Características y funciones del Nuevo Liderazgo
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Tema III
Curso:
“El Nuevo
Liderazgo Político
en el gobierno
local”
Domingo Leiva Nicolas
[CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES
DEL LIDERAZGO]
“El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú
les perteneces a ellas"
Alvin Toffler
Características y funciones del liderazgo
El nuevo liderazgo político en el gobierno local
CONTENIDOS CAPÍTULO III
Introducción 3
Los niveles del liderazgo 3
La relación líder/seguidores 5
El “efecto Pigmalión” 6
Red de liderazgo 7
Características básicas del líder 10
Características que refuerzan el liderazgo 8
El líder como referente emocional 12
Liderazgo resonante 13
Liderazgo disonante 14
Negociación y liderazgo 14
Liderar situaciones de crisis 16
Características y funciones del liderazgo
El nuevo liderazgo político en el gobierno local
INTRODUCCIÓN
¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a
las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los
jardineros saben que una semilla tiene el potencial para
crecer, pero también que el crecimiento no depende
exclusivamente de ello.
Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más
precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos
generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y
nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y
atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del
liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento
del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará
energía, la absorberá.
Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no
existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero
-o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas:
las condiciones limitativas que podrían impedir que
funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza,
todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores
que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo
restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para
ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de
crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los
verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y
aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan
en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.
LOS NIVELES DE LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
La posición que un líder ocupa dentro de la organización es
determinante de su papel dentro de la misma y del carácter
que adquiere su papel dirigente. Veamos los tres niveles más
habituales en cualquier organización:
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LIDERAZGO DIRECTO
El liderazgo directo es el cara a cara, de primera línea. Ocurre
en las organizaciones donde usualmente los subordinados ven
a sus líderes todo el tiempo. El rango de alcance en influencia
del líder directo, las vidas que él o ella puede alcanzar e
impactar, puede extenderse desde un puñado a varios
cientos de personas. Los líderes directos desarrollan a sus
subordinados uno a uno. Para los líderes directos hay más
certeza y menos complejidad que para los líderes
organizacionales y estratégicos. Los líderes directos están
bastante cerca para ver rápidamente cómo funcionan las
cosas, cuáles no funcionan, y cómo enfrentar cualquier
problema.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Los líderes organizacionales pueden influenciar desde cientos
hasta miles de personas. Hacen esto indirectamente, a través
de más niveles de subordinados que los que manejan los
líderes directos; lo que hace más difícil para ellos ver los
resultados. Ellos tienen personal para ayudarles a guiar a su
gente y a administrar los recursos organizacionales. Establecen
las políticas y el clima organizacional que apoyan tanto a sus
líderes como a sus subordinados.
Las habilidades de los líderes organizacionales son iguales a las
de los líderes directos en su naturaleza, aunque deben
ocuparse de más complejidad, de más gente, de mayor
incertidumbre, y de un mayor número de consecuencias
involuntarias. Se encuentran influenciando a la gente más a
través de la formulación de políticas, normas y la integración
de sistemas que a través del contacto cara a cara. Se
enfocan en el planeamiento y la realización de la misión
durante los próximos dos a cinco años.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Los líderes estratégicos generalmente son responsables de
organizaciones grandes y pueden influenciar desde miles
hasta millones de personas. Establecen la estructura de la
organización, la asignación de los recursos, y comunican la
visión estratégica. Los líderes estratégicos trabajan en un
ambiente incierto con los problemas altamente complejos que
afectan y son afectados por eventos externos y otras
organizaciones.
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Las decisiones de los líderes estratégicos afectan a más gente,
comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor
alcance tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los
líderes directos y organizacionales. Y de importancia suprema,
los líderes estratégicos deben desarrollar fuertes habilidades en
identificar y desarrollar líderes para la sucesión en las
posiciones claves. Sus iniciativas pueden llevarse años de
planificación, preparación, y ejecución. Esto tiene
implicaciones importantes para el planeamiento de largo
plazo.
El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad
del futuro, así como también de lo que está sucediendo hoy. El
buen liderazgo estratégico necesita la retrospección y el
discernimiento, o lo que llamamos el pensamiento de “tensión
triple”. El ser prospectivo, mirar hacia el futuro, requiere el
cultivo de la retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar
en el pasado, y de la circunspección, mirar alrededor para
captar el presente.
Antes de que un líder pueda anticipar, él debe entender las
acciones pasadas de su organización así como el actual
ambiente existente. Descubrir de donde viene una
organización y de cómo ha sido guiada en el pasado, así
como captar donde está ahora y qué tendencias actuales lo
están afectando, son partes críticas del rompecabezas en la
determinación de hacia adónde ir y de cómo actuar en el
futuro.
LA RELACIÓN LÍDER/SEGUIDORES
Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado
que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que,
como si fuera un héroe solitario, toma las banderas y logra las
victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la
concepción esencial del liderazgo. Este es un fenómeno dual.
No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una
necesidad de todo grupo humano ya que consciente o
inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección,
organización e integración.
Hoy, en este mundo complejo, el binomio líder/seguidores
cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en
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las que los seguidores tienden a influir más en las decisiones, y
a participar más en los resultados de las instituciones.
En sociedades tan complejas como las de hoy, con
necesidades crecientes, con fenómenos de sobrepoblación,
el voto individual es cada vez menos significativo a nivel
nacional y cobra mayor fuerza la participación representativa
a través de los grupos o sociedades intermedias, en donde la
palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos
viviendo una renovación y fortalecimiento de la interacción
de los líderes y de los seguidores, en un modelo más
participativo y co-responsable de ambas partes.
Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad de
escuchar y poner atención a las manifestaciones que reflejen
necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las
naciones.
En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El
líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los
seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni
el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado
por el poder que los seguidores le confieren y éstos
proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder
a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la
confianza a sus dirigentes, sólo se la prestan.
Estamos viviendo la era de la información, del conocimiento y
de la educación generalizada en donde el nivel de madurez
educativa y política requiere un liderazgo que se vaya
acercando a la democracia participativa.
EL “EFECTO PIGMALIÓN”
Todo líder sabe muy bien que puede ser más efectivo y vital
con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema
educativo, corroboran año con año esta aseveración. Los
estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han
demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las
características y potencialidades de sus seguidores influye de
tal manera que, entre más positiva sea la percepción del líder
de sus seguidores, los resultados son mejores que cuando la
percepción es más limitada o negativa.
La percepción positiva del mundo y de la misma relación del
líder sobre sus seguidores, influye necesariamente sobre los
logros. No en balde han aprovechado este conocimiento los
entrenadores de los equipos deportivos, que trabajan
directamente en crear una mente positiva de triunfo y
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expectativas alentadoras del futuro.
El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los
seguidores de sí mismos y de su líder, también influyen en el
mismo directivo. El maestro, el orador o el líder que cambia de
auditorio con frecuencia, sabe perfectamente que el espíritu,
vitalidad o entrega de un grupo influye en el expositor para
dar lo mejor de sí mismo.
LA NECESIDAD DE UNA RED DE LIDERAZGO
En esta relación interdependiente, los seguidores tienden a
idealizar el poder de los líderes, ya que las personas necesitan
tener el sentimiento de control sobre los eventos de su medio
ambiente y esto los inclina a atribuir los resultados del grupo a
sus líderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es más fácil
creer que los resultados dependen de una sola variable que
de muchas que no pueden ser definidas claramente.
Sin embargo, sabemos que especialmente en las
organizaciones modernas, se requiere que no sólo exista un
buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y
áreas de la institución existan verdaderos dirigentes, que sepan
guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o estructura
de liderazgo de toda la organización. De aquí la necesidad de
propiciar y educar a los líderes de todos los niveles para
optimizar la fuerza de las organizaciones.
En resumen, es importante entender que el liderazgo es un
fenómeno social dentro de un contexto histórico, en donde la
interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de
influencia mutua que se mantiene con la búsqueda de
alternativas para lograr la satisfacción de las necesidades y
metas del grupo, ciudad o país.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER
El líder debe poseer una serie de cualidades básicas
imprescindibles, sin las cuales resultaría difícil, si no imposible
que se produzca un verdadero liderazgo.
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Señalemos las más importantes:
Visionario: se caracteriza por su visión a largo plazo, por
adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas
y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder
no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de acción: No sólo fija unos objetivos exigentes sino
que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con
enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la
clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder
quiere resultados.
Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, bien por su
inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la
claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por
una combinación de todo lo anterior.
Coraje: no se amilana ante las dificultades; las metas que
propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar
muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero
el líder no se desalienta, está tan convencido de la
importancia de las mismas que luchará por ellas, superando
aquellos obstáculos que vayan surgiendo. Defiende con
determinación sus convicciones.
Contagia entusiasmo: Consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el líder son positivas. El
futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena
luchar por ello. Esta es una de las características
fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás
características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el
liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que le caracteriza son sus
dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir
"vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.
Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: es muy hábil negociando. La lucha por sus
objetivos le exige negociar continuamente. El líder demuestra
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una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.
Exigente: con sus colaboradores, pero también, y muy
especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas
difíciles requiere un nivel de excelencia que tan sólo se
consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera
exigente con sus colaboradores pero no consigo mismo no
sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la
organización en su contra.
Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales
para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate
de un simple "bluff" pasajero. Los demás tienen que tener
confianza plena en su líder, tienen que estar absolutamente
convencidos que el líder va a actuar honestamente y no les va
a dejar en la estacada. Si los seguidores detectan que el líder
no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios
intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez
iniciado es muy difícil de parar.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo
que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo
tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige
dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad,
él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir
algo a sus colaboradores que él no cumple. Además, su
mensaje debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar
hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:
confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir
evolucionando en sus planteamientos.
Capacidad de mando: Debe de basar su liderazgo en el arte
de la convicción, pero también tiene que utilizar su autoridad
cuando sea necesario. No puede abusar del “ordeno y
mando” ya que resulta imposible motivar a un equipo a base
de autoritarismo, pero debe utilizar su autoridad cuando la
ocasión lo requiera.
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CARACTERÍSTICAS QUE REFUERZAN EL
LIDERAZGO
Ahora veamos una serie de características que no son
imprescindibles en un líder, pero que, si están presentes,
ayudan a reforzar su papel:
Carismático: si además de las características anteriores, el líder
es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder
completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y
atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por
su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente
posible un líder sin carisma.
Trabajador: el liderazgo se ve reforzado si va acompañado de
una gran dedicación al trabajo. Es importante que el líder
predique con el ejemplo, que el grupo vea que está volcado
con la organización. Pero el líder debe ser capaz de llevar una
vida equilibrada, de compaginar su actividad organizacional
con su faceta personal, familiar, social, etc. El entusiasmo, la
energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con
una vida intensa, entretenida, variada.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar
y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los
obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear
las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión
por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale
puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus
propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados. El
líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al
fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría
a perder la simpatía del grupo.
Autodominio: el líder es el referente del grupo, debe ser capaz
de controlar sus emociones, especialmente en los momentos
delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso
negativo (si él cae, la organización se derrumba). Tiene que ser
una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir
tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina
en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el
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líder se muestra optimista, animado, con energía, los demás se
contagiarán de este estado. Si por el contrario, se muestra
pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo
de la organización se hundirá.
Prudente: aunque sea una persona que asume riesgos, no por
ello deja de ser prudente. Conoce los puntos fuertes y las
debilidades de su organización, respeta a sus adversarios,
asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. Debe de
estar alerta para evitar el endiosamiento, entendido como un
exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la
prudencia.
Realista: debe de estar siempre con los pies en el suelo, saber
compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conocer
las dificultades que conllevan sus objetivos. También conocer
sus propias limitaciones.
Justo: debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la
exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse
porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a
agravios comparativos.
Humano: es una persona cercana, próxima, cálida,
comprensible. Esta cualidad es básica para lograr no sólo el
respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona
exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su
autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una
manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su
equipo. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen
que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te
aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un
líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos
produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias
limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los
errores que uno comete y los aciertos de los demás. La
humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista,
con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto
del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la
organización en su contra.
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Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse
personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Tendrá
que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe
saber moverse con soltura. El conocimiento es fuente de ideas,
muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su
organización.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida,
siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La
gente se identifica con aquellas personas que saben ver el
lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y
de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo.
Tiene que tener claro que hay momentos para las
formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello
va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo
contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de
la organización. El optimista es una persona que no teme las
dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables;
esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se
plantearía. Además, la persona optimista se recupera
rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia
adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una
vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar.
Es la única forma de poder rendir al 100%.
EL LÍDER COMO REFERENTE EMOCIONAL
De acuerdo con estudios realizados sobre clima
organizacional, aproximadamente del 50 al 70% de los
miembros perciben que el clima de su organización puede ser
determinado por las acciones de una persona: El líder. El líder
actúa como el guía emocional del grupo.
En conclusión, las acciones emocionales del líder afectan a las
personas que dirige en cuanto a cómo se sentirán y, en
consecuencia, se desempeñarán. Cuando los líderes estimulan
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las emociones positivamente ellos sacan lo mejor de todos.
Este efecto se llama resonancia. En el otro extremo, cuando
estimulan las emociones negativamente, generan disonancia,
desanimando los fundamentos emocionales que permiten que
la gente brille.
Los líderes más efectivos actúan de acuerdo a uno o más de
seis diferentes estilos de liderazgo, cambiando al más
apropiado para una determinada situación de liderazgo.
Cuatro de estos estilos –el visionario, el entrenador, el
colaborador y el democrático- crean el tipo de resonancia
que incrementa el desempeño. Los otros dos –el organizador y
el coercitivo- aunque útiles en algunas situaciones específicas,
deben aplicarse con cuidado ya que en el largo plazo
impactan negativamente en el clima organizacional.
LIDERAZGO RESONANTE
La raíz de la palabra resonancia es reveladora: el
latín RESONARE, resonar. El significado es “el reforzamiento o
prolongación del sonido por reflejo”, o más específicamente,
por “vibración sincronizada”. La analogía humana sucede
cuando dos personas están en la misma frecuencia
emocional, cuando se sienten en sincronía.
El líder resonante está en sintonía con los sentimientos de la
gente y en la dirección emocional positiva. La inteligencia
emocional opera al máximo a través de líderes
emocionalmente inteligentes que crean resonancia. Los líderes
altamente efectivos exhiben típicamente un conjunto de
fortalezas en más o menos una media docena de las
competencias de inteligencia emocional.
1. LOS LÍDERES V ISIONARIOS son empáticos, auto-confiados,
y frecuentemente actúan como agentes de cambio.
2. LOS LÍDERES ENTRENADORES son emocionalmente auto-
conscientes, empáticos, y poseen habilidades para identificar
y desarrollar el potencial de los demás.
3. LOS LÍDERES COLA BORAD ORES , también, son empáticos,
con fortalezas en el desarrollo de relaciones interpersonales y
el manejo del conflicto.
4. LOS LÍDERES DEM OCRÁ TI COS animan el trabajo en equipo
y la colaboración, y se comunican efectivamente, en
particular como excelentes escuchas.
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LIDERAZGO DISONANTE
Por otro lado, la disonancia, en su sentido musical original
describe un sonido desagradable. Tanto musical como
humanamente, la disonancia se refiere a la carencia de
armonía. El líder disonante está fuera de contacto con los
sentimientos de la gente.
1. LOS LÍDERES ORGA NIZAD ORES establecen altos estándares
y los ejemplifican, mostrando iniciativa y un alto impulso hacia
los logros, una falta frecuente es que micro-administran y
critican a quienes fracasan en satisfacer sus altos estándares
en lugar de ayudarlos a mejorar.
2. LOS LÍDERES COERCI TIVOS descansan en el poder de su
posición, ordenando a la gente ejecutar sus deseos,
típicamente carecen de empatía.
Es vital que todos los que se ocupan del liderazgo en
cualquiera de sus formas hagan sus mejores esfuerzos por
desarrollar e incrementar la Inteligencia Emocional de sus
seguidores. A fin de lograrlo, los líderes han de ser los primeros
en desarrollar su propio potencial de IE por medio de la
investigación y la lectura como también por la participación
activa en las actividades y foros enfocados a la IE.
NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO
La negociación entra en escena cuando los líderes deben
influenciar a aquellos que activamente entran en desacuerdo
con ellos o entre sí. La negociación consiste es una
comunicación de doble vía, de avanzar y retroceder, de lado
y lado. Una mezcla de intereses compatibles e incompatibles
marca todas las situaciones de negociación.
Tal comunicación se enfoca en alcanzar una decisión
cooperativa sobre un asunto en el que la gente está en
desacuerdo. La meta de la negociación es alcanzar una
conclusión que es satisfactoria a ambas partes.
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HERRAMIENTAS CLAVES EN LA NEGOCIACIÓN
Los negociadores exitosos o efectivos construyen un clima
cooperativo, toman la perspectiva de la otra persona y
trabajan junto a las partes para alcanzar una decisión
cooperativa.
Crear un clima cooperativo
Debido a que en un desacuerdo las partes tienen intereses
similares y diferentes, al mismo tiempo poseen también
incentivos para COOPERAR y COMPETIR . La tarea del
negociador es alentar la colaboración y reducir la
competición a fin de alcanzar una solución mutuamente
satisfactoria.
El clima para la colaboración incluye:
1. Comunicación abierta y honesta.
2. Énfasis en las similitudes o puntos de acuerdo.
3. Reconocer y animar las actitudes amistosas y de
confianza y el progreso que se haya podido alcanzar.
4. Enfocarse en soluciones mutuamente satisfactorias.
5. Modelar el tipo de conducta que se espera de las partes
involucradas.
Tomar la perspectiva de la otra persona
Entender la perspectiva del otro es una valiosa herramienta de
negociación. El negociador con una buena habilidad para
tomar la perspectiva del otro anticipa las metas y las
expectativas de cada parte. Así, puede animar las
concesiones que guían al acuerdo y reducir las actitudes
defensivas para crear un acercamiento más conciliatorio.
Trabajar con las partes para alcanzar una decisión
cooperativa
En contraste con el enfoque ganar-perder, la negociación
promueve la colaboración y se enfoca en generar soluciones
que dejarán satisfechas a ambas partes. Un modelo muy
conocido de negociación o resolución de conflictos es el
desarrollado por Fisher, Ury y Patton.
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Tal modelo propone los siguientes cuatro pasos para la
negociación:
1. SEPARAR A LA G ENTE DEL PROBLEM A . Esto implica
enfocarse en trabajar una meta común con el aporte de
cada parte en vez de definir la situación como una prueba de
voluntades.
2. IDENTIFICAR LOS INTER ESES , NO LAS POSICIONES , DE
CADA PARTE . Enfocarse en la posición puede impedir el ver
que existen varias formas de satisfacer el interés o motivación.
3. Considerar opciones para el acuerdo cooperativo. Esta
parte del proceso involucra la dinámica de “lluvia o tormenta
de soluciones” que pueden satisfacer las necesidades de las
partes.
EN U NA B IBL IOTECA U N PAR DE HOMBRES D ISCU TÍAN PORQU E
U NO QU ER ÍA ABR IR LA VENTANA Y EL OTRO CERRARLA. NO
LOGRABAN PONERSE ACU ERDO EN CU ANTO DEJAR LA AB IERTA:
UN POCO, LA MITAD , TRES CU ARTAS PARTES . A LA PREGU NTA DE
LA B IB L IOTECAR IA , EL PR IMERO EXPLICÓ QUE ÉL DESEABA “AIRE
FRESCO”, EL OTRO QU ER ÍA “EV ITAR LA CORR IENTE DE AIRE”.
Después de un minuto, ella abrió toda la ventana del salón
contiguo y consiguió aire fresco sin corriente de aire.
4. FUNDAM ENTAR EL ACUERDO EN CRITER IOS O BJETIVOS .
Esto reduce la posibilidad de que una de las partes obligue a
la otra a aceptar una solución insatisfactoria. La mayoría de
las veces tales criterios corresponden a normas ampliamente
aceptadas.
LIDERAR SITUACIONES DE CRISIS
Si el papel del liderazgo en las organizaciones es importante
en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En
entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla. En
momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar
excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar
soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo
ocurrido.
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En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los
colaboradores tienen que PERCIBIR QUE EL L ÍDE R ESTÁ AL
FRENTE . Debe hacerse más visible, debe mostrar que está al
timón y que todo está bajo control (es fundamental dar la
cara, no esconderse).
Debe mantener la calma y PROYECTAR UNA IM AGEN DE
SERENIDAD , lo que contribuirá a que la organización se
tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.
Se empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene
que CONOCER CON PRECIS IÓ N LA REALIDAD , por dura que
ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y
veraz, lo que le exige ir a su fuente, y si ello requiere saltarse
niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización
el líder tendrá que hacerlo.
En los momentos de crisis debe SABER PR IORIZAR , saber
diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde
hay que empezar. El tiempo es crítico y hay que comenzar
abordando los asuntos más urgentes. El líder tiene que estar
preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se
pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un
sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la
organización, lo que a veces hará que el líder se tenga que
enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios.
LOS COLABORADORES T IE NE QUE SABER QUE ESTÁ
OCURRIENDO , cuál es la situación, cuáles son los peligros y qué
medidas se están tomando. Ocultar información tan sólo da
pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores.
Si el liderazgo oculta información y posteriormente ésta sale a
la luz, perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil
de recuperar).
Es muy importante ir COM UNICANDO LOS PEQU EÑOS
AV ANCES que se vayan logrando ya que contribuye a elevar
la moral.
Superada la crisis, se debe realizar un ANÁLIS IS CR ÍT ICO para
conocer con exactitud lo sucedido. El objetivo de este análisis
es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Si algún
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miembro del equipo no ha estado a la altura de las
circunstancias, se deben EX IGIR RESPONSABIL IDADES .
También es el momento de AGRADECER EL ESFUERZO
REALIZADO , de comunicar que la crisis se ha superado y
explicar que el futuro se presenta nuevamente despejado.