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CAPÍTULO IV
I. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En el marco de la investigación, la presentación y análisis de los
resultados, conforman la etapa donde ocurre la integración de todo el trabajo
teórico y metodológico llevado a cabo; constituye la fase donde el
investigador tiene la oportunidad de demostrar la coherencia del estudio, su
sistematicidad, cientificidad y eficacia con respecto a los objetivos
formulados.
Al respecto, se estima oportuno señalar que el objetivo general de la
investigación es determinar la relación entre la Gestión del Conocimiento y el
desarrollo de la Competitividad Empresarial en las PYMES del Sector
Tecnologías de la Información y Comunicación.
1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los datos obtenidos y empleados para materializar el presente estudio,
fueron caracterizados y mensurados en forma sistemática, de acuerdo con el
cumplimiento de los objetivos específicos, mediante las herramientas
aportadas por la estadística descriptiva (sumatorias, medidas de tendencia
central y dispersión), así como el análisis de correlación lineal.
118
En función a lo anterior, es necesario indicar la utilización de tablas, a
los fines de lograr una mejor visualización de los resultados ya enunciados,
cuya presentación y análisis, discriminados por objetivos específicos,
variables, dimensiones y subdimensiones. Igualmente se realiza la discusión
tomando en cuenta los resultados, el contraste con autores, la opinión de la
investigadora y referencia de los antecedentes.
Variable: Gestión del Conocimiento
Objetivo 1: Identificar las actividades generadoras de conocimientos
realizadas las PYMES del sector tecnologías de la información y
comunicación ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
Dimensión: Actividades Generadoras de Conocimiento
Subdimensión: Creación interna de conocimiento
Para analizar los resultados se procedió a calcular, mediante
la Estadística Descriptiva, la media aritmética de los puntajes
correspondientes a los indicadores, las dimensiones y las variables
con el objeto de obtener el apoyo estadístico necesario y pertinente
para confrontar los resultados con las teorías que sustentaron la
investigación.
Así mismo, se categorizaron los resultados obtenidos mediante
la aplicación del instrumento que sirvió para la recolección de los
datos de la investigación, de acuerdo con el baremo debidamente
119
ponderado y diseñado para tal fin, el cual se muestra a continuación en
el Cuadro 9.
Cuadro 1
Categoría de análisis para la interpretación de la media (BAREMOS)
Rango Intervalo Categoría
5 4,21 – 5,00 Muy Alto Nivel
4 3,41 – 4,20 Alto Nivel
3 2,61 – 3,40 Moderado Nivel
2 1,81 – 2,60 Bajo Nivel
1 1,00 – 1,80 Muy Alto Nivel
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 1 muestra los resultados de las Medias Aritméticas y la
desviación estándar de los Indicadores, con las Subdimensiones : Creación
interna del conocimiento, Adquisición y acceso del conocimiento externo,
Mecanismos de comunicación formal, informal y de apoyo tecnológico en las
Dimensiones: Actividades Generadoras del Conocimiento y Mecanismos de
Transferencia del Conocimiento de la Variable Gestión del Conocimiento.
Por su parte, la Tabla 2 muestra los resultados de Medias Aritméticas y
la desviación estándar de los Indicadores, con las Subdimensiones,
Capacidades directivas, de innovación, de marketing y de calidad, en la
Dimensión elementos que intervienen en la Competitividad Empresarial.
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Tabla 1 Medias Aritméticas de los Indicadores, Subdimensiones,
Dimensiones de la Variable Gestión del Conocimiento
VARIABLE G E S T I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O
DIMENSIONES Actividades Generadoras de Comunicación Mecanismos de Transferencia del Conocimiento
SUBDIMENSIONES Creación interna de conocimiento
Adquisición y acceso del conocimiento externo
Mecanismos de comunicación formal
Mecanismos de comunicación informal Mecanismos de apoyo tecnológico
INDICADORES Auto-aprendizaje Reuniones
Nuevos miembros de la empresa
Acuerdos de colaboración
con otras empresas
Documentos Estilos directivos
Conversaciones cara a cara
Disponibilidad de tiempo
Distribución espacio
físico Intranet Internet Equipamiento
Promedio (Indicador) 4.03 4.07 3.86 3.81 4.00 3.87 4.14 3.52 3.91 3.97 4.29 4.08
Desviación Estándar (indicador) 1.10 0.87 1.18 1.01 0.88 1.05 1.00 1.25 0.95 1.05 0.86 1.03
Promedio (subdimensión) 4.05 3.84 3.94 3.86 4.11
Promedio (dimensión) 3.94 3.97
Desviación Estándar (dimensión) 1.07 1.03
Promedio (Variable) 3.96
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
121
Tabla 2 Medias Aritméticas de los Indicadores, Sub-dimensiones, Dimensiones, de la Variable Competitividad Empresarial
VARIABLE C O M P E T I T I V I D A D E M P R E S A R I A L
DIMENSIONES Elementos que intervienen en la Competitividad Empresarial
SUBDIMENSIONES Capacidades directivas Capacidades de innovación Capacidades de marketing Capacidades de calidad
INDICADORES Cualificación
de los directivos
Inversión en formación
Innovación del producto
Innovación en proceso comercial y productivo
Innovación de gestión
Inversiones en I + D
Reputación de la
empresa
Esfuerzo del marketing
Capacidad de oferta
Calidad del Producto
Calidad del Servicio
Promedio (Indicador) 4.21 3.74 4.17 4.13 4.14 3.74 4.08 4.10 3.89 3.94 4.12
Desviación Estándar (indicador) 0.93 1.04 0.82 0.84 0.90 1.13 0.94 0.81 0.93 1.07 0.82
Promedio (subdimensión) 3.98 4.05 4.02 4.03
Promedio (dimensión) 4.02
Desviación Estándar (dimensión) 0.95
Promedio (Variable) 4.02
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
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Tabla 3 Distribución Frecuencial del Indicador Autoaprendizaje
Alternativas de Respuesta Ítem Ítem Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 20 33.9 27 45.8 47 39.8
- De acuerdo 26 44.1 21 35.6 47 39.8
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 3 5.1 9 15.3 12 10.2
- En desacuerdo 4 6.8 1 1.7 5 4.2
- Totalmente en desacuerdo 6 10.2 1 15.0 7 5.9
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
El análisis de los datos correspondiente a la variable Gestión del
Conocimiento se inicia con las respuestas emitidas por el personal gerencial
de las PYMES del sector tecnologías de la información y comunicación
ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
La Tabla 1 en los resultados relacionados con la dimensión Actividades
Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Creación interna de
conocimiento exhibe para el indicador Autoaprendizaje un promedio
(indicador) de 4,03, situándose en una categoría de alto nivel, de acuerdo
con los baremos establecidos para el análisis, significando que el personal
gerencial encuestado realiza acciones favorables hacia el Autoaprendizaje
como actividad generadora de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 3, de la
Distribución Frecuencial del Indicador Autoaprendizaje, los cuales arrojaron
123
para el Ítem Nº 1 que el 78% de las personas encuestadas están de acuerdo
o totalmente de acuerdo, con promover en la empresa el autoaprendizaje del
empleado como forma de creación interna de conocimiento.
Para el Ítem Nº 2, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en que en la empresa se impulsa entre los empleados
la asistencia a cursos de actualización permitiéndoles la creación interna de
conocimiento.
De forma general se obtiene una visión muy positiva por parte
de los encuestados en relación con la presencia del indicador
Autoaprendizaje dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 39,8% y de
Acuerdo 39,8%).
Estos resultados son coincidentes con lo planteado por Davenport y
Prusak (2001), al argumentar que cuando las organizaciones se
interrelacionan con su entorno, absorben información, la convierten en saber,
llevándola a cabo mediante acciones sobre la base de combinación de esos
conocimientos, sus experiencia, valores y normas internas lo cual se
traducen en Autoaprendizaje.
En el mismo orden de ideas, los resultados coinciden con lo
mencionado por Grant (2000) al considerar al Autoaprendizaje, entendiendo
por ello la forma de aprender por uno mismo, como una de las actividades de
creación interna de conocimiento dentro de la empresa conjuntamente con
las reuniones. Afirman asimismo, Camelo (2000) y Bueno (2002), que la
creación interna del conocimiento se refiere al proceso por medio del cual se
124
incrementan los saberes creados por los individuos y lo concreta como una
parte de la red de conocimientos de la empresa.
Con relación a lo anterior, Tejedor (2008), sostienen que si se consigue
un aprendizaje en las personas, pero no convierten ese conocimiento en
activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje
organizacional. La empresa inteligente práctica la comunicación a través de
diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de
formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de
equipos multidisciplinarios, entre otros.
Tabla 4
Distribución Frecuencial del Indicador Reuniones
Alternativas de Respuesta Ítem 3 Ítem 4 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 18 30.5 21 35.6 39 33.1
- De acuerdo 29 49.2 29 49.2 58 49.2
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 6 10.2 5 8.5 11 9.3
- En desacuerdo 6 10.2 4 6.8 10 8.5
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 4 en los resultados relacionados con la dimensión Actividades
Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Creación interna de
conocimiento exhibe para el indicador Reuniones un promedio (indicador) de
125
4,07, situándose en una categoría de alto nivel, significando por su parte un
personal gerencial que realiza reuniones con ánimo de mejorar las
actividades laborales en pro de la generación de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 4, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 3 que el 79,7% de las personas encuestadas
está de acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa facilitadora de la
generación de conocimiento al realizar reuniones donde se fomenta la
creación de nuevas forma de hacer las actividades laborales.
Para el Ítem Nº 4, el 84,8% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo con una empresa en la cual a través de reuniones se
explica la forma como se realiza una nueva actividad laboral para permitir la
creación de conocimiento.
De igual forma se obtiene una visión altamente positiva por parte de los
encuestados en relación con la presencia del indicador Reuniones dentro de
las PYMES (Totalmente de acuerdo = 33,1% y de Acuerdo 49,2% para un
total de 82,3% de apoyo).
Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por Davenport
y Prusak (2001), al integrar entre las actividades generadoras de conocimiento
aquellas iniciativas específicas emprendidas por las organizaciones para
aumentar su activo de conocimiento organizativo. Complementa Camelo
(2000), el concepto al establecer la generación del conocimiento como un
proceso que tiene lugar dentro de la comunidad de interacción de la empresa,
la cual atraviesa niveles interoganizativos e intraorganizativos.
126
En este sentido, Camelo (2000) y Bueno (2002) definen a la creación de
conocimiento interno como un proceso que organizativamente incrementa el
discernimiento creado por los individuos y lo concreta como una parte de la
red de nociones de la empresa
Así mismo, Grant (2000) considera las reuniones como una de las
principales fuentes donde se genera el conocimiento en una organización, es
decir, congregándose un conjunto de personas particularmente para tratar
algún asunto en particular.
Subdimensión: Adquisición y acceso del conocimiento externo
Tabla 5 Distribución Frecuencial del Indicador Nuevos Miembros de la Empresa
Alternativas de Respuesta Ítem 5 Ítem 6 Ítem 7 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 17 28.8 25 42.4 19 32.2 61 34.5
- De acuerdo 25 42.4 28 47.5 17 28.8 70 29.5
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 1 1.7 12 20.3 20 11.3
- En desacuerdo 5 8.5 3 5.1 5 8.5 13 7.3
- Totalmente en desacuerdo 5 8.5 2 3.4 6 10.2 13 7.3
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 5 en los resultados relacionados con la dimensión Actividades
Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Adquisición y acceso del
conocimiento externo exhibe para el indicador Nuevos miembros de la
127
empresa un promedio de 3,86, situándose en una categoría de alto nivel,
significando que entre los nuevos miembros de la empresa y los trabajadores
ordinarios de diversas áreas organizativas se genera un intercambio de
conocimientos.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 5, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 5 al 71,2% de las personas encuestadas
considerando estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que los
empleados pueden aprender de una actividad realizada por un nuevo
miembro de la empresa. Un 90,3% está de acuerdo o totalmente de acuerdo
al considerar a los nuevos miembros como competentes para aprender una
actividad al trabajar al lado de los empleados de la empresa. Y el 61% de los
entrevistados está de acuerdo o totalmente de acuerdo en suponer la utilidad
de las sesiones de entrenamiento a los nuevos miembros al incluir al
personal de diversas áreas organizativas, un 20,3% no opinó al respecto y el
restante 18,7% está en desacuerdo o en total desacuerdo.
Uniendo los resultados de los tres ítems obtenemos un apoyo
considerable por parte de los encuestados con respecto a la presencia de
este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 34,5% y de
Acuerdo 39,5% para un total de 74%).
Según Albino, Garavelli y Schiuma (2001), si un nuevo conocimiento es
desarrollado por los individuos para realizar el aprendizaje de la
organización, éste debe ser diseminado y expandido dentro de la misma. Por
lo tanto, mientras los individuos generan conocimiento, la organización juega
128
un papel crítico en la difusión de ese conocimiento, en hacerlo más accesible
y aplicable.
Se comprueba en esta parte del análisis lo referido por Zack (2003) al
establecer que el conocimiento es producido y compartido a través de
interacciones con distintos colectivos (clientes, socios de alianzas,
proveedores, competidores), la empresa basada en el conocimiento no
restringe los procesos de creación y aplicación del mismo, por tanto, sus
límites de interacción son borrosos y dinámicos. Eso es así porque la
organización busca conocimiento dentro y fuera de la empresa, en este
último caso, se alía con quien pueda ayudarle a aprender lo necesario
Tabla 6
Distribución Frecuencial del Indicador Acuerdos de Colaboración con otras Empresas
Alternativas de Respuesta Ítem 8 Ítem 9 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 14 23.7 17 28.8 31 26.3
- De acuerdo 21 35.6 29 49.2 50 42.4
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 14 23.7 9 15.3 23 19.5
- En desacuerdo 8 13.6 3 5.1 11 9.3
- Totalmente en desacuerdo 2 3.4 1 1.7 3 2.5
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 6 en los resultados relacionados con la dimensión Actividades
Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Adquisición y acceso del
conocimiento externo exhibe para el indicador Acuerdos de Colaboración con
129
otras empresas; un promedio de 3,81, situándose en una categoría de alto
nivel, significando que en la empresa existen acuerdos de colaboración con
otras empresas favoreciendo así la generación de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 6, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 8 que el 59,3% de las personas encuestadas
está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con una empresa donde
se tienen acuerdos de colaboración con otras empresas, los cuales incluyen
actividades generadoras de conocimiento, un 23,7% no opinó al respecto y el
restante 17% está en desacuerdo o totalmente en desacuerdo.
Para el Ítem Nº 9, el 78% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en que las sesiones de entrenamiento circunscritas
con contratación de otras empresas, generan nuevos conocimientos
externos, lo cual de manera general para este indicador resulta una opinión
positiva por parte de los encuestados (Totalmente de acuerdo = 26% y de
Acuerdo 42% para un total de 68% de apoyo).
El análisis anterior se podría sustentar por Aguirre (2008), cuando
manifiesta que disponer de personas y equipos preparados es condición
necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y
utilizar el conocimiento mejor en comparación con las demás. Para lograr lo
anterior necesario desarrollar mecanismos de creación, captación,
almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo
el aprovechamiento y utilización del aprendizaje dado en el nivel de las
personas y equipos.
130
De esta manera las organizaciones aprenden porque sus
miembros aprenden; ese aprendizaje los faculta para realizar un mejor
proceso de toma de decisiones, de interactuar con los otros, y se estimulan
su capacidad emprendedora, la generación de ideas y el trabajo en equipo,
clave para la innovación en todos los órdenes, considerada esta última como
un valor cultural.
Objetivo 2: Determinar los mecanismos de transferencia de
conocimiento utilizadas al momento de su gestión en las PYMES del sector
tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia.
Dimensión: Mecanismos de Transferencia del conocimiento
Subdimensión: Mecanismos de comunicación formales
Tabla 7
Distribución Frecuencial del Indicador Documentos
Alternativas de Respuesta Ítem 10 Ítem 11 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 20 33.9 13 22.0 33 28.0
- De acuerdo 30 50.8 31 52.5 61 51.7
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 8 13.6 10 16.9 18 15.3
- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5
- Totalmente en desacuerdo 1 1.7 2 3.4 3 2.5
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
131
La Tabla 7 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de comunicación formales exhibe para el indicador
Documentos un promedio (indicador) de 4,00, situándose en una categoría
de muy alto nivel, se puede observar entonces en la empresa el empleo de
documentos para ayudar al intercambio de información y a la generación de
conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 7, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 10 un 84,7% de las personas encuestadas
respondiendo estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa
donde se utilizan documentos para obtener información de forma que permita
transferir conocimiento el sobre una actividad específica.
Un 74,5% está de acuerdo o totalmente de acuerdo que la
documentación existente en la empresa describe las partes críticas de las
actividades realizadas en la organización.
Uniendo los resultados de los dos ítems obtenemos un gran apoyo por
parte de los encuestados con respecto a la presencia de este indicador
dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 28% y de Acuerdo 51,7%
para un total de 79,7%).
Estos resultados coinciden parcialmente con lo expuesto por Davenport
y Prusak (2001), cuando expresan que con frecuencia, en las organizaciones,
el discernimiento no solo se incorpora en documentos o bases de datos, sino
también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
132
Si la información se transforma en saber, las personas hacen
prácticamente todo el trabajo. Por lo tanto se puede afirmar que las
actividades propias de la generación del conocimiento se producen en y
entre seres humanos. El saber es una mezcla fluida de experiencia
estructurada, valores, información contextual e internalización experta, la cual
proporciona un marco para la evaluación e inclusión de nuevas experiencias
e información. Esta mezcla se origina y es aplicada en la mente de las
personas. La erudición existe en las personas, forma parte de la complejidad
e imprevisibilidad humana.
Tabla 8
Distribución Frecuencial del Indicador Estilo Directivo
Alternativas de Respuesta Ítem 12 Ítem 13 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 20 33.9 14 23.7 34 28.8
- De acuerdo 27 45.8 27 45.8 54 45.8
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 9 15.3 16 13.6
- En desacuerdo 3 5.1 6 10.2 9 7.6
- Totalmente en desacuerdo 2 3.4 3 5.1 5 4.2
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 8 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de comunicación formales exhibe para el indicador Estilo
Directivo un promedio (indicador) de 3,87, situándose en una categoría de
alto nivel, significando que en la empresa existe la comunicación formal
133
supervisada por la alta dirección de la empresa, la cual facilita la generación
de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 8, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 12 que el 79,7% de las personas
encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en la existencia por
parte de la alta dirección de apoyo hacia la transferencia de conocimiento en
la empresa a través de mecanismos de comunicación formal y un 69,5% está
de acuerdo o totalmente de acuerdo con la presencia de una persona en la
alta dirección responsable por la supervisión de la transferencia del
conocimiento mediante mecanismos de comunicación formal.
Uniendo los resultados de los dos ítems obtenemos un gran apoyo por
parte de los encuestados con respecto a la presencia de este indicador
dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 29% y de Acuerdo 46% para
un total de 75%).
El anterior análisis se sustenta por lo establecido por Zapata (2004) en
su estudio al afirmar:
Los esfuerzos de cambio requieren del apoyo y la participación de la dirección general. El papel que juega el empleado como portador de iniciativas, sugerencias, esfuerzo voluntario y mayor compromiso, hacen que se estén reconociendo las ventajas de estructuras organizativas menos jerarquizadas y del rol activo que desempeña la dirección general para facilitar el proceso dinámico de la generación del conocimiento (p. 112). Por su parte, Soo, Devinney, Midgley y Deering (2002) concluyen en su
investigación que la creación del conocimiento es favorecida por una
134
organización con redes de comunicación formal e informal, soportadas por
sistemas informáticos, y además, se cuenta con el apoyo de los altos directivos.
Finalmente, Mejía y González (2007) coinciden así mismo con un estilo
directivo facilitador de la creación del conocimiento, se propicia
continuamente la comunicación entre el personal técnico y los directivos para
escuchar nuevas propuestas; también, entre el personal técnico y los clientes
con el propósito de conocer mejor sus requerimientos, y además, entre el
personal técnico y los socios a fin de conocer sobre los nuevos desarrollos
de software y hardware.
Subdimensión: Mecanismos de Comunicación Informales
Tabla 9
Distribución Frecuencial del Indicador Conversaciones Cara a Cara
Alternativas de Respuesta Ítem 14 Ítem 15 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 22 37.3 28 47.5 50 42.4
- De acuerdo 26 44.1 20 33.9 46 39.0
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 8 13.6 8 13.6 16 13.6
- En desacuerdo 0 0.0 0 0.0 0 0.0
- Totalmente en desacuerdo 3 5.1 3 5.1 6 5.1
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 9 en los resultados relacionados con la dimensión Mecanismos
de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión Mecanismos de
135
Comunicación Informales exhibe para el indicador Conversaciones Cara a
Cara un promedio de 4,14, situándose en una categoría de muy alto nivel,
significando que en la empresa se utiliza la conversación cara a cara como
mecanismo para la generación de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 9, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 14 que el 81,4% de las personas
encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en asegurar la
existencia de una comunicación cara a cara usada como un medio como de
mecanismo informal en la empresa, para la transfe rencia de conocimiento.
Para el Ítem Nº 15, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en que la comunicación cara a cara facilita un ambiente
de confianza como mecanismo de comunicación informal para transferir el
conocimiento en la organización, lo cual, de manera general para este
indicador resulta una opinión positiva por parte de los encuestados (Totalmente
de acuerdo = 42,4% y de Acuerdo 39% para un total de 81,4% de apoyo).
Al comparar estos resultados con la teoría de Grant (2000), resultan ser
coincidentes, al afirma el autor que cuando se habla de transferencia de
conocimiento se hace referencia al saber comunicado desde un individuo a
otro. Este proceso tiene lugar en varias direcciones: entre personas
(interpersonal) o entre grupos (intergrupal) y la organización en general. En
las organizaciones los saberes siempre se han transferido aunque este
proceso no se haya gestionado como tal, lo establecen de este modo
Davenport y Prusak (2001).
136
Por mucho tiempo, la transferencia de conocimiento se realizó a través
de mecanismos de comunicación informal. La sapiencia pertenecía al que la
poseía, quien a fuerza de costumbre disponía de ella de manera
inconsciente, sin poner por escrito sus principales fundamentos. La tradición
oral bastaba y se transmitían con más o menos éxito las bases de un oficio,
de un servicio, así como las claves de un talento poco frecuente.
En la actualidad, la transferencia del conocimiento tácito se puede
lograr mediante la creación de relaciones basadas en las interacciones
personales y el diseño de las organizaciones de manera tal que él pueda ser
compartido.
Tabla 10
Distribución Frecuencial del Indicador Disponibilidad de Tiempo
Alternativas de Respuesta Ítem 16 Ítem 17 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 13 22.0 13 22.0 26 22.0
- De acuerdo 22 37.3 26 44.1 48 40.7
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 9 15.3 16 13.6
- En desacuerdo 11 18.6 6 10.2 17 14.4
- Totalmente en desacuerdo 6 10.2 5 8.5 11 9.3
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 10 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de Comunicación Informales exhibe para el indicador
137
Disponibilidad de Tiempo un promedio (indicador) de 3,52, situándose en una
categoría de alto nivel, significando que en la empresa la falta de tiempo es
un factor no facilitador de la transferencia de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 10,
los cuales arrojaron para el Ítem Nº 16 que el 59,3% de las
personas encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en
considerar a la falta de tiempo en la empresa como un factor no favorable
para la transferencia del conocimiento, un 11,9% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, y el restante 28,8% está en desacuerdo o en total desacuerdo
con esta afirmación.
Para el Ítem 17 el 66,1% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en
que en la empresa la transferencia de conocimiento es una prioridad la cual
cuenta con disponibilidad de tiempo para su realización. Uniendo los
resultados de los dos ítems obtenemos un apoyo total de 63% a la presencia
de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 22% y de
Acuerdo 41%).
Las respuestas de los ítems 16 y 17 aparentemente son contradictorias,
sin embargo, en las empresas seleccionadas al considerar la transferencia
del conocimiento como una actividad primordial le conceden el tiempo
necesario para su ejecución.
Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por
Ramalingam (2005), al expresar como el motivo más común por el cual los
miembros de una organización no aplican sus saberes para generar nuevo
138
conocimiento es la falta de tiempo, o porque el tiempo está priorizado en
hacer otras actividades. Además Mejía y González (2007) afirman la poca
disponibilidad de tiempo del personal técnico es considerada como una
dificulta para la creación del conocimiento.
Por su parte Zapata (2004), en su estudio afirma que el conocimiento
transferido en organizaciones operativas en entornos dinámicos, necesita
ser una prioridad dentro de la organización, es decir su transferencia
requiere ser planificada como el resto de las actividades importantes.
Además, Oliver y Kandadi (2006), concluyen en su estudio lo esencial de
asignar tiempo para poder el empleado aprender, colaborar, crear y transferir
conocimiento.
Finalmente, Mejía y González (2007) afirman que la poca disponibilidad
de tiempo del personal técnico para desarrollar las aplicaciones en el tiempo
programado es una barrera para la transmisión del conocimiento, lo cual es
motivada por una planificación inadecuada del tiempo de realización del
proyecto; por dificultades para entender el funcionamiento del negocio de los
clientes; por su alta carga de trabajo; por la obligación de cumplir con normas
procedimentales adicionales a su carga de trabajo; o porque la mayoría de
los ellos laboran en las oficinas de los clientes, y tienen una movilización
obligatoria a la empresa para las reuniones de trabajo.
Según Davenport y Prusak (2001) hay muchas razones por las cuales
un miembro de la organización comprenda y asimile conocimiento pero no lo
aplique, una de ellas es la falta de tiempo. Además, Mejía y González (2007)
139
afirman que la poca disponibilidad de tiempo del personal técnico para
desarrollar las aplicaciones en el tiempo programado, se debe a la alta carga
de trabajo, en algunos casos, también porque no se ha definido
procedimientos para la estandarizar de la forma de trabajo;
consecuentemente, esto dificulta la asimilación de conocimientos, el registro
de los avances en el sistema de gestión, la elaboración de los manuales y la
colocación de los proyectos en la red.
Tabla 11 Distribución Frecuencial del Indicador Distribución de Espacios Físicos
Alternativas de Respuesta Ítem 18 Ítem 19 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 13 22.0 16 27.1 29 24.6
- De acuerdo 31 52.5 32 54.2 63 53.4
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 8 13.6 9 15.3 17 14.4
- En desacuerdo 3 5.1 1 1.7 4 3.4
- Totalmente en desacuerdo 4 6.8 1 1.7 5 4.2
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 11 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de Comunicación Informales exhibe para el indicador
Distribución de Espacios Físicos un promedio de 3,91, situándose en una
categoría de alto nivel, significando que en la empresa la distribución de los
espacios físicos facilita la generación de conocimiento.
140
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 11, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 18 al 74,5% de las personas encuestadas
de acuerdo o totalmente de acuerdo en que en la empresas la distribución de
las instalaciones permiten la comunicación informal como forma de transferir
el conocimiento.
Para el Ítem Nº 19, el 81,3% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en que en la empresa la distribución de los espacios
físicos permiten la interacción de los miembros para la transferencia del
conocimiento, lo cual de manera general resulta una opinión
mayoritariamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la
presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 24,6%
y de Acuerdo 53,4% para un total de 78% de apoyo).
En las empresas analizadas en la investigación, se observa a la
distribución del espacio físico de las instalaciones y la poca distancia física
entre las áreas organizativas, como elementos facilitadores para lograr una
interacción entre los miembros de la empresa de manera más rápida y
oportuna. Aun así, la interacción social no se da con mucha frecuencia
dado que no cuentan con suficiente tiempo para ello. Como comenta
Cummings (2004), grandes distancias físicas dificultan la comunicación
entre los miembros de un grupo porque se reducen las oportunidades de
contacto informal.
Estos resultados son coincidentes con la Teoría de Zapata (2004) en su
estudio cuando afirma que la distribución del espacio físico de las
141
instalaciones y de las áreas organizativas en las empresas, permite a los
miembros de la organización interactuar de una manera más rápida y
oportuna. Además, Cummings (2004) considera a las grandes distancias
físicas como barreras que dificultan la comunicación entre los miembros de
un grupo debido a la desventaja de reducir las oportunidades de contacto
informal.
Finalmente, Mejía y González (2007) afirman que una distribución física
contigua de los ambientes de trabajo facilita la comunicación rápida entre el
personal y el éxito de la transmisión del conocimiento.
Subdimensión: Mecanismos de Apoyo Tecnológico
Tabla 12
Distribución Frecuencial del Indicador Intranet
Alternativas de Respuesta Ítem 20 Ítem 21 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 23 39.0 21 35.6 44 37.3
- De acuerdo 21 35.6 22 37.3 43 36.4
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 10 16.9 8 13.6 18 15.3
- En desacuerdo 5 8.5 5 8.5 10 8.5
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 12 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Intranet un
142
promedio (indicador) de 3,97, situándose en una categoría de alto nivel,
significando que en la empresa existe una intranet facilitadora de la
generación de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 12, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 20 un 74,6% de las personas encuestadas
de acuerdo o totalmente de acuerdo en que en la empresa se hace uso de
base de datos por ordenador, para acceder al conocimiento de una actividad
específica permitiendo su transferencia.
Para el Ítem Nº 21, el 72,9% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo con la existencia de una intranet disponible en la
empresa como mecanismo de apoyo tecnológico facilitadora de la
transferencia de conocimiento, lo cual de manera general resulta una opinión
altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la presencia
de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 37,3% y de
Acuerdo 36,4% para un total de 73,7% de apoyo).
Por su parte, consideran Davenport y Prusak (2001), que los bajos
costos de las computadoras y las redes han creado una infraestructura
potencial para el intercambio de conocimiento y han abierto importantes
oportunidades de gestión de conocimiento.
Mediante el uso del intranet, acompañado por un adecuado
equipamiento físico en las empresas, se puede dotar a las personas con
conocimiento de medios permitiendo su vinculación con aquellos que deban
compartir a grandes distancias.
143
Tabla 13 Distribución Frecuencial del Indicador Internet
Alternativas de Respuesta
Ítem 22 Ítem 23 Ítem 24 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 33 55.9 24 40.7 30 50.8 87 49.2
- De acuerdo 20 33.9 24 40.7 22 37.3 66 37.3
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 4 6.8 6 10.2 3 5.1 13 7.3
- En desacuerdo 2 3.4 5 8.5 4 6.8 11 6.2
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 13 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Internet un
promedio (indicador) de 4,29, situándose en una categoría de muy alto nivel,
significando la existencia de internet en la empresa además, de contar con la
competencia técnica adecuada, facilitadora de la generación de
conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 13, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 22 que el 89,8% de las personas
encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con una
144
empresa con una conexión a internet para facilitar la transferencia de
conocimiento. Para el Ítem 23, el 81,4% está de acuerdo o tota lmente de
acuerdo en que los empleados pueden conectarse a internet para transferir
nuevos conocimientos, y para el Ítem 24, el 88,1% está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en contar con la competencia técnica para el uso de
internet en la empresa.
Uniendo los resultados de los tres Ítems obtenemos un apoyo total de
76,5% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de
acuerdo = 49,2% y de Acuerdo 37,3%).
Los resultados anteriores se reafirman con lo expuesto por Diego
Frediani, especialista en negocios internacionales, director general de Red
Global de Exportación (RGX), en entrevista realizada en el periódico El
Universal el 14 de octubre de 2010 al manifestar que las Pequeñas y
Medianas Empresas están haciendo un uso más intensivo del Internet como
herramienta, principalmente para búsqueda de información, lo cual repercute
en un aumento en su productividad.
Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado
consigo un cambio espectacular y drástico en todas las empresas. En
los últimos años cabe destacar a Internet como el elemento
revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En escaso tiempo Internet se ha
hecho imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su
tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de las Pymes lo
utilizan constantemente.
145
Tabla 14 Distribución Frecuencial del Indicador Equipamiento
Alternativas de Respuesta Ítem 25 Ítem 26 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 26 44.1 22 37.3 48 40.7
- De acuerdo 25 42.4 21 35.6 46 39.0
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 6 10.2 7 11.9 13 11.0
- En desacuerdo 2 3.4 5 8.5 7 5.9
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 4 6.8 4 3.4
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 14 en los resultados relacionados con la dimensión
Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión
Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Equipamiento un
promedio (indicador) de 4,08, situándose en una categoría de alto nivel,
significando una empresa con existencia de equipos tecnológicos
facilitadores de la generación de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 14, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 25 que el 86,5% de las personas
encuestadas están de acuerdo o totalmente de acuerdo con poseer una
dotación de equipos tecnológicos útiles para el apoyo tecnológico para la
transferencia del conocimiento.
Para el Ítem Nº 26, el 72,9% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo con el hecho que en la empresa existe una red de
146
computadoras capaces de permitir la interconexión con otras empresas para
realizar intercambio de conocimientos, lo cual de manera general resulta una
tendencia altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la
presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 41% y
de Acuerdo 39% para un total de 80%).
En línea con estos resultados, se encuentran los trabajos de Hitt,
Ireland, y Lee (2000) quienes definen la tecnología como una forma de
conocimiento tecnológico, también engloba actividades de gestión del
conocimiento. Por tanto, se entiende a la tecnología como un término amplio
incluyente tanto de conocimiento tecnológico como de actividades
relacionadas con la gestión del conocimiento.
El equipamiento tecnológico avanza cada año, no sólo a nivel de
usuarios de Internet, sino en el marco empresarial, donde innovación
tecnológica es sinónimo de competitividad. Las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) mejoran la rentabilidad de las empresas
y cada vez es más usual la tramitación de servicios y gestión de pagos a
través de la Red.
No obstante, la evolución del equipamiento tecnológico básico en la
empresa ha tocado techo y se vio estancada en 2009. El periodo de
recesión económica puede ser uno de los factores explicativo de esta
ralentización de la inversión en tecnología dentro de las empresas. Otro de
los factores a considerar es el alto nivel alcanzado en el equipamiento, lo que
ha saturado el mercado.
147
En la investigación realizada, prácticamente la totalidad de
empresas disponían de computadoras (90,6%), de las cuales el 87%
contaba con conexión a Internet. La posesión de página web corporativa y
el uso habitual del comercio electrónico también se mantuvieron estables y
no sufrieron apenas variación interanual (en torno al 47% y al 42%
respectivamente).
Por tanto, el nivel de implantación de las TIC en las PYMES estudiadas
puede clasificarse en tres grandes áreas: el equipamiento informático, el uso
de Internet y el comercio electrónico. Debe recordarse así mismo que la
tecnología de la información sólo es el medio y el sistema de
almacenamiento para el intercambio de conocimiento, pero no genera
conocimiento y no puede garantizar, ni siquiera promover, la transferencia del
mismo o su intercambio en una cultura organizativa no favorecedora de esas
actividades. El medio no es el mensaje y no garantiza siquiera la existencia
de un mensaje.
Variable 2: Competitividad Empresarial
Objetivo 3: Describir los elementos intervinientes en la competitividad
empresarial de las PYMES del sector de las tecnologías de la información y
comunicación ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
Dimensión: Elementos que intervienen en la competitividad
empresarial
Subdimensión: Capacidades directivas
148
Tabla 15 Distribución Frecuencial del Indicador Cualificación de los Directivos
Alternativas de Respuesta Ítem 27 Ítem 28 Ítem 29 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 26 44.1 31 52.5 23 39.0 80 45.2
- De acuerdo 26 44.1 18 30.5 25 42.4 69 39.0
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 2 3.4 6 10.2 8 13.6 16 9.0
- En desacuerdo 4 6.8 3 5.1 2 3.4 9 5.1
- Totalmente en desacuerdo 1 1.7 1 1.7 1 1.7 3 1.7
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
En la Tabla 2 se muestran los resultados relacionados con la dimensión
Elementos intervinientes en la Competitividad Empresarial en su
Subdimensión Capacidades Directivas exhibe para el indicador Cualificación
de los Directivos un promedio (indicador) de 4,21, situándose en una
categoría de muy alto nivel, significando que en la empresa los directivos son
cualificados previamente, poseen visión estratégica gerencial y tienen
claramente definidas sus responsabilidades.
Este resultado lo corrobora los datos presentados en la Tabla 15, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 27 un 88,2% de las personas
encuestadas de acuerdo o totalmente de acuerdo en que los directivos son
seleccionados acordes con un perfil calificado previamente, para el
Ítem 28, el 83% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con
unos directivos caracterizados por tener una visión estratégica, así mismo,
para el Ítem 29, el 88,4% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que
149
los directivos tienen claramente definidas las responsabilidades para realizar
sus actividades.
Uniendo los resultados de los tres Ítems relacionados los aspectos
involucrados con que los directivos son seleccionados acordes con un perfil
calificado previamente caracterizado además de poseer una visión
estratégica, teniendo claramente definidas sus responsabilidades para
realizar las actividades encomendadas, se obtiene un apoyo total de 84,2% a
la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo
= 45% y de Acuerdo 39%).
Los resultados coinciden con lo manifestado por Barney (2001) al expresar
que sin los conocimientos de los directivos de las empresas no es probable
lograr ventajas competitivas sostenibles porque ellos son los únicos con la
habilidad de entender, describir y evaluar el potencial de generación de
desempeño económico de la dotación de recursos de la empresa.
En este sentido existen muchas investigaciones como las realizadas
por Bayo y Merino (2002); Lepak y Snell (2002); Aragón (2003); Landeta
(2007), entre otras sugiriendo personas constituyentes del recurso con
mayor potencial para proporcionar ventajas competitivas sólidas y
sostenibles, como consecuencia que sus características particulares lo
convierten en un recurso especialmente difícil de imitar o replicar, llegándose
a la conclusión de la existencia de una necesidad de construir, mejorar y
acumular capital humano en las empresas como una forma de apalancar
estas ventajas competitivas sostenibles.
150
Tabla 16 Distribución Frecuencial del Indicador Inversión en Formación
Alternativas de Respuesta Ítem 30 Ítem 31 Ítem 32 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 12 20.3 13 22.0 16 27.1 41 23.2
- De acuerdo 28 47.5 31 52.5 21 35.6 80 45.2
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 11 18.6 9 15.3 11 18.6 31 17.5
- En desacuerdo 5 8.5 5 8.5 9 15.3 19 10.7
- Totalmente en desacuerdo 3 5.1 1 1.7 2 3.4 6 3.4
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 16 en los resultados relacionados con la dimensión
Elementos interviniente en la Competitividad Empresarial en su
Subdimensión Capacidades Directivas exhibe para el indicador Inversión
en Formación un promedio (indicador) de 3,74, situándose en una
categoría de alto nivel, significando que en la empresa existe una debida
inversión en la formación de los empleados contribuyendo a la creación
de conocimiento.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 16, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 30 el 67,8% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa que realiza inversión en
el desarrollo profesional de los empleados, para el Ítem 31, el 74,5% está de
acuerdo o totalmente de acuerdo con directivos fomentadores del desarrollo
151
de la creatividad en los empleados, por último en el Ítem 32, el 62,7% está de
acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de contar en la empresa con
un programa de adiestramiento continuo para los empleados, un 18,6% no
opinó al respecto y el restante 18,7% está en desacuerdo o totalmente en
desacuerdo con esta afirmación.
Uniendo los resultados de los tres Ítems obtenemos un apoyo total de
84,2% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de
acuerdo = 45% y de Acuerdo 39%).
En relación con la inversión en formación y de acuerdo con Barney
(2003) se engloba en el concepto de capacidades directivas la experiencia
laboral, el trasfondo educativo y características personales de los directivos.
De acuerdo con el mencionado autor todos los empleados tienen la
responsabilidad de potenciar, desarrollar y aumentar su talento, demostrando
iniciativa y voluntad para autogestionar su trayectoria profesional.
Además, la formación tiene un factor distintivo a otros elementos
(como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la
empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la
organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y
eficaces.
Sin embargo, en el caso de las PYMES la realidad de la formación
obedece al hecho de ser una inversión en un activo que puede abandonar la
empresa y por tanto, perder esa inversión. De todos modos, se ha de tener
en cuenta una la formación integrada dentro de un concepto de retención del
152
talento y por tanto de baja rotación de personal con lo cual siempre existen
más ventajas en relación con los inconvenientes.
Desde el punto de vista del profesional, el conocimiento es un activo
crítico aportante de competitividad y empleabilidad de las personas. En un
entorno en el cual el cambio es una constante con un impacto definitivo de
las tecnologías y de la situación económica, el experto necesita desarrollarse
profesionalmente.
Subdimensión: Capacidades de Innovación
Tabla 17
Distribución Frecuencial del Indicador Innovación en Productos
Alternativas de Respuesta Ítem 33 Ítem 34 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 20 33.9 25 42.4 45 38.1
- De acuerdo 31 52.5 22 37.3 53 44.9
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 5 8.5 11 18.6 16 13.6
- En desacuerdo 2 3.4 1 1.7 3 2.5
- Totalmente en desacuerdo 1 1.7 0 0.0 1 0.8
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 17 en los resultados relacionados con la dimensión
Elementos interventores en la Competitividad Empresarial en su
Subdimensión Capacidades de Innovación exhibe para el indicador
Innovación en Productos un promedio de 4,17, situándose en una
153
categoría de muy alto nivel, significando que en la empresa se realizan
innovaciones a los productos, perfeccionándose a su vez para aumentar la
competitividad de la empresa.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 17, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 33 que el 86,4% de las personas
encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en pertenecer a una
empresa donde se realizan innovaciones en los productos y servicios
ofrecidos.
Para el Ítem Nº 34, el 79,7% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo en trabajar en una empresa donde se perfeccionan los
productos y servicios con mayores oportunidades de competiti vidad, lo cual
podría interpretarse de manera general, como el resultado de una tendencia
altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la presencia
de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 38% y de
Acuerdo 45% para un total de 83%).
Los resultados anteriores se corroboran con lo manifestado en relación
con la innovación en producto, por Gopalakrishnan y Bierly (2001), al
enfatizar su importancia como fuente de ventaja competitiva. Estos autores
consideran además, en el largo plazo, una competitividad originada por la
posibilidad de crear, a menores costos y más rápidamente en comparación
con los competidores, así como las tecnologías además de las habilidades
esenciales, todo lo anterior ofrece la oportunidad de elaborar productos
absolutamente innovadores.
154
Tabla 18 Distribución Frecuencial del Indicador Innovación en Proceso Comercial
Alternativas de Respuesta Ítem 35 Ítem 36 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 19 32.2 25 42.4 44 37.3
- De acuerdo 27 45.8 23 39.0 50 42.4
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 12 20.3 8 13.6 20 16.9
- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5
- Totalmente en desacuerdo 1 1.7 0 0.0 1 0.8
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 18 en los resultados relacionados con la dimensión
Elementos que Intervienen en la Competitividad Empresarial en su
Subdimensión Capacidades de Innovación exhibe para el indicador
Innovación en Proceso Comercial un promedio de 4,13, situándose en una
categoría de muy alto nivel, significando estar en una empresa donde se
realizan innovaciones en las actividades ejecutadas induciendo a su vez a la
innovación del proceso comercial.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 18, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 35 el 78% de las personas encuestadas está
de acuerdo o totalmente de acuerdo con la existencia de actividades
realizadas dentro de la empresa proporcionando una oportunidad para
innovar en el proceso comercial, y para el Ítem 36, el 81,4% está de acuerdo
o totalmente de acuerdo con el hecho de que en la empresa se desarrollan
155
continuamente mejoras en el valor de los productos para optimizar sus
márgenes de ganancias.
Uniendo los resultados de estos dos Ítems obtenemos un apoyo total de
79% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de
acuerdo = 37% y de Acuerdo 42%).
Los hallazgos encontrados en esta dimensión son comparados con lo
manifestado por Tether (2003) al señalar en relación con la innovación en
procesos comerciales y de gestión, que la capacidad de innovación está
asociada a una actitud y un conjunto de prácticas y comportamientos
asociados a esa actitud.
Según Zollo y Winter (2002), la innovación es por tanto una capacidad
dinámica, entendiendo por innovación de procesos, una reconsideración
fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones,
alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados,
tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, entre otros.
Tabla 19 Distribución Frecuencial del Indicador Innovación de Gestión
Alternativas de Respuesta Ítem 37 Ítem 38 Ítem 39 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 22 37.3 22 37.3 25 42.4 69 39.0
- De acuerdo 27 45.8 26 44.1 23 39.0 76 42.9
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 6 10.2 9 15.3 22 12.4
- En desacuerdo 1 1.7 4 6.8 2 3.4 7 4.0
- Totalmente en desacuerdo 2 3.4 1 1.7 0 0.0 3 1.7
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
156
La Tabla 19 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
que Intervienen en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
Capacidades de Innovación exhibe para el indicador Innovación de Gestión
un promedio de 4,14, situándose en una categoría de muy alto nivel,
traduciéndose en la presencia de una empresa donde continuamente se
mejoran las gestiones realizadas y se innova en las mismas.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 19, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 37 un 83,1% de las personas encuestadas
de acuerdo o totalmente de acuerdo con expresar que pertenecen a una
empresa destacada por las novedades en sus gestiones.
Para el Ítem Nº 38, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o
totalmente de acuerdo con el hecho de que se estimula a los empleados a
realizar determinadas acciones facilitadoras del derecho de mejoras en
gestiones ya realizadas, e igualmente el 81,4% está de acuerdo o totalmente
de acuerdo con mejorar las gestiones empresariales a partir de las
preferencias de los clientes, lo cual de manera general resulta una tendencia
altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la presencia
de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 39% y de
Acuerdo 43% para un total de 82%).
Estos resultados coinciden con la teoría expuesta por Ortega (2006)
cuando expone que en un contexto globalizado, la gestión empresarial puede
considerarse como la estructura y cultura organizativa facilitadora de trabajar
juntos, compartir conocimiento e información, física y virtualmente, de forma
157
de ser capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones
nuevas y de esta forma lograr más efectividad y eficacia.
Sin una adecuada gestión del conocimiento potenciada desde la alta
dirección y con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la
innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo
tanto, mucho más caro. Gestionar el conocimiento adecuadamente no
significa necesariamente ser más innovadores, pero hacerlo implica unas
bases sólidas (en cuanto a cultura, procesos, políticas y tecnologías) que
pueden y deben ser aprovechadas por la organización como palanca de
innovación y cambio.
Tabla 20
Distribución Frecuencial del Indicador Inversiones en Investigación y Desarrollo
Alternativas de Respuesta Ítem 40 Ítem 41 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 16 27.1 14 23.7 30 25.4
- De acuerdo 23 39.0 30 50.8 53 44.9
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 10 16.9 6 10.2 16 13.6
- En desacuerdo 7 11.9 5 8.5 12 10.2
- Totalmente en desacuerdo 3 5.1 4 6.8 7 5.9
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 20 en los resultados relacionados con la dimensión
Elementos Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su
Subdimensión Capacidades de Innovación exhibe para el indicador
158
Inversiones en Investigación y Desarrollo un promedio de 3,74, situándose
en una categoría de alto nivel, significando que en la empresa se realizan
las inversiones necesarias en el área de investigación y el desarrollo de
la misma.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 20, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 40 un 66,1% de las personas encuestadas
de acuerdo o totalmente de acuerdo en que dentro de las políticas
empresariales se considera invertir en investigación y desarrollo, y para el
Ítem 41, el 74,5% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de
contar con empleados poseedores de las habilidades necesarias para
implementar otras actividades relacionadas con la investigación y desarrollo
en la empresa.
Uniendo los resultados de estos dos Ítems obtenemos un apoyo total de
70% por parte de los encuestados a la presencia de este indicador dentro de
las PYMES (Totalmente de acuerdo = 25% y de Acuerdo 45%).
Los hallazgos encontrados en esta dimensión coinciden con lo
manifestado por Bottini (2009) al manifestar que cuando se incrementa la
fuerza laboral dedicada a la investigación, desarrollo y la inversión para ello,
se fortalece la base de la innovación, porque los constantes estudios así
como desarrollos, conllevan a innovar en materia tecnológica y ésta aporta
soluciones importante a la empresa, al país y al entorno (sociedad).
La magnitud del aporte realizado en estas áreas, manifiesta la autora
permitirá visualizar la evolución de las mismas, claro está que el aporte debe
159
realizarse con mayor fuerza en las áreas claves y en donde la empresa y el
país tenga mayores posibilidades de desarrollo, con miras a competir con
tecnología desarrollada a nivel internacional e ir rompiendo con la
dependencia tecnológica.
Por su parte Perdomo (2006) considera que la capacidad de innovación
de una empresa es un concepto amplio y multidimensional el cual abarca
distintos aspectos de la empresa (planificación y compromiso de la dirección,
comportamiento e integración, proyectos, conocimientos y habilidades,
información, comunicación y entorno externo).
Subdimensión: Capacidades de Marketing
Tabla 21
Distribución Frecuencial del Indicador Reputación de la Empresa
Alternativas de Respuesta Ítem 42 Ítem 43 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 27 45.8 17 28.8 44 37.3
- De acuerdo 21 35.6 27 45.8 48 40.7
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 11 18.6 9 15.3 20 16.9
- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 21 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
160
Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Reputación de la
Empresa un promedio de 4,08, situándose en una categoría de alto nivel,
significando una empresa poseedora de un alto prestigio debido a la calidad
con la que realizan sus actividades y a las acciones de promoción de la
imagen de la misma.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 21, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 42 el 81,4% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo en manifestar trabajar en una empresa
donde se realizan operaciones de marketing cuidando su prestigio y para el
Ítem 43 el 74,6% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de
que se desarrollan acciones deliberadas de promoción de la imagen
institucional, debidamente respaldada por el servicio.
Uniendo los resultados de estos dos Ítems obtenemos un apoyo total de
78% por parte de los encuestados a la presencia de este indicador dentro de
las PYMES (Totalmente de acuerdo = 37% y de Acuerdo 41%).
Los resultados obtenidos son coincidentes con lo manifestado por
Álvarez (2005) al manifestar que la reputación no es indestructible. El punto
es este: una reputación es valiosa porque informa sobre cuales productos
comprar, dónde trabajar y cuales acciones comprar. Al mismo tiempo, una
reputación es de considerable valor estratégico porque llama la atención
sobre las características atractivas de la empresa y amplia las opciones
disponibles para sus gerentes, por ejemplo, si poner un precio alto o bajo a
los productos o servicios o si implementar programas de innovación.
161
Así mismo, según lo establecido por Hooley, Greenley, Cadogan y
Fahy (2005), entre los recursos de marketing se encuentra la reputación de la
empresa. Siendo ésta idiosincrática a la empresa, construida a lo largo del
tiempo con una gran dependencia tanto de habilidades como de
conocimiento tácito e interrelacionados de forma compleja con otros
recursos teóricamente importantes para la creación de la ventaja competitiva
sostenible.
La reputación de una organización debe ser el resultado de su esencia
misma, es decir, de su cultura, la cual de manera ideal derivará en una
identidad de la empresa congruente con esa cultura y será la imagen
proyectada por la empresa de sí misma a sus distintos públicos, de manera
de lograr transmitir una representatividad optima de la empresa a un costo
mínimo.
Tabla 22 Distribución Frecuencial del Indicador Esfuerzo de Marketing
Alternativas de Respuesta Ítem 44 Ítem 45 Totales
FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 22 37.3 19 32.2 41 34.7
- De acuerdo 23 39.0 29 49.2 52 44.1
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 11 18.6 10 16.9 21 17.8
- En desacuerdo 3 5.1 1 1.7 4 3.4
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
162
La Tabla 22 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Esfuerzo de Marketing un
promedio de 4,10, situándose en una categoría de muy alto nivel,
significando que la empresa trabaja constantemente en el análisis del
mercado para optimizar las actividades de marketing.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 22, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 44 el 76,3% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa realiza un esfuerzo
constante para la optimización de las actividades de marketing, y para el Ítem
Nº 45, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o totalmente de
acuerdo con el hecho de tener una empresa donde se analiza las tendencias
de su participación en el mercado, lo cual de manera general resulta una
tendencia altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la
presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 35% y
de Acuerdo 44% para un total de 79%).
Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por Clark,
Abela y Ambler (2006), al manifestar que uno de los pilares de la capacidad
de una empresa para competir exitosamente es la optimización de sus
actividades de mercadeo.
En relación con los esfuerzos en marketing, los autores citados
proponen, a la medición del desempeño de mercadotecnia, como un proceso
de negocio donde se provee retroalimentación del desempeño a la
163
organización sobre sus resultados, empleando dos marcos de referencia
diferentes para evaluarlo: la eficiencia y la efectividad.
La primera comprende la relación entre entradas y salidas, mientras la
segunda, es vista como la comparación de resultados reales en relación con
las metas antes delimitadas, según los autores antes citados.
De esta manera, se espera que los esfuerzos tributen al logro de las
metas de mercadotecnia (efectividad), logrando maximizar el uso de los
recursos para ello empleados (eficiencia), contribuyendo al logro de los
resultados generales de la organización (desempeño).
Tabla 23 Distribución Frecuencial del Indicador Capacidades de Oferta
Alternativas de Respuesta Ítem 46 Ítem 47 Ítem 48 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 14 23.7 14 23.7 18 30.5 46 26.0
- De acuerdo 30 50.8 28 47.5 27 45.8 85 48.0
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 11 18.6 9 15.3 10 16.9 30 16.9
- En desacuerdo 2 3.4 7 11.9 4 6.8 13 7.3
- Totalmente en desacuerdo 2 3.4 1 1.7 0 0.0 3 1.7
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 23 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Capacidades de Oferta
un promedio de 3,89, situándose en una categoría de alto nivel, significando
164
que la empresa posee todas las bases promocionales de sus productos y los
inventarios suficientes para garantizar una buena capacidad de oferta de sus
productos.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 23, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 46 el 74,6% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa ofrece paquetes
promocionales a los clientes para asegurar la fidelización a los productos y
servicios ofrecidos, para el Ítem 47, un 71,2% está de acuerdo o totalmente de
acuerdo en considerar laborar en una empresa dotada de inventarios
suficientes para satisfacer la demanda de sus clientes en forma oportuna, para
el Ítem 48, el 76,3% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho ser
una empresa con argumentos de venta a partir de ventajas competitivas.
Uniendo los resultados de estos tres Ítems obtenemos un apoyo total de
74% por parte de los encuestados a la presencia de este indicador dentro de
las PYMES (Totalmente de acuerdo = 26% y de Acuerdo 48%).
Lo anterior coincide con lo establecido por autores como Hooley, Calvo
y López (2003) al referirse a las capacidades de ofertas de las empresas,
proponen al posicionamiento competitivo como el nexo entre el marketing y la
Visión de la Empresa Basada en Recursos, puesto que para lograr cada
posición competitiva es necesaria la posesión y despliegue de ciertos
recursos clave. El posicionamiento competitivo presume identificar un
mercado meta donde la empresa competirá y seleccionará su forma de
luchar en él, es decir, qué recursos va a desplegar en ese mercado.
165
Subdimensión: Capacidades de la Calidad
Tabla 24 Distribución Frecuencial del Indicador Calidad del Producto
Alternativas de Respuesta Ítem 49 Ítem 50 Ítem 51 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 24 40.7 16 27.1 20 33.9 60 33.9
- De acuerdo 26 44.1 22 37.3 25 42.4 73 41.2
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 11 18.6 8 13.6 26 14.7
- En desacuerdo 2 3.4 4 6.8 3 5.1 9 5.1
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 6 10.2 3 5.1 9 5.1
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 24 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
Capacidades de la Calidad exhibe para el indicador Calidad del Producto un
promedio de 3,94, situándose en una categoría de alto nivel, significando que
la empresa posee una reconocida calidad de sus productos la cual sirve a su
vez para fortalecer la imagen institucional.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 24, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 49 el 84,8% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo en que el producto ofrecido por la empresa
presenta reputación en el mercado, para el Ítem 50, un 64,4% está de
acuerdo o totalmente de acuerdo en concebir una organización donde se
cuestionan los servicios y productos realizados hasta el momento por el
166
personal de la empresa, y para el Ítem 51, el 76,3% está de acuerdo o
totalmente de acuerdo con el hecho de pertenecer a una empresa con
acciones liberadas de promoción de la imagen institucional, debidamente
respaldada con la calidad del producto.
Uniendo los resultados de estos tres Ítems obtenemos un apoyo total de
75% por parte de los encuestados a la presencia de este indicador dentro de
las PYMES (Totalmente de acuerdo = 34% y de Acuerdo 41%).
Al comparar estos resultados con lo expuesto por Parkin (2006), se nota
coincidencia al considerar la calidad de un producto, como el conjunto de
propiedades y características determinadas, las cuales le confieren aptitud
para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas del usuario, así
como la garantía que lo consumiendo cumple con el conjunto de acciones
preestablecidas y sistemáticas permitiendo de esta forma, dar garantías
sobre el buen hacer, de una empresa. De esta forma, la organización
demuestra que su producto satisfará las exigencias del cliente.
Igualmente, lo resultados se avalan por lo dicho por Rodríguez (2006) al
establecer que el proceso productivo de una empresa debe contar con un
sistema de aseguramiento de calidad para obtener los resultados esperados.
Un producto de calidad se define tanto por su capacidad de satisfacer las
expectativas del cliente como por cumplir ciertos criterios o normas, lo cual
permiten al el producto ser lanzado en óptimas condiciones al mercado, es
decir, sin defecto ni falla alguna y sin poner en peligro la integridad tanto del
consumidos como de sus propios trabajadores.
167
Tabla 25 Distribución Frecuencial del Indicador Calidad del Servicio
Alternativas de Respuesta Ítem 52 Ítem 53 Ítem 54 Totales
FA % FA % FA % FA %
- Totalmente de acuerdo 15 25.4 24 40.7 22 37.3 61 34.5
- De acuerdo 30 50.8 27 45.8 28 47.5 85 48.0
- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 10 16.9 6 10.2 7 11.9 23 13.0
- En desacuerdo 4 6.8 2 3.4 1 1.7 7 4.0
- Totalmente en desacuerdo 0 0.0 0 0.0 1 1.7 1 0.6
Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
La Tabla 25 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos
Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión
Capacidades de la Calidad exhibe para el indicador Calidad del Servicio un
promedio de 4,12, situándose en una categoría de muy alto nivel, significando
que la empresa ofrece un servicio de calidad porque realiza las mejoras de sus
actividades y procesos basados en las necesidades especificadas por el cliente.
Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 25, los
cuales arrojaron para el Ítem Nº 52 el 76,2% de las personas encuestadas de
acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa diseña estrategias para
cumplir con los estándares de servicios especificados por el cliente, para el
Ítem Nº 53, el 86,5% de los entrevistados está de acuerdo o totalmente de
acuerdo de estar en presencia de empresa donde se adecua la forma de
ofrecer sus servicios según con las necesidades de cada cliente, y finalmente
para el Ítem 54, el 84,8% de las personas encuestadas está de acuerdo o
168
totalmente de acuerdo en manifestar que la empresa tiene la capacidad de
cumplir con la calidad del servicio al cliente.
Se observa así mismo, de manera general la existencia de una
tendencia altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la
presencia del indicador Calidad del Servicio en las PYMES (Totalmente de
acuerdo = 34% y de Acuerdo 48% para un total de 82%).
En esta oportunidad es importante destacar lo manifestado por Bolaños
(2005) al confirmar los resultados anteriores, estableciendo que el servicio es
una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio
al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por
supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.
Objetivo 4. Establecer la relación entre la gestión del conocimiento y el
desarrollo de la competitividad empresarial en las PYMES del sector
tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia.
En lo que se refiere a establecer la relación entre la gestión del
conocimiento y el desarrollo de la competitividad empresarial en las Pymes
del sector tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el
Municipio Maracaibo del estado Zulia, la aplicación del método de Pearson,
como se observa en la Tabla 26, arrojó un resultado de 0,86; ubicándola
dentro de la categoría Positiva Alta, lo cual indica la existencia una relación
Directamente proporcional entre las variables.
169
Tabla 26 Coeficiente de Correlación de Pearson entre la Gestión del
Conocimiento y la Competitividad empresarial
Valor del Coeficiente de Correlación de Pearson (r)
Fuerza de la Correlación (según la escala definida)
Valor del Coeficiente de Determinación ( )
r = 0,86 Positiva Alta 0,74 (74%)
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).
Objetivo 5: Generar lineamientos gerenciales para la gestión del
conocimiento en el desarrollo de la competitividad empresarial en las PYMES
del sector tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el
Municipio Maracaibo del estado Zulia
A continuación se da respuesta a este objetivo específico mediante la
formulación de lineamientos gerenciales que permitan el desarrollo de la
Competitividad Empresarial en las PYMES del Sector Tecnologías de la
Información y Comunicación.
1.1. LINEAMIENTOS GERENCIALES
1.1.1. INTRODUCCIÓN
La Gestión de conocimiento mantiene un rol esencial en el modelo
económico emergente, evidenciándose como un factor competitivo
empresarial de la última década. Existen diferentes maneras de entender y
clasificar el conocimiento, aunque se podría centrar la mayoría de ellas en los
tipos de conocimientos: tácito, explícito, individual, de la organización, entre
170
otros, no obstante, hay muchos otros factores a ser considerados. Entre ellos
destaca la interdependencia existente entre la Gestión del Conocimiento y la
Competitividad empresarial en un contexto organizacional.
Por ello, debido a la necesidad de dar respuesta a un entorno
cambiante, las organizaciones se han concentrado en la búsqueda de
soluciones y estrategias adecuadas que les permitan no sólo mantener su
posición dentro del mercado sino reinventarse a sí misma. Esta búsqueda ha
arrojado como resultado, la necesidad de hacer transformaciones profundas
y sostenidas, posibles de mantener con el compromiso de las organizaciones
y, muy especialmente, con la de las personas empleadas en ellas.
Entre los lineamientos gerenciales para asegurar la competitividad
empresarial, la gestión del conocimiento ha cobrado un fuerte impulso en los
últimos años. En principio se trata de determinar los saberes de una
organización, cómo aplica ese conocimiento para ser más eficiente y cuán
rápido puede aprender nuevas cosas que le permitan mantenerse a la
vanguardia de los cambios.
Teece (2001), considera lo siguiente “el conocimiento individual es más
fácil de comercializa, puesto que las personas son más fácilmente
trasladables, pero el conocimiento organizacional está encapsulado en los
propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de
la propia empresa” (p.18). Según esta cita el conocimiento no puede ser
trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tiene
establecidos patrones de trabajo conjunto.
171
Por ello, Ciborra y Andreu (2001), consideran:
La gestión del conocimiento implicará, pues, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimientos, como tácito y explícito, individual y colectivo, y sobre la forma en que se puede pasar de uno u otro, considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (p. 169).
De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de
gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha
gestión. Esto se hace más evidente aún cuando se sobrepasan las fronteras
de la propia organización y se pasa a hablar de una gestión del conocimiento
interoganizativos. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de
asociarse o de frecuentar con organizaciones experimentadas, lenguajes y
contextos muy diferentes a los suyos, y por lo tanto sus propios sistemas de
gestión del conocimiento, los cuales pueden no ser del todo concurrentes con
el de la empresa.
Las empresas que crean y aprenden son más sensibles al entorno, por
lo tanto, tienen un componente mayor de adaptabilidad a los cambios, lo cual
las hace proclives a la identificación de nichos en el mercado y de mejoras a
los procesos. Por ello, si los empleados poseen características asociadas
con sensibilidad y adaptabilidad, se sienten más identificados con la
empresa, lográndose un mayor rendimiento en el personal lo cual se
traducirá en una mayor competitividad empresarial.
Todo el clima de identificación con la empresa, se potencia si la
organización posee una cultura de innovar y de compartir conocimiento entre
172
los empleados así como las organizaciones que la conforman. Esto la
obsolescencia del conocimiento no compartido y la pérdida de ventajas
competitivas empresariales.
En otro orden de ideas, el conocimiento se está convirtiendo en la
principal fuente de ventaja competitiva para la empresa y organizaciones,
esto se ejemplifica con el hecho presentado por las universidades, las cuales
se han dedicado a la estructuración, crecimiento y transmisión del
conocimiento desde sus mismos orígenes.
Se descarta la idea que la información es el insumo esencial del
conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes de información
fundamentales sobre todo por la tecnología de internet crea un nuevo
contexto a las organizaciones de hoy.
1.1.2. OBJETIVOS
1.1.2.1. GENERAL
Concienciar el desarrollar la competitividad empresarial a través de la
gestión del conocimiento en las PYMES del sector tecnologías de la
Información y Comunicación.
1.1.2.2. ESPECÍFICO
Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo
de la competitividad empresarial mediante la gestión del conocimiento
173
del las PYMES del sector tecnologías de la información y
comunicación.
1.1.3. GENERALIDADES SOBRE EL DESARROLLO DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
El desarrollo de la competitividad empresarial, se logra con la ayuda de
un pilar fundamental con el cual cuentan la ciencia, la innovación y la
tecnología: La gestión del conocimiento; ésta representa para las empresas
una excelente oportunidad para aumentar su ventaja competitiva por medio
de la sistematización de conocimiento sobre sus procesos, servicios y
productos, convirtiéndose en el activo más importante cada día.
Así mismo, la Gerencia del conocimiento comprende el proceso
sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la
información para formular lineamientos relacionados con el conocimiento y
de esta forma promover la mejora continua de los procesos de negociación,
haciendo énfasis en la generación y empleo del mismo, de manera tal que se
pueda monitorear y evaluar los logros obtenidos como consecuencia de la
aplicación del conocimiento.
En otro orden de idea, la alta gerencia debe establecer los valores,
donde la identidad defina la misión, la visión y los objetivos organizacionales,
precisando el comportamiento característico de los miembros integrantes
enfocándolos hacia un liderazgo transformador que contribuya a delegar
174
ciertas responsabilidades y potestad en la toma de decisiones de acuerdo a
la competencia del cargo, permitiendo a todos los individuos de la
organización alcanzar la eficacia en la competitividad de la empresa.
Es así como, se hace necesario la implementación de herramientas
tecnológicas, las cuales deben permitir hacer uso del insumo esencial del
conocimiento es decir la información, de manera tal posible de almacenar y
distribuir la misma, logrando una transmisión de calidad, oportuna, con la
cantidad exacta porque la gerencia media no puede tomar decisiones si no
cuenta con suficiente información y así mismo ésta última debe ser relevante
para lograr el buen desarrollo de sus funciones.
Para ejecutar las acciones del conocimiento debe el trabajo en equipo
conectar la realidad con la información suministrada por la gerencia media
para llevar a cabo las actividades asignadas, con el fin de cumplir con los
requerimientos establecidos, sin embargo existen contrastes al momento de
la ejecución de las mismas, siendo allí donde los empleados del nivel
operativo aportan su valor agregado en el proceso de transmisión del
conocimiento.
En relación a lo antepuesto, gestionar el conocimiento dentro las
organizaciones se ha convertido en un elemento competitivo determinante
para los agentes económicos, principalmente para las empresas pues son
ellas quienes requieren de estrategias de desarrollo, investigación e
innovación para mantener su posicionamiento competitivo sustentable a
través del tiempo.
175
En función de lo anterior, se observa que las PYMES para proyectar
sus actividades requieren de una base estructural y funcional idóneos para
direccionar sus estrategias en función del logro de sus objetivos, para ello es
necesario contar y utilizar sus recursos de manera óptima, en este caso, es
el humano quien constituye un aporte fundamental para generar valor
agregado a los procesos y actividades por ellas desarrolladas.
En esta era de avances tecnológicos y escasez de recursos, las
organizaciones requieren dinamismo y flexibilidad para adaptarse a los
cambios del entorno. Es así como se hace imperativa la revisión profunda de
los esquemas gerenciales influyentes sobre la cultura y dinámica
organizacional, así como su preparación para anticiparse a los retos
planteados en el futuro.
Es en este punto, donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional
puede apoyar a los procesos asociados a la gestión del conocimiento,
potenciando la generación de nuevas ventajas competitivas. La Gestión del
conocimiento es en este sentido, entendida como un conjunto de procesos
de toma de decisiones gerenciales acerca de la generación, distribución y
uso de los recursos de información y conocimiento en las organizaciones a
objeto de producir valor agregado y ventajas competitivas superiores.
A continuación se presentan en el Cuadro 11, los lineamientos
gerenciales que permitan el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad
empresarial a través de la gestión del conocimiento en las empresas del
sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación.
176
¡Err
or!
Cuadro 2 Lineamientos Gerenciales que permitan el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad
empresarial a través de la gestión del conocimiento en las empresas del sector de las tecnologías de la información y comunicación
Objetivo General: Concienciar el desarrollar la competitividad empresarial a través de la gestión del conocimiento en las PYMES del sector tecnologías de la Información y Comunicación. Objetivo Específico: Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo de la competitividad empresarial mediante la gestión del conocimiento del las PYMES del sector tecnologías de la información y comunicación
Lineamiento propuesto
Objetivo que se obtiene con este lineamiento
Estrategia a implementar
Personal responsable
Conocimiento que se pretende generar
Formar capital humano de buena calidad mediante incentivos importantes
Apoyar las iniciativas o las nuevas ideas de los empleados
Conformar comunidades temáticas con el fin de socializar con el resto de la organización
Gerentes y personal en general
Creación de conocimiento sobre desafíos organizaciones
Crear grupos o equipos de trabajos multidisciplinarios organizados por tareas que se ejecuta en las pymes a fin de comunicar el conocimiento
Atender las necesidades internas de las pymes, como las externas a ella y así realizar alianzas estratégicas y cooperar en la realización de proyectos, de tal forma que permita resolver problemas reales que se presente en las empresas
Identificar fuentes y redes de experiencia que permitan visualizar y acceder de mejor manera a la experiencia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan
Gerente Creación de conocimientos sobre solución de conflictos
Cuadro 11 (cont…)
177
¡Err
or!
Lineamiento propuesto
Objetivo que se obtiene con este lineamiento Estrategia a implementar Personal
responsable Conocimiento que se
pretende generar
Promover el desarrollo de procesos de negocios a través de la generación y utilización del conocimiento de cada uno de los trabajadores
Incrementar el conocimiento de los trabajadores de cada una de las áreas de las PYMES
Incremento del conoc imiento y el alcance organizacional
Gerente y el personal en general
Creación de conocimientos sobre solución de conflictos
Ofrecer, promover, orientar e incentivar a los trabajadores de las pymes herramientas de trabajo grupal, que le permitan comunicar el conocimiento
Incrementar el número de trabajadores que utilice la gestión del conocimiento como herramienta en sus áreas de trabajo así como una mayor orientación por parte de los gerentes hacia qué áreas pueden ser desarrollados los conocimientos adquiridos
Estructurar y mapear las necesidades del conocimiento para mejorar el rendimiento en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular.
Gerente Incremento de la gestión del conocimiento y su utilidad en el trabajo por área de cada trabajador
178
¡Err
or!
Cuadro 11 (cont…)
Lineamiento propuesto
Objetivo que se obtiene con este lineamiento
Estrategia a implementar Personal responsable
Conocimiento que se pretende generar
Desarrollar habilidades, actitudes y comportamientos favorables a ser pioneros en adquirir el conocimiento
Integrar y utilizar el conocimiento externo
Organizar una serie de grupos internacionales de trabajo, con un objetivo, unos resultados y un presupuesto determinado
Gerente, personal y actores externos
Adquisición del conocimiento para su implantación y utilización en la organización
Participar en ponencias, conferencias, foros, eventos, ya sean interna o externamente, relacionados con el conocimiento.
Incrementar el conocimiento y la participación en conferencias, foros, eventos, de los integrantes de las pymes con el objeto de que se mantengan actualizado
Realizar encuentros de directorios nacionales, cuyo propósito sea el de compartir experiencias y conocimientos claves en el desarrollo de la dirección y gestión de programas y proyectos
Gerentes y personal en General
Sentido de participación, cooperación empresarial y actualización
Medir los resultados de cada grupo de trabajo, departamento y planta y hacer público estos resultados
Lograr que las unidades de trabajo pongan en marcha sus mejores prácticas en una base compartida
Realizar publicaciones periódicas con el fin de recopilar experiencias, prácticas, pensamientos e ideas sobre áreas específicas y difundirlas ampliamente
Gerentes y personal en General
Modificar la percepción de que los que tienen mayores rendimientos no tienen nada que aprender, y los que los tienen bajos no tienen ideas valiosas para otras
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Cuadro 11 (cont…)
Lineamiento propuesto
Objetivo que se obtiene con este lineamiento
Estrategia a implementar Personal responsable
Conocimiento que se pretende generar
Revisar periódicamente las formas de realizar labores por parte de los trabajadores, necesidades internas y externas, que permitan mantener la competitividad empresarial
Disponer de nuevos conocimientos
Capturar el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
Gerentes y personal en General
Mejoramiento de su desempeño laboral
Desarrollar incentivos para que los individuos compartan sus mejores prácticas con otros
Aplicar políticas de no despido durante recesiones y y cultivar un alto grado de lealtad y compromiso entre el personal de las PYMES
Propuesta de trabajo coordinado en cada departamento para definir los espacios en que se podría mejorar y compartir conocimiento, que tipo sería el prioritario en cada uno de ellos y con quienes se podría compartir.
Gerente, personal en general
Sentido de lealtad, compromiso y responsabilidad empresarial
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Cuadro 11 (cont…)
Lineamiento propuesto
Objetivo que se obtiene con este lineamiento Estrategia a implementar Personal
responsable Conocimiento que se
pretende generar
Crear un sitio web propio de las pymes, enlazados a redes sociales con la información agrupadas por áreas, y de los avances de cada uno de los trabajadores en cuanto al desarrollo personal y de los logros alcanzados tanto como trabajador, como organizacional
Desarrollar tecnologías de la información para transferir determinados tipos de conocimientos.
Crear un centro de documentación virtual dotado de un buen sistema de clasificación informatizada y con una estrategia de gestión documental que normativizara todos los documentos e informes que se generen.
Gerentes y personal en General
Compromiso del personal con el logro de objetivos y metas.
Aplicar técnicas para convencer a los empleados de las PYMES de aceptar y utilizar el conocimiento que reciban
Disminuir el rechazo a reconocer las superioridad de otros mediante la eliminación del síndrome de “no se ha inventado aquí”.
Potenciar y mejorar los flujos de conocimientos existentes en todos los procesos para incrementar la eficiencia y la eficacia en el trabajo cotidiano
Gerentes y personal en General
Flujo hacia adentro. Disposición de recibir conocimiento
Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).