de portafolios de
proyectos requieren personal altamente calificado, con gran capacidad de
análisis para poder lograr los objetivos del portafolio.
2.5.2. Capacidad Dinámica
Killen & Hunt (2009) considera la gestión de portafolio de proyectos como
una capacidad dinámica dentro de las organizaciones. La misma autora afirma
que la perspectiva de desarrollar distintas cabidas dinámicas como estrategia
para crear ventajas competitivas en las organizaciones es útil para unificar la
35
teoría de la gestión de portafolios de proyectos y su influencia en los resultados o
productos de la organización. La filosofía de capacidades dinámicas se centra en
procesos organizacionales usados para integrar, construir o reconfigurar recursos
con el objetivo de competir en ambientes dinámicos.
También resalta la importancia de integrar las actividades externas y las
tecnologías, por ejemplo, en forma de alianzas y empresas virtuales,
consideración que coincide con la realidad, ya que el capital humano interno y
externo, están relacionados con el uso tecnológico y a su vez con la
comercialización de tecnología. Por tanto, es un factor a considerar para lograr la
madurez organizacional.
La capacidad dinámica está estrechamente relacionada con la madurez
organizacional, y tiene que ver con la flexibilidad de las organizaciones para
cambiar en función de los factores internos y externos para lograr su visión
estratégica. Los proyectos o componentes de un portafolio de proyectos son
creados para alcanzar cambios planificados para satisfacer una o varias
necesidades, independientemente del origen de éstas. Con base a lo anterior, se
puede inferir que cualquier modelo de gestión de portafolio de proyectos busca
asegurar que la organización sea flexible, creando y aceptando los cambios más
adecuados para lograr los objetivos estratégicos.
En la sección siguiente se muestran varios modelos de madurez
organizacional, que buscan disminuir el caos que se puede presentar en la toma
de decisiones relacionadas con portafolios, proyectos y programas, si éstas se
toman de forma no sistematizada y organizada.
2.5.3. Madurez organizacional
PMI (2013) afirma que la implantación exitosa de cualquier nueva estrategia
organizacional es lo que pude transformar una organización buena en excelente.
Adicionalmente, El instituto resalta lo catastrófico que puede llegar a ser no lograr
implantar exitosamente la o las nuevas estrategias para la organización.
36
El desarrollo efectivo de las estrategias es responsabilidad de todos los
niveles gerenciales, quienes deben estar involucrados activamente y dirigir
los cambios organizacionales y gestionar el portafolio de inversiones a través
de los cuales se fortalecen tales cambios. Todas las empresas anhelan
alcanzar la madurez y la excelencia en la gestión de sus proyectos.
Desafortunadamente no todas las empresas reconocen que el tiempo puede
disminuir a través de la ejecución de la planeación estratégica en la Gerencia de
Proyectos. Kerzner (2001) establece que los modelos de madurez presentan
posibilidades de orden conceptual extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a
un proceso de mejoramiento en la gestión de proyectos ordenado, referenciado,
evaluable y controlable. Los modelos responden a la necesidad no solo de valorar en
dónde está la organización y cómo se ve comparada con organizaciones maduras,
sino que además permite desarrollar una estrategia para identificar, implementar y
optimizar las capacidades críticas para gestión de proyectos.
2.6. Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos PMI (2013) afirma que para implantar un nuevo proceso de gestión de
portafolios de proyectos, o si se considera implantar uno para sustituir otro ya
existente, debe haber una iniciativa para definir el proceso. Existen gestión de
portafolios de proyectos. PMI considera entre los requerimientos para definir el
proceso de gestión lo siguiente: 1. La estructura organizacional, 2. Sistema de
medición del desempeño, 3. Gobernabilidad, y 4. Auditoria de los procesos. A
continuación se discutirá sobre cada uno de estos requerimientos.
2.6.1. Organización
PMI (2013) establece que la organización debe definir la
estructura organizacional de la OGPP, además, debe definir
37
claramente los roles y responsabilidades de cada una de las
personas involucradas. La estructura organizacional dependerá de
la magnitud y complejidad del portafolio de proyectos, sin embargo,
existen funciones claves, como la que desempeña el gerente del
portafolio, que deben considerarse al momento de diseñar la
estructura organizacional de la OGPP.
PMI (2013) resalta la importancia de definir claramente las
responsabilidades en la gestión de portafolios, inclusive en el proceso de
definición o implantación de un nuevo sistema de gestión de portafolios. En
la etapa de definición para el establecimiento de un nuevo modelo para la
gestión de portafolios uno de los documentos típicos que debe desarrollarse
es “Roles y Responsabilidades en la Gestión de Portafolios”.
Por otro lado, Brown (2007) trata el tema de la “Gerencia de las Partes
Interesadas” o “Gerencia de los Interlocutores”, que son simplemente la o las
personas que comparten o interactúan para lograr un objetivo en la Gestión
de Proyectos, Gestión de programas y/o Gestión de Portafolios. En este caso
Brown (2007) se limita a tratar el caso para la gestión de programas, sin
embargo, la idea principal es extrapolable al caso de la gestión de portafolios
que es sin duda un nivel superior.
Este autor afirma que la “Gerencia de las partes interesadas”
o “Gerencia de Interlocutores” envuelve todo lo necesario para controlar
las relaciones entre todos los individuos relacionados con el programa
con el objetivo de lograr los objetivos planteados. A pesar que no
describe los roles y responsabilidades de cada individuo relacionado a
los programas/proyectos, aclara que es indispensable identificarlos,
determinar sus responsabilidades y aún más saber las características
personales que poseen.
Orr (2004), al igual que Brown (2007), presentan como base para la
gestión o gerencia de proyectos, lo que han llamado la “Gerencia de las
partes Interesadas” o “Gestión de los Interlocutores”, afirmando que este
38
tópico muchas veces no es considerado importante para los gerentes de
proyectos. Este último autor indica que el plan de la “Gestión de los
interesados” tiene el propósito de establecer las relaciones entre las
personas principales en el o los proyectos hayan sido discutidas y el flujo de
la información haya sido acordado o establecido. Esto implica lógicamente la
definición de las responsabilidades.
Así mismo, tal como lo plantea el PMI (2008) podría extrapolarse la
afirmación de Brown (2007) y Orr (2004) a la gestión de portafolios, en este
caso la “Gestión de las Partes Interesadas” establece las responsabilidades,
interacción y formas de comunicación necesarias para controlar las
relaciones de los interlocutores de todo el proceso de gestión de portafolios.
PMI (2013) establece como guía una serie de interlocutores en la
gestión de portafolios y establece un marco de responsabilidades por tipo de
interlocutor, a continuación se presentan los mismos:
Equipo Revisor de la Junta Directiva. La gerencia ejecutiva evalúa,
selecciona, jerarquiza, y controla la actividad de los proyectos. Este equipo
de la junta directiva determina y autoriza el alcance del control sobre las
juntas de gestión de portafolios de cada unidad de negocios. Adicionalmente,
las entradas al proceso de toma de decisiones relacionado con el
alineamiento de los proyectos incluyen, sin limitarse a ello, la visión del
negocio, la implementación de la estrategia, la capacidad de los recursos, y
los planes de negocios a corto y largo plazo. En organizaciones pequeñas, el
equipo revisor de la junta directiva puede asumir todas o algunas de las
responsabilidades de la gestión de portafolios.
Grupos de Procesos del Portafolio. El rol de los grupos de procesos
del portafolio está centrado en la administración. La misión de éstos es
diseñar, validar, e implementar el marco de acción, y documentar las mejores
prácticas y dar soporte al flujo de los procesos para garantizar la
gobernabilidad y permitir la gestión efectiva del portafolio dentro de la
organización.
39
Juntas de Gestión de Portafolios. El rol de este grupo es tomar las decisiones sobre
las inversiones y prioridades para los componentes del portfolio y asegurar que se siga el
proceso de gestión de portafolios. Esta junta está conformada por aquellos individuos con
autoridad, conocimientos y experiencia para asegurar el alineamiento estratégico y
organizacional de las decisiones y los componentes del portafolio. Esta junta tiene la
autoridad de evaluar el desempeño del portafolio y realizar reasignación de recursos,
inversiones, y prioridades tanto como sea necesario. Las recomendaciones pueden incluir
nuevos componentes del portafolio, la suspensión o cambio de componentes actuales, y la
reasignación de los tan limitados recursos entre los componentes.
Gerentes de Portafolios. Los gerentes de portafolios o equipos para la
gestión de los portafolios son los responsables por la correcta ejecución de
los procesos de gestión de un portafolio particular. Los gerentes de
portafolios reciben información sobre el desempeño y progreso de cada
componente, y presentan a la Junta de Gestión de Portafolios como los
componentes como un todo están alineados con los objetivos estratégicos y
proporcionan recomendaciones apropiadas u opciones para tomar acciones.
Este grupo también asegura que los cronogramas asociados a los
procesos de gestión de portafolios se mantengan y sigan, adicionalmente, se
aseguran que los gerentes de cada componente del portafolio (proyectos,
programas y otros trabajos) reciban y provean la información requerida
siguiendo los procesos de gestión de portafolios. Los Gerentes de Portafolios
son el enlace entre los Gerentes de Componentes del portafolio y la Junta de
Gestión de Portafolios.
Patrocinadores. Los patrocinadores de proyectos, programas u otros
trabajos tienen la responsabilidad de presentar, suministrar la información del
componente que se esté proponiendo para inclusión en el portafolio, esta
información debe suministrarse a la Junta de Gestión de Portafolios o
cualquier otra instancia que se requiera. Una vez se haya aprobado el
componente, el o los patrocinadores deben ayudar a asegurar que se ejecute
de acuerdo al plan y se logre el objetivo estratégico.
40
Gerentes de Programas. Los Gerentes de Programas son
responsables de asegurar que la estructura global del programa y que los
procesos de la gestión de programas permitan a los equipos de los
componentes individuales poder completar su trabajo satisfactoriamente, y
que los productos de cada componente puedan ser integrados en el producto
final del programa, servicio, resultado y/o beneficio.
Los Gerentes de Programas también aseguran que los proyectos estén
organizados y sean ejecutados en forma consistente con los estándares
establecidos.
Gerentes de Proyectos. Los Gerentes de Proyectos son responsables
de la planificación, ejecución, monitoreo efectivos, así como también la
dirección de los proyectos asignados en concordancia con los objetivos y
especificaciones definidos en el alcance. Los Gerentes de Proyectos proveen
la información del desempeño de los proyectos a través de indicadores,
directa o indirectamente, a la Junta de Gestión de Portafolios.
Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (OGP). La OGP
coordina la gestión de aquellos componentes bajo su dominio. El dominio
puede ser un área específica de la organización o clase de proyectos o clase
de programas. Dentro las responsabilidades de la OGP se encuentran:
proveer las funciones para el soporte en la gestión de proyectos, gestión de
la operación diaria del o de los sistema(s) de soporte a la gestión de
portafolios, reasignación de recursos, entre otras.
Equipo de Proyectos. El equipo de proyectos ejecuta el plan de
actividades de un proyecto en particular para asegurar que el proyecto
continúe su culminación exitosa. Este equipo provee información sobre el
desempeño del proyecto como entrada al proceso de gestión de portafolios.
Gerencia de Mercados. Mercadeo realiza el análisis, benchmarking, e
investigaciones para determinar la posición relativa el mercado y la
competencia. Las decisiones sobre los componentes del portafolio pueden
ser impulsadas por consideraciones como precio, aumento de la demanda,
41
oportunidad de mercado, o ventajas competitivas. Para organizaciones
gubernamentales, militares o sin fines de lucro, un análisis similar como Valor
vs. Dinero o Valor vs. Misión Organizacional se requiere para la selección y
gestión de componentes.
Gerencia de Operaciones. La Gerencia de Operaciones es
responsable por la continuidad de la operación del negocio incluyendo
manufactura, distribución, y centros de atención al cliente, por ejemplo.
Normalmente es en esta etapa cuando se realiza la medición de la
realización del beneficio.
Gerencia de Ingeniería. Esta unidad es responsable de establecer las
facilidades a través de las cuales el logro del producto sea alcanzado.
Durante el ciclo de vida del proyecto la habilidad de crear la infraestructura o
medio es asegurado por las funciones de ingeniería.
Gerencia Legal. La Gerencia Legal es responsable de asegurar que se
satisfagan las demandas regulatorias ambientales durante la ejecución de los
proyectos dentro del portafolio y que el producto final sea legalmente
aceptable.
Gerencia de Recursos Humanos. La Gerencia de Recursos
Humanos es responsable de mantener el balance correcto de personal
y las competencias basadas en el plan estratégico y las presiones del
mercado.
Gerentes Funcionales. Éstos aseguran que los recursos sean
asignados a los componentes del portafolio y que esos recursos sean
explotados de acuerdo al plan. Éstos pueden también ser responsables
de procesos operacionales u otras actividades continuas del negocio.
Gerentes de Finanzas. Éstos realizan el análisis financiero de los
componentes, revisan la ejecución del presupuesto del portafolio, y emiten
recomendaciones a las unidades que corresponda.
Clientes. Los clientes, tanto internos como externos, se benefician de la
implementación exitosa y productos de los componentes del portafolio. La
42
satisfacción de los clientes puede ser uno de los motores estratégicos para
determinar la mezcla y prioridad de los componentes de un portafolio.
Por otro lado, Brown (2007) trata el tema de la “Gerencia de las Partes
Interesadas” o “Gerencia de los Interlocutores”, que son simplemente la o las
personas que comparten o interactúan para lograr un objetivo en la Gestión
de Proyectos, Gestión de programas y/o Gestión de Portafolios. El autor se
limita a tratar el caso para la gestión de programas, sin embargo, la idea
principal es extrapolable al caso de la gestión de portafolios que es sin duda
un nivel superior.
Este autor afirma que la “Gerencia de las partes interesadas” o
“Gerencia de Interlocutores” envuelve todo lo necesario para controlar las
relaciones entre todos los individuos relacionados con el programa con el
objetivo de lograr los objetivos planteados. A pesar que no describe los roles
y responsabilidades de cada uno de los individuos relacionados a los
programas/proyectos, aclara que es indispensable identificarlos y aún más
saber las características personales que poseen.
Orr (2004), al igual que Brown (2007), presenta como base para la
gestión o gerencia de proyectos, lo que ha llamado igual que Brown (2007) la
“Gerencia de las partes Interesadas” o “Gestión de los Interlocutores”, afirma
además que este tópico muchas veces no es considerado tan importante
para los gerentes de proyectos. Este último autor indica que el plan de la
“Gestión de los interesados” tiene el propósito de establecer las relaciones
entre las personas principales en el o los proyectos hayan sido discutidas y el
flujo de la información haya sido acordado o establecido. Esto implica
lógicamente la definición de las responsabilidades.
Así mismo, tal como lo plantea el PMI (2008) podría extrapolarse la
afirmación de Brown (2007) y Orr (2004) a la gestión de portafolios, en este
caso la “Gestión de las Partes Interesadas” establece las responsabilidades y
formas de comunicación necesarias para controlar las relaciones de los
interlocutores de todo el proceso de gestión de portafolios.
43
2.6.2. Medición del Desempeño
Para lograr el control y seguimiento de los resultados de cualquier
gestión se requiere la medición de distintas variables del proceso a través de
indicadores, que sean representativos del desempeño con base a los
objetivos deseados. PMI (2008) afirma que los reportes en la gestión de
portafolios deben satisfacer la información que requieren los patrocinadores
del portafolio y deben proveer mediciones que les permitan asegurar que los
portafolios están cumpliendo con los objetivos de los patrocinadores y de la
organización.
Adicionalmente, PMI (2008) considera que los reportes generados para
el control y seguimiento de los portafolios deberían también proveer
información significativa sobre el estado de los componentes. Este nivel de
reporte permite el control y seguimiento, además representa información
clave para optimizar la asignación de recursos.
De igual forma, es importante resaltar que el gerente del portafolio debe
basar los reportes en indicadores o mediciones predefinidas y pre-aprobadas
que permitan monitorear el cumplimiento de los objetivos, contribución
financiera, satisfacción de los interesados, nivel de riesgo y uso de recursos.
Estos indicadores de alg una manera deben presentar información
cuantitativa y cualitativa, obtenida de los componentes del portafolio.
Adicionalmente, el gerente del portafolio debe estar preparado para
desarrollar nuevos indicadores cuando sea apropiado hacerlo y remover los
que ya no sean relevantes para los interesados o que ya no estén alineados
con los objetivos organizacionales.
Los indicadores que generalmente se monitorean, según PMI (2008),
para el control y seguimiento de los portafolios deben estar orientados a
medir: el incremento en la utilidad atribuible al portafolio, desarrollo de
nuevos mercados y expansión de los cliente con base a los resultados del
portafolio, reducción de costos atribuibles al portafolio, cambios en el valor
44
presente neto del portafolio, retorno sobre la inversión del portafolio, tasa
interna de retorno del portafolio, grado de disminución de los riesgos del
portafolio y el negocio asociado a la selección de los componentes,
disponibilidad de recursos para la ejecución de los componentes del
portafolio, tanto planificados como en desarrollo, porcentaje de reducción de
los tiempos cíclicos asociados al portafolio, y cambio en la mejora de la
calidad atribuibles al portafolio.
Adicional a las variables de medición cuantificables nombradas en el
párrafo anterior, se tienen dos variables importantes que tienden a ser más
cualitativas que cuantitativas, éstas son: grado de alineación estratégica y
reconocimiento de los deberes legales y regulatorios.
Kendall y Rollins (2003) citan una frase de Goldratt publicada en el libro
Theory of Constraints Self Paced Learning Program en Mayo de 1999, y que
el autor de este trabajo de investigación ha traducido de la siguiente manera:
“El propósito de un sistema de medición es hacer que las partes hagan lo
que es bueno para el sistema como un todo”. Esta frase sugiere que para
lograr el control y seguimiento de un sistema, un proceso, un componente o
conjunto de componentes debemos tener claro que debemos medir y como
lo vamos hacer. Los autores afirman que cuando una organización establece
sus metas anuales, los componentes de un portafolio de proyectos son el
vehículo principal para lograrlas.
Adicionalmente, visualiza que existen tres tipos de mediciones que
las oficinas de gestión de proyectos (OGP) deben implementar: el primer
sistema de medición es requerido para monitorear la gestión de los
proyectos per se, el segundo sistema de medición debe estar orientado a
los equipos de proyectos, para garantizar el comportamiento que genere
una mejora drástica de los resultados de los proyectos, y el tercer
sistema de medición es para los ejecutivos, para asegurar la asignación
de los recursos y la selección y correcto orden de prioridades de la
mezcla correcta de proyectos.
45
En este mismo orden de ideas, Kendall y Rollins (2003) provee
ejemplos de indicadores del desempeño asociados a proyectos
operacionales tales como: “Desempeño vs. Presupuesto” o
“Eficiencia”. Ésto representa una forma de medir el beneficio de un
área funcional asociada a la ejecución de un proyecto operacional. Los
autores dicen que es indispensable contar con una data confiable en el
tiempo requerido, las herramientas de la organización son cruciales
para lograr este requisito; es parte del sistema de medición del
desempeño, el aseguramiento o el control de la calidad de esos datos.
Los escritores, además afirman, que el proceso de medición se logra en
gran parte a través de los reportes de los proyectos o componentes del
portafolio que son claves para el negocio. Adicionalmente, se hace necesario
que la OGPP sea lo más objetiva posible cuando genere los reportes del
portafolio de proyectos, algunos aspectos deben evitarse al mismo tiempo,
tal como opiniones parcializadas, es importante que la OGPP sea lo más
objetiva posible basándose en los hechos.
Es cierto, que la OGPP debe diagnosticar los problemas asociados a
las gerencias de proyectos desde una visión macro, y emitir sus
recomendaciones para ayudar holísticamente a la mejora de los procesos de
gestión de proyectos.
Tanto Kendall y Rollins (2003) como PMI (2013) concuerdan que es
necesario medir para controlar y monitorear tanto el portafolio como sus
componentes; que es necesario además, definir cuáles son las variables a medir y
los indicadores a través de los cuales se harán esas mediciones; igualmente,
concuerdan que las mediciones deben contemplar varios niveles, un grupo de
mediciones debe ir orientado a los proyectos, otro grupo de mediciones debe
orientarse más hacia el desempeño del conjunto completo, es decir, hacia el
portafolio, la estrategia y los resultados, y un último grupo de mediciones que
considere el desempeño organizacional. Más adelante en este trabajo se retomará
el tema fijando una posición acorde con la teoría presentada en este punto.
46
2.6.3. Auditoria de los Procesos
La auditoría de los procesos, tal como lo indica David (2007), es vital para
asegurar que los procesos se llevan a cabo siguiendo los lineamientos,
procedimientos, leyes, entre otros, definidos por la organización y el gobierno.
Tanto las auditorías internas como las externas son de vital importancia para la
mejora continua del sistema. Por otro lado, PMI (2013) ha considerado en su
modelo de madurez organizacional un conjunto de mejores prácticas que sirven
de guía para alcanzar esa madurez esperada por y necesaria para la
supervivencia de las organizaciones.
Dentro de su conjunto de mejores prácticas la planificación, ejecución y
seguimiento de auditorías son consideradas actividades claves para asegurar que
las actividades desarrolladas cumplan con las normas, procedimientos, leyes,
regulaciones y lineamientos, es decir, que éstas se estén ejecutando de la
manera pre-establecida dentro de la organización.
Ambos autores coinciden en que las auditorias son medios para velar el
cumplimiento de procesos con base a criterios, procedimientos, leyes, normas,
regulaciones y lineamientos establecidos previamente dentro del marco de
gobernabilidad de la organización.
2.6.4. Compromiso de la Dirección
David (2007) indica que en su libro, traducido al español como
“Dirección Estratégica”, que la Gerencia Estratégica, la Dirección Estratégica
y la Planificación Estratégica son sinónimas. Resaltando además que el
término “Planificación Estratégica” es más usado en el mundo de los
negocios, mientras que el término “Dirección Estratégica” o “Gerencia
Estratégica” son más usados en el ámbito académico. Adicionalmente,
comenta que algunas veces se usa el término “Dirección Estratégica” para
referirse al proceso que comprende la formulación de la estrategia,
47
implementación, y evaluación de la misma; mientras que la “Planificación
Estratégica” es a veces considerada como que hace referencia solo a la etapa de
formulación de la estrategia.
David (2007) afirma que el compromiso de la dirección es esencial para la
implementación de cualquier iniciativa organizacional. Este compromiso garantiza
de cierta forma la asignación de recursos para lograr con el objetivo planteado en
esa iniciativa, de otra forma al menor problema se corre el riesgo de abortar la
iniciativa.
Kendall y Rollins (2003) afirman que existen ejecutivos que no consideran
necesaria una oficina de gestión de portafolios de proyectos. Estos autores
indican que probablemente se deba al desconocimiento de los beneficios que
pudiese traer consigo una OGPP bien definida y dirigida. Adicionalmente, los
autores consideran a la OGPP como el vehículo para lograr los productos o
beneficios de la organización de forma más eficiente. En consecuencia, para
implementar exitosamente un sistema de gestión de portafolios de proyectos es
necesario que los individuos claves dentro de las organizaciones reconozcan los
beneficios que se pueden alcanzar a través de esa iniciativa.
Por un lado, David (2007) asegura que toda iniciativa estratégica dentro
de una organización debe contar con el apoyo de la dirección para ser
exitosa; y por el otro lado, Kendall y Rollins (2003) resaltan que el éxito de la
implementación de un sistema de gestión de portafolios de proyectos
depende del compromiso de la dirección. Esta visión es lógica y se basa la
necesidad de contar con el soporte de los interlocutores con poder de
decisión para lograr exitosamente la implementación de un modelo o sistema
de gestión de portafolios de proyectos.
2.6.5. Procesos de Gestión de Proyectos
PMI (2013) resalta que un requerimiento para la implementación de un
proceso de gestión de portafolio de proyectos es que existan procesos de
48
gestión de proyectos. Los proyectos son componentes básicos de un portafolio, por ende la organización debe haber definido la forma de
administrar esos componentes del portafolio. Se debe haber creado una
cultura que soporte tales procesos, para posteriormente poder implementar
los procesos asociados a la gestión de portafolios.
Kendall y Rollins (2003) resaltan la importancia que exista una
homogeneidad entre los procesos de gestión de proyectos y programas;
adicionalmente, estos autores indican que debe existir compatibilidad entre
los procesos de gestión de portafolios de proyectos y los procesos asociados
a la gestión de proyectos y programas. Por otro lado, Kendall y Rollins (2003)
afirman que una función importante de la OGPP es la de emitir
recomendaciones o lineamientos para mejorar los procesos de gestión de
proyectos y programas, así como tomar las acciones para la mejora de los
procesos de gestión de portafolios.Los procesos de gestión de proyectos
representan una literatura muy amplia y no se consideran parte de esta
investigación, por lo que se refiere al lector a revisar la literatura
especializada.
2.7. Etapas de las Fases que Conforman el Modelo para la Gestión de Portafolios de Proyectos
David (2007) infiere que existe una fase de preparación la cual está asociada a la
formulación de la estrategia como una parte de la gerencia estratégica que comprende
el desarrollo de una visión, una misión, unos objetivos, la identificación de las
oportunidades y las amenazas externas de una organización, la determinación de las
fortalezas y debilidades internas, la generación de estrategias alternativas, y la
selección de las estrategias particulares a lograr.
Adicionalmente, el autor indica que la implementación de la estrategia
es con frecuencia llamada la “fase de acción o de ejecución” de la dirección
49
estratégica. La implementación de la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para en acción las estrategias formuladas. Esta etapa
es considerada la más difícil en la dirección estratégica, por ende requiere
disciplina del personal, compromiso y sacrificio. La implementación exitosa
de las estrategias depende en gran medida de la habilidad de los gerentes
para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las
estrategias que se formulen y no se implementen, no tienen ningún sentido.
La fase de ejecución incluye el desarrollo de una cultura que mantenga
e impulse la estrategia, creando una estructura organizacional efectiva, re-
direccionando los esfuerzos, preparando presupuestos, desarrollando y
utilizando sistemas de información, y conectando la compensación del
personal con el desempeño de la organización.
La evaluación de la estrategia es la fase final de la dirección o gerencia
estratégica, esta fase también pudiera llamarse fase de control, seguimiento
y mejora continua. Los gerentes necesitan saber desesperadamente cuando
estrategias particulares no están trabajando correctamente; la evaluación de
la estrategia es el medio principal para obtener esta información. Dado que
las estrategias son susceptibles de cambios por factores externos o internos,
la dirección estratégica es un proceso dinámico, he allí la importancia de la
medición y evaluación constante.
David (2007) afirma que la fase de preparación o de formulación de la
estrategia, la fase de ejecución o de acción (implementación) y la fase de
control, seguimiento y mejora continua (evaluación) se dan en tres niveles
jerárquicos en organizaciones de gran magnitud: nivel corporativo, nivel
divisional o unidad de negocio estratégico y nivel funcional. Promoviendo la
comunicación entre gerentes y empleados a lo largo de estos niveles
jerárquicos, la dirección estratégica es más efectiva dado que la organización
trabajaría más como un equipo competitivo.
La mayoría de las empresas pequeñas y algunas organizaciones
grandes no poseen el nivel divisional o unidades estratégicas de
50
negocios, sin embargo, tanto los gerentes como los empleados en esos dos niveles
deberían estar activamente involucrados en las actividades de dirección
estratégica. En la página siguiente se muestra un esquema representativo del
modelo presentado por David (2007), que resumen la discusión anterior.
PMI (2013) infiere que los modelos de madurez organizacional se basan en la
visión de asegurar que el producto final o resultados de la organización
efectivamente reflejen los verdaderos requerimientos de los usuarios finales.
Adicionalmente, que la organización logre un nivel de excelencia de manera
consistente y confiable.
Figura 2. Modelo de planificación estratégica. Fuente: David (2007).
PMI (2013) menciona algunas fases indispensables para la gestión de
proyectos, programas y portafolios. Estas fases en los componentes del portafolio,
se pueden resumir en las siguientes: fase de iniciación, fase de planificación, fase
de ejecución, fase de monitoreo y control, y fase de cierre. Por otro lado, el modelo
de madurez organizacional del PMI (2013) para la gestión de portafolios establece
solo dos fases: la fase de alineamiento y la fase de control y seguimiento.
Adicionalmente, el modelo presentado por PMI (2013) también resalta que la
madurez organizacional se alcanza a través de la estandarización, el control, el
seguimiento y la mejora continua.
51
Con base a la presentación de David (2007) y el modelo de madurez organizacional
del PMI (2013), se observa que existe un vacío en la forma como el PMI (2013) visualiza la
gestión de portafolios de proyectos como parte de la dirección estratégica, asumiendo que
el sistema de gestión de portafolios ya está implementado por completo, y eso se
evidencia a través de la inexistencia de una fase de inicio o preparación en la cual se
definan los elementos estratégicos de la gestión de portafolios de proyectos (visión, misión,
objetivos y estrategias).
Sin embargo, PMI (2008b) y David (2007) coinciden en que existe una
fase de ejecución, en este caso David (2007) la llama “Implementación de las
Estrategias” y el PMI (2008) la llama “Alineamiento”. En este estudio se
llamará fase de ejecución, y es en esta fase donde se garantiza el
alineamiento de cada componente del portafolio con los objetivos
estratégicos de la organización. En este mismo sentido, se observa
coincidencia en una tercera fase del sistema de gestión o de dirección
estratégica sobre el control, seguimiento y mejora continua del sistema. En
este trabajo se considera la fase de control, seguimiento y mejora continua
como fundamental para impulsar la madurez organizacional.
Complementariamente, PMI (2008) ha establecido sistemáticamente
diversas etapas y procesos que se deben cumplir para lograr una gestión
adecuada de portafolios de proyectos. Las sub-secciones siguientes se
basan en el estándar desarrollado por PMI (2008), y se amplía un poco la
visión en algunos de ellos basado en los comentarios encontrados en
Kendall y Rollins (2003).
2.7.1. Identificación de la Estrategia Corporativa
PMI (2013) afirma que el portafolio de proyectos debe estar alineado
con la estrategia empresarial u organizacional, en tal sentido es necesario
identificarla con claridad, siendo en base a esta que debe diseñarse
cualquier estrategia del portafolio de proyectos. Por otro lado, Kendall y
52
Rollins (2003) también afirman que toda iniciativa relacionada a la OGPP
debe estar soportada por la estrategia corporativa.
En consecuencia, esta etapa representa el primer paso para la
implementación de una OGPP. Tanto Kendall y Rollins (2003) como PMI
(2013) coinciden en que la base para formular las estrategias de la gestión
de portafolios de proyectos y en general el marco de dirección del sistema es
la estrategia corporativa. Cualquier iniciativa que no favorezca o contribuya
con esa estrategia, no tiene sentido. En consecuencia, es necesario
comprender los elementos estratégicos corporativos (la visión, misión, los
objetivos estratégicos, y las estrategias), en aún más pequeños elementos o
descriptores que sirvan para sentar las bases del establecimiento del sistema
de gestión de portafolios de proyectos y las variables que requerirán
controlarse.
2.7.2. Definición de los Objetivos
Kendall y Rollins (2003) afirman que una de las razones por las cuales
las OGPP fallan es porque no se define una misión con objetivos claros y
medibles, que capten el valor generado por el portafolio de proyectos a sus
clientes, es decir, tanto a las unidades de negocios como a la directiva
corporativa. Estos autores resaltan la importancia de que estos clientes
visualicen la oficina de gestión de portafolios de proyectos y sus procesos
(OGPP), como ayuda para resolver sus problemas relacionados a conflictos
en materia de recursos u otras crisis que puedan presentarse, guiando el
trabajo para que los proyectos sean culminados más rápidos y mejor.
PMI (2013) establece que la misión del portafolio de proyectos es
asegurar que la organización realice el “trabajo correcto”, es decir, los
proyectos que generaran el valor deseado dentro de la organización, en vez
de que ésta realice el trabajo de la forma correcta. Los procesos asociados a
53
que el trabajo se realice de la forma correcta son complementarios a la
gestión de portafolio de proyectos y no su esencia.
Por otro lado, Landree, Silberglitt, & Chow (2009) afirman que los
objetivos principales de la gestión de portafolios de proyectos son:
monitorear los componentes del portafolio, promover la toma de decisiones
basada en datos confiables, balancear el conjunto de proyectos que
soporten la consecución de los objetivos estratégicos, maximizar el valor
de las inversiones, minimizar los riesgos. Contrastando todas las
publicaciones anteriores, se observa que existe coincidencia con relación a la
consideración de la gestión de portafolios de proyectos como un sistema
estratégico para las organizaciones.
Adicionalmente, los objetivos generales también son coincidentes. Por
ejemplo el PMI (2013) indica que la idea de tener una gestión de portafolios
de proyectos se basa en garantizar que se está haciendo el trabajo correcto,
esto implica, como lo detallan Landree, Silberglitt, & Chow (2009), garantizar
y mantener el alineamiento de los componentes del portafolio, así como
también, balancear los componentes y recursos de forma tal que se obtenga
el mayor valor posible de las inversiones realizadas bajo el menor riesgo
posible, logrando así los objetivos estratégicos. Los objetivos que se
planteen para la gestión de portafolios de proyectos deben ser objetivos
medibles; con indicadores de cumplimiento que faciliten la interpretación del
avance de cumplimiento de los mismos.
2.7.3. Definición de la Estrategia
David (2007) indica que la definición de la estrategia es una parte de la
gerencia estratégica, y se basa en la visión, misión y objetivos estratégicos para la
identificación de las oportunidades y las amenazas externas de una organización,
la determinación de las fortalezas y debilidades internas, la generación de
estrategias alternativas, y la selección de las estrategias particulares a lograr.
54
Por otro lado, PMI (2013) indica que la visión es alcanzada a través de la
misión, siendo esta última la que direcciona o dirige la ejecución de la estrategia.
La estrategia del portafolio de proyectos debe estar alineada con la estrategia
organizacional; esa estrategia del portafolio debe producir un plan ejecutable y
balanceado que ayude a la organización con la consecución de sus objetivos
macro. PMI (2013) asegura que la estrategia del portafolio debe considerar: el
alineamiento del mismo a lo largo del tiempo, la asignación de los recursos
financieros y humanos, la medición de la contribución de cada componente, y la
gestión estratégica de los riesgos.
De lo anterior se observa que mientras David (2007) proporciona una visión
macro de la definición de la estrategia, PMI (2013) utiliza la misma filosofía pero
adaptada al contexto de la gestión de portafolios de proyectos. Esta similitud es
lógica, motivado a que la gestión de portafolios de proyectos se considera una
gestión estratégica dentro de la organización.
2.7.4. Categorización de Componentes
PMI (2013) presenta dos procesos relacionados con la categorización de los
componentes de un portafolio de proyectos. Estos procesos son la
“Identificación de los Componentes” y la “Categorización de los Componentes”.
La identificación de los componentes consiste en crear una lista actualizada
de componentes en desarrollo y componentes nuevos, y que contiene información
suficiente para ser utilizada por la gerencia de gestión de portafolios. PMI (2013)
presentó las entradas y salidas del proceso de identificación, donde son
desglosados los componentes de un proyecto, las cuales se representan en la
siguiente figura.
Figura 3. Proceso de Identificación de componentes. Fuente: PMI (2013).
55
PMI (2013) describe al proceso de categorización de componentes como la
asignación o clasificación de aquellos componentes identificados de acuerdo a un
conjunto de filtros y criterios de decisión para una posterior evaluación, selección,
priorización y balanceo. Las categorías son definidas en función del plan
estratégico de la organización. Una característica que deben cumplir
componentes asignados a una misma categoría es que deben compartir objetivos
comunes y que puedan ser medidos sobre la misma base, independientemente
de su origen en la organización.
Esta categorización de componentes asegura PMI (2013) permite que la
organización pueda crear un balance de sus inversiones y riesgos entre todas las
categorías estratégicas y los objetivos estratégicos. A continuación se muestran
las entradas y salidas del proceso de categorización presentado por PMI (2013).
Figura 4. Proceso de Categorización de componentes. Fuente: PMI (2015).
Por otro lado, Landree, Silberglitt, & Chow (2009) describen un
proceso aplicado a un portafolio de 17 proyectos, y el primer paso se
la identificación y clasificación de esos proyectos. En este caso los
autores categorizan en función del tipo de proyecto, por ejemplo un conjunto
de proyectos estuvo relacionado con servicios web, otro con el desarrollo de
hardware, otro con el desarrollo de software, etc. Esto evidencia que la
categorización de los componentes es primordial para lograr una descripción
del portafolio.
Comparando las aproximaciones presentadas por el PMI (2013) y
Landree, Silberglitt, & Chow (2009), se observa coincidencia sobre la
56
necesidad de identificar y clasificar o categorizar los componentes del
portafolio. Se infiere que de esta manera se facilita la evaluación y
priorización posterior de los componentes.
2.7.5. Evaluación de riesgos
Córdoba (2006) estipula que los supuestos o riesgos también se
consideran como factor de éxito, ya que comprende riesgos: ambientales,
financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores
que pueden hacer que el proyecto fracase. Por esta razón es muy importante
que el equipo de diseño de cada proyecto identifique los riesgos en cada
etapa, actividad, componente, propósito y fin. El riesgo se expresa como un
supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al siguiente nivel en la
jerarquía de objetivos.
El PMI (2013) indica que “la gestión de riesgos del proyecto” incluye los
procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos en un proyecto, la mayoría de estos
procesos se actualizan a lo largo de la vida del proyecto. Los objetivos
principales de la gestión de los riesgos son aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de
los eventos adversos para el proyecto.
En conclusión se puede afirmar categóricamente que el identificar,
controlar y evaluar los riesgos es una parte fundamental en todo proyecto, y
los riesgos deben ser considerados para cualquier tipo de evaluación de
proyectos. Este factor se considera crítico para la jerarquización de una
cartera de proyectos.
PMI (2013) establece tres procesos principales asociados a la
evaluación de los riesgos del portafolio de proyectos. El primero de
ellos es la identificación de los riesgos, el segundo es la evaluación
57
en sí de esos riesgos identificados, y el tercero se refiere a la
definición de respuestas particulares a los riesgos del portafolio.
Estos procesos buscan que la organización sepa cómo responder
ante situaciones indeseadas, o de amenazas.
PMI (2013) define el proceso de identificación de riesgos (Ver figura 10)
como aquel a través del cual se determinan cuáles son los riesgos que
podrían afectar el desarrollo del portafolio de proyectos, en el cual se
generan los documentos que describen las características de esos riesgos.
Producto de la categorización de los componentes del
portafolio, es necesario, además, de identificar los riesgos por
componente, que se identifiquen los riesgos por cada categoría, los
cuales asegura PMI (2013) pueden impactar de manera distinta al
portafolio. PMI (2013) se refiere a la fase de análisis de riesgos
como aquella en la que se utilizan métodos definidos por cada
organización, para priorizar los riesgos identificados.
De igual manera, PMI (2013) asegura que el desempeño del portafolio
efectivamente si la organización centra su atención a los riesgos de alta
prioridad. El análisis de riesgos utiliza varios factores para lograr la
priorización de los riesgos, algunos de estos factores pueden ser: la
probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre los objetivos del portafolio,
la tolerancia al riesgo de la organización y de los involucrados, entre otros.
(Ver figura 5).
Figura 5. Proc. de identif. de riesgos del portafolio. Fuente: PMI (2013).
58
Figura 6. Proceso de análisis de riesgos del portafolio. Fuente: PMI (2013).
La tercera fase una vez identificados y priorizados los riesgos, consiste
en desarrollar respuestas del portafolio de proyectos para esos riesgos (Ver
figura 7). PMI (2013) define esta fase como el proceso a través del cual se
desarrollan opciones y se determinan las acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas asociadas al cumplimiento de los
objetivos del portafolio de proyectos.
Esta fase involucra la identificación y asignación de responsabilidades a
una o más personas (dueño del riesgo), para cada una de las respuesta a los
riesgos acordada y desarrollada. PMI (2013) asegura que la planificación de
las respuestas a los riesgos se realiza en función de las prioridades
asignadas, y se realiza la asignación de actividades y recursos, en función
del resultado que se desee.
Figura 7. Proceso de desarrollo de respuestas a riesgos del portafolio.
Fuente: PMI (2013).
Tanto Córdoba (2006) como PMI (2013) afirman que la gestión de
riesgo en los proyectos es crucial para el éxito del mismo; adicionalmente,
PMI (2013) extrapola la misma filosofía y procesos (Identificación. Análisis,
desarrollo de respuestas) a los portafolios de proyectos. Estos riesgos del
portafolio está conformado por el balance de los riesgos de los componentes
individuales, y riesgos asociados a la gestión de portafolios per se.
59
2.7.6. Balance del Portafolio
PMI (2013) indica que el objetivo del balanceo del portafolio es
determinar el conjunto o combinación de componentes con el mayor
potencial para soportar las estrategias y lograr los objetivos estratégicos de
la organización. El balance de portafolio es el medio para alcanzar el objetivo
más importante de la gestión de portafolios, y la habilidad de planificar y
distribuir los recursos (financieros, activos físicos, activos intangibles, y
recursos humanos) de acuerdo con la dirección estratégica y la habilidad
para maximizar el retorno del portafolio dentro del perfil de riesgo aceptable
de la organización (Ver figura 8).
Figura 8. Proceso de balanceo del portafolio. Fuente: PMI (2013).
Kendall y Rollins (2003) resumen que el balance del portafolio busca el
equilibrio más idóneo a la situación, recursos y objetivos de la organización.
Estos autores nombran varios ejemplos de diferentes puntos de vista para
formar una visión global del balance del portafolio.
Este equilibrio debe buscar el punto ideal entre proyectos destinados a
satisfacer la cadena de suministros, con los proyectos destinados a
abastecer el mercado; el equilibrio entre los proyectos de desarrollo y los
proyectos operacionales; entre los proyectos con objetivos de largo plazo y
60
componentes motorizados por objetivos de corto plazo. Adicionalmente,
Kendall y Rollins (2003) indican que el balance del portafolio debe reflejar los
activos más importantes de la organización, el valor estratégico de los
recursos, las utilidades y oportunidades asociadas a los productos, así como
también debe considerar los riesgos asociados.
Tanto PMI (2008) como Kendall y Rollins (2003) desde puntos de vista distintos
convergen en la importancia del balance del portafolio como elemento que le da
sentido a la gestión de portafolios de proyectos. Es la etapa integradora que con
base a una visión global de todas las variables intervinientes arroja como resultado el
conjunto más adecuado de componentes del portafolio.
2.7.7. Gestión del desempeño y medición de resultados
La gestión del desempeño y la medición de los resultados es un
proceso vital en todo sistema que busque la mejora continua. PMI (2013)
indica que el objetivo de este proceso es recolectar la información del
desempeño a través del reporte de indicadores de desempeño, igualmente,
indica que el portafolio debe ser revisado con una frecuencia pre-establecida.
Estas mediciones periódicas aseguran un alineamiento con la estrategia
de la organización y una utilización efectiva de los recursos. El ciclo de
revisión de los componentes del portafolio es establecido por la organización.
PMI (2008) promueve el diseño de varios ciclos de revisión con distintos
alcances y frecuencias para cada uno, quedando en potestad de la
organización su definición. De igual manera, los indicadores de desempeño
varían para cada componente de acuerdo al propósito de cada ciclo de
revisión.
PMI (2013) resalta dos conjuntos de mediciones a las cuales deben
prestarse especial atención. El primer conjunto está asociado a la gestión del
desempeño y medición de los resultados. Este conjunto de mediciones son
vitales para determinar la eficiencia y eficacia de la gestión de portafolios de
61
proyectos, y con base a los resultados se deben planificar las acciones que
permitirán la mejora continua de los procesos. PMI (2013) ha definido un proceso
para este conjunto de mediciones, del cual se muestran las entradas y salidas en
la siguiente figura.
Figura 9. Proceso de revisión y reporte del desempeño del portafolio. Fuente:
PMI (2013).
El segundo conjunto de mediciones está relacionado al monitoreo y
control de los riesgos del portafolio. Este proceso de monitoreo y control de
riesgos (Ver figura 16) se apoya generalmente en técnicas, tales como
varianzas y análisis de tendencias, las cuales requieren el uso de los datos
de desempeño generados durante la ejecución de los componentes.
Paralelamente, el sistema debe monitorear y controlar la validez de las
suposiciones del portafolio y si éstas continúan siendo válidas, cambios en
los riesgos comparados con su estado anterior, políticas adecuadas para la
gestión de riesgos y los procedimientos que se siguen, adicionalmente, las
reservas de contingencia o cronogramas deberían ser modificados en línea
con los riesgos por lo cual deben ser monitoreados y controlados. PMI (2013)
ha definido un proceso para este segundo conjunto de mediciones, del cual
se muestran las entradas y salidas en la siguiente figura.
Figura 10. Proceso de monitoreo y control de riesgos del portafolio.
Fuente: de PMI (2013).
62
Por otro lado, Kendall y Rollins (2003) concuerdan que la gestión del
desempeño y la medición de los resultados son esenciales para controlar la
gestión de portafolios de proyectos. De igual manera, estos autores resaltan
la importancia de generar reportes que permitan obtener un panorama global
de la gestión.
Kendall y Rollins (2003) definen varios reportes asociados a los
portafolios de proyectos, adicionalmente, nombran algunos datos básicos
que deben tener estos reportes. A continuación se nombran los reportes y se
indican separados por comas los datos que deben contener. Reporte de
pronóstico mensual.
Esta publicación periódica es una combinación de varios reportes
que explica el estado actual del portafolio. Los reportes asociados son:
resumen o sumario ejecutivo (Análisis del plan del año fiscal corriente),
portafolio de proyectos y reporte de estado para el período considerado,
activos del portafolio y reporte de estado para el período considerado,
recursos del portafolio y reporte de estado para el período considerado,
objetivos estratégicos y reporte de estado para el período considerado,
proyección de entregables a 30/60/90 días – Oportunidades y Amenazas,
problemas principales para el período considerado, riesgos principales para
el período considerado.
Reporte de integración del portafolio. Este reporte representa una
visión consolidada de las iniciativas de todos los componentes del portafolio
o portafolios.
Datos típicos comprenden: nombre del componente, prioridad
consolidada obtenida del balance del portafolio, puntuación obtenida de la
priorización, objetivo estratégico primario que soporta el componente, activo
primario que soporta el componente, estatus (rojo, amarillo, verde), unidad
de negocio patrocinante, patrocinante del componente, gerente del
Componente (Unidad de negocio), fecha planificada de comienzo del
componente, fecha planificada de finalización del componente, fecha línea
63
base de comienzo y fecha línea base de finalización del componente,
fecha real de comienzo y fecha real de finalización del componente,
presupuesto planificado del componente, presupuesto real del
componente, costo estimado hasta la completación, predecesores y
sucesores del componente.
Reporte de priorización. El proceso o etapa de priorización debe
resumir los resultados en un reporte manejable que contemple los datos
mínimos requeridos para informar y controlar cada componente priorizado.
Los datos mínimos que deben considerarse son los siguientes: nombre del
componente, nombre del Gerente del Componente (Negocio), resumen de la
puntuación alcanzada luego de la priorización, fecha en la cual se ejecutó la
priorización. Adicionalmente, dentro de los datos del reporte de priorización se
debe mostrar el o los objetivos estratégicos del componente y sus riesgos.
Para ello Kendall y Rollins (2003) muestran como discriminar el aporte de
contribución de los componentes a los objetivos estratégicos que soportan, y
como discriminar los riesgos. A continuación se presenta la filosofía: Objetivos
estratégicos que soporta el componente (1 – n): medidas escalables por objetivo
estratégico (0-5) con medidas definidas cuantitativamente o
cualitativamente, peso del objetivo estratégico en porcentaje (0-100%).
Factores de riesgo (1-n): medidas escalables por riesgo (0-5) con
medidas definidas cuantitativamente o cualitativamente, peso del riesgo
en porcentaje (0-100%).
Los reportes anteriores y los datos sugeridos representan una
buena referencia para diseñar o particularizar reportes de procesos
asociados a la gestión de portafolios de proyectos.
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL. Necesidad de un modelo de gestión de
portafolios de proyectos de tecnología
64
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Modelo: Gilbert, Boulter y Elmer (2009) explica que un modelo es una
representación simplificada de un sistema que se concreta en un aspecto
específico; a su vez unifica los productos con los procesos de la ciencia e
identifica la construcción de modelos como un proceso supra-ordinario, de
este modo, no es posible separar a la ciencia de aplicación y enseñanza.
Por otra parte, Kretzenbacher (2008) afirma que los modelos científicos
tienen la capacidad de representar objetos o fenómenos que acontecen en la
naturaleza, permitiendo enlazar teorías con observaciones empíricas, con la
intención de aplicarlas a dichos fenómenos o eventos para entenderlos,
controlarlos o minimizar su impacto. La definición de modelo de este autor se
asemeja bastante a la de Gilbert y Otros (2009), ambos toman los modelos
como representaciones estructuradas de eventos o fenómenos observables.
Sobre la base de lo antes expuesto se puede definir un modelo como la
representación de un sistema para describirlo a través de un conjunto de
variables, características, procesos o fenómenos reales interrelacionados
que sirven como prototipo para el buen funcionamiento, desarrollo y/o
ejecución de un proyecto incluyendo la manera en que estos se gestionan,
cumpliendo con los estándares generales y específicos estipulados dentro de
una organización de cualquier índole.
Gestión de Portafolio: Pmbok (2013) lo define como “la gestión
centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer
prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros tipos de
trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos
del negocio”.
Por otra parte, Turner (2008) define la gestión de portafolios como el
proceso de analizar y distribuir recursos organizacionales a programas y
proyectos a lo largo de la organización en un proceso continuo para lograr los
objetivos corporativos y maximizar el valor para todos los involucrados.
65
Igualmente, afirma estos procesos permiten alinear el esfuerzo aplicado en los
proyectos con la estrategia corporativa y optimizar el uso efectivo de los recursos.
Considerando ambas definiciones, se observa que son muy similares y
concuerdan con la siguiente definición: “un proceso continuo conformado por
un conjunto de sub-procesos que permiten identificar, seleccionar,
jerarquizar, autorizar, asignar recursos, monitorear y controlar proyectos,
programas y otros trabajos relacionados, con el objetivo de satisfacer los
objetivos estratégicos de la organización y maximizar el valor ganado. 3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL. La Gestión de Portafolios se concibe
como la representación de la gestión centralizada de una o más portafolios
que permite categorizar, evaluar y priorizar componentes, además de
balancear el o los portafolios de proyectos, para la maximización del valor
(beneficio), dentro de tolerancias de riesgos permisibles, garantizando un uso
eficiente de los recursos en un sistema de mejora continua, con el fin ulterior
de satisfacer los objetivos específicos y estratégicos de la organización.
La variable ha sido operacionalizada en dimensiones e indicadores por
cada objetivo específico (Ver cuadro 1).
66
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Proponer un modelo para la gestión de portafolios en proyectos tecnológicos de empresas consultoras de ingeniería del estado
Zulia.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador Diagnosticar la situación actual de la gestión de portafolio de proyectos de tecnología en empresas consultoras de ingeniería del estado Zulia
Mod
elo
de g
estió
n de
por
tafo
lio d
p
roye
ctos
tecn
ológ
icos
Situación actual de la gestión de Portafolios
- Alineamiento Estratégico - Gobernabilidad de la Organización - Operaciones
Determinar los elementos para la gestión de portafolio de proyectos de tecnología en empresas consultoras de ingeniería del estado Zulia
Elementos para la gestión de portafolios
- Capital Humano - Capacidad Dinámica - Madurez Organizacional
Identificar los requerimientos para la gestión de portafolio de proyectos de tecnología en empresas consultoras de ingeniería del estado Zulia
Requerimientos para la gestión de
portafolios
- Organización - Medición del Desempeño - Auditoría de los Procesos - Compromiso de la Dirección - Procesos de Gestión de Proyectos
Definir las etapas del modelo para la gestión de portafolio de proyectos de tecnología en empresas consultoras de ingeniería del estado Zulia.
Etapas para la gestión de portafolios
- Identificación de la estrategia corporativa - Definición de los Objetivos - Definición de la estrategia - Categorización de componentes - Evaluación del riesgo - Balance del portafolio - Gestión del desempeño y Medición de resultados
Diseñar el modelo para la gestión de portafolio de proyectos de tecnología en empresas consultoras de ingeniería del estado Zulia.
Propuesta de un modelo de gestión
de portafolios
Se logró a través de esta investigación
Fuente: Fernández (2014)
