7.1. EQUIPO DE TRABAJO

El equipo de trabajo: muy comúnmente de composición multidisciplinar, es el tipo de organización de los profesionales preferentemente escogida por voluntad de estos y de las instituciones para hacer frente a las tareas que , en el campo de atención a las personas, han sido reiteradamente como complejas

José Leal Rubio - trabajar en equipo.

Equipo de trabajo: Grupo de personas profesionales o científicas, organizadas para una investigación o servicio determinado

El trabajo en equipo Escrito por Ezequiel Ander-Egg.

Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Este equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA.

Equipos de trabajo efectivos y altamente productivos Escrito por Jesús C. Reza Trosino.

7.1.1. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo: es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso en común.

Manual de trabajo en equipo Escrito por Robert Winter.

Trabajo en equipo: es un conjunto de personas que se reúnen más o menos frecuentemente para lograr fines comunes, que interactúan constantemente y que han aceptado una serie de normas, de principios y de roles de comportamiento social.

Aguilar-Morales, Jorge Everardo y Vargas-Mendoza, Jaime Ernesto 2010.

Trabajo en equipo: es el conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta en común y con una serie de objetivos específicos en cuanto a resultados.

Gestión eficaz del trabajo en equipo Escrito por Mapcal.

7.2. TIPOS DE EQUIPOS, LIDERAZGO DE TRABAJO EN EQUIPO.

Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos inter funcionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo auto dirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

7.2.1. TIPOS DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES.

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:

SEGÚN UN CRITERIO TEMPORAL: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.

Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición.

Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función. Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.

Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.

Grupos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.

SEGÚN SU CRITERIO DE FINALIDAD: tiene que ver con los objetivos de los grupos.

Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.

Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.

Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.

7.3. ROLES DENTRO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran:

La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.

El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.

El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio.

El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo.

El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.

El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles.

El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.

El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida.

El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.

El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.

El incompetente: los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.

7.4. Ventajas del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos

de vista. Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada

individuo tenga. Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen

mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma

separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una

decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás: Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las

aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las

soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e información. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,

retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:

La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.

El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.

La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.

La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.

El trabajo en equipo: ventajas y dificultades Escrito por Jon R. Katzenbach

Ventajas:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas:

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

7.5 FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Innovador/inventor   Características: El inventor es introvertido, creativo, imaginativo y tiene un pensamiento ortodoxo. Él trae nuevas ideas y estrategias para el debate y la búsqueda de soluciones alternativas. Puntos fuertes: Sus habilidades especiales se relacionan principalmente con encontrar soluciones a problemas difíciles. Debilidades: Tienden a ser descuidados y no aceptan las críticas. Área de aplicación: Los inventores deben centrarse en su potencial para resolver problemas y su capacidad de desarrollar nuevas estrategias para el enfoque pero teniendo también en cuenta las ideas de otros miembros del equipo.  

Pionero/precursor Características: Es extrovertido, entusiasta y comunicativo. Cierra amistades rápido, es social y sociable. Puntos fuertes: Es fácil para él establecer contactos útiles con fuentes ajenas al equipo y usarlo. Por otra parte, encuentra nuevas posibilidades y alternativas. Debilidades: los precursores son a menudo demasiado optimistas, y después de algún entusiasmo inicial, les es fácil perder el interés. Además, tienden a centrarse en lo irrelevante, dejando de lado la cuestión central. Área de aplicación: contacto con el mundo exterior y utilizar las fuentes encontradas tanto por sus ideas.  

Coordinador / integrador Características: El coordinador es seguro, comunicativo y un buen oyente. Coordina el proceso de trabajo, fija las metas y prioridades, reconoce los problemas pertinentes y delega tareas a los colegas que son adecuados para llevarlas a cabo. Velará por el cumplimiento de objetivos externos y los plazos. Debilidades: El resto de miembros pueden sentirlo como un manipulador. Esto puede significar que se alejen en especial a nivel personal. Este sentimiento se ve reforzado por el hecho de que tiende a delegar tareas personales. Área de aplicación: las personas con las cualidades de un coordinador serán adecuadas como líder de equipo, con responsabilidades en la coordinación

Fabricantes Características: El fabricante es dinámico, enérgico y está constantemente bajo presión, se centra en los problemas esenciales. Puntos fuertes: Es un desafío para sus colegas y rápidamente asume la responsabilidad. Se formula objetivos, en búsqueda de las estructuras que garanticen la rápida toma de decisiones y las causas de tareas a realizar a la vez. Debilidades: propenso a la provocación, entra fácilmente en conflicto con sus compañeros de equipo, pero no están resentidos. Pueden ser percibidos como arrogantes. También causan malestar a través de su apariencia agitada en el equipo. Área de aplicación: Los fabricantes, una vez que tienen que tomar una posición de liderazgo la asumen, dando un mayor control y coordinación necesarios para describir con precisión que papel corresponde a cada miembro del equipo.  

Observador   Características: El observador es sobrio, estratégico, y centrado en el análisis. Dará una buen vistazo desde la distancia, es más introvertido y rara vez toma la palabra sin ser llamado. Puntos fuertes: El observador tiene en cuenta todas las opciones posibles y tiene un buen discernimiento. Debilidades: Le falta entusiasmo, apenas es capaz de motivar a los demás, tiende a perder todo el interés después de las críticas de los compañeros de equipo. Área de aplicación: El observador debe asegurar que se escuchen sus opiniones. Esto se logra tratando de ser menos cínico y escéptico.

Trabajador de equipo Características: Los trabajadores del equipo son simpáticos, populares, comunicativo, diplomáticos, y suelen conocer los antecedentes personales de sus colegas. Puntos fuertes: Proporcionan un ambiente de trabajo agradable y de

armonía, por lo que también puede ser descrito como el "alma social" del equipo. Evitan la rivalidad y tienen la capacidad, de hacer participar incluso a los colegas más introvertidos motivándolos. Debilidades: Son indecisos en situaciones críticas, y tienden a dejar las decisiones a los demás. Área de aplicación: Su presencia es particularmente importante en situaciones de conflicto, porque aquí pueden utilizar sus habilidades diplomáticas para la eliminación de diferencias.

Convertidor   Características: El convertidor es confiable, conservador y disciplinado. El trabaja de manera eficiente, sistemática y metódica. Puntos fuertes: compartir conceptos de implementación en los planes viables de trabajo que requieren de estructuras estables y por lo tanto funciona bien en su creación. Debilidades: Responden mal a las nuevas soluciones y son a menudo inflexibles. Área de aplicación: convertidor debe ser responsable de definir un objetivo claro, los enfoques prácticos y el patrón de este enfoque.  

Perfeccionista Características: Preciso, puntual, fiable, y ansioso. Puntos fuertes: Evita los errores y garantiza la observancia estricta de las limitaciones de tiempo y también presta atención a los detalles. Debilidades: Tiene miedo de que algo se le está pasando por alto, revisa e inspecciona en persona en lugar de delegar. A menudo es muy ansioso por lo que se puede perder la calma. Área de aplicación: cuando el equipo corre el riesgo de trabajar demasiado superficialmente, o que no cumpla los requisitos de tiempo.  

Especialista: Características: El especialista está centrado en sí mismo, comprometido y centrado en la parte técnica / profesional de un tema. Tiene una amplia experiencia, antecedentes y habilidades, en la que no hay otros miembros del equipo. Puntos fuertes: Aporta la contribución profesional y técnica al tema en cuestión. Debilidades: los expertos tienden a perderse en detalles técnicos y por lo tanto tienen informativos. Área de aplicación: El papel de los especialistas es para compensar la falta de información del equipo y aportar la experiencia necesaria.

7.6. FORMACION DE TRABAJO EN EQUIPO.

Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.

Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo: los equipos pasan por diversas etapas evolutivas.

Primera etapa (Iniciación): los integrantes empiezan a conocerse, no como compañeros de trabajo de la misma empresa, sino como miembros de un grupo que persigue objetivos en común. En esta etapa no son muy comunicativos, su colaboración no es muy amplia y la toma de decisiones se realiza por mandato.

Segunda etapa (Comunicación y Aceptación): cuando se llega a la etapa de la comunicación, se logra que los miembros se sientan mas cómodos entre si. En esta fase, mientras sus integrantes aprenden a aceptar las opiniones de otros, surgen ciertos conflictos y desacuerdos que deben ser resueltos antes de pasar a la fase de operación normal, en la cual surgen los primeros síntomas de colaboración y comunicación. En esta etapa comienza el proceso de aprendizaje de las habilidades necesarias para el trabajo en equipo.

Tercera etapa (Productividad e interdependencia positiva): una vez que los miembros de un equipo sepan comunicarse y respetar la opinión de los otros, harán habrán desarrollado un sentido de unidad que les permitirá aprovechar al máximo a cada uno de los miembros para el logro de sus objetivos.

Desarrollo de la infraestructura: el trabajo en equipo no requiere un cambio estructural de la organización. Sin embargo, precisa la asignación de nuevas responsabilidades a ciertos miembros. Cada grupo debe contar con un coordinador o líder.

7.7 FASES PARA CREAR EQUIPOS

La creación de equipos es considerado por Tuckman como un proceso de desarrollo que puede ser dividido en cuatro fases:   Fase de orientación (formación).Es la fase en que se forma el equipo, donde se definen los papeles de cada miembro del equipo y las personas indicadas. No existe confianza entre los miembros. Debe también buscarse un líder para el equipo. Etapa de confrontación (asalto). Esta fase es de particular importancia, ya que aquí se decide si el equipo se rompe debido a conflictos insuperables. Se trata de luchas de poder, donde las opiniones y sentimientos se expresan abiertamente. Estos conflictos pueden ser resueltos, y al final de esta fase se definen los papeles de trabajo, se ha formado un consenso básico.   Fase de cooperación (normalizar). Se crea un "sentimiento de nosotros, los pensamientos y las ideas son abiertamente intercambiados. Hay un clima agradable de confianza. La

cooperación tiene lugar actualmente en todo el equipo. En esta fase, el equipo ha encontrado una plataforma operativa sólida y se fortalece aún más. El equipo está creciendo cada vez más unido, lo que reduce el contacto con el mundo exterior.   Etapa de crecimiento (del espectáculo).   Se ejecuta todo el equipo con energía en la tarea. Debido a la cohesión del grupo se consigue un entonces el máximo rendimiento.  

Cabe señalar que cada etapa puede ser repetida cuando un nuevo miembro del equipo entra en un equipo existente o los resultados introducen en un cambio en las tareas.

Al participar en un verdadero equipo, sus miembros tienen la sensación de que pertenecen a algo grande. Esto aumenta la sensación de autoestima y la motivación de los miembros, que a su vez tiene un efecto positivo en el trabajo. Además, referente a la composición de un equipo sobre la cuestión de la homogeneidad o heterogeneidad de sus miembros, debe tenerse en cuenta que los equipos homogéneos tienden a tener menos conflictos de coordinación, también tienen una menor diversidad de recursos. Los equipos heterogéneos, tienen ventajas de rendimiento, pero son algo inestables.

Para formar los equipos de manera eficiente y rápida, los empleados son entrenados en actividades de formación del equipo.

7.8 Equipos de Alto Desempeño.

También conocidos como “Equipos Autónomos”, “Equipos Auto Administrados”, “Equipos Auto Dirigidos”. Los “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño” (ETAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definición establece que los ETAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quién es el jefe.

Los ETAD se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con el propósito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos están conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar tareas en producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

Características de los ETAD

Miembros Multifuncionales. La mayoría de los ETAD están formados po personas multifuncionales que generalmente trabajan juntos, alineados con la estrategia del negocio, no es un equipo que se forma para algo específico. La labor desempeñada por cada integrante es reconocida y valorada por él y por los demás. Los miembros de los ETAD asumen entrenarse y entrenar con la finalidad de lograr el desarrollo de múltiples destrezas y el conocimiento requerido para el desempeño de varias tareas.

Fin en mente. Los miembros de los ETAD conocen claramente y se identifican con la misión, visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen una sólida comprensión del propósito del equipo, su razón de ser y su aporte a la empresa. Las estrategias dentro de los ETAD se establecen en función de la innovación, rapidez y flexibilidad y los objetivos en término de la mejora continua de la calidad, mejora de costos y eficiencia en procesos.

Desempeño, Aprendizaje y Capacitación. Cuando se precisa establecer equipos de trabajo de alto desempeño, por lo general el personal no cuenta con la preparación necesaria, por lo que se requiere integrar el desempeño y el aprendizaje, procurando constantemente enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados para el éxito del equipo y de empresa. En los ETAD se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos técnicos y humanos para realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Los programas de capacitación incluyen trabajo en equipo, solución de problemas, conducción de reuniones, resolución de conflictos, delegación, toma de decisiones, mantenimiento productivo total, procesos de mejora, destrezas en comunicación, entre otros.

Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotación de Responsabilidades. En los ETAD es práctica común brindar la oportunidad para la rotación de tareas entre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio. Cada miembro realiza tareas interdependientes y el éxito se logra al juntar todos los esfuerzos orientados a la consecución de resultados.

Compromiso. Los Integrantes de los ETAD conocen y entienden la importancia de su trabajo y su incidencia en el logro de objetivos en un tiempo determinado, comparten un sentimiento de compromiso y un efecto sinérgico positivo que facilita la existencia de adecuados canales de comunicación. Asumen completamente la responsabilidad por la calidad de productos y servicios por lo que se forma en el equipo un sentido de pertenencia.

Recurso Humano. Los ETAD llevan el control en todas las funciones básicas de su proceso incluyendo la administración y monitoreo del personal abarcando las funciones de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño y sistemas de remuneración de sus miembros. Los ETAD superan la satisfacción de las necesidades básicas del personal y brindan oportunidades para la realización y el desarrollo del potencial.El sistema de recursos humanos está diseñado para posicionar al personal dentro del proceso de implementación de la estrategia y para maximizar la calidad del capital humano en la organización, identificando las competencias, habilidades y conocimientos que se requieren. Es importante que en los procesos de contratación se realice la escogencia de empleados con flexibilidad, creatividad, sentido de innovación, orientación al logro y otras destrezas indicativas de una adecuada actitud por aprender y cambiar. Bajo el sistema de EAD a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo que hacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender más para poder desempeñarse en puestos de trabajo diferentes. Estructuras Organizacionales. Los ETAD trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y estableciendo la propia como estándar en la organización. Se convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones.

Escogencia y Rol del líder. El líder de los ETAD es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de selección sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros. El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser “El que da las órdenes” y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y sólo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atención sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso colectivo. Los integrantes de los ETAD gozan de toda la autoridad para autodirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la empresa.

Toma de Decisiones y Participación. Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participación en el diseño e implementación de las estrategias.

Confianza y Comunicación.

Los ETAD se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus capacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos. La comunicación se caracteriza por ser directa y asertiva, destacándose por la regeneración de relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos, lo que se logra en virtud del compromiso de sus miembros en mantener relaciones fundamentadas en la mutua responsabilidad, el respeto y la aceptación. Se utiliza un lenguaje común para comunicar ideas y sentimientos, por medio de procedimientos documentados ISO 9001:2008, control estadístico de procesos, declaración de misión, principios y valores.

Administración participativa. Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de trabajo, tales como:

Planear, controlar y mejorar sus procesos.

Asignar tareas a sus miembros

Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad

Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas

Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.

Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.

Coordinar trabajo con otros departamentos.

Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.

Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores.

Realizar el control de Inventario

Enfoque basado en hechos. La medición es elemento clave para el éxito ya que permite determinar que se están haciendo las cosas bien en términos de calidad, cantidad y costos. Los ETAD emplean el control estadístico de procesos y herramientas metodológicas para la solución de problemas, definición del rumbo, documentación de los procesos, sistemas de medición e indicadores de resultados, análisis de datos e información. La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrar que están haciendo las cosas bien tanto en términos de Calidad, como en cantidad y costos.

Enfoque de problemas. Logran un balance entre las exigencias de corto y largo plazo. Mejora incremental día a día que hace la diferencia a largo plazo.

7.8 (segunda opción) ¿Qué es un E.T.A.D.?

Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Valores y creencias subyacentes. Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por un número de personas que oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, con una moda de 10. Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos más pequeños, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso en el logro de los resultados.

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD).

Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro ( Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motriz de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.

La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colect iva esencial a un buen ETAD.

Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida se pierde.

En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.

La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.

En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo de alto desempeño son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades compl ementarias, que es necesario convertirlos en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.

En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.

Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.

7.9 Liderazgo y Trabajo en Equipo:

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.

Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.

7.10. TOMA DE DECISIONES

De acuerdo con Miller, existen en general 4 estilos para la toma de decisiones:

1. Por mandato, es cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo. Este sistema es útil en situaciones de crisis, en caso de requerirse una decisión pronta, aun cuando la efectividad de la decisión no sea óptima.

2. Por consulta, la cual consiste en que el líder solicita la opinión de los otros miembros del grupo, pero al final, es él quien toma la decisión. En ciertas ocasiones esta es la mejor opción, por ejemplo, cuando se desea poner en práctica un lineamiento estratégico que el líder considera vital para la organización, pero que puede ser impopular entre el personal.

3. Por consenso, cuando un grupo se reúne para considerar cierta decisión; analiza todo lo relacionado con esta, y mediante la utilización de algún método se logra que todos los miembros del equipo tomen una decisión univoca.

4. Por delegación, que se manifiesta cuando el líder autoriza para otros para la toma de la decisión. Este sistema es útil en casi cualquier forma de toma de decisión sobre operaciones rutinarias que se salen de control. La delegación enseña a tomar decisiones y a correr riesgos, por lo que la administración debe de estar preparada para aceptar fracasos ocasionados y permitir equivocaciones.

· Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.

· Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

Según el tipo de estructura:

· Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.

· Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.

7.11 ¡A LA CARGA! Por Gung Ho

Está estructurado como novela, los autores nos indican que está basada en un caso real que ha tenido gran resonancia en USA, donde la experiencia ha sido reconocida como un ejemplo a seguir, hasta por la Casa Blanca

Una filial de de una empresa presenta grandes pérdidas, es nombrada una ejecutiva de la sede central que ha tenido una fulgurante carrera, el plan secreto de su jefe es quemarla, ya que estima que la filial no es recuperable.

La ejecutiva encuentra en su personal, un nativo indio que le indica que puede salvar su empresa si sigue el espíritu de la ardilla.

Ella se deja aconsejar, e investiga el espíritu de la ardilla, descubre que la ardilla trabaja en forma incesante ya que su motivación parte de realizar un trabajo que vale la pena.

Su amigo indio le enseña que hacer un trabajo que vale la pena es más que importante, pero comienza por ser importante, segundo debe ser comprendida y aceptada por

todos, y tercero los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones. Las personas deben comprender la razón por la cual son necesarias, y porque su trabajo hace de este mundo un sitio mejor para vivir.

Para implementar el espíritu de la ardilla, su amigo indio le indica que la gente debe compartir las metas, metas de resultados y metas de valores, estas ayudan a enfocar productivamente la atención.

Y una vez desarrollado el espíritu de la ardilla, no antes, su amigo indio la lleva a observar el castor.

La observación le resulta compleja, poco a poco descubre la clave del estilo del castor, cada castor ejerce el control sobre el cumplimiento de la meta.

Una vez que el jefe define el campo de juego y las reglas, y quién juega en cada posición, son los jugadores los responsables de jugar. Al establecer los límites se le da al mismo tiempo a la gente la libertad de moverse.

En el estilo del castor, cada persona decide lo que piensa hacer y como lo va a hacer para cumplir su meta dentro de los valores determinados, con amplia información de lo que está haciendo cada uno de sus compañeros

Y una vez desarrollado el espíritu de la ardilla y del estilo del castor, no antes, su amigo indio la lleva a observar el ganso.

Descubre que los gansos son muy ruidosos, todos graznaban permanentemente, sin embargo no eran gritos de advertencia, eran voces de aliento. El don del ganso es alentar a los demás a seguir adelante.

El don del ganso imprime entusiasmo al espíritu de la ardilla y al estilo del castor.

El don del ganso genera energía, su amigo indio le señala que es parte de la formula de Einstein "E="""m*C*C."""" El entusiasmo es igual a la misión por el Circulante y las Congratulaciones. El circulante tiene un límite y debe manejarse con justicia, las congratulaciones autenticas, como nos enseña el don del ganso, son ilimitadas.

El nombre del libro ¡Gung Ho! es tomado de una historia de la segunda guerra mundial, donde un grupo se hace famoso por su entusiasmo, trabajo en equipo y resultados notables, generó una película, y hoy es una expresión común del idioma inglés para describir una actividad de entusiasmo, energía y dedicación sin límites.

Su amigo indio le explica que esta expresión la usan para desarrollar nuevos hábitos que reemplacen a los viejos, indica "el equipo empieza la mañana con este grito de victoria reemplazando el hábito de llegar al trabajo arrastrando los pies, ahora nos tomamos de las manos y lanzamos un grito de victoria GUNG HO"

7.11 (segunda opción) A la Carga Por Hung Ho

El libro de “A la carga” trata de una empresa que iba directo al cierre por la razón de que sus empleados eran poco eficientes a excepción de un área que estaba a cargo de un nativo americano llamado Andy.

Luego el jefe decidió contratar a un nuevo gerente la cual se llama Peggy Sinclair la cual rápidamente se entera de la situación de la empresa y no sabe cómo sacar la empresa adelante. Así que un día va a un parque en el cual conoce a Andy y le dice que la empresa se puede salvar si llegan al estado Gung Ho.

Posteriormente Andy le dice que la técnica Gung Ho consiste en tres cosas “El espíritu de la Ardilla” “El estilo del Castor” y “El Don del ganso”. Lo cual un día se van a la cabaña de Andy a aprender el espíritu de la ardilla el cual consiste en un trabajo que vale la pena.

Después la gerente hace un cartel con el lema del espíritu de la ardilla, posteriormente se van a comprender el estilo del castor a un bosque donde ven como los castores construyen su presa y la segunda lección fue la de control sobre el cumplimiento de la meta.

Posteriormente se empezaron a preocupar porque Morris iba a cerrar la planta y según para llega al Gung Ho necesitaban un año.

Después fueron a descubrir el don del ganso a la ciénaga de Hutchinson y se treparon a una lanchita y se introdujeron a observar los gansos. Posteriormente después de escuchar mucho graznido Peggy comprendió el Don del ganso el cual era Alentar a los demás y seguir adelante.

Y como ya no tenían tiempo y apenas iban en la fase dos pues Andy organizo un desfile donde iba asistir Anderson alias el cuernos largos y el alcalde con el propósito de que se dieran un año para llegar al Gung Ho.

Y ya posteriormente el libro comentan que llegan a ser una empresa productiva y van al jardín de las rosas en la casa blanca a recibir un premio y bueno después se muere Andy por problemas del corazón combinado con diabetes.

Conclusiones

Como conclusión saco que para llevar una empresa a la calidad total se debe empezar por los trabajadores.

La desventaja es de que en México es difícil implementar esta técnica porque nuestra cultura es distinta a la de los EU y distinta a la de los japoneses donde si se podría aplicar porque al menos en EU por el orgullo nacionalista que se tiene pues si se podría aplicar y en Japón por su religión y cultura también se puede aplicar.

En México es muy difícil aplicar esto porque la mayoría de las personas tienen un empleo como “profesionistas” mal pagado lo cual no le alcanza para tener una calidad de vida buna obligando al individuo a que este pensando más en sacarle provecho a la empresa sin trabajar. Por otra parte siempre ponemos el lema de “Si me chin.. yo te chin... a ti también” y bueno eso lo vemos creo que cotidianamente. Asi que es en algunos casos imposibles realizar el gung ho

Referencias Bibliográficas:

Especialización de Sistemas de la Calidad Comportamiento Organizacional

Prof. Carlos Masquiarán

Desarrollo de Grupos y Equipos de Alto Desempeño

Elaborado por: Delkys Oliveros C.I. 6.548.488 Mónica Cova C.I. 15.909.258 Puerto Ordaz, Junio de 2009

Alfredo C. Ángel. Trabajo en equipos de alto desempeño. Viernes, 23 de junio de 2000