CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA, MARKETING...
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31 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA, MARKETING, TURBOMARKETING Y COMPETITIVIDAD A. SISTEMA Los biólogos, hace veinte años ya anunciaron la existencia de Sistemas, con el propósito de aclarar el término, se explica lo siguiente: 1. Conceptos Para obtener una comprensión amplia de lo que es un sistema, es necesario definir algunos conceptos sobre ello: Un sistema se define como una serie de funciones o actividades en una organización, que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organización. 1 Así mismo, se considera como un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un mismo objetivo, en donde unos elementos deben apoyar a otros. La gente debe cooperar para bien del sistema entero o de lo contrario, se presenta la sub optimización cuando algunas partes de la organización no apoyan a las otras, entonces la organización no se puede enfocar hacia la administración eficiente. Una tarea de gerencia implica conseguir que todo el mundo se enfoque a alcanzar el objetivo del sistema. 1.2 Sistema Integral Un sistema integral incluye dentro del mismo las muchas partes que lo constituyen dentro de un todo y las partes así constituidas forman un todo indiscutible en el cual, ninguna parte puede ser afectada sin afectar las otras partes. La integralidad se dice de cada una de las partes de un todo, que entra en su composición del sistema sin serle esencial, de manera que el todo puede subsistir aunque incompleto, sin ella. 1 Administración, A.F. Stoner, 6ª. Edición, año 1996.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA, MARKETING,
TURBOMARKETING Y COMPETITIVIDAD
A. SISTEMA
Los biólogos, hace veinte años ya anunciaron la existencia de Sistemas, con el
propósito de aclarar el término, se explica lo siguiente:
1. Conceptos Para obtener una comprensión amplia de lo que es un sistema, es necesario
definir algunos conceptos sobre ello:
Un sistema se define como una serie de funciones o actividades en una
organización, que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organización.1
Así mismo, se considera como un conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un mismo objetivo, en donde unos elementos deben apoyar a otros.
La gente debe cooperar para bien del sistema entero o de lo contrario, se
presenta la sub optimización cuando algunas partes de la organización no
apoyan a las otras, entonces la organización no se puede enfocar hacia la
administración eficiente. Una tarea de gerencia implica conseguir que todo el
mundo se enfoque a alcanzar el objetivo del sistema.
1.2 Sistema Integral Un sistema integral incluye dentro del mismo las muchas partes que lo constituyen
dentro de un todo y las partes así constituidas forman un todo indiscutible en el
cual, ninguna parte puede ser afectada sin afectar las otras partes.
La integralidad se dice de cada una de las partes de un todo, que entra en su
composición del sistema sin serle esencial, de manera que el todo puede subsistir
aunque incompleto, sin ella.
1 Administración, A.F. Stoner, 6ª. Edición, año 1996.
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2. Componentes de los Sistemas. Los componentes de cualquier sistema según Guillermo Gómez Ceja, en su obra
Sistemas Administrativos son los siguientes:
Insumos: Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema
dentro del cual se van transformando hasta convertirse en productos (salida).
Procesador: es el componente que transforma el estado original de los insumos
o entradas en productos o salidas.
Productos: Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los
sistemas; son los fines o las metas de los sistemas.
Regulador: Es el componente que gobierna todo el sistema al igual que el
cerebro en el organismo humano.
Realimentación: Los productos de un sistema pueden constituir insumos del
contexto o sistema superior. Mediante la retroalimentación los productos inciden
en el sistema superior el cual genera energía a través de los insumos que
vuelven a entrar en el sistema para transformar nuevamente en productos o
salidas.
Esquema No. 1 SISTEMA
Estímulo Reacción o insumo resultado
Retroalimentación Fuente: Planeación y Organización de Empresas, Guillermo Gómez Ceja, Año
2002
SISTEMA
Salida Entrada
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1. Criterios para la Clasificación de los Sistemas. Los sistemas se clasifican de acuerdo al siguiente esquema:
Esquema No. 2
Clasificación de los sistemas
Fuente: Teoría General de los Sistemas, John P. Groch, Editorial Trillos, Pág. 45
2. Tipos de Sistemas Según Dobgns y Crawfoed-Masona, existen tres sistemas centrales que son
responsabilidad de la gerencia de las organizaciones:
a) El Sistema Gerencial o de Administración:
Define la eficacia de los procesos que usa una organización para administrar sus
activos humanos y materiales; la responsabilidad de mejorar la calidad recae en
todo el mundo, desde los obreros hasta los altos ejecutivos.
b) El sistema cultural llamado Sistema Social.
Es una serie de creencias y las conductas consecuentes que se comparten en
toda la organización.
c) El Sistema Técnico:
Sistemas
Origen
Considerando su relación con el medio ambiente
Número, complejidad de sus
elementos, sus relaciones y la
posibilidad de predecir su
- Sistemas naturales - Sistemas creados
por el hombre
- Sistema abierto - Sistema cerrado
- Sistemas simples - Sistemas
complejos
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Compuesto por factores como la tecnología utilizada y la infraestructura material;
así como las inversiones de capital necesarias para cumplir con la misión de la
organización.
3. Importancia de los Sistemas. La sistematización en el desarrollo de la actividad empresarial ha sido mencionada
como algo esencial, desde el momento en que se definió que la empresa debería
ser un conjunto coordinado, que aspira a obtener con eficacia los objetivos.
La importancia de los sistemas también se refleja en las dos razones esenciales
por las cuales una empresa debe adoptarlos:
a) La organizacional: Si la empresa es un ente vivo, enérgico, debe tener su
propia mística y una capacidad orgánica de acuerdo a sus propósitos. Para
este efecto es necesario que sus componentes interactúen de tal modo que se
identifiquen con los fines comunes y se adapten a las condiciones cambiantes,
lo que solo será posible si la empresa posee una organización sistematizada.
b) La instrumental. Las nuevas técnicas como la toma de decisiones, el control de
gestión y la investigación de operaciones, así como el uso de las
computadoras serán aprovechadas con éxito, si la empresa las utiliza como un
todo sistemático, ya que son estos los más activos instrumentos de la
Dirección y por ende del organismo empresarial.
4. Características de los Sistemas. Las características que a continuación se estudian, representan las propiedades
que distinguen a los sistemas. Son de gran interés, ya que sin ellas no puede
hablarse de un sistema propiamente dicho. Las más importantes son:
a) Estabilidad y homeostasis: Esta calidad de “estabilidad o homeostasis” significa
el estado permanente de funcionamiento eficaz del sistema, frente a las acciones
de factores externos. Es por tanto, la cualidad de conservarse estructuralmente
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apto dentro de ciertos márgenes predeterminados para realizar su objetivo. Más
específicamente, la homeostasis se refiere a un estado de equilibrio, hacia el cual
por ley natural se inclinan los sistemas.
Cualquier desviación de dicho estado es percibida por el sistema, que activa cierta
energía para restaurar la homeostasis o estabilidad.
b) Flexibilidad: es una propiedad inherente del sistema, mediante el cual debe
ajustarse en función a su medio, de tal modo que pasa por diferentes estados
en lo que conserva su eficiencia y orientación al fin señalado.
La adaptación se manifiesta en situaciones de carácter conflictivo y se realiza, en
los medios que exige la consecución de un objetivo, mediante decisiones de
carácter adaptativo en los procesos que trascienden a toda la estructura del
sistema.
Coordinar las actividades mediante sistemas; atiende la posibilidad de hacer de la
empresa un conjunto adaptable, a través de mecanismos y procesos de decisión;
enfocados a acomodar su estructura y sus procedimientos a las exigencias que
presenta el medio para llegar a una meta.
c) Eficiencia: Esta característica se refiere a que el sistema obtiene su propósito
con economía de medios, utilizando procesos que le permitan ser adaptable y
equilibrado. En este sentido, el sistema deberá ser estructurado sobre las bases
de una rentabilidad máximas de sus componentes y de uso óptimo de energía y
recursos.
d) Sinergia: Es la propiedad por la cual la capacidad de actuación del sistema es
superior a la de sus componentes sumados individualmente.
Esta característica define a los sistemas, ya que estos como conjuntos de acción
combinada de componentes diversos, ponen en juego cualidades diferentes, que
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estructurados acordemente se combinan y dan como resultado la sinergia o efecto
de ampliación de la capacidad individual.
5. Principios de los Sistemas Para que un sistema funcione eficientemente, éste debe presentar un elevado
grado de integración y estar regido por una serie de principios los cuales se
presentan a continuación:2
a) Principio de Integración:
La teoría general de los sistemas es análoga al principio o de las partes
integrantes de un todo. Por lo tanto el principio de la integración es vital en el
concepto de los sistemas. Los principios de integración según Johnson, Kant y
Rosenwing son los siguientes:
Él todo es primario y las partes son secundarias
La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
Las partes así constituidas forman un todo indiscutible en el cual, ninguna
parte puede ser afectada sin afectar las otras partes.
El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.
El todo es cualquier sistema complejo y se conduce como una pieza
únicamente.
La totalidad debe empezar como una premisa y las partes así como sus
relaciones deberán evolucionar a partir del todo.
b) Principio de Equifinalidad
El fundamento de este principio sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
2 Organización y Métodos, Lic, José María Melgar Callejas, San Salvador, año 1999
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solución óptima rígidamente es propiedad de los sistemas cerrados que conciben
a los organismos sociales como una simple relación causa-efecto.
La equifinalidad implica el logro de los resultados finales con diferentes
condiciones iniciales y de múltiples maneras; con diferentes insumos y
actividades; en síntesis, disponer de una variedad de alternativas satisfactorias
que la caracterizan como sistema abierto.
c) Principio de Jerarquización
Consiste en que todo sistema es dependiente del otro, y a la vez, otros dependen
de él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerárquico.
Un sistema está compuesto de subsistemas de orden menor por lo que a su vez
forman parte de un sistema de orden mayor. Por lo tanto, existe jerarquía entre los
elementos o componentes de todo sistema.
d) Principio de Interacción.
Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que
están en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema
repercuten en forma directa en las demás existentes.
Esta repercusión puede ser de mayor intensidad, dependiendo de la importancia
relativa que exista entre ellos para el logro de los objetivos trazados.
B MARKETING
La mercadotecnia es sencilla y con enfoque en las necesidades del cliente. Indica
que la razón de ser social y económica de una organización es satisfacer deseos y
necesidades, para una mejor comprensión, es indispensable ampliar sobre ello:
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1. Concepto El Marketing tiene una larga historia colocando al consumidor como el centro de
todas sus actividades.
El Marketing consiste en orientar todas las acciones de la empresa hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor3
Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios,
promover y distribuir productos satisfactores de necesidades entre
mercados meta con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.4
El concepto de Marketing se funda en tres creencias5:
a) Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente. Es decir,
todos los departamentos y los empleados deben concentrarse en contribuir a la
satisfacción del cliente.
b) Todas las actividades de marketing deben coordinarse. Esto significa que sus
diversos aspectos (planeación del producto, fijación de precios, distribución y
promoción) deben diseñarse y combinarse de modo coherente y que un
ejecutivo debe tener la responsabilidad y autoridad general para llevarlas a
cabo.
c) Un marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para alcanzar los
objetivos de desempeño organizacional. El objetivo primordial para una
empresa lucrativa es por lo general un volumen de ventas rentable.
2. Entorno del Marketing. El entorno del Marketing o monitoreo ambiental se puede definir como aquellas
fuerzas internas y externas que afectan a la organización.
El monitoreo ambiental (también llamado examen del ambiente) es el proceso de:
Reunir información sobre el ambiente externo de la organización, analizarla y
pronosticar el efecto de cualquiera tendencia que sugiera dicho análisis.
3 Estrategias de Marketing, Steven Schnaars, Pág. 8 4 Fundamentos de Marketing. Willian Stanton Pág. G-13 5 Fundamentos de Marketing. Willian Stanton Pág. G-14
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En la actualidad, la mayoría de las discusiones ambientales se refiere al ambiente
físico: calidad del aire, contaminación del agua, eliminación de desperdicios
sólidos y conservación de los recursos naturales.
Una compañía opera dentro de un ambiente externo que generalmente no puede
controlar. Al mismo tiempo, existen algunos recursos de marketing y otros ajenos
a esta función dentro de la empresa que, por lo regular, pueden controlar sus
ejecutivos.
Existen dos niveles de fuerzas externas:
e) Los factores macro (llamados así porque afectan a todas las organizaciones),
que incluyen demografía, condiciones económicas, cultura y leyes.
e) Los factores micro (llamados así porque afectan a una empresa en particular)
son los proveedores, los intermediarios de marketing y los clientes. Este tipo de
factores, aunque externos, guarda estrecha relación con una compañía
específica.
El Marketing exitoso depende en mucho de la capacidad de la compañía para
manejar sus programas mercadológicos dentro de su ambiente. Para hacerlo, es
necesario que los ejecutivos de marketing determinen los elementos que
constituyen el ambiente de la empresa y luego lo vigilen de modo sistemático y
permanente.
2.1 Elementos de la Mezcla de Marketing Los principales elementos de la mezcla de marketing son cuatro, los cuales se
describen a continuación:6
a) Producto Se conoce como productos a los bienes o servicios que sufren cambios o
modificaciones al momento en que son elaborados.
6 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003. Microsoft Corporation Año 2002
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Para poder desarrollar productos con ciertas posibilidades de éxito comercial, el
departamento de marketing realiza una investigación para analizar el
comportamiento de los consumidores.
El cambio de las costumbres y del estilo de vida tiene una influencia directa sobre
las ventas de los productos. Por ejemplo, la tendencia hacia una forma de vestir
cada vez más informal ha cambiado por completo el estilo de la ropa. Además, las
economías con renta per cápita elevada tienen unos patrones de consumo muy
diferentes a los de las economías que se encuentran en las fases recesivas del
ciclo económico. La renta disponible, es decir, los ingresos netos tras pagar
impuestos y todos aquellos bienes de consumo de primera necesidad, como
alimentos, vestidos y alquiler de piso, determina la cantidad de bienes de lujo que
se adquirirán en una economía.
De igual forma, la compra de bienes duraderos, como los electrodomésticos,
automóviles y viviendas, también estará determinada por el punto del ciclo
económico en que se encuentre la economía.
El ciclo de vida de un producto requiere un estudio detallado. Todos los productos
pierden con el tiempo su atractivo inicial derivado de la novedad. Los productores
también pueden acelerar la caducidad del producto al introducir otros nuevos con
características más modernas. Hoy los consumidores no sólo esperan que
aparezcan productos novedosos, sino que reaccionan de modo positivo a las
mejoras e innovaciones productivas. Esto influye en la duración de los artículos
que, a su vez, repercute en los costes y, por tanto, en el precio final. La
competencia entre productores que fabrican artículos parecidos acelera la
aparición de otros con nuevas características.
b) Precio El precio es la cantidad de dinero o de otros elementos con utilidad que se
requieren para comprar un producto7
7 Fundamentos de Marketing, William Stanton Pág. G-16, Año 1999
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Los dos determinantes principales del precio son los costos de producción y la
competencia. No resulta rentable vender un producto a un precio inferior a los
costes de producción, pero es imposible hacerlo a un precio superior al de los
bienes similares. No obstante, existen muchos otros factores que determinan el
precio final. La política de la empresa puede exigir que se venda a un precio que
minimiza los beneficios en las nuevas líneas de productos, o se puede bajar
mediante descuentos para vender mayor cantidad.
Existen normas sobre la competencia que impiden a los productores fijar una
cuantía máxima del precio de venta final.
No obstante, algunos fabricantes logran controlar el precio de venta final al ser
propietarios de los puntos de venta al por menor, pero esto sólo ocurre en
contadas ocasiones.
Por otra parte, algunos gobiernos intentan limitar la competencia en precios para
favorecer a los pequeños empresarios que no pueden competir con las grandes
empresas.
Por ello, las decisiones que toma el departamento de mercadotecnia sobre precios
deben ser revisadas por el departamento jurídico de la compañía.
c) Promoción del producto Elemento de la mezcla de marketing de una compañía, que sirve para informar,
persuadir y recordarle al mercado el producto o la organización que lo vende, con
la esperanza de influir en los sentimientos, creencias y comportamientos del
receptor8
La publicidad, la venta directa y la promoción de ventas son los principales
métodos utilizados para fomentar la venta de un artículo.
8 Fundamentos de Marketing, William Stanton Pág. G-17 Año 1999
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El principal objetivo de la publicidad consiste en dar a conocer el producto y
convencer a los consumidores para que lo compren incluso antes de haberlo visto
o probado. La mayoría de las empresas consideran que la publicidad es esencial
para fomentar las ventas, por lo que destinan cuantiosas sumas de sus
presupuestos para contratar agencias de publicidad especializadas. Al mostrar de
forma reiterada al consumidor a través de los anuncios la representación del
producto, la marca registrada y otras características, los profesionales de la
publicidad confían en atraer al usuario a la compra del artículo promocionado. La
publicidad utiliza sobre todo la televisión, la radio y los paneles publicitarios; los
periódicos, las revistas y los catálogos; así como el envío de publicidad por correo.
Durante los últimos años las agencias de publicidad han unificado sus esfuerzos
para aumentar su tamaño y su alcance, de forma que pueden ofrecer a sus
clientes campañas publicitarias a escala mundial.
A medida que aumentaba el coste de contratar vendedores, las técnicas de
promoción y venta han variado.
Los productos sencillos los venden los dependientes de las tiendas, en cambio
para los productos específicos que requieren una explicación detallada de todas
sus características, se necesitan vendedores especializados. Por ejemplo, cuando
se vende un coche, la tarea del vendedor se limita a negociar el precio de las
opciones y el tipo de financiación, porque los atributos y componentes del coche
ya son conocidos y casi vendidos gracias a la publicidad.
- Herramientas a utilizar en la Mezcla Promocional: Compensación al personal.
La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la
empresa y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para
alinear la organización, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia
del negocio.
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En un segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una
organización trae consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van
viéndose cumplidas, determinan su interés, su dedicación y su permanencia en la
empresa. Entre esas expectativas, una que es crítica es la que se refiere al
equilibrio que siente la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la
empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en
comparación con lo que aportan y reciben las demás personas que trabajan a su
alrededor. Por este motivo, es fundamental que las compensaciones se
administren en función de las aportaciones que pueden hacer los puestos y
quienes los ocupan a los resultados finales de la empresa, ya que esta es la única
forma de establecer un clima de equidad en la organización.
La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera
corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones. A este componente de la
compensación por lo general se le suele identificar como paquete de
compensación total, aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos
pagos en efectivo y por las prestaciones en servicios o beneficios en especie que
el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de
ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del
empleado y de su familia. La segunda parte de la compensación corresponde a la
satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las
condiciones laborales en que se desempeña y, desde luego, de las condiciones
ambientales del lugar de trabajo. Por lo regular, a este segundo componente de la
compensación se le conoce como clima laboral de la empresa. Algunas veces se
considera que esta debe tener un buen clima para que los empleados “estén a
gusto” o “se sientan contentos” en su trabajo.
La compensación es un elemento fundamental de la dirección para orientar a las
personas hacia los fines que persigue la empresa.
Un ingrediente clave en la estrategia de la empresa es el tiempo. Así, las
empresas definen sus estrategias de negocio en términos de un horizonte de
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tiempo y de los fines y resultados que se pretende alcanzar en ese lapso. En
efecto, cuando se plantea la necesidad de diseñar un plan de compensación para
el personal, se debe considerar el énfasis que la estrategia del negocio pone en
los diferentes resultados que se persiguen en el corto, mediano y largo plazo. Por
este motivo, es indispensable que en la integración de un paquete de
compensación total se contemple un esquema dinámico que considere el
momento estratégico de la empresa, es decir, que se considere si está en una
etapa de inicio de operaciones, de crecimiento acelerado, de madurez competitiva,
en declive o en cambio de rumbo en cuanto a su negocio, ya que esta situación
estratégica condiciona las posibilidades de pago al personal.
El Internet Como nuevo medio de ventas, las empresas están utilizando el Internet el cual es
una red mundial de computadoras, sus interconexiones y la información que se
transmite entre ellas está compuesta por muchos tipos de equipos informáticos,
desde los equipos caseros hasta los grandes centros de súper computadoras.
Cada segundo, volúmenes enormes de información se desplazan por Internet al
mismo tiempo que los usuarios realizan multitud de tareas que van desde el envío
de mensajes por correo electrónico o la compra de productos hasta la realización
de investigaciones científicas.
La distribución electrónica es el avance más reciente en el área de la distribución
física. Definida a grandes rasgos, incluye todo tipo de productos o servicios que
pueden distribuirse por vía electrónica. Ejemplo: los consumidores tienen acceso
por Internet seleccionan el producto que desean comprar, transfieren la
información a la tarjeta de crédito y el producto está disponible para usarse
inmediatamente. En un futuro cercano, gracias a la nueva tecnología que
comprime los datos mucho más que en el pasado, discos compactos de películas
y música podrán bajarse de la red y tocarse en sistemas computarizados de
entretenimiento en el hogar. Este método revolucionará la distribución física como
la conocemos hoy para cualquier producto transmisible por medios electrónicos.
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Es importante cuestionar si existe algún canal de comunicación con el cliente
donde se pueda personalizar mensajes y conocer las reacciones de los clientes
con un bajo costo. Actualmente, el Ciberespacio ofrece este beneficio.
Internet incorpora a la comunicación el concepto de interactividad. El resultado es
un nuevo medio que está creciendo más rápido que cualquier otro medio en los
últimos tiempos. Todos se preguntan a qué se debe esta intermanía, la respuesta
parece ser la interacción. La gente puede interactuar de una nueva forma, puede
interactuar con otros y puede interactuar con computadoras. Esa es la belleza de
Internet.
Con una computadora, un software de comunicación, y un proveedor de servicio
Internet (ISP), se encuentran una diversidad de personas y empresas que invitan
a interactuar con sus computadoras.
Pueden jugar en los casinos de Las Vegas, pueden buscar bibliografía en la
bibliotecas de las universidades, solicitar información sobre cursos, conocer la
parada de metro más cercana a una dirección en Santiago, escuchar y mirar los
videos favoritos, conseguir imágenes espectaculares, conocer la predicción del
tiempo, adquirir software gratuito, conseguir información sobre empresas y
productos, comprar un CD de música, libros, revistas, tomar un curso a distancia,
participar en una subasta, solicitar información técnica sobre un producto, visitar
un museo, realizar unas vacaciones virtuales y sin pedir permiso a nadie, con total
libertad.
Y si se quiere comunicación, se puede obtener. Hay millones de personas en el
Ciberespacio que se quieren comunicar. Personas interesadas en diferentes
temas: turismo, economía, sociedad, educación, deportes, arte, historia y
Marketing.
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Las relaciones entre Internet y la empresa son una nueva dimensión para el
Marketing. La de facilitar a la empresa un medio que resultara probablemente más
exitoso que la televisión, la radio y la prensa juntas.
A la hora de diseñar una campaña para un cliente, el buen planificador de medios
publicitarios tiene que pensar en, cuotas, tarifas, descuentos, audiencias,
impactos, por ende, vencer al zipping. La televisión esta a punto de perder la
participación que antes tenía en el mercado.
La parte pasiva (los programas, películas, espectáculos y deportes) seguirá siendo
competencia de la televisión. Pero la parte activa, la comunicación comercial,
pasará a ser en gran medida competencia de computadoras. La publicidad del
siglo XXI será INTERACTIVA. El espectador podrá convertir su televisor en un
monitor informático, y su control remoto, en un teclado o Mouse. Y podrá acceder,
por voluntad propia, a la publicidad interactiva. Un mundo donde se personalizarán
los mensajes, se confeccionarán ofertas a la medida de las necesidades del
cliente potencial, y se conocerán sus reacciones. Una comunicación comercial
bidireccional.
La generación actual creció en torno a "la televisión". Los antepasados crecieron
en torno "a la radio". Las futuras generaciones crecerán "navegando" por el
Ciberespacio mediante la computadora. Este nuevo aparato sustituirá a los
antiguos televisores. Un sistema audiovisual, interactivo, con las propiedades
multimedia de un televisor y las prestaciones de una potente computadora. Los
consumidores podrán comprar, vender, solicitar y obtener información desde el
sofá.
En el primer trimestre de 1996, por primera vez en la historia, en Estados Unidos
se vendieron más computadoras que televisores, en concreto 937.000
computadoras frente a 660.000 aparatos de televisión.
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Haciendo un poco de historia, en los años ochenta, las computadoras comenzaron
a interconectarse entre sí creando las redes de información. En los noventa, la
interconexión se produce entre redes. En el año dos mil, Internet no solo será una
red de redes. Las computadoras se interconexionaran con otros medios como la
televisión por cable, vía satélite.
La interactividad e Internet implican un nuevo cambio: la eliminación de gran parte
de los intermediarios (desintermediación). La aparición de las ciberagencias. La
reducción de los altos gastos en la publicidad en los periódicos o la televisión.
Ahora es un cara a cara con el cliente, lo cual es peligroso, porque se tendrá que
conocer acerca del Marketing, las ventas y la publicidad más de lo que nunca se
llegó a imaginar.
Internet es algo nuevo que crece a una velocidad tal que es difícil llegar a
dominarlo, a no ser que se dedique 24 horas al día a navegar.
Cuando en la era jurásica del Marketing nacieron los periódicos, las inserciones
publicitarias se limitaban a espacios que únicamente presentaban el nombre de la
empresa o el producto. Ya de por sí, el sistema aplicado era lo suficientemente
novedoso como para provocar el impacto deseado.
Tardaron décadas en aparecer las agencias de publicidad y los creativos. Lo
mismo ocurre con este nuevo medio. Ya han aparecido especialistas en
cibercreatividad. Las agencias están creando departamentos especializados y se
tienen tanto agencias de publicidad de Internet como agencias de publicidad
convencional.
d) Plaza (Distribución de productos y servicios) Algunos productores disponen sus productos mediante la venta directa a los
consumidores finales. Los que más se venden con esta técnica son bienes
duraderos como ordenadores o computadoras, material de oficina, maquinaria
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industrial y productos intermedios, así como algunos productos de servicio
específicos como los seguros de vida. Existen otros que por tradición se han
vendido a domicilio, como los cosméticos y los productos de limpieza para el
hogar.
La publicidad directa por correo es una técnica que se ha generalizado a todo tipo
de artículos. Resulta muy cómodo para los trabajadores comprar por correo, o
acudir a una tienda determinada en busca de un producto concreto sin tener que
recorrer varios establecimientos. Para los vendedores, la utilización de los
catálogos les permite acceder a clientes que residen lejos de su tienda. La
utilización de tarjetas de crédito también ha fomentado la venta por correo o por
teléfono, al facilitar el método de pago, incluso para vender productos de alta
calidad como equipos electrónicos, de alta fidelidad, o cámaras fotográficas y de
video.
La televisión es un medio publicitario de especial relevancia porque facilita la
demostración de las cualidades del producto. La venta directa de todo tipo de
bienes por televisión se ha convertido en algo habitual, así como la
comercialización a través del teléfono, técnica muy utilizada para ofrecer servicios
a empresas, aunque también a consumidores finales. Sin embargo, casi todos los
productos de consumo se distribuyen a través de intermediarios: del productor al
mayorista y de éste al minorista, que vende de una forma directa al cliente. La
elección de los distintos canales de distribución es uno de los aspectos más
relevantes del Marketing.
Los mayoristas distribuyen bienes en grandes cantidades, por lo general a los
minoristas, para que éstos los revendan a los consumidores. Sin embargo,
algunas cadenas minoristas han alcanzado tal volumen de negocios que pueden
franquear al mayorista y negociar de forma directa con el productor. Al principio,
los mayoristas reaccionaron ante esta situación reduciendo sus márgenes de
beneficios y actuando más deprisa. A su vez, los minoristas crearon cooperativas
para actuar como mayoristas. El resultado de esta competencia ha sido una
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tendencia hacia relaciones más estrechas entre productores, mayoristas y
minoristas.
La venta al por menor ha sufrido otra serie de cambios. La fuerte publicidad
realizada por los productores y el desarrollo de servicios de venta con un mínimo
de empleados y dependientes, como por ejemplo el autoservicio en los grandes
almacenes, ha cambiado por completo las técnicas de venta al por menor. Los
supermercados y economatos o tiendas de descuento se han multiplicado y han
diversificado su oferta de productos, incluyendo medicinas, tabaco o artículos de
jardinería. Con el tiempo, los grandes almacenes también ofrecen artículos de lujo,
mobiliario, electrodomésticos y equipos de alta fidelidad. El objetivo consiste en
ofrecer una amplia variedad de productos en la misma tienda, aumentar el número
de transacciones y el volumen de ventas. Las cadenas comerciales—conjunto de
establecimientos pertenecientes a una misma empresa— y las cooperativas han
aumentado en número.
Asimismo han aparecido numerosas tiendas especializadas en un producto único.
La última revolución de un entorno siempre cambiante es Internet; es un nuevo
medio de difusión y, a la vez, un nuevo mercado con reglas distintas en el que
todos los agentes están componiendo sus relaciones desde el principio.
El transporte y almacenaje del género son otras dos facetas que tiene que analizar
el departamento de Marketing. Los productos cambian a menudo de lugar varias
veces antes de llegar al consumidor final. Pueden transportarse por carretera, tren,
avión o barco.
La gestión eficiente del transporte es uno de los aspectos más importantes del
Marketing o mercadotecnia.
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- Distribución Física en los Servicios El sector de crecimiento más rápido en las economías es el de los servicios.
Aunque es difícil visualizar la distribución en este sector, las mismas habilidades,
técnicas y estrategias que sirven para manejar el inventario de productos son
útiles para el manejo de inventario de servicios. La calidad de planeación y
ejecución de la distribución influye mucho en los costos y la satisfacción del
cliente.
Lo que distingue la distribución de servicios de la distribución tradicional de
mercancías es que la producción y el consumo son simultáneos en un ambiente
de servicios. En la fabricación, un retraso en la producción a menudo se soluciona
utilizando existencias de seguridad o un modo más rápido de transporte. Esta
situación no es posible con un servicio. Los beneficios de un servicio también son
relativamente intangibles; es decir, no se ven los beneficios de un servicio, como
el examen físico de un médico. Pero el consumidor normalmente sí puede ver los
beneficios que le proporciona un producto.
Puesto que las industrias de servicios están orientadas al consumidor, el servicio
al cliente es una prioridad. La distribución de servicios se enfoca en tres grandes
área:
Reducción al mínimo del tiempo de espera: reducir al mínimo el tiempo que los
clientes esperan en una cola para depositar un cheque, que le sirvan en un
restaurante o aguardar en el consultorio del médico es un factor clave en el
mantenimiento de la calidad del servicio.
Administración de la capacidad de servicios: para un fabricante de productos,
el inventario actúa como amortiguador, pues le permite surtir el producto
durante períodos de demandas picos sin esfuerzos extraordinarios. Las
empresas de servicios no pueden darse este lujo. Si no tienen capacidad para
satisfacer la demanda, deben rechazar algunos posibles clientes, bajar los
niveles de servicios o aumentar su capacidad.
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El mejoramiento de entrega mediante nuevos canales de distribución al igual
que los fabricantes, las empresas de servicios ahora experimentan con
diferentes canales de distribución para sus servicios. Estos canales son
capaces de prolongar el tiempo en el que los servicios estén disponibles (como
los cajeros automáticos de 24 horas) o elevan la comodidad del cliente (como
la entrega de pizzas a domicilio)
FEDEX y Domino´s Pizza son dos compañías cuya distribución innovadora de
servicios ha influido en sus respectivos ramos industriales.
3. Servicio de Atención al Cliente En el campo de la atención al cliente la pasión de vivir los cambios, la obsesión
por el servicio al cliente son piezas fundamentales para conseguir el éxito, es
importante por ello tener un panorama más amplio acerca del término.
3.1 Concepto
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing9.
3.2 Elementos del Servicio al Cliente
Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
9 Seminario de Servicio al Cliente. Federico García Año 2003, Pág. 1-3
52
3.3 Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las
huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista
en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio
en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la
empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
3.4 Estrategia del Servicio al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos.
53
3.5 Los 10 Componentes Básicos del buen servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad. Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero
riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio10.
a) Credibilidad. Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o
mentir con tal de realizar la venta.
b) Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa.
c) Comprensión del cliente. no se trata de sonreírle en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
lugar.
d) Accesibilidad. Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de la
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia
sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas
que nuestros clientes han detectado.
e) Cortesía. Tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por
ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
10 Seminario de Servicio al Cliente. Federico García, Pág. 1-3 AÑO 2003
54
f) Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
g) Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
h) Fiabilidad. Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
i) Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente.
3.6 Características del Servicio
Intangibilidad: es decir, que no puede tocarse.
Variabilidad: característica que lo hace inestable e inconstante
Inseparabilidad; debido a que todas sus características están unidas entre sí.
Imperdurabilidad, el servicio se realiza con prontitud, que no dura mucho
tiempo.
C. TURBOMARKETING
1. Antecedentes
El ahorro de tiempo, como ventaja competitiva, tiene sus raíces en la sociedad
norteamericana. Los consumidores comenzaron a valorar su tiempo mucho más
55
que lo hacían sus padres. El hecho que las familias de hoy necesiten contar con
dos ingresos y además cumplir con sus compromisos laborales y sociales,
tomando en cuenta el paso acelerado del que hacer diario ha creado una base
grande de consumidores que están dispuestos a pagar por un servicio más rápido.
Es importante también considerar que la práctica de técnicas de administración,
mejoras en el sistema de información y la tecnología de la comunicación ha
contribuido en acelerar el rendimiento de las empresas, pudiendo entregar
productos y servicios de manera más rápida y eficiente estimulando la demanda
por estos servicios.
En este nuevo siglo para que las empresas puedan tener la ventaja en el mercado
deberán aprender a hacer y entregar sus productos y servicios más rápido que
cualquiera de la competencia. Esta estrategia de mercadeo es conocida como
"TurboMarketing" tal y como se ha visto en el mercado de revelado de fotografías,
en donde cualquier quiosco de fotografías hoy día, puede revelar en menos de
una hora.
2. Conceptos Para una mayor comprensión de lo que es Turbomarketing se presentan a
continuación algunos conceptos:
Reducción al máximo de los plazos de entrega o de ejecución de la oferta
realizada. La rapidez es una manera de diferenciarse de los productos o
servicios de la competencia, sin embargo es necesario que los consumidores lo
valoren y estén dispuestos a pagar un sobre precio11
El Turbomarketing se define como la acción de satisfacer al cliente con la
mayor rapidez 12
Turbomarketing implica la pronta y efectiva entrega de productos y servicios
logrando la descentralización de fábricas grandes de producción a una gran
11 Términos de Marketing, Diccionario – Base de Datos – Miguel Santos Mestre, Pág. 390, Año 2002 12 Términos de Marketing, Diccionario – Base de Datos – Miguel Santos Mestre, Pág 390, Año 2002
56
cantidad de fábricas pequeñas que puedan proveer los productos con mayor
prontitud.
3. Estrategias en el Turbomarketing
Como un nuevo sistema agresivo dentro del Marketing, el Turbomarketing se
sustenta en acciones que conllevan a la competitividad en el mercado. A
continuación se detalla el concepto y cada una de las estrategias que conforman
el Turbomarketing.
3.1 Concepto de Estrategia: Arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo.13
La táctica, por otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un
objetivo limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilización y profunda
integración del poder económico, político, cultural, social, moral, espiritual y
psicológico.
1.3 Estrategias utilizadas para el Turbomarketing
Ser más rápido no significa quedar sin aliento. Significa actuar con más
inteligencia.
Si no se es capaz de pensar con rapidez, cualquier acción que se emprenda
probablemente sea precipitada pero no acelerada; a continuación se detallan las
estrategias de Turbomarketing que se aplican a los mercados sensibles al
tiempo14
13 Diccionario Larousse, Ramón García Pelayo, Pág. 115 14 No son los grandes los que se comen…Jason Jennings &lawrence Haughton, Año 2001, Pág. 57
57
3.2. 1. Pensamiento rápido
a) Prever
Prever es esperar, estar consciente de algo de antemano, considerar algo como
posible.
La capacidad de prever es uno de los ingredientes claves para la velocidad
eficiente. Una mirada hacia atrás vale por diez miradas hacia delante; se debe
hacer acopio de un completo reconocimiento del pasado. El mirar hacia las
grandes tendencias de las épocas y los grandes temas de la humanidad, mejora la
capacidad para imaginar lo que será. Cuando se deja de mirar lo que pasa a su
alrededor y se enfoca exclusivamente en la empresa se pierde de prever lo que
puede ocurrir.
La planificación de escenarios dentro de la estrategia de previsión es un ejercicio
de pensamiento progresista institucionalizado. Un pequeño grupo de personas se
reúne y se plantea las preguntas ¿Qué tal que...?, luego se ingenia una serie de
posibles respuestas estratégicas y tácticas. Las directrices para la planificación de
escenario son:
Programar las sesiones como reuniones periódicas. No hacerlas al vuelo.
Programar por lo menos una sesión al mes
Dejar varias horas para discusión
Variar los asistentes con frecuencia
Debe mantenerse una historia de recomendaciones y acciones
b) Divisar las tendencias
Históricamente, las empresas con su afición crónica a la investigación y a los
grupos focales, han producido malos resultados en lo que respecta a distinguir
tendencias y tomar decisiones sobre lo que va a funcionar, lo que no va a
funcionar y la creación e introducción de nuevos productos y servicios.
58
Los pasos que se recomiendan para convertirse en maestro detector de
tendencias son:
Entender los impulsores del cambio: determinados por los clientes, la
tecnología, gobierno y la competencia.
Tener idea: para adquirir nuevas ideas, es necesario estar informado a través
de los medios de comunicación social, en ellos se encuentran las nuevas
tendencias de estilos de vida de los consumidores, lo que han dejado de
consumir, las preferencias actuales y la visualización de lo que consumirán en
el futuro.
Adquirir sentido del gusto: encierra cierta sensibilidad relativa a lo que agrada y
da felicidad a la gente. ¿Cómo se adquiere el gusto? Observando lo que da
felicidad a otros. Aprendiendo lo que hace infelices a otros. Observando qué
agrada y qué no. Estando en sincronía con el cliente.
3.2.2. Decisiones rápidas
El hecho de pensar rápidamente no llevará tan lejos a una empresa si no se es
capaz de procesar los pensamientos y tomar decisiones con igual rapidez. Nada
frena más a una organización que la parálisis por análisis – la incapacidad de
tomar rápidamente hasta las decisiones más pequeñas.
a) Reglas para decisiones rápidas
Las personas que toman las decisiones más rápidas del mundo emplean un
conjunto formal de principios rectores para tomar todas sus decisiones.
Desde el punto de vista táctico, un conjunto de principios rectores será un
elemento valioso y acelerador sólo si cumple aquello que su nombre indica.
Rector: que guía, indica el camino, dirige los movimientos.
Principio: una norma que sirve como base del razonamiento y la acción, un
código de conducta personal.
59
Las empresas rápidas con capacidad demostrada para conservar el ímpetu y la
velocidad, tienen siempre un conjunto de principios rectores que les ayudan a
tomar decisiones rápidas.
Cuando una empresa esté dispuesta a abandonar sus “valores” altisonantes,
teóricos y muy a la moda en aras de una lista práctica y realista de principios
rectores, el proceso de toma de decisiones se acelera como un rayo. Lo ideal es
que aquellos provengan de directores, altos administradores, jefes de
departamento o propietarios de negocios progresistas y lúcidos que comprendan
la necesidad de contar con una herramienta que les permita tomar decisiones
rápidas. Los principios rectores son un planteamiento del concepto que el líder
tiene del mundo – cómo ve las cosas; qué le parece bien o mal; qué le parece
moral e inmoral; el papel de su empresa dentro de la comunidad, la importancia de
los clientes, empleados, distribuidores y proveedores.
b) Pulverizar la burocracia
Jamás se ha encontrado una organización con una burocracia grande que sea
capaz de tomar decisiones rápidas. Cuanto mayor sea el peso muerto en la
cumbre encargada de tomar decisiones, más lentamente se tomarán esas
decisiones.
Para que una decisión sea a la vez rápida y acertada, es importante tomarla lo
más cerca posible de la verdadera acción. Si se trata de un asunto de ventas, la
decisión debe tomarla el vendedor o el gerente de ventas. Si es un problema de
producción, entonces corresponde al gerente de producción. Cuando se trate de
una posible adquisición, decidirá el encargado de adquisiciones.
Si todos en la organización saben tomar decisiones rápidas y las toman dentro de
los parámetros del mismo conjunto de principios rectores, entonces la abrumadora
mayoría de las decisiones serán acertadas. Si una compañía quiere convertirse en
una organización que piensa y actúa con mayor velocidad, le es preciso destruir
60
las estructuras burocráticas con la mayor rapidez, justicia, firmeza y eficiencia
posibles.
En las empresas más rápidas permanecerán aquellos ejecutivos que tengan que
ver, directamente con hallar, conservar o acrecentar los clientes. Todos los demás
quedarán excluidos del proceso de toma de decisiones operativas.
Si cada empresa, además de imponer firmes controles financieros, exigiera que
todo ejecutivo reuniera la condición decisiva – participación en las actividades de
hallar, conservar y acrecentar una clientela conveniente – la organización
mantendría una agilidad de relámpago para tomar decisiones rápidas.
c) Reevaluación constante
A la mayoría de las personas evitan reevaluar debido a los siguientes aspectos:
La trampa de la permanencia en el cargo.
La convicción de que si algo no está roto, ni siquiera hay que mirarlo.
La renuencia de mirar de frente los fracasos
La pereza
Cuando una empresa decide acoger el concepto de la reevaluación continua, le
conviene tomar para sí las cuatro tácticas empleadas por las empresas más
rápidas del mundo.
Forjar un ambiente de reconocimiento por los fracasos nobles. Estos ocurren
cuando se tiene un buen plan, se sabe lo que se está haciendo, ha analizado todo
atentamente y se ha ejecutado con una disciplina gerencial tal, que permitiría
conceptuar, mirando en retrospectiva, que se realizó de manera concienzuda,
luego tiene que haber un plan de contingencia razonable para responder a
cualquier fracaso inicial, y este plan tiene que haberse ejecutado. Por último, hay
que sacar información del episodio, preguntando qué se puede aprender de la
experiencia que lleve a la empresa a obrar con más acierto la próxima vez.
Cuando el reconocimiento de los fracasos nobles se institucionaliza, el personal de
la organización se muestra más dispuesto a revaluar decisiones anteriores.
61
3.2.3. Llegar más pronto al mercado
Las tácticas empleadas por las empresas más veloces para crear servicios y
productos nuevos y llevarlos al mercado más rápido que cualesquiera, son:
a) Lanzar una cruzada
Las empresas más rápidas del mundo – las que llegan más pronto al mercado –
no pierden el tiempo alrededor de una mesa de conferencia redactando
declaraciones de visión con el personal creativo de relaciones humanas. No
precisan hacerlo. Tienen en común algo más grande y más fuerte. Cada una tiene
una causa la cual se vale de una cruzada.
Trátese de un restaurante de 15 empleados o de una firma de software con
10, 000, la mayor parte de las empresas están repletas de personas que no tienen
ni idea del panorama amplio, aquello que la organización está tratando de lograr; y
como sienten que ni ellas ni su aporte tienen importancia, se limitan a cumplir su
labor y nada más. Si cada individuo dentro de la organización estuviese dedicado
de alma y corazón a apuntar y disparar al mismo blanco, ¿Cuánto más
rápidamente llegarían los nuevos productos o servicios de esa empresa al
mercado?
Una causa es la verdadera razón por la cual existe una empresa.
Causa: lo que da origen a una acción, un motivo, un principio, una convicción o un
propósito.
Visión: adelantarse a su tiempo o tener visión de futuro
Al contrario de las misiones y visiones que suelen ser fruto de comités y quedar lo
bastante desvirtuadas para agradar a todos, no ofender a ninguno y no motivar a
nadie, una causa surge de algún momento definitivo en la vida del líder.
Una causa brinda la sensación de pertenecer, un sentido de propósito y lealtad,
presión de los colegas por desempeñarse bien y un catalizador para la acción.
62
Dave Pottruck de Schwab dice: “Los humanos trabajan con esfuerzo a cambio de
dinero, pero dan la vida a cambio de algo con sentido”
b) Ser propietario de una ventaja competitiva y explotarla
Toda empresa tiene una o varias ventajas competitivas que les pueden
pertenecer.
Eliminar los frenos
Las ventajas competitivas que permiten llegar primero al mercado son su
eliminación inexorable de aquellos frenos que detienen a la competencia; entre
estas son:
Juegan su propio juego
Eliminan los intermediarios, teniendo una reserva enorme de proveedores.
Los ejecutivos de la empresa saben lo que realmente está ocurriendo.
Una de las tácticas empleadas por las empresas que se especializan en llegar
rápidamente al mercado es su negativa a entregar, vender o dejarse quitar
aquellas cosas que le brindan una ventaja competitiva.
c) Agilizar a distribuidores y proveedores
Las empresas, por lo general emplean dentro de esta estrategia, 3 tácticas
radicalmente distintas:
Mantener una gran reserva de proveedores. Dependiendo del tamaño de la
empresa, la aplicación de esta táctica exige varios empleados cuya única
función en el cargo sea oponer a los proveedores unos contra otros, medir su
desempeño y negociar constantemente.
Cambiar con proveedores con frecuencia. La mayoría de las empresas resaltan
el aspecto de encontrar más clientes. Elevan las comisiones de venta para
nuevos clientes y la mayor parte de ellas está dispuesta a regalar la tienda por
un nuevo cliente, con la convicción errada de que éste estará luego renuente a
63
cambiar de proveedor. Las empresas que desean llegar más velozmente al
mercado se pueden aprovechar de semejante ingenuidad.
Es preciso asegurar que el candidato a proveedor cuente con la capacidad
necesaria para entregar tal como promete, e imponer sanciones severas por
incumplimiento. Entonces, cuando llegue el momento de renovar el pedido, y
aunque la entrega, calidad y precio sean tal como se acordó, válgase de un
proveedor diferente y aproveche todas las concesiones que le reconoció el
primero.
d) Simplificar
La velocidad y el llegar pronto al mercado son lo natural, lo que frena a las
personas es lo que ellas mismas hacen por levantar obstáculos en su propio
camino. El obstáculo más grande que hace perder la velocidad a las empresas
surge cuando estas complican la propuesta del negocio.
Cuando se desperdicia tiempo en reuniones y actividades sin sentido y cuando los
ejecutivos se muestran lentos y burocráticos, se establece un ejemplo que el resto
de la organización va a imitar.
e) Aliarse con otros veloces
La contratación de personal más rápido aumentará la velocidad de cualquier
empresa. Ningún negocio va a llegar rápidamente al mercado con un personal
lento.
El ejecutivo o gerente que se comprometa a llegar pronto al mercado deberá
administrar dos pruebas definitivas. La primera es para la organización y la
segunda para cada individuo que trabaja para él y con él. Si el personal que rodea
al gerente propietario o líder no está llegando al mercado con suficiente rapidez
porque hay demasiados frenos, será preciso identificar y eliminar las barreras. Si
se han quitado los frenos y la organización sigue llegando demasiado tarde al
mercado, entonces habrá que encargarse de las tortugas. Desgraciadamente, la
64
mayoría de los gerentes, al darse cuenta de que han contratado una tortuga,
manifiestan tendencia a defender su selección de personal porque el ego no le
permite reconocer los errores.
Las siguientes, son tácticas empleadas por las empresas para hallar, conservar y
desarrollar personal que llegan más rápidamente al mercado:
Invitar a los candidatos no a asumir un cargo, sino a sumarse a una cruzada
Eliminar los frenos internos. Los individuos rápidos se destacan por no tolerar
la burocracia.
Mantener fuertes controles financieros centralizados. Se sabe de individuos
veloces que desatienden las restricciones presupuéstales en aras de la rapidez
Rapidez.
Llevar el puntaje atentamente. Los individuos rápidos son competitivos.
Ofrecer grandes incentivos financieros. Compartir la riqueza con liberalidad a
cambio del logro de los objetivos acordados.
Reconocer y destacar con frecuencia las realizaciones de los funcionarios y
líderes que llegan rápidamente al mercado.
Correr la barra constantemente, de lo contrario, la gente se irá. El personal
rápido no se contenta con hacer lo mismo día tras día. Hay que cambiar el
portafolio con frecuencia.
3.2.4. Mantenimiento del ritmo
a) Estar cerca del cliente
Para hallar, conservar y acrecentar clientes apropiados, es preciso conocerlos y
simpatizar con ellos, ahora bien, como todo lo que distingue a los rápidos de los
lentos ello resulta mucho más rápido de decir que hacer, debido a:
La mayor parte de las empresas no distinguen quien es el cliente “apropiado.
Aún cuando han hallado el cliente “apropiado”, la mayor parte de las empresas
no escuchan.
Y la mayor parte del tiempo no les agrada lo que oyen.
65
De nada sirve acercarse a los clientes si no estamos escuchando. Incluso,
probablemente haga más daño porque destruye las ilusiones que podrían
derivarse de nuestra ausencia.
El primer atributo que precisa el oyente es la empatía. Si la actitud de su
organización es que “esos clientes son irracionales”, lo que está diciendo es que
está fuera de contacto con la mentalidad de sus clientes. La empatía informa
cómo se siente estar en las circunstancias de otros. Conecta con aquellos que los
hace sentir contentos o descontentos.
El segundo atributo de un gran oyente es la curiosidad. Reconocer que no se
tienen todas las respuestas y disponer de recibir información nueva.
El último atributo es la paciencia. Los grandes oyentes no hacen sino que se
hacen. Se requieren centenares de sesiones para determinar cómo sincronizarse
rápidamente, plantear preguntas del modo correcto y oír tanto lo que se dice como
lo que se queda sin decir.
Los ejecutivos en la mayoría de las empresas se sientan en sus oficinas
espaciosas y hacen lo más extraordinario para evadir a sus clientes. Si se desea
que la organización permanezca acelerada, se ha de simpatizar con los clientes.
b) Adaptar, improvisar y superar.
Para ganar batalla tras batalla, el líder tienen que desarrollar en todas las tropas la
capacidad de adaptarse a la situación tal como ella sea, de improvisar soluciones
acordes con las metas y objetivos sin recibir el visto bueno de nadie y superar los
obstáculos con perseverancia y ánimo resuelto.
Lograr que todos vean la necesidad de adaptarse resulta sorprendentemente
difícil. En los últimos 20 años se han visto situaciones donde la gente tiene que
efectuar adaptaciones a la velocidad de un rayo. Muchas han salido bien, otras no.
Las que han salido bien, resultaron así porque los responsables concentraron la
vista en un lugar que los demás han evitado.
66
En los negocios, la improvisación comprende todos los esfuerzos que van más allá
de las respuestas memorizadas y los procedimientos tomados del manual de
políticas, y que se realizan para sobrepasar las expectativas del cliente en tiempo
real. Es idearse al instante lo que sea más apropiado para decir o hacer.
Las decisiones intuitivas tienen mala fama. Se les considera sobrada de
emotividad y falta de análisis. Sin embargo, el instinto espontáneo viene al caso en
muchas de las situaciones que tenemos que afrontar en los negocios.
Cuando el tiempo apremia
Cuando las pautas, políticas y reglas chocan con los objetivos y no se cuenta
con una guía experta.
Cuando reina la incertidumbre debido a nuevas circunstancias, productos o
mercados.
Las empresas rápidas han llegado a una misma conclusión: es más importante
contratar actitudes que destrezas.
Las destrezas se pueden adquirir pero una actitud es algo profundo y misterioso.
Cuando a estas empresas se les pregunta qué esperan ver en un nuevo
empleado, la respuesta es “iniciativa demostrada”. Se quiere medir la elasticidad y
el ingenio.
Para hallar la voluntad de prevalecer, es preciso enterarse de los fracasos, las
flaquezas y los errores.
4. Elementos del Turbomarketing
Los empresarios deberán considerar ciertos elementos de Turbomarketing, para
que éste sea llevado a cabo eficazmente:
4.1 Mercado sensible al Tiempo
El moverse rápidamente requiere proceso de toma de decisiones que sea, a su
vez, rápidos.
67
En consecuencia, si se pretende que la rapidez como estrategia funcione con
eficiencia, debe estructurarse una organización en la que los empleados del más
bajo nivel jerárquico puedan tomar sus propias decisiones. Junto con el
incremento de las responsabilidades, la rapidez requiere que a este tipo de
empleados se les dé suficiente autoridad para actuar.
4.3 Servicio
Uno de los elementos que caracterizan al Turbomarketing, es el servicio como
beneficio de la rapidez de respuesta.
Una entrega más rápida a los clientes genera, inevitablemente un mejor servicio. A
los clientes se les sirve con mayor rapidez, se reducen al mínimo los retrasos en
las entregas y la mercadería que se solicita se pone rápidamente a disposición del
cliente. El tiempo es esencial para que un hombre de negocios que alquile un
vehículo se traslade desde el mostrador de la empresa de alquiler situado en el
aeropuerto a la autopista. Para los hombres de negocios, las largas filas implican
mal servicio. La rapidez eleva la calidad del servicio15
4.4 La Competencia
La ventaja de reducir tiempos antes de la competencia resulta significativa en el
mercado, que con el tiempo puede mantener a dicha empresa arriba de las
demás. Sin embargo siempre se debe evaluar cómo seguir reduciendo tiempos,
mejorando la calidad y reduciendo costos. Todo depende de crear una cultura
dentro de la empresa de eficiencia, innovación y velocidad.
4.5 Rapidez, Consumidores Y Competencia. Cualesquiera que sean sus limitaciones, la rapidez como estrategia obliga a las
empresas a considerar tanto a sus consumidores como a sus competidores.
15 Estrategias de Marketing, Steven Schnaars, Pág. 339, 1994
68
La rapidez le ofrece a los consumidores un mejor servicio: un objetivo que es
coherente con los principios básicos del concepto de Marketing. La rapidez se
centra también en los competidores, ya que procura convertir el tiempo en una
fuente de ventaja competitiva. Sobre todo, la rapidez como estrategia consolida la
eficaz combinación de las orientaciones hacia el consumidor y hacia la
competencia.16
4.6 La Informática Internet es el medio de comunicación con el desarrollo más veloz que jamás haya
existido en este planeta.
Con Internet, los clientes pueden tener información o solicitar asistencia técnica o
realizar un pedido o consultar el manual de instrucciones de un producto
determinado, las 24 horas al día, desde cualquier lugar del mundo que tenga una
PC y una línea telefónica.
Representa una utilidad para las empresas ya que sin intervención humana no se
necesita disponer de 10 operadoras telefónicas durante 24 horas y atender las
solicitudes de información de los clientes. Los ordenadores lo harán por ellas.
Ordenadores que trabajarán para la empresa durante 24 horas al día, 365 días al
año, satisfaciendo las necesidades concretas de clientes reales o potenciales.
En el Ciberespacio, se pasa de la "satisfacción genérica al cliente" a la
"satisfacción instantánea" al cliente. El marketing del Ciberespacio se llamará
"Turbomarketing": satisfacer las necesidades del cliente con el mínimo de tiempo
Limitarse a satisfacer las necesidades del cliente hará que su empresa cierre
antes del 2.004, actualmente se tiene que satisfacer al cliente más cada día y con
mayor velocidad. 17
Aunque la interacción informática todavía está en su infancia, ha cambiado
espectacularmente el mundo en que se vive, eliminando las barreras del tiempo y
16 Estrategias de Marketing, Steven Schnaars, Pág. 340, 1994 17 Seminarios El Marketing para el Nuevo Milenio, Philip Kotler. 2002
69
la distancia y permitiendo a la gente compartir información y trabajar en
colaboración. El avance hacia la “superautopista de la información” continuará a
un ritmo cada vez más rápido. El contenido disponible crecerá rápidamente, lo que
hará más fácil que se pueda encontrar cualquier información en Internet. Las
nuevas aplicaciones permiten realizar transacciones económicas de forma segura
y proporcionan nuevas oportunidades para el comercio.
D. COMPETITIVIDAD
Desde hace muchos años la competitividad ha sido utilizada por las empresas
para lograr enfrentar los retos que entre ellas mismas se generan.
Para ampliar más sobre este tema se explica lo siguiente:
1. Conceptos
Cuando se hace referencia al concepto de competitividad, se refiere de una
manera global y duradera de la empresa y no sólo la competitividad de uno de sus
productos o servicios en particular, ya que una empresa puede tener un producto
muy competitivo y ser globalmente ineficiente, he aquí algunos de los conceptos:
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación18
“Las empresas que triunfan son las que han sabido adaptarse, transformarse
rápidamente bajo el rigor de los tiempos, que han sabido encontrar en la madeja
de soluciones posibles, el hilo de la supervivencia, es decir de la vida” 19
18 Ventaja Competitiva, Michael Porter, Pág. 15 19 La passion d’entreprender, De. d’Organisation, Fauvet (J.C.), Fourou (J.R.): pág.96
70
El principal problema, en la actualidad, de las empresas, es que subestiman
generalmente la información y el conocimiento, sin pensar que son recursos
estratégicos y esenciales para la adaptación de los negocios en un entorno
competitivo. “Una empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse
duradera y voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un
margen de autofinanciación suficiente para asegurar su independencia financiera y
los medios de su adaptación.” 20
Según Humberto Lesca, hay que tener en cuenta varios criterios para evaluar la
capacidad competitiva de las empresas:
> Capacidad de la empresa a tender hacia la calidad total en el servicio prestado
al cliente
> Rapidez de reacción
> Capacidad de evolución
> Capacidad de innovación
Otro modelo de estrategia competitiva es el desarrollado por el profesor Michael
Porter, de Harvard Bussines School, el cual es el marco teórico más aceptado
para el diseño de una estrategia competitiva de una organización.
Este modelo ha sido sustentado y probado en la industria con resultados
verdaderamente sorprendentes, Porter sugiere que para tener una estrategia
competitiva se debe tomar en cuenta no sólo las acciones y reacciones de los
competidores directos, sino también los roles de tus proveedores, clientes,
productos sustitutos, etc.
2. Ventaja Competitiva 20 La passion d’entreprender, De. d’Organisation, Fauvet (J.C.), Fourou (J.R.): pág.96
71
Una ventaja competitiva es algo que permite a una empresa obtener niveles de
beneficios superiores al promedio de su sector. La interrelación entre ventaja
competitiva y rentabilidad es directa y bien conocida.
Una fuerte ventaja competitiva produce más alto niveles de beneficios; una ventaja
que sea muy débil, o peor aún, que sea una desventaja competitiva, produce bajos
niveles de rentabilidad21.
2.1 Fuentes De Ventajas Competitivas.
Las ventajas competitivas se originan en dos grandes áreas diferentes:
a) Sirviendo mejor a los consumidores:
El interés en los consumidores de los hombres de marketing no surgió por puro
altruismo, sino fundamentalmente, en la búsqueda de ventajas competitivas. En el
transcurso de las ultimas décadas, una tendencia dominante ha sido la de
orientarse hacia la satisfacción a largo plazo de los consumidores. Con frecuencia
esa tendencia se materializa en la estructuración de relaciones duraderas con los
consumidores. En los mercados de consumo, implican mejor servicio, políticas
más amplias respecto a la devolución de los productos comprados y un esfuerzo
conciente para mantener a los clientes contentos.
21 Estrategias de Marketing, Steven P. Shnaraars, Pág. 35,
72
Figura No.2 Áreas en las que se origina la Ventaja Competitiva
Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Shnaraars, Pág. 40, Año 1994
La satisfacción a largo plazo de los consumidores está íntimamente ligada al
renovado interés de la calidad de los productos. El hecho de ofrecer productos de
alta calidad consolida la satisfacción a largo plazo a los consumidores. L.L Bean,
por ejemplo, que se mantiene a la cabeza entre las empresas vendedoras de
productos de alta calidad por correo, ha mantenido durante décadas una política
fundamental respecto a los consumidores: si un comprador se muestra
insatisfecho con un producto, no importa la razón que aduzca, simplemente lo
devuelve y se le reintegra el dinero. No se le hacen preguntas. En los años
recientes, la tendencia ha sido a que más y más empresas adopten estas
estrategias.
La satisfacción a largo plazo de los consumidores es una forma renovada de
implantar el concepto de marketing, tal y como fue concebido en los años 50. En
Ventaja competitiva
Precios Efectos de la experiencia
Participación de mercados Barreras al ingreso (de nuevos
competidores) Marca
Distribución Diferenciación
Calidad de los productos Satisfacción de los consumidores
Condiciones del mercado
Crecimiento del mercado Fase en el “ciclo de vida” Evolución del producto
Segmentación Nuevas tecnologías
Sustitutos Tendencias del consumo Tendencias económicas
Tendencias del sector oficial
Consumidores Competencia
73
un regreso, llevado a su nivel mas alto, a la observación repetida durante tantas
décadas de que para tener éxito una empresa debe centrarse, con una visión a
largo plazo, en los consumidores que desea servir. Lo que hay nuevo en este
enfoque es la dimensión del esfuerzo que deben realizar las empresas para
mantener a sus consumidores felices. Las razones de tan extraordinario esfuerzo
son dos: en primer lugar, en la actualidad muchos consumidores están exigiendo
productos de más alta calidad; y, en segundo lugar, el interés por productos de
más alta calidad esta siendo estimulado por muchas (y muy “transparente”)
empresas al ofrecer sus productos al mercado.
El enfoque que, basado en el consumidor, se orienta hacia la ventaja competitiva
tiene éxito si se le da buen seguimiento a las necesidades de los consumidores.
b) Superando a la Competencia
Una ventaja competitiva también se puede lograr “maniobrando” mejor que los
competidores. Muchas de las ventajas especificas que aparecen en la figura 3 se
logran superando a los competidores que participan en el mismo mercado.
Centrarse en los competidores (y no en los consumidores) constituye un enfoque
mas parecido al de los estrategas militares que el de centrarse en servir mejor a
los consumidores. Levantar barreras al ingreso de los competidores o formalizar
acuerdos que aten a los canales de distribución constituyen dos ejemplos de
ventaja competitiva que se originan en una visión militar de las estrategias, en
oposición a un enfoque que se oriente a servir mejor a los consumidores.
3. Modelos Económicos de la Competencia
La intensidad de la competencia se origina en tres tipos básicos de entornos
competitivos: competencia perfecta, monopolio puro y competencia imperfecta.
Las formas de competencia se estructuran a lo largo de una línea que va desde la
ausencia de presiones competitivas hasta una situación de competencia total de
precios (también denominada como competencia “a corte de cuello”).
Figura No. 3
74
Formas Básicas de Competencia
Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Shnaraars, Pág. 40, Año 1994
3.1 Competencia perfecta
En el mundo irreal de la teoría económica, algunas empresas compiten en
mercados caracterizados por una situación de competencia perfecta.
Específicamente, el concepto de competencia perfecta describe los mercados en
los que se presentan las siguientes condiciones.
a) Productos no diferenciados
En un mercado en el que existe una competencia perfecta, todos los productos
son idénticos y homogéneos. Son genéricos, como el trigo, los huevos y la panza
de cerdo. No existen diferencias entre ellos, excepto en el precio. La competencia
perfecta es, esencialmente, competencia pura de precios. Dado que no existen
diferencias (sean estas reales o imaginadas) entre los productos, ya que estos son
homogéneos, los consumidores eligen los mas baratos.
3.2 Conocimiento perfecto
Oligopolio
COMPETENCIA IMPERFECTA
Competencia monopolística
COMPETENCIA PERFECTA
MONOPOLIO
Competencia De precios
Ausencia de Presiones
Competitivas
75
En un mercado de competencia perfecta, todas las empresas “nacen” iguales
entre si. Todas las empresas tienen las mismas posibilidades de acceder a las
técnicas y tecnologías de producción. No existen patentes, diseños protegidos o
habilidades especiales que lo permitan a una empresa ser más eficaz que sus
competidores. Asimismo, las empresas tienen las mismas posibilidades de
acceder a los recursos que necesitan para elaborar sus productos.
b) Inexistencia de Barreras al Ingreso
En un mercado de competencia perfecta, las empresas pueden ingresar en el a
voluntad. No existen barreras al ingreso. Si una empresa esta obteniendo
beneficios muy atractivos en un mercado, cualquier otra empresa puede ingresar
en el para compartir la abundancia de recursos que genera la ausencia de
barreras al ingreso significa que las nuevas empresas pueden construir
rápidamente nuevas instalaciones productivas, entrar en un mercado atractivo y
ampliar sus capacidades de producción. Al final, la oferta rápidamente iguala la
demanda, lo que mantiene fuertes presiones a la baja en los niveles de precios.
3.3 Monopolio
El monopolio se sitúa en el extremo opuesto a la competencia perfecta. En una
situación de monopolio no existe competencia. Existe un único vendedor y,
además, el producto que ofrece ese vendedor es único. No existen sustitutos para
el producto. Si un consumidor desea comprar ese tipo de producto, debe
comprarlo del único vendedor existente.
La mayoría de los mercados se encuentran en una posición intermedia entre la
competencia perfecta y el monopolio.
3.4 Competencia Imperfecta
76
La mayoría de las situaciones competitivas no son ni perfectas ni monopolios. Por
el contrario, son imperfectas, caracterizadas por una gran cantidad de “injusticias”
que afectan tanto a los compradores como a los vendedores.
Al comprender los factores que afectan el nivel de competencia en un determinado
mercado una empresa llega a tener mayores probabilidades de alcanzar niveles
de beneficios superiores al promedio del sector. Existen dos formas distintivas de
competencia imperfecta cada una de las cuales genera a su manera ventajas
competitivas:
Competencia monopolística: diferenciación del producto.
En una situación de competencia monopolística existen muchas empresas
vendedoras pero cada una de ellas vende productos diferenciados.
Oligopolio: pocos vendedores.
En esta forma de competencia imperfecta, unos pocos vendedores, muy
grandes, dominan el mercado vendiendo productos homogéneos o muy pocos
diferenciados
4. Los Cinco Factores que afectan la Intensidad de la Competencia
Cinco factores interactúan e influyen para determinar la intensidad de la
competencia en un sector (Porter, 1979,1980) y, al mismo tiempo, estos factores,
analizados en conjunto, determinan el “nivel de atracción” de un mercado. Los
cinco factores son: (1) amenazas de nuevas empresas que podrían ingresar al
mercado y que se denominan “entrantes potenciales” , (2) nivel de rivalidad que
existe entre las empresas existentes en el mercado, (3) amenaza de los productos
sustitutos, (4) poder de negociación de los compradores, y (5) poder de
negociación de los vendedores.
Figura No. 4
77
Los Cinco Factores que Afectan las Competencias
Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Shnaraars, Pág. 120, Año 1994
5. Nivel de rivalidad entre las empresas existentes
En algunos mercados, las empresa luchan a brazo partido entre si para alcanzar
posiciones dominantes. En otros mercados, los competidores coexisten
pacíficamente. Los mercados pacíficos son más atractivos que los mercados en
los que existe una fuerte competencia.
Los siguientes aspectos parecen ser los más importantes para determinar la
intensidad de la rivalidad:
a) Intensidad actual de la rivalidad
ENTRANTES POTENCIALES
COMPETIDORES DEL SECTOR
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
COMPRADORES PROVEEDORES
SUSTITUTOS
Amenazas de nuevos competidores
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de los compradores
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A veces, la competencia es tan intensa que los competidores deben adoptar
estrategias casi suicidad que les afectan tanto a ellas como las demás empresas
del sector.
b) Previsión de la rivalidad.
Algunos mercados pasan por cortos periodos de intensa rivalidad y luego adoptan
un patrón de comportamiento más estable. Es importante preguntarse si se prevé
que la guerra será de corta duración o si el alto nivel de rivalidad es endémico del
sector.
c) Rivalidad de precios
La guerra de precios constituye el tipo de competencia más destructivo ya que, de
forma instantánea reducen los beneficios de todos los competidores. Es fácil
reducir los precios, pero es igual de fácil para las otras empresas igualar los
nuevos precios. Ante una guerra de precios, una respuesta más creativa consiste
en reducirlos por la vía de mayores esfuerzos promocionales ya que este enfoque
puede: proteger mejor la participación, mantener los niveles de beneficios, y al
mismo tiempo, anular los esfuerzos de los competidores que han reducido sus
precios.
d) Excesiva capacidad de producción
Con frecuencia, las empresas se muestran dispuestas a reducir sus precios con el
propósito de mantener a sus maquinarias trabajando o para cubrir sus costos fijos.
6. Cómo aplican las Empresas el Análisis Competitivo
De acuerdo con Porter las empresas pueden observar y manipular las cinco
fuerzas que afectan la intensidad de la competencia de las siguientes formas:
6.1 Para adaptarse al entorno existente.
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Una empresa que comprende su entorno competitivo puede posicionarse mejor en
el mercado, lo que le permite obtener ciertas ventajas de la estructura que adopten
en ese momento los cinco factores que afectan el nivel de la competencia. Una
empresa que tiene una baja participación en el mercado no puede igualar a los
líderes del mercado en lo que se refiere a publicidad, economías de escala,
distribución, y muchas otras áreas.
6.2 Para anticiparse a los cambios.
Los mercados cambian continuamente. Las innovaciones alteran la posición
competitiva de los productos sustitutos. Los consumidores demandan productos
diferentes. Los consumidores encuentran nuevas formas para satisfacer esas
demandas. Una empresa que conozca mejor como va a cambiar el mercado
puede lograr una mejor posición y en consecuencia explotar mejor esos cambios.
6.3 Para decidir el ingreso en un mercado
Las cinco fuerzas que afectan a la competencia también se pueden utilizar para
determinar oportunidades de diversificación, las empresas, observando los
mercados en los que los mecanismos económicos no funcionan a la perfección,
pueden encontrar un mercado en el que las barreras al ingreso, en ese momento,
bajas pero que luego se podrían elevar.
6.4 Para modificar las reglas de la competencia
Las empresas pueden de forma activa tratar de modificar en los mercados que
compiten. Pueden elevar las barreras al ingreso disminuir el nivel de rivalidad o, de
cualquier otra forma, alterar las reglas de la competencia para favorecer su
posición.
6.5 Para proteger la situación actual
80
Finalmente los líderes pueden proteger sus mercados de los cambios destructivos
que podrían, a su vez, tener impactos negativos, y en consecuencia afectar las
posiciones alcanzadas.
Mientras los competidores que atacan desean modificar los cinco factores con el
propósito de mejorar sus respectivas posiciones, los lideres del mercado que
gozan de una mejor posición, se resisten a esos cambios.
7. Las Tres Estrategias Genéricas de Porter
En la actualidad existen tres estrategias, no sólo dos; la tercera pone el énfasis en
la segmentación de los mercados. Pero, en realidad, la segmentación de los
mercados se basa en reducir los costos o en elevar los precios.
Las empresas se fijan como objetivo sólo una parte del mercado con productos
que o tienen precios más bajos o que se diferencian de los productos de los
competidores.
Figura No 5 Las Tres Estrategias Genéricas de Porter
VENTAJA ESTRATÉGICA
Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Shnaraars, Pág. 122, Año 1994
7.1 El Enfoque Estratégico Centrado en Bajos Costos y Bajos Precios
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO GLOBAL
DE COSTES
SEGMENTACIÓN
OB
JETI
VO
S ES
TRA
TÉG
ICO
Todo el sector
Sólo u n segmento especifico
Carácter único percibido por el
consumidor
Posición de bajos costes
81
La estrategia de producir y vender barato se fundamente en la interacción que se
produce entre costos de producción, precios que se cobran a los clientes,
márgenes de beneficios y participación de mercado.
De acuerdo con el análisis estructural de los sectores empresariales, el enfoque
en los costos y en los precios bajos produce muchas ventajas competitivas:
Reduce el poder de negociación de los proveedores
Reduce el poder de negociación de los compradores
Los sustitutos se hacen menos atractivos
Reduce el nivel de rivalidad
7.2 La Diferenciación del Producto Una estrategia de diferenciación, como su nombre lo indica, se preocupa de hacer
que los aspectos tangibles e intangibles de un producto sean diferentes que los
que ofrecen los competidores. Mientras la estrategia de bajos costos se centra en
la eficiencia de la producción, la diferenciación se centra en crear y ofrecer un
producto único.
La diferenciación se centra en los siguientes preceptos del marketing:
a) Lealtad de la marca
Constituye una de las piedras fundamentales de la diferenciación del producto.
Las empresas venden productos únicos con la esperanza de generar y consolidar
la lealtad de los consumidores que son menos sensibles a las diferencias de
precios que los consumidores de los productos genéricos. Con frecuencia, la falta
de sensibilidad a los precios se traduce, de forma directa en beneficios más altos.
b) Calidad del producto
La diferenciación del producto también se relaciona estrechamente con su calidad.
Muchas empresas obtienen márgenes de beneficios vendiendo productos
superiores a los que les fijan precios más altos.
c) Innovación del producto
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Con frecuencia el lanzamiento de nuevos e innovadores productos constituye el
corazón de una estrategia de diferenciación.
d) Estilo e imagen
Un buen estilo y una buena imagen constituyen atributos deseables. También, el
ser eficientes en el área de los costos. Usualmente el precio Premium que se
establece para un producto que tiene un buen estilo supera en mucho los costos
adicionales en que se incurren para producirlos.
7. 2.1 Cómo la diferenciación genera Ventajas Competitivas.
La diferenciación genera ventajas competitivas ya que con ellas se pueden
modificar las cinco fuerzas que afectan la intensidad de la competencia en los
mercados.
Reduce el poder de negociación de los compradores
Hace que los sustitutos sean menos atractivos
Reduce el nivel de rivalidad
8. Consideraciones sobre las Estrategias Competitivas La esencia de toda estrategia de marketing es evitar la competencia.
Las tres estrategias genéricas de Porter implican que los mercados se sirven
mejor cuando las empresas utilizan estrategias distintas (es decir, una “mezcla de
estrategias”), que cuando todos los competidores utilizan la misma estrategia. En
otras palabras: la competencia se reduce cuando algunas empresas sirven el
mercado como vendedores que compran y venden barato, mientras otras
empresas ofrecen productos diferenciados o se centran en determinados
segmentos de mercado.
La competencia se intensifica, en vez de reducirse, si las empresas tratan de
competir como productores de bajo coste. Una competencia con estrategias de
diferenciación y segmentación. Sin embargo, en competencia con otras empresas
que siguen la misma estrategia, este enfoque deja de ser atractivo.
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El ambiente competitivo engloba a los competidores que una empresa debe
enfrentar, su tamaño relativo y el grado de interdependencia en la industria. La
administración tiene poco control sobre el ambiente competitivo de una empresa,
sin embargo, la mezcla de mercadotecnia depende del tipo y cantidad de
competencia, entretanto, la debilitación de las barreras al comercio internacional
atrae a más competidores extranjeros y ofrece mayores oportunidades en el
exterior a las compañías nacionales.
6. Equilibrando la orientación al consumidor y la orientación a la competencia.
Las estrategias del marketing deben establecer el equilibrio entre dos grupos
diferentes: los consumidores y los competidores. Históricamente, los hombres de
marketing y los estrategas empresariales se han centrado en una única
orientación. En la actualidad no existen dudas de que centrarse únicamente en
los consumidores o en los competidores no es suficiente; es necesario unir las dos
orientaciones en una visión más completa del marketing del nuevo milenio.22
22 Estrategias de Marketing, Steven P. Schaars, pág. 15 Año 1994
